Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ ABBANK CẦN THƠ GIAI ĐOẠN
2008 – 2012
5.1 DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN SỰ ABBANK CẦN THƠ
5.1.1 Mối tương quan giữa nhân lực với doanh thu
- Phưong pháp hồi quy được sử dụng để phân tích mối tương quan giữa doanh thu
với số lượng và chất lượng nhân sự. Tức là xem xét số lượng và chất lượng nhân sự
có mối quan hệ gì và quan hệ như thế nào đến sự phát triển doanh thu của ngân hàng.
Bảng 26: BẢNG THỐNG KÊ DOANH THU – NSLĐ ABBANK CT
Năm Quý
Doanh thu
(triệu đồng)
Lao động
(người)
Trình độ ĐH
trở lên
NSLĐ
NSLĐ có
trình độ ĐH
trở lên
2006
I 3.723 37 21 100,62 177,29
II 4.972 43 25 115,63 198,88
III 5.194 45 27 115,42 192,37
IV 5.852 50 29 117,04 201,79
2007
I 6.484 55 32 117,89 202,63
II 7.208 57 34 126,46 212,00
III 7.979 64 40 124,67 199,48
IV 9.735 70 46 139,07 211,63
(Nguồn: Phòng HC – QLNS ABBANK CT)

- Phần mềm Stata được sử dụng để xử lí các số liệu thống kê giai đoạn từ đầu
năm 2006 đến cuối năm 2007 (chia theo quý) và phân tích các mối quan hệ sau đây:
+ Doanh thu ABBANK Y1 (dthu) với năng suất lao động (nsld)
+ Doanh thu ABBANK Y1 (dthu) với năng suất lao động có trình độ đại học trở
lên X2 (nsldtddhtlen).
Từ kết quả xả lí của phần mềm (phụ lục 3), chúng ta rút ra nhận xét như sau:
+ Mô hình 1:
 Biến X1 có ý nghĩa vì P = 0,000 < 0,05.
 Const không có ý nghĩa vì P = 0,675 >> 0,05.
 R
2
= 72,51% > 50%.
 Mô hình có thể chấp nhận được. Hàm tương quan tuyến tính được chấp
nhận của mô hình là Y1 = 127,26 X1.
+ Mô hình 2:
 Biến X2 có ý nghĩa vì P = 0,016 < 0,05.
1
GVHD: TS Đỗ Thị Tuyết SVTH: Nguyễn Thị Hồng Hoa
1
Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012
 Const có ý nghĩa vì P = 0,014 < 0,05.
 R
2
= 69,45% > 50%.
 Mô hình có thể chấp nhận được. Hàm tương quan tuyến tính được chấp
nhận của mô hình là Y1 = 6,86 + 217,29 X2
 Cả 2 mô hình đều có ý nghĩa: các hệ số
β
đều lớn hơn 0; P nhỏ hơn 0,05; R
2

xấp
xỉ tiến về 1. Do đó, 2 mô hình được chấp nhận với mức ý nghĩa là 5%. Từ đó, ta có
bảng tương quan như sau:
Bảng 27: TƯƠNG QUAN GIỮA SỐ LƯỢNG VÀ CHẤT LƯỢNG NHÂN SỰ
Tương quan
Hệ số góc
β
Xác suất P
Hệ số
tương quan R
Hàm tương quan
tuyến tính Y
Y1 với X1 127,26
0,000 (
α
= 5%)
0,7251 Y1 = 127,26 X1
Y2 với X2 217,29
0,016 (
α
= 5%)
0,6945 Y2 = 6,86 + 217,29 X2
• Kết luận:
- Mô hình đã chọn để nghiên cứu có mối tương quan giữa doanh thu với năng suất
lao động là tương đối hợp lí.
- Độ chính xác của mô hình là khá cao và có thể sử dụng phương trình tương quan
tuyến tính này để dự báo cho những năm về sau.
- ABBANK Cần Thơ thời gian qua tập trung phát triển nhân sự, đặc biệt về chất
lượng là hoàn toàn đúng đắn. Chất lượng nhân sự được cải thiện đã nâng cao năng
suất lao động, kết quả doanh thu của đơn vị và thu nhập cá nhân tăng. Lợi nhuận

