Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
--------o0o---------

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
----------o0o----------

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên học viên: Nguyễn Hà Thanh Duy
Ngày, tháng, năm sinh: 09/07/1977
Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp

Phái: Nam
Nơi sinh: Long An
Mã số: 12.00.00

I- TÊN ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN CÔNG TY NAM
LONG
GIAI ĐOẠN 2005 - 2010
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG :
- Tìm hiểu lý thuyết về quản trị chiến lược.
- Phân tích môi trường nội bộ của Công ty Nam Long. Xác định điểm mạnh, điểm
yếu.
- Phân tích môi trường bên ngoài. Xác định các cơ hội, nguy cơ.
- Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty giai đoạn 2005-2010 và đề xuất các
giải pháp để thực hiện chiến lược lựa chọn.
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 17/05/2004
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: ___/___/___
V- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến só Bùi Thị Minh Hằng
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

NGÀNH

CHỦ NHIỆM NGÀNH

BỘ MÔN QUẢN LÝ

TS. Bùi Thị Minh Hằng
Nội dung và đề cương luận văn thạc só đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua.
Ngày
PHÒNG ĐÀO TẠO SĐH

tháng

năm 2004

KHOA QUẢN LÝ NGÀNH


CÔNG TRÌNH ĐƯC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: Tiến só BÙI THỊ MINH HẰNG
Cán bộ chấm phản biện 1: .....................................................................................
Cán bộ chấm phản biện 2 : ......................................................................................
Luận văn thạc só được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN
THẠC SĨ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày …… tháng ……. năm ……..



LỜ I CÁ M ƠN
Sau thời gian học tập tại Khoa Quản lý Công Nghiệp, những kiến
thức mà Quý Thầy Cô truyền đạt cho tôi là vô cùng quý báu và sát với
môi trường thực tế. Chính trên nền tảng kiến thức đó, tôi cảm thấy tự tin
hơn trong cách tiếp cận và giải quyết các tình huống trong công việc và
ngoài xã hội.
Tuy đã cố gắng thật nhiều để hoàn thành luận văn này, nhưng do
kinh nghiệm bản thân tác giả còn hạn chế nên quá trình phân tích và lập
luận chắc chắn còn nhiều chỗ chưa thật chặt chẽ và hợp lý, rất mong
Quý Thầy Cô và độc giả góp ý.
Qua đây, tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Lý
Doanh Nghiệp đã giảng dạy tôi trong suốt khóa học.
Xin chân thành cám ơn TS. Bùi Thị Minh Hằng đã tận tình hướng
dẫn tôi trong suốt 4 tháng làm luận án.
Xin cám ơn Ban Giám đốc Công ty Nam Long và các đồng nghiệp
nhiệt tình hỗ trợ tôi trong thời gian vừa qua.
Cám ơn gia đình và bạn bè đã động viên tôi trong suốt thời gian
theo học chương trình cao học này.
TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng

năm 2004

Người thực hiện luận án

Nguyễn Hà Thanh Duy


TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ TÀI
Luận văn này được thực hiện với mục tiêu: “Xây dựng chiến lược phát
triển công ty Nam Long, giai đoạn 2005 - 2010”.

Chiến lược này được xây dựng dựa trên nhu cầu thực tế của công ty Nam
Long hoạt động trong thị trường kinh doanh bất động sản được đánh giá là nhiều
biến động và rủi ro.
Tác giả đã vận dụng lý thuyết quản trị để tiến hành tìm hiểu, phân tích các
yếu tố môi trường vó mô, môi trường ngành bất động sản và các yếu tố môi
trường bên trong công ty. Từ đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trên
đến công việc kinh doanh của công ty hiêïn tại.
Trên cơ sở đó, tác giả sử dụng những công cụ kỹ thuật như ma trận chiến
lược chính (GS), ma trận SWOT để xây dựng các phương án chiến lược kinh
doanh cụ thể cho công ty Nam Long trong giai đoạn 2005-2010. Theo đó, công ty
có thể phát huy các điểm mạnh vốn có, khắc phục điểm yếu, tận dụng các cơ hội
và hạn chế các nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Tiếp đến, tác giả đề xuất các
giải pháp để thực thi các chiến lược trên.
Cuối cùng, kết quả của luận án là nguồn tài liệu tham khảo có ý nghóa thực
tiễn giúp Công ty Nam Long trong việc xác định định hướng sản xuất kinh doanh
nhằm chiếm lónh thị trường tiềm năng tại Thành Phố Hồ Chí Minh và các tỉnh
phía Nam.


