BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

Võ Thị Hường

ỨNG DỤNG KỸ THUẬT MẠNG BAYESIAN TRONG MƠ HÌNH
HĨA RỦI RO CỦA LẬP LỊCH DỰ ÁN PHẦN MỀM

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

Hà Nội – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

Võ Thị Hường

ỨNG DỤNG KỸ THUẬT MẠNG BAYESIAN TRONG MƠ HÌNH
HĨA RỦI RO CỦA LẬP LỊCH DỰ ÁN PHẦN MỀM

Chun ngành: Cơng nghệ thơng tin

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CƠNG NGHỆ THÔNG TIN
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. HUỲNH QUYẾT THẮNG

Hà Nội – Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi trong đó có sự giúp
đỡ rất lớn của Thầy hướng dẫn PGS.TS Huỳnh Quyết Thắng.
Các nội dung nghiên cứu, số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực,
rõ ràng.
Trong luận văn, tơi có tham khảo đến một số tài liệu đã được liệt kê tại phần
Tài liệu tham khảo ở cuối luận văn, các nội dung trích dẫn đã ghi rõ nguồn gốc.

Hà Nội, ngày

tháng 05 năm 2017
Tác giả

Võ Thị Hường


LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tơi xin được bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc tới Thầy, PGS.TS
Huỳnh Quyết Thắng đã dành thời gian quý báu, tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và
góp ý cho tơi trong suốt q trình thực hiện luận văn tốt nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo trong Viện Công nghệ
thông tin và Truyền thông đã tham gia giảng dạy tôi trong q trình học tập tại
Trường. Các thầy cơ đã tận tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức, tạo tiền đề cho tơi
hồn thành luận văn.
Xin được cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của các Thầy giáo, Cơ giáo trong
Viện Đào tạo Sau đại học – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp và nhất là gia

đình tơi đã quan tâm và tạo mọi điều kiện tốt nhất, động viên, cổ vũ tơi trong suốt
q trình học tập và nghiên cứu để hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày … tháng … năm 2017
Tác giả

Võ Thị Hường


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ, CHỮ VIẾT TẮT ................................................1
DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................2
DANH MỤC HÌNH VẼ ..............................................................................................3
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................5
CHƯƠNG 1. CÁC KỸ THUẬT LẬP LỊCH DỰ ÁN ................................................7
1.1.

Giới thiệu ............................................................................................................... 7

1.2.

Kỹ thuật sử dụng biểu đồ Grantt ............................................................................ 9

1.3.

Kỹ thuật hoạch định đường găng CPM ............................................................... 11

1.4.


Kỹ thuật xem xét và đánh giá chương trình - PERT............................................ 13

1.5.

Các phương pháp mơ phỏng ................................................................................ 15

CHƯƠNG 2. QUẢN TRỊ RỦI RO DỰ ÁN PHẦN MỀM VÀ RỦI RO LẬP LỊCH
DỰ ÁN

16

2.1.

Tầm quan trọng của quản lý rủi ro trong dự án phần mềm.................................. 16

2.2.

Quy trình quản lý rủi ro ....................................................................................... 18

2.3.

Rủi ro trong lập lịch dự án ................................................................................... 25

CHƯƠNG 3. ỨNG DỤNG KỸ THUẬT MẠNG BAYES VÀO QUẢN LÝ RỦI
RO LẬP LỊCH DỰ ÁN PHẦN MỀM ......................................................................30
3.1

Suy diễn Bayes và định lý Bayes ......................................................................... 30


3.2

Định nghĩa mạng Bayes ....................................................................................... 34

3.3

Biểu diễn mạng Bayes ......................................................................................... 37


3.4

Xây dựng một mạng Bayes .................................................................................. 38

CHƯƠNG 4. THỬ NGHIỆM VÀ ĐÁNH GIÁ .......................................................41
4.1.

Đặt vấn đề ............................................................................................................ 41

4.2.

Xây dựng mạng Bayes cho rủi ro lập lịch dự án.................................................. 42

4.3.

Thuật toán BAYESRISK đánh giá mức độ ảnh hưởng của rủi ro ....................... 57

4.4.

Các công cụ sử dụng ............................................................................................ 60


4.5.

Thử nghiệm phần mềm ........................................................................................ 61

4.6.

Đánh giá kết quả .................................................................................................. 65

KẾT LUẬN VÀ HƯỚNG PHÁT TRIỂN ................................................................67
A. Kết luận....................................................................................................................... 67
B. Hướng phát triển của đề tài. ........................................................................................ 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................69


DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ, CHỮ VIẾT TẮT
KÍ HIỆU

Tiếng Anh

Tiếng Việt

CPM

Critical Path Method

Phương pháp đường Găng

BNS


Bayesian Network

Mạng Bayes

BCPM

Bayesian

Critical

Path

Evaluation

and

Phương pháp đường găng

Method
PERT

RMP

Program

Kỹ thuật xem xét và đánh giá

Review Technique

chương trình


Risk

Quy trình quản lý rủi ro

Management Process
API

Application

Programming

Giao diện lập trình ứng dụng

Interface
MCS

Monte Carlo simulation

Mô phỏng Monte Carlo

OOBN

Object

Mạng Bayes hướng đối tượng

Oriented

Bayesian


Networks
WBS

Work breakdown Structure

Cấu trúc phân cấp công việc

MCMC

Chain Monte Carlo Markov

Phương pháp

Chain Monte

Carlo Markov
PMBOK

Project Management Body of

Kiến thức về quản lý dự án

Knowledge
PRAM

RAMP

Project Risk Analysis and


Quản lý và phân tích rủi ro dự

Management

án

Risk

Analysis

and

Management for Projects

1

Phân tích rủi ro và quản lý dự
án


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Liệt kê các chủ đề chung kế hoạch quản lý rủi ro ..................................19
Bảng 2.2 Bảng điểm tiềm năng thành công của dự án CNTT ...............................20
Bảng 2.3 Phân tích liệt kê các điều kiện rủi ro tiêu cực tiềm năng mà có thể tồn tại
trong mỗi lĩnh vực kiến thức .....................................................................................20
Bảng 2.4 Chiến lược giảm nhẹ các rủi ro .................................................................23
Bảng 3.1 Sự khác nhau giữa suy diễn cổ điển và suy diễn Bayes ...........................30
Bảng 4.1. Danh sách các nhân tố rủi ro ...................................................................42
Bảng 4.2 Danh sách những rủi ro có thể xảy ra trong từng giai đoạn của dự án .....63


2


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Các hoạt động của quản lý dự án phầm mềm ..............................................7
Hình 1.2 Biểu đồ Gantt .............................................................................................10
Hình 1.3 Các tham số CPM trong 1 hoạt động .........................................................13
Hình 3.1 Quan hệ nhân quả giữa các biến trong mạng Bayes ..................................34
Hình 3.2 Quan hệ giữa các biến trong mạng BN ......................................................35
Hình 3.3 Đồ thị xác suất cho các phân phối biên của “chậm trễ cơng việc” ............36
Hình 3.4 Đồ thị xác suất sau khi cập nhập cho “chất lượng nhân viên”...................37
Hình 3.5 Biểu diễn quan hệ trong mạng Bayes.........................................................37
Hình 3.6 Quan hệ giữa các node trong mạng Bayes .................................................39
Hình 4.1 Rủi ro staff_experience_shortage...............................................................44
Hình 4.2 Rủi ro reliance_on_a_few_person .............................................................44
Hình 4.3 Rủi ro lack_of_organization_maturity .......................................................45
Hình 4.4 Rủi ro lack_of_staff_commitment .............................................................45
Hình 4.5 Rủi ro low_productivity .............................................................................46
Hình 4.6 Rủi ro lack_of_client_support ....................................................................47
Hình 4.7 Rủi ro lack_of_client_input .......................................................................47
Hình 4.8 Rủi ro lack_of_contact_person_competence .............................................48
Hình 4.9 Rủi ro inaccurate_cost_estimating .............................................................49
Hình 4.10 Rủi ro lack_of_quantitative_historical_data ............................................49
Hình 4.11 Rủi ro schedule_pressure .........................................................................50
Hình 4.12 Rủi ro inadequate_configuration_control ................................................51
Hình 4.13 Rủi ro creeping_user_requirement ...........................................................51
Hình 4.14 Rủi ro unnecessary_features ....................................................................51
Hình 4.15 Rủi ro large_and_complex_project ..........................................................51
Hình 4.16 Rủi ro immature_technology ...................................................................52
Hình 4.17 Rủi ro large_and_complex_external_interface ........................................52

Hình 4.18 Rủi ro incapable_project_management ....................................................53
Hình 4.19 Rủi ro large_and_complex_external_interface ........................................53
Hình 4.20 Rủi ro lack_of_experience_with_project_environment ...........................54
3


Hình 4.21 Rủi ro lack_of_experience_with_project_software .................................54
Hình 4.22 Rủi ro lack_of_senior_management_commitment ..................................55
Hình 4.23 Rủi ro excessive_paper_work ..................................................................55
Hình 4.24 Rủi ro inaccurate_metrics ........................................................................56
Hình 4.25 Rủi ro unreliable_subproject_delivery .....................................................56
Hình 4.26 Rủi ro excessive_reliance_on_a_single_process_improvement ..............57
Hình 4.27 Mơ hình tổng thể mạng Bayes của ứng dụng...........................................57
Hình 4.28 Ví dụ mạng Bayes kiểu dãy .....................................................................59
Hình 4.29 Giao diện của chương trình ......................................................................61
Hình 4.30 Kết quả thử nghiệm trường hợp tổng quát ...............................................63
Hình 4.31. Mức độ ảnh hưởng của rủi ro trong giai đoạn xác định yêu cầu ............64
Hình 4.32 Mức độ ảnh hưởng của rủi ro trong giai đoạn thiêt kế phần mềm ...........65

4


MỞ ĐẦU
Trong một vài thập niên gần đây, đặc biệt là cuối thế kỉ 20 đầu thế kỉ 21, đã có sự
tăng lên mạnh mẽ của các ngành tự động hóa. Các ngành tự động hóa này cơ bản lại
phụ thuộc vào các phần mềm chức năng, do đó sự phức tạp trong phát triển phần
mềm cũng tăng đáng kể trong những năm này. Cùng với sự phức tạp và đa đạng của
phần mềm mà hoạt động quản trị dự án phần mềm ngày càng phát triển và được
quan tâm hơn.
Vấn đề quản lí dự án bao gồm các vấn đề về cấu trúc dự án, tài nguyên dự án,