ngày càng tăng là điều kiện vật chất để ABBANK Cần Thơ tập trung phát triển nguồn
nhân lực, đáp ứng nhiệm vụ chiến lược của ABBANK hội sở. Đối với các nhân viên,
thu nhập ngày càng tăng là động lực thúc đẩy họ không ngừng học tập chuyên môn,
nâng cao trình độ tay nghề của mình.
5.1.2 Dự báo nhu cầu về số lượng
Dựa vào hàm tuyến tính Y1 = 127,26 X1, số nhân lực của ABBANK CT được dự
báo như sau:
2
GVHD: TS Đỗ Thị Tuyết SVTH: Nguyễn Thị Hồng Hoa
2
Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012
 Năm 2008: X
2008
= 80 nhân viên
 Năm 2009: X
2009
= 97 nhân viên
 Năm 2010: X
2010
= 106 nhân viên
 Năm 2011: X
2011
= 114 nhân viên
 Năm 2012: X
2012
= 125 nhân viên
5.1.3 Dự báo nhu cầu về chất lượng
Ngành ngân hàng là ngành dịch vụ hiện đại, khi bước vào cạnh tranh hội nhập đòi
hỏi nhân sự có trình độ cao ngày càng nhiều. Do đó, tất cả lực lượng lao động của
ABBANK Cần Thơ cần phải được đào tạo và đào tạo ngày càng ở trình độ cao mới

làm chủ được quá trình kinh doanh có hiệu quả của ngân hàng. Từ hàm tương quan
tuyến tính Y1 = 6,86 + 217,29 X2, suy ra nhu cầu nhân sự có trình độ đại học trở lên
từ 2008 – 2012 lần lượt là: 54, 69, 75, 81 và 92 nhân viên.
Ngành ngân hàng là ngành sử dụng công nghệ tiên tiến, đóng góp lớn vào ngân
sách Nhà nước, là một trong những ngành kinh tế quan trọng mũi nhọn của nước ta,
đặc biệt trong quá trình cạnh tranh hội nhập kinh tế thế giới và khu vực, ngành ngân
hàng sẽ là ngành tham gia trực tiếp và phải đảm bảo thắng lợi trong cạnh tranh. Vì
vậy, đào tạo và phát triển nhân sự ABBANK Cần Thơ có trình độ cao là nhiệm vụ
bức bách. Như chúng ta đã biết, tri thức cứ bảy năm lại tăng gấp hai lần, đặc biệt
trong lĩnh vực dịch vụ thì một nửa những điều sinh viên học trong năm đầu tiên ở đại
học sẽ trở nên lạc hậu khi họ tốt nghiệp. Chính vì thế, yêu cầu về trình độ của lực
lượng lao động đến năm 2012 ABBANK nói chung và ABBANK Cần Thơ nói riêng
phải qua đào tạo và số lượng nhân viên có trình độ đại học trở lên phải chiếm hơn
70% / tổng nguồn nhân lực.
Bảng 28: DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN LỰC GIAI ĐOẠN (2008 – 2012)
Chỉ tiêu / năm 2008 2009 2010 2011 2012
1. Kế hoạch doanh thu (triệu đồng) 40.000 50.000 60.000 70.000 80.000
2. Nguồn nhân lực (người) 80 97 106 114 125
3. Số NV có trình độ ĐH, SĐH (người) 54 69 75 81 92
• NHẬN XÉT:
Theo kết quả dự báo thì nhân lực của ABBANK CT đang trong tình trạng thiếu
hụt. Ngân hàng cần có chính sách phát triển nhân sự sao cho phù hợp và đúng như đã
hoạch định.
3
GVHD: TS Đỗ Thị Tuyết SVTH: Nguyễn Thị Hồng Hoa
3
Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012
5.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ
Bảng 29: MA TRẬN SWOT
ĐIỂM MẠNH

- S1. Đội ngũ nhân viên trẻ,
nhiệt tình, đoàn kết.
- S2. Môi trường làm việc
tốt.
ĐIỂM YẾU
- W1. Thiếu nguồn nhân
lực quản lí trẻ, có năng lực.
- W2. Công tác đào tạo
nguồn nhân lực vẫn chưa
được quan tâm đúng mức.
- W3. Chế độ lương bổng
và đãi ngộ chưa thực sự
hấp dẫn.
- W4. Lực lượng nhân viên
còn quá ít so với các ngân
hàng khác.
- W5. Trình độ nhân viên
ngân hàng so với các ngân
hàng trên cùng địa bàn nói
chung còn thấp.
CƠ HỘI
- O1. Kinh tế thành phố
đang phát triển mạnh
- O2. Hội nhập mở ra
nhiều cơ hội về vốn, công
nghệ, kinh nghiệm quản lí
và đào tạo nguồn nhân lực.
- O3. Hành lang pháp lí
thuận lợi.
- O4. Số lượng sinh viên

trên địa bàn đang có sự gia
tăng đáng kể.
- O5. Chính trị ổn định
- O6. Hệ thống giáo dục ở
CHIẾN LƯỢC SO
S1,S2,O1,O3,O5,O7,O8:
Chiến lược phát huy tối đa
năng lực nhân viên
Tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa năng lực để
gia tăng hiệu quả công việc,
qua đó góp phần nâng cao
hiệu quả kinh doanh của
ngân hàng.
CHIẾN LƯỢC WO
W1,W3,W4,O2,O4,O6:
Chiến lược thu hút nhân
tài
Chú trọng công tác tuyển
dụng, thu hút nhân tài nhằm
đáp ứng đủ nguồn nhân lực
cho ngân hàng.
4
GVHD: TS Đỗ Thị Tuyết SVTH: Nguyễn Thị Hồng Hoa
4
Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012
thành phố đang ngày càng
hoàn thiện và phát triển.
- O8: Khoa học – kỹ thuật
phát triển.