phương pháp quy hoạch và quản lí rủi ro chưa đầy đủ. Các vấn đề kỹ thuật bao gồm
thiết kế phần mềm nghèo nàn, không tuân thủ các yêu cầu phần mềm, kỹ thuật đánh
giá và phát triển không đúng. Như vậy rủi ro trong các dự án phần mềm là không
thể tránh khỏi. Mọi rủi ro đều tạo ra vấn đề, đều gây ảnh hưởng xấu tới các dự án
phần mềm, do đó phân tịch rủi ro và kế hoạch đối phó cũng như phịng chống rủi ro
là việc làm quan trọng. Thường thì cơng việc phân tích rủi ro, phòng chống rủi ro
chỉ dừng lại ở từng rủi ro một, công việc của người quản lý dự án là dựa vào kinh
nghiệm của mình cần nhìn thấy ảnh hưởng lẫn nhau giữa các rủi ro, khi một rủi ro
xảy ra sẽ ảnh hưởng đến lịch trình dự án như thế nào.
Để đạt được mục tiêu này luận văn nghiên cứu giải pháp chuyển lịch biểu và rủi ro
sang mạng Bayes, đưa xác suất rủi ro vào và tính mức độ ảnh hưởng của rủi ro, từ
đó đưa ra kế hoạch đối phó, phịng chống rủi ro thích hợp.
Trong luận văn này tơi đặt trọng tâm tìm hiểu mạng Bayes, quản trị rủi ro, rủi ro
trong lập lịch dự án, các kỹ thuật lập lịch dự án và áp dụng lý thuyết mạng Bayes
vào mơ hình hóa rủi ro trong lập lịch dự án phần mềm.
Do đó, luận văn tập trung nghiên cứu các nội dung chính sau:
 Tìm hiểu và nghiên cứu các kỹ thuật lập lịch dự án
 Nghiên cứu các kỹ thuật quản trị rủi ro dự án và rủi ro trong lập lịch dự án
 Tìm hiểu về kỹ thuật mạng Bayes và ứng dụng vào quản lý rủi ro trong lập
lịch dự án
 Cài đặt được cơng cụ ứng dụng mạng Bayes vào mơ hình hóa rủi ro trong lập
lịch dự án phần mềm
5


 Đánh giá xác suất hồn thành của từng cơng việc trong dự án, khi các tham
số thay đổi theo các khả năng xảy ra rủi ro
 Thử nghiệm và đánh giá
Phần còn lại của luận văn được tổ chức như sau:
Chương 1 trình bày về các kỹ thuật lập lịch; ưu nhược điểm của các kỹ thuật lập

lịch dự án. Chương 2 trình bày tổng quan về quản trị rủi ro dự án, quy trình quản lý
rủi ro dự án và rủi ro trong lập lịch dự án phần mềm; trình bày về rủi ro trong lập
lịch dự án bao gồm cả rủi ro đã biết và rủi ro khơng được nhận biết cũng như mơ
hình hóa rủi ro trong lập lịch dự án. Chương 3 giới thiệu về suy diễn Bayes và mạng
Bayes; ứng dụng mạng Bayes vào mơ hình hóa rủi ro của lập lịch dự án. Thử
nghiệm và đánh giá kết quả được trình bày trong chương 4. Cuối cùng là kết luận và
hướng phát triển của đề tài.

6


CHƯƠNG 1 . CÁC KỸ THUẬT LẬP LỊCH DỰ ÁN
1.1. Giới thiệu
1.1.1. Quản trị dự án phần mềm
Quản lý dự án phần mềm là nghệ thuật và khoa học lên kế hoạch và dẫn dắt các
dự án phần mềm [9]. Nó chính là một lĩnh vực của quản lý dự án theo các dự án
phần mềm được được lên kế hoạch, thực thi, theo dõi và kiểm soát.
Theo Project Management Insitute ([7], quản lý dự án phần mềm bao gồm 5 giai
đoạn: Khởi tạo (Initiation), Lập kế hoạch (Planning), Thực thi (Executing), Theo
dõi và Điều khiển (Controlling) và Kết thúc (Closing).

Hình 1.1 Các hoạt động của quản lý dự án phầm mềm
Trong cấu trúc kế hoạch thực hiện dự án, quy trình lập kế hoạch thực hiện dự án
thì hai khâu quan trọng không thể thiếu và liên quan mật thiết với nhau là phân tích
các yếu tố rủi ro (sau đây gọi tắt là rủi ro) và lập lịch dự án. Hai khâu này đóng vai
trị quyết định đảm bảo cho dự án được tổ chức, phân bổ tài nguyên (phần cứng,
phần mềm, mạng), phân công công việc và nguồn lực cũng như được giám sát hiệu
quả [8].
1.1.2. Lập lịch dự án phần mềm
Lập lịch dự án phần mềm là một trong những cơng việc địi hỏi nhiều nhất đối

với người quản trị dự án. Đó là việc phân bổ nguồn lực trong suốt thời kỳ của dự án.
7


Lập lịch nói một cách đơn giản là tách phần việc tổng thể thành các hoạt động và
đánh giá thời gian cần thiết để hồn thành các hoạt động đó, và người quản trị dự án
cũng phải ước lượng được các nguồn lực cần thiết cho mỗi hoạt động.
Để quản lý được lịch biểu dự án thì người quản lý dự án cần nắm được trình tự
logic của từng nhiệm vụ và ngày tháng bắt đầu kết thúc cho từng nhiệm vụ. Lịch
biểu giúp cho ta suy ra ngày tháng.
Chẳng hạn, ta muốn lập kế hoạch cho một dự án để tạo ra một đề nghị tiếp thị.
Ta sẽ cần biết các bước để hoàn thành dự án. Ta cũng sẽ cần biết trình tự logic cho
mỗi bước (như bước nào đi thứ nhất, thứ hai, thứ ba, đi song song…). Một khi ta đã
nhận diện các mối quan hệ giữa những nhiệm vụ này thì có thể ước lượng thời gian
để thực hiện từng nhiệm vụ, rồi tính tốn thời gian bắt đầu và kết thúc.
Quản lý thời gian dự án, được định nghĩa đơn giản, bao gồm tất cả các quy trình
được u cầu để đảm bảo hồn thành kịp thời của dự án. Có bảy quy trình chính
liên quan đến quản lý thời gian dự án [6]:
1) Lập kế hoạch quản lý lịch biểu liên quan đến việc xác định các chính sách,
thủ tục, và tài liệu sẽ được sử dụng cho việc lập kế hoạch, thực hiện, và kiểm
sốt lịch biểu dự án. Đầu ra chính là một kế hoạch quản lý lịch biểu .
2) Định nghĩa các hoạt động liên quan đến việc xác định rõ các hoạt động cụ
thể mà các thành viên trong dự án và các đối tác liên quan phải thực hiện để
làm cho dự án hoạt động. Thông thường, một hoạt động hoặc một nhiệm vụ
là một mắt xích của công việc được xác định trong cấu trúc phân chia cơng
việc (WBS) cái mà mang lại việc hồn thành thời gian đúng lịch biểu chi phí
và yêu cầu nguồn lực hợp lý. Đầu ra chính là một danh sách hoạt động, thuộc
tính hoạt động, danh sách các điểm mốc và kế hoạch quản lý dự án cập nhật.
3) Sắp xếp các hoạt động liên quan đến việc xác định và lập hồ sơ mối quan hệ
giữa các hoạt động dự án. Đầu ra chính bao gồm các biểu đồ hệ thống lịch

biểu dự án và các tài liệu cập nhật dự án.
4) Ước tính nguồn lực cho hoạt động liên quan đến việc ước tính có bao nhiêu
tài ngun - con người, thiết bị, và nhóm vật liệu - một đội dự án nên sử
dụng để thực hiện các hoạt động dự án. Đầu ra chính của q trình này là các
yêu cầu hoạt động tài nguyên, một cấu trúc phân tích tài nguyên, và các tài
liệu dự án cập nhật.
8


5) Ước tính thời gian hồn thành hoạt động liên quan đến việc ước tính số
thời gian cần để hồn thành các hoạt động với nguồn lực đã tính. Kết quả đầu
ra bao gồm ước tính thời gian hoạt động và các tài liệu dự án cập nhật.
6) Xây dựng lịch biểu liên quan đến việc phân tích thứ tự, nguồn lực, thời gian
các hoạt động để tạo ra lịch biểu dự án. Đầu ra của quá trình này là đường
cơ sở lịch biểu , lịch biểu dự án, dữ liệu lịch biểu , cập nhật kế hoạch quản lý
dự án, và cập nhật quản lý tài liệu
7) Kiểm soát lịch biểu liên quan đến kiểm soát và quản lý sự thay đổi lịch biểu
dự án. Đầu ra chính là thông tin thực hiện công việc, dự báo lịch biểu , yêu
cầu thay đổi, kế hoạch quản lý dự án được cập nhật, tài liệu dự án được cập
nhật.
Ta có thể cải thiện quản lý thời gian dự án bằng cách thực hiện các quá trình này và
sử dụng một số công cụ và kỹ thuật quản lý dự án cơ bản. Mỗi người quản lý thì
quen sử dụng một vài hình thức lịch biểu khác nhau nhưng hầu hết các nhà quản lý
có thể kết hợp vài cơng cụ và kỹ thuật quản lý thời gian dự án như là biểu đồ
Gantts, sơ đồ mạng, phương pháp đường găng,…
1.2. Kỹ thuật sử dụng biểu đồ Grantt
Biểu đồ Gantt hay cịn gọi là biểu đồ thanh ngang, theo đó các công việc của dự án
và thời gian thực hiện dự án được biểu diễn bằng các thanh ngang. Biểu đồ dạng đồ
thị thanh ngang này được Henry L. Gantt đề ra năm 1917 [6], ông là người tiên
phong trong việc áp dụng các phương pháp quản lý khoa học trong sản xuất công

nghiệp. Loại biểu đồ này được đặt theo tên của ông, biểu đồ Gantt và được ứng
dụng trong việc quản lý tiến độ ở rất nhiều ngành nghề.
Nội dung của phương pháp này là xác định một cách tốt nhất thứ tự thực hiện
các công việc khác nhau của một dự án trong một thời kỳ xác định. Kế hoạch thực
hiện dự án được hoạch định trên các căn cứ sau:
-

Thời gian thực hiện mỗi công việc. Các điều kiện tiên quyết của các cơng
việc, có nghĩa là một cơng việc nào đó chỉ có thể được thực hiện sau khi đã
hồn thành các cơng việc, hay các điều kiện trước nó.

-

Các ràng buộc về thời điển hồn thành của dự án và của các công việc.

9


-

Năng lực sản xuất và khả năng xử lý các khó khăn trong giới hạn về các
nguồn lực của dự án như tổng kinh phí đầu tư đã thực hiện, số giờ làm thêm,
trình độ nhân lực, trang thiết bị,…

Biểu đồ Gantt được biểu diễn trên một trục đồ thị, trong đó trục tung biểu diễn
thứ tự xuất hiện các công việc, độ dài biểu diễn độ dài từng công việc cần thực hiện
và tổng thời gian thực hiện cả dự án. Trong biểu đồ Gantt độ dài các thanh ngang
được áp dụng theo tỷ lệ xích thống nhất. Độ dài của vạch ngang tỷ lệ với độ dài của
công việc, vị trí của vạch ngang trên biểu đồ phụ thuộc vào mối liên hệ ràng buộc
giữa các công việc cũng như các ràng buộc về thời điểm hoàn thành của dự án và

của các cơng việc.