THÁCH THỨC
- T1. Cạnh tranh nhân lực
của các đối thủ cạnh tranh
ngày càng gay gắt.
- T2. Lượng cung nhân sự
còn quá ít, không đủ đáp
ứng.
- T3. Nhu cầu của khách
hàng ngày càng cao, đòi
hỏi trình độ, phong cách
phục vụ của nhân viên cao
hơn và chuyên nghiệp hơn.
- T4: Chất lượng đào tạo
đang có một khoảng cách
so với nhu cầu sử dụng.
- T5: Khả năng làm việc
trong môi trường hội nhập,
đa văn hóa của người lao
động còn nhiều hạn chế.
CHIẾN LƯỢC ST
S1,S2,T1,T2:
Chiến lược giữ chân nhân
viên
Thực hiện tốt chính sách giữ
chân nhân viên nhằm hạn
chế tối đa việc “chảy máu”
nhân lực từ ngân hàng sang
các đối thủ cạnh tranh cùng
ngành.
CHIẾN LƯỢC WT

W2,W5,T3,T4,T5:
Chiến lược đào tạo –
huấn luyện
Tăng cường công tác đào
tạo nhằm nâng cao chất
lượng đội ngũ nhân viên
trong ngân hàng.
 Chiến lược phát triển nhân sự mà ABBANK CT cần thực hiện chính là sự phối
hợp giữa 4 chiến lược: Chiến lược phát huy tối đa năng lực nhân viên, thu hút nhân
tài, giữ chân nhân viên và chiến lược đào tạo - huấn luyện nhân viên.
5.3 GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ ABBANK CẦN
THƠ GIAI ĐOẠN 2008 – 2012
Từ những kết hợp chiến lược ở trên, ngân hàng cần thực hiện phối hợp các giải
pháp như sau:
5.3.1 Giải pháp phát huy tối đa năng lực của nhân viên:
5
GVHD: TS Đỗ Thị Tuyết SVTH: Nguyễn Thị Hồng Hoa
5
Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012
Để làm được điều này thì ngân hàng phải tạo ra động lực, khuyến khích nhân viên
sáng tạo và tận tụy với công việc. Vì vậy, ngân hàng cần thực hiện tốt những điểm
sau:
 Cho phép nhân viên tự lựa chọn cách thực hiện công việc, miễn sao hoàn
thành nhiệm vụ được giao.
 Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm.
 Tạo môi trường làm việc năng động, pha một chút hài hước và linh hoạt nhằm
tránh tình trạng nhàm chán công việc của nhân viên.
 Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt, gây mất đoàn kết trong nội bộ nhân
viên.
 Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên.

 Tạo ra sự liên kết hiệu quả giữa tiền thưởng với kết quả công việc.
 Tích cực tạo ra những cơ hội đào tạo, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho nhân
viên, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến trong công ty.
 Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá mang tính khoa học và khách quan
cao, phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động của nhân viên.
 Tiến hành công nghệ hóa các quy trình làm việc, áp dụng các phần mềm hiện
đại để nâng cao hiệu quả công việc.
5.3.2 Giải pháp giữ chân nhân viên:
Việc duy trì nhân viên có ý nghĩa quan trọng vì mức độ thay thế nhân viên cao sẽ
dẫn đến chi phí thay thế cao và rõ ràng liên quan đến mức độ hài lòng của khách hàng
cũng như lòng trung thành của khách hàng thấp, gây tổn thất đến doanh thu. Vì vậy,
để giữ chân nhân viên cần xây dựng lòng trung thành của họ đối với ngân hàng, cụ
thể:
 Tạo cho nhân viên cảm thấy tự hào khi được làm việc tại ngân hàng. Nhân
viên sẽ làm việc tốt hơn trong môi trường quản lý tốt và được dẫn dắt bởi các
nhà lãnh đạo tháo vát, tài ba, có cái nhìn sáng suốt về tương lai của ngân hàng,
đưa ra những chiến lược hùng mạnh để thành công và có thể thúc đẩy người
khác thực hiện chiến lược đó.
 Kính trọng cấp trên: Mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên trực tiếp có vị trí
rất quan trọng. Nhân viên sẽ ở lại làm việc nếu họ có một cấp trên mà họ kính
6
GVHD: TS Đỗ Thị Tuyết SVTH: Nguyễn Thị Hồng Hoa
6
Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012
trọng và người đó chính là nguồn động viên, thôi thúc họ làm việc một cách
hăng say.
 Sự tương hợp: Được làm việc với các đồng nghiệp hợp ý nhau và tôn trọng
lẫn nhau là một yếu tố cũng là một yếu tố quan trọng, không thể bỏ qua để
nhân viên ở lại. Vì vậy, ngân hàng cần chú trọng nhiều hơn nữa đến việc xây
dựng văn hóa ngân hàng nhằm tạo môi trường đoàn kết, tương trợ, giúp đỡ lẫn

nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống hằng ngày.
 Lương bổng hậu hĩnh: Thu nhập từ nguồn quỹ tiền lương là phần thu nhập cơ
bản của nhân viên. Trả lương đúng cho nhân viên chính là thực hiện đầu tư
phát triển nhân sự, góp phần quan trọng làm lành mạnh đội ngũ lao động, nâng
cao ý thức, trách nhiệm và hiệu quả công việc của từng người. Muốn vậy, phải
có chính sách tiền lương hợp lí, có chế độ, quy định thưởng phạt nghiêm minh
để động viên, khuyến khích được người lao động mang hết tâm huyết nhiệt
tình phục vụ cho sự phát triển chung của đơn vị.
 Bên cạnh việc trả công xứng đáng thì một trong những yếu tố không kém phần
quan trọng kích thích động viên nhân viên yêu ngành nghề gắn bó với đơn vị
và lôi kéo nhân tài, đó chính là các chính sách đãi ngộ thích hợp đối với nhân
viên, cụ thể:
 Chính sách khuyến khích tài năng trẻ, đãi ngộ lao động có sáng kiến,
cải tiến kỹ thuật bằng vật chất và tinh thần tương ứng với hiệu quả mà
sáng kiến đó mang lại cho đơn vị (xác định tỉ lệ % hợp lí trên giá trị lợi
ích mang lại).
 Chính sách khuyến khích, tự đào tạo ngoài giờ làm việc bằng cách hỗ
trợ chi phí học tập, xây dựng chính sách phân phối thu nhập theo trình
độ.
 Chính sách nuôi dưỡng tài năng trẻ từ nguồn là học sinh phổ thông,
sinh viên các trường đại học, cao đẳng bằng việc cấp học bổng khen
thưởng cuối năm học và định hướng đào tạo theo nhu cầu nhân sự của
đơn vị.
 Thiết kế công việc hợp lí, sáng tạo để khuyến khích duy trì nhân viên,
nhằm tránh tình trạng nhàm chán khi nhân viên phải làm một công việc
lặp đi lặp lại nhiều lần. Ngân hàng cần tổ chức công việc một cách linh
7
GVHD: TS Đỗ Thị Tuyết SVTH: Nguyễn Thị Hồng Hoa
7
Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012

hoạt hơn như bố trí nhân viên làm ở nhiều vị trí khác nhau. Việc này
vừa giúp nhân viên tích lũy thêm kinh nghiệm để có thể hỗ trợ lẫn nhau
trong công việc vừa khắc phục tình trạng nhàm chán, qua đó giúp nâng
cao hiệu quả công việc.
5.3.3 Giải pháp thu hút nhân tài:
Kế hoạch tuyển dụng là một khía cạnh quan trọng trong bất kỳ một chiến lược
hoạch định chính sách phát triển nhân sự nào của doanh nghiệp. Chính vì vậy, để có
một kế hoạch tuyển dụng thành công, ngân hàng cần chú trọng những điểm sau:
 Trẻ hóa và tăng nhanh số lượng của đội ngũ tri thức trên cơ sở xây dựng quy
chế tuyển dụng ưu tiên tri thức trẻ, có chính sách đặc biệt để thu hút chất xám
từ bên ngoài.
 Nên lập kế hoạch và tổ chức tuyển dụng theo đúng yêu cầu chức danh công
việc đang cần.
 Thành lập hội đồng tuyển dụng với đầy đủ các thành phần như: đại diện lãnh
đạo, đại diện phòng tổ chức, đại diện phòng ban hoặc đơn vị cần nhân sự hoặc
có thể mời thêm các chuyên gia am hiểu sâu lĩnh vực chuyên môn của các
chức danh cần tuyển.
 Thông báo rộng rãi trên phương tiện truyền thông, truyền hình, báo chí để
nhiều ứng cử viên có thể tham gia dự tuyển.
 Việc tuyển dụng cần tiến hành theo quy trình sau:
Giai đoạn 1: Xác định nhu cầu nhân sự
(1.1)
(1.2)
(1.3)
(1.4)
(1.5)
(1.6)
Giai đoạn 2: Quảng cáo tuyển mộ nhân sự
(2.1) (2.2)
8

GVHD: TS Đỗ Thị Tuyết SVTH: Nguyễn Thị Hồng Hoa
8