Hình 1.2 Biểu đồ Gantt
Biểu đồ theo dõi Gantt cho phép người quản lý dự án theo dõi chi tiết từng tiến
trình triển khai nhiệm vụ cá nhân và theo dõi toàn bộ dự án. Ví dụ Hình 2 cho thấy:
dự án đã hồn thành, nó bắt đầu đúng kế hoạch và hồn thành muộn một chút vào
ngày 13/5 thay vì hồn thành đúng hạn ngày 08/5.
Ưu nhược điểm của biểu đồ Grantt
Ưu điểm:
- Đơn giản, trực quan, dễ nhận biết công việc, thời gian thực hiện công việc và tài
nguyên được phân bổ cho cơng việc.
- Dễ xây dựng, do đó được sử dụng phổ biến.

10


- Thơng qua biểu đồ có thể thấy rõ tình hình nhanh chậm của các cơng việc, tính
lên tục của chúng. Trên cơ sở đó có biện pháp đẩy nhanh tiến trình, tái sắp xếp
lại cơng việc để đảm bảo tính liên tục và tái phân phối lại nguồn lực cho từng
cơng việc nhằm đảm bảo tính hợp lý của chúng.
- Biểu đồ Gantt cũng cho phép xác định được độ dài thời gian thực hiện của dự án
và thời gian dự trữ của từng hạng mục công việc.
- Đặc biệt với sự trợ giúp của phần mềm Microsoft Project, việc thể hiện dự án
theo biểu đồ Gantt có thể nói là hồn hảo.
Nhược điểm:
- Đối với các dự án lớn, phức tạp biểu đồ Gantt. Không chỉ ra được sự tương tác
và mối quan hệ qua lại giữa các loại công việc. Trong trường hợp phải điều
chỉnh lại biểu đồ thì cơng việc sẽ khó khăn, phức tạp hơn nhiều.
- Phương pháp cũng không chỉ rõ việc nào là chủ yếu, có tính quyết định đối với
tổng tiến độ thực hiện dự án để tập trung chỉ đạo.

- Không thuận tiện khi phân tích đánh giá các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của bản
thân sơ đồ dự án, do đó đối với dự án có quy mơ lớn thì thường khơng thể hiện
bằng sơ đồ Gantt mà phải dùng sơ đồ mạng.
Với các ưu nhược điểm như trên thì biểu đồ Gantt phù hợp với các dự án quy mô
nhỏ và đơn giản.
1.3. Kỹ thuật hoạch định đường găng CPM
Kỹ thuật CPM (hay còn gọi là đường Găng / đường tới hạn) là một kỹ thuật nổi
tiếng nhất lập kế hoạch theo sơ đồ mạng. CPM ra đời năm 1957 [8] và được áp
dụng lần đầu tiên cho các dự án bảo trì nhà máy của Cơng ty DuPont. CPM đã trở
thành kỹ thuật tiêu chuẩn trong quản trị dự án và hầu hết các công cụ quản trị dự án
đều hỗ trợ CPM. Gần 70% chuyên gia quản lý dự án dùng CPM[12]. Kỹ thuật này
tập trung chính vào mối quan hệ giữa chi phí và thời gian.
CPM giúp người quản lý dự án xác định chính xác hơn những ràng buộc về tài
nguyên có ảnh hưởng như thế nào tới thời gian hoàn thành dự án. Ngày nay, rất
nhiều người sử dụng CPM để vẽ sơ đồ mạng cho những dự án có ràng buộc về tài
nguyên.
CPM bao gồm các bước sau [8]:
11


 Xác định các hoạt động riêng lẻ qua Work Breakdown Structure (WBS),
định nghĩa chuỗi hoạt động và độ phụ thuộc giữa chúng.
 Thiết lập một sơ đồ mơ hình hóa các hoạt động và độ phụ thuộc giữa chúng.
 Ước lượng thời gian cho mỗi hoạt động. Việc ước lượng này được thực hiện
một lần vì CPM khơng quan tâm đến sự thay đổi thời gian của hoạt động.
 Xác định Critical Path (đường đi có thời gian lớn nhất trong đồ thị) bằng
cách tính tốn các tham số thời gian của hoạt động.
 Cập nhật sơ đồ CPM khi dự án tiếp tục.
Ký hiệu toán học cơ bản dùng trong tính tốn CPM là:
aj: hoạt động j

Dj = Thời gian thực hiện hoạt động aj
ESj = Max [ESi + Di| i là một trong những hoạt động trước đó]
(ES - thời gia n bắt đầu sớm nhất)
EFj = ESj + Dj
(EF - thời gian kết thúc sớm nhất)
LFj = Min [LFk - Dk| k là một trong những hoạt động sau đó]
(LF - thời gian kết thúc muộn nhất)
LSj = LFj - Dj
(LS - thời gian bắt đầu muộn nhất)
TFj = ESj - LSj = LFj - EFj
(TF - khoảng thời gian mà thời lượng thực hiện hoạt động có thể tăng lên mà
khơng làm tăng thời gian hồn thành chung của dự án).
Một hoạt động có TF = 0 cần được quan tâm đặc biệt, vì độ trễ của hoạt động này sẽ
dẫn đến độ trễ của cả dự án. Như vậy đường găng chính là đường đi trong sơ đồ chỉ
chứa các hoạt động có TF=0.
Mặc dù CPM khơng xử lý hay lượng hóa các yếu tố rủi ro, phương pháp này vẫn
cung cấp các thông tin hữu ích về thời gian của các hoạt động và lịch trình tổng thể
của dự án.

12


Hình 1.3 Các tham số CPM trong 1 hoạt động
*Ưu nhược điểm của kỹ thuật CPM
Ưu điểm:
- CPM được phát triển chủ yếu cho các dự án công nghiệp với thời gian các hoạt
động đã biết một cách chắc chắn. CPM cho phép việc chọn lựa giảm thời gian hoạt
động bằng cách bổ sung nguồn nhân lực và tài nguyên, với chi phí gia tăng.
- Đặc điểm nổi bật của CPM là việc thoả hiệp thời gian và chi phí cho nhiều hoạt
động dự án khác nhau.

Nhược điểm:
- Sơ đồ CPM được xây dựng chủ yếu dựa trên các giả định (đôi khi các giả định
này sẽ không xảy ra trong thực tế)
- Dự án được xác định theo một trình tự cơng việc nhất định, xác định được và
biết trước mối quan hệ giữa các công việc độc lập. Điều này không phải lúc nào
cũng đúng trong thực tế, đặc biệt trong môi trường kinh tế đầy biến động, hơn nữa
điều này cũng khó xảy ra với những dự án mà thời gian thực hiện kéo dài.
1.4. Kỹ thuật xem xét và đánh giá chương trình - PERT
Kỹ thuật đánh giá và xem xét dự án (PERT) cũng là một kỹ thuật nằm trong
nhóm hoạch định đường tới hạn. PERT được áp dụng chính thức vào năm 1958

13


trong việc hoạch định và kiểm sốt hệ thống khí giới của Hải quân Mỹ. Sau đó áp
dụng rộng rãi cho các cơng ty xây dựng và các loại hình công ty khác [8].
Sơ đồ mạng là sơ đồ bao gồm tồn bộ khối lượng các cơng tác của một dự án, nó
xác định một cách logic trình tự kỹ thuật và mối quan hệ về tổ chức giữa các công
tác sản xuất, ấn định thời gian thực hiện của các cơng tác và tối ưu hố kế hoạch đề
ra. Trong quá trình quản lý và thực hiện dự án, ta vẫn có thể điều chỉnh sơ đồ mạng
cho phù hợp với yêu cầu thực tế.
Kỹ thuật tổng quan và đánh giá dự án PERT, kỹ thuật này sử dụng mơ hình xác
suất, theo đó thời gian hồn thành cơng việc được cho dưới dạng hàm phân phối xác
suất.
PERT và CPM giống nhau về kỹ thuật cơ bản, nhưng chúng khác nhau về ước
tính thời gian của các cơng việc. Đối với mỗi công tác trong kỹ thuật PERT, ba thời
gian ước tính được kết hợp với nhau để xác định thời gian hồn thành cơng việc
mong đợi và phương sai của nó. Do đó, điểm khác biệt của PERT là khả năng xử lý
rủi ro trong thời gian thực hiện một hoạt động. Thay vì có một đánh giá đơn cho
mỗi hoạt động rời rạc như CPM, PERT sử dụng phân bố xác suất Beta. Ba phép ước

lượng (thời gian lạc quan, thời gian hợp lý và thời gian bi quan) được sử dụng để
tính thời gian mong đợi và độ lệch chuẩn của hoạt động j:
Công thức ước lượng thời gian trung bình PERT
Thời gian mong đợi: μj = (Thời gian lạc quan + 4 x Thời gian hợp lý + Thời gian bi
quan)/6

(1.1)

Độ lệch chuẩn: σj = (Thời gian bi quan - Thời gian lạc quan)/6

(1.2)

Sự thay đổi của thời gian hoàn thành dự án sẽ là tổng sự thay đổi thời gian của
các hoạt động trong đường găng. Qua đó xác suất để một dự án có thể hồn thành
trong một thời gian nào đó là có thể tính được.
Những năm 1960 chứng kiến thành cơng của PERT qua nhiều kỹ thuật gắn với
nó được cơng bố. Qua thời gian kỹ thuật PERT tiêu chuẩn dần khơng cịn phù hợp,
mà được thay thế bởi những kỹ thuật áp dụng các khái niệm trong PERT [16].
Ưu nhược điểm của kỹ thuật PERT
Cả CPM và PERT đều thích hợp cho các dự án có quy mơ rất lớn, đặc biệt là
các dự án được giám sát qua máy tính bằng các phần mềm tinh xảo.
14


CPM và PERT có thể là kỹ thuật quá phức tạp cho cá nhà quản lý khi thực
hiện các dự án nhỏ, đồng thời nó lại khơng cung cấp được các thơng tin cụ thể, rõ
ràng hữu ích cho các nhà quản lý dự án nhỏ.
1.5. Các phương pháp mô phỏng
Kỹ thuật lập lịch tựa mô phỏng Monte Carlo (MCS) được giới thiệu vào đầu
những năm 1960 [15], nhưng phải đến những năm 1980 khi mà máy tính có đủ sức

mạnh tính tốn thì kỹ thuật này mới trở nên thống trị trong việc đối phó với rủi ro
và bất định trong các dự án [4, 13]. Một công cụ tiên tiến hơn là PertMaster sử dụng
mô phỏng không chỉ cho việc đối phó với bất định trong thời gian và chi phí dự án,
mà cịn cung cấp cả một quy trình phân tích rủi ro đầy đủ.
Các kỹ thuật khác được phát triển để thay thế các kỹ thuật trên trong việc
hoạch định và kiểm soát dự án, như Critical Chain Project Management (CCPM) [5,
14]

15


CHƯƠNG 2 . QUẢN TRỊ RỦI RO DỰ ÁN PHẦN MỀM VÀ RỦI RO LẬP
LỊCH DỰ ÁN
2.1. Tầm quan trọng của quản lý rủi ro trong dự án phần mềm
Có những sự kiện trong tương lai có thể ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả của
dự án. Một sự kiện trong tương lai chỉ có thể có tính chất rủi ro nếu nó bất định.
Nếu sự kiện đã được xác định thì nó ko cịn là rủi ro nữa, ngay cả khi tồn bộ đội dự
án khơng nhận thức được sự kiện đó đã rõ ràng (ví dụ các cá nhân biết được dự án
sẽ bị chậm ngay cả khi quản trị dự án và các nhân viên có kinh nghiệm không biết).
Rủi ro luôn gắn với một mục tiêu đo lường được mà chúng ta đang cố gắng
đạt được; nếu khơng có mục tiêu thì khơng có rủi ro; tức là khơng thể có rủi ro về
lịch trình nếu khơng có thời hạn hồn thành nào.
Khi một mục tiêu bị tác động bởi một rủi ro thì lúc đó rủi ro đã được kích
hoạt. Mức độ ảnh hưởng của rủi ro đó làm ảnh hưởng đến tồn bộ mục tiêu dự án.
Như vậy một khi rủi ro đã được kích hoạt thì phải có ln một quy trình giảm thiểu
rủi ro, đối phó rủi ro.
Quản lý rủi ro dự án là nghệ thuật và khoa học nhận biết, phân tích và đánh
giá rủi ro thơng qua hoạt động của dự án và đạt mức lợi nhuận cao nhất nhằm đáp
ứng mục tiêu của dự án. Quản lý rủi ro có thể dẫn đến sự cải thiện đáng kể cho sự
thành công cuối cùng của dự án. Quản lý rủi ro đưa ra sự tiếp cận tích cực trong

việc lựa chọn dự án, xác định quy mô và triển khai kế hoạch thực tế và dự tốn chi
phí. Việc quản lý rủi ro giúp các bên liên quan hiểu bản chất của dự án, cùng các
thành viên xác định điểm mạnh, điểm yếu, và kết hợp với lĩnh vực quản lý dự án
khác.
Quản trị rủi ro dự án đã trở thành một khâu quan trọng của quản lý dự án. Từ những
năm 1990 nhiều quy trình quản trị rủi ro đã được đề xuất. Có lẽ quy trình quản trị
rủi ro dự án phổ biến nhất là ở chương 11 của hướng dẫn PMBOK [11], hướng dẫn
PRAM và hướng dẫn RAMP. “Quản lý rủi ro” trở thành một phần quan trọng của
“Quản lý dự án” và được nghiên cứu một cách rộng rãi trong suốt thập kỷ qua [6].
Từ 1990, nhiều quy trình quản lý rủi ro (RMP) đã được đề xuất. Hầu hết chúng tập
trung qua ba giai đoạn [6]:
16


 Xác định rủi ro
 Phân tích rủi ro
 Đáp ứng rủi ro
Giai đoạn “Xác định rủi ro” nhằm tìm ra nguồn gốc của rủi ro. Nó cũng có thể
coi như giai đoạn định tính rủi ro bằng cách sử dụng các kỹ thuật thu thập dữ liệu
khác nhau (như phỏng vấn, thảo luận, kỹ thuật Delphi,..) từ tất cả những thành phần
tham gia dự án, chúng ta có thể xác định những rủi ro có thể có tác động nên dự án.
Đầu ra của giai đoạn này thường là một tài liệu gọi là bản ghi rủi ro. Các tác giả
Chapman và Ward [8] xem một bản ghi rủi ro như một tài liệu cung cấp nguồn gốc
của rủi ro, cách đối phó và nó cũng phân loại các rủi ro.
Bản ghi rủi ro có hai vai trị:
 Kho lưu trữ thông tin về các rủi ro (và các kiến thức, kinh nghiệm liên quan
lĩnh vực dự án)
 Dùng để bắt đầu đưa ra các phân tích và kế hoạch cho dự án
Giai đoạn “Phân tích rủi ro” nhằm đo lường mỗi rủi ro và tác động của nó lên
các đầu ra của dự án (chi phí, thời gian, hiệu năng). Giai đoạn này cũng được coi

như là quản lý rủi ro định lượng. Trong giai đoạn này, khả năng xảy ra của mỗi rủi
ro (đã được xác định) và mức độ gây hại của nó sẽ được ước lượng. Sự kết hợp giữa
rủi ro, khả năng xảy ra và tác động của nó tạo nên các ma trận khả năng-tác động.
Các ma trận này có thể được dùng để sắp xếp thứ hạng nghiêm trọng hay mức độ ưu
tiên của việc xử lý rủi ro. Hầu hết các công cụ và kỹ thuật hiện nay đều sử dụng các
ma trận này để định lượng các yếu tố bất định trong dự án.
Giai đoạn “Đối phó rủi ro” đưa ra các phản hồi về mặt quản trị dự án đối với các
rủi ro. Cơng việc này cịn được gọi là hạn chế rủi ro, tức là sử dụng kết quả trong
giai đoạn phân tích rủi ro để làm tăng khả năng đạt được những mục tiêu của dự án.
Phản hồi rủi ro là một quá trình đưa ra quyết định. Các quyết định có thể đưa ra:
 Tránh: tìm kiếm để ước lượng rủi ro bằng cách giảm xác suất hoặc tác động
bằng khơng.
 Chuyển đổi: tìm kiếm để chuyển đổi quyền sở hữu hoặc trách nhiệm tới một
bên thứ ba (ví dụ: bảo hiểm).

17


 Làm nhẹ: tìm kiếm nhằm làm giảm độ lớn rủi ro tới mức có thể chấp nhận
được.
 Chấp nhận: chấp nhận dư thừa rủi ro và đối phó bằng cách hoặc chủ động
phân bổ thích hợp một cách ngẫu nhiên hoặc bị động khơng làm gì ngoại trừ
kiểm tra trạng thái của rủi ro.
Trong quản trị rủi ro dự án thì phân tích rủi ro dự án là giai đoạn đánh giá các rủi
ro và tác động của chúng nên các đầu ra của dự án (như chi phí, thời gian, chất
lượng phần mềm). Phân tích rủi ro là bước quan trọng nhất trong quy trình quản lý
rủi ro dự án, thường bao gồm các kỹ thuật phức tạp và dùng phần mềm tính tốn.
Nó được xử lý liên tục tức là có thể bắt đầu tại bất kỳ giai đoạn nào của vòng đời dự
án. Tuy nhiên, hữu ích nhất là những giai đoạn đầu của dự án. Lợi ích của quản trị
rủi ro:

 Hỗ trợ đưa ra quyết định và hiểu quả hơn trong quản lý rủi ro.
 Đưa ra kế hoạch thực tế với ràng buộc về chi phí và thời gian.
 Thống kê thơng tin về các rủi ro từ đó sẽ đưa ra mơ hình tốt hơn cho các dự
án sau này.
2.2. Quy trình quản lý rủi ro
* Lập kế hoạch quản lý rủi ro
Lập kế hoạch quản lý rủi ro là quá trình quyết định làm thế nào để tiếp cận
các hoạt động quản lý rủi ro, lên kế hoạch trong một dự án; đầu ra chính của q
trình này là một kế hoạch quản lý rủi ro. Tài liệu kế hoạch quản lý rủi ro là các thủ
tục quản lý rủi ro trong suốt dự án. Nhóm dự án cần tổ chức một số cuộc họp lập kế
hoạch sớm trong vòng đời của dự án để giúp phát triển các kế hoạch quản lý rủi ro.
Các nhóm dự án phải xem xét các tài liệu của dự án cũng như nguy cơ dẫn đến rủi
ro của nhà tài trợ của công ty, danh mục rủi ro, bài học kinh nghiệm báo cáo từ các
dự án trong quá khứ, và mẫu cho việc tạo ra một kế hoạch quản lý rủi ro. Nó cũng
quan trọng để xem xét các sai số rủi ro của các bên liên quan khác nhau. Ví dụ, nếu
người bảo lãnh dự án sợ rủi ro, dự án có thể đòi hỏi một cách tiếp cận khác nhau để
quản lý rủi ro hơn nếu các nhà tài trợ của dự án là một người tìm rủi ro.
Một kế hoạch quản lý rủi ro tóm tắt cách quản lý rủi ro sẽ được thực hiện trên
một dự án cụ thể. Nó sẽ trở thành một tập hợp con của các kế hoạch quản lý dự án.
18


Bảng 2.1. Liệt kê các chủ đề chung kế hoạch quản lý rủi ro
Chủ đề

Câu hỏi để trả lời

Phương pháp

Làm thế nào để quản lý rủi ro khi thực hiện dự án này? Có cơng

cụ và nguồn dữ liệu nào có sẵn và áp dụng được khơng?

Vai trị và trách Những người có trách nhiệm hồn thành cơng việc đặc biệt và
liên quan đến quản lý rủi ro?

nhiệm

Ngân sách và Chi phí ước tính và lịch trình để thực hiện các rủi ro liên quan là
tiến độ

gì ?

Loại rủi ro

Các chủ đề chính của rủi ro cần được giải quyết về vấn đề trong
dự án này là gì? Có một cấu trúc phân tích rủi ro cho dự án?

Xác xuất rủi ro Đánh giá xác suất và tác động của các danh mục rủi ro? Phương
và mức độ tác pháp giải sẽ được sử dụng để phân tích và định lượng rủi ro?
động
Các

Làm thế nào sẽ xác suất và ma trận tác động được phát triển?
bên

liên Nguy cơ của các bên liên quan khi thay đổi rủi ro? Làm thể nào

quan

để những thay đổi ảnh hưởng đến dự án?


Theo dõi

Làm thế nào theo dõi hoạt động quản lý rủi ro nhóm? Tài liệu
của rủi ro quản lý và chia sẻ thế nào ? Kiểm tra tiến triển quản lý
rủi ro thế nào?

Tài liệu rủi ro

Báo cáo định dạng và quá trình này sẽ được sử dụng cho các
hoạt động quản lý rủi ro?

Điều quan trọng là phải làm rõ vai trị và trách nhiệm, chuẩn bị dự tốn ngân
sách và tiến độ công việc liên quan đến rủi ro, và xác định các loại rủi ro để xem
xét. Nó cũng quan trọng để mô tả cách quản lý rủi ro sẽ được thực hiện, bao gồm cả
đánh giá xác suất rủi ro và mức độ tác động cũng như việc tạo ra các tài liệu liên
quan đến rủi ro. Mức độ chi tiết trong kế hoạch quản lý rủi ro có thể thay đổi theo
nhu cầu của dự án.
19