THESIS SUMMARY

This thesis is performed with the object: “Planning the Strategic of
Development for Nam Long Company during the period from 2005 to 2010“
This strategy is planned basing on the actual demand of Nam Long
company, which is operating in risk and variable real estates market.
It is applied the theory of management to understand and analyse the
factors of macroscopic environment, real estate market environment and internal
environment. Since then, valueing the effect level of the upon factors to current
business operation.
On those foundations, the author use the technical tools such as Grand

Strategic Matrix, SWOT matrix to set up business strategic solutions for Nam
Long company during from the year 2005 to 2010. Reference to those plans, the
company can develop the inner strenghs, overcome the weaknesses, take
advantage of opportunities and limit the threats from external environment.
Continuously, the author recommend the solutions to apply the said stragies.
At last, result of the thesis is a useful reference document with practical
value for Nam Long company to define the operation in oder to take up the
potential market share in Ho Chi Minh City anh the South Provinces.


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU ........................................................................................... trang 1
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC ..............................6
2.1. Khái niệm về chiến lược .......................................................................................6
2.1.1 Chiến lược .................................................................................................. 6
2.1.2 Quản trị chiến lược .................................................................................... 7
2.2. Các lợi ích của việc xây dựng chiến lược...........................................................10
2.3. Các chiến lược đặc thù của công ty ...................................................................11
2.3.1. Chiến lược kết hợp ................................................................................. 11
2.3.2. Chiến lược sản phẩm – thị trường........................................................... 12
2.3.3. Chiến lược liên doanh ............................................................................ 12
2.3.4. Chiến lược suy giảm .............................................................................. 13
2.4. Phương pháp xây dựng chiến lược .....................................................................14
2.5. Các nguyên tắc lựa chọn chiến lược .................................................................15
2.6. Các công cụ hoạch định chiến lược ...................................................................15
2.6.1. Mô hình năm áp lực cạnh tranh trong ngành .......................................... 16
2.6.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) bên trong (IFE).............. 20
2.6.3. Ma trận lựa chọn chiến lược chính (GS – Grand Strategy Selection
Matrix).................................................................................................. 21
2.6.4. Ma trận SWOT ....................................................................................... 23

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY .............. trang
3.1. Tổng quan về Công ty TNHH Xây dựng Nam Long ........................................26
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Nam Long ....................... 26
3.1.2. Nhiệm vụ, chức năng của Công ty.......................................................... 27
3.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh trong 5 năm gần đây .............................. 28
3.1.4. Tổ chức – nhân sự................................................................................... 29
3.1.5. Đặc điểm văn hóa .................................................................................. 34
3.1.6. Tình hình tài chính của công ty............................................................... 36
3.1.7. Hệ thống thông tin .................................................................................. 37
3.2. Các hoạt động chủ yếu của công ty ...................................................................38
3.2.1. Hoạt động quản lý đầu tư ....................................................................... 38
3.2.2. Hoạt động quản lý xây dựng công trình ................................................. 40
3.2.3. Hoạt động hợp tác kinh doanh ............................................................... 42
3.2.4. Hoạt động đầu tư tài chính...................................................................... 43
3.2.5. Hoạt động kinh doanh - tiếp thị ............................................................. 44
3.2.6. Dịch vụ hậu mãi...................................................................................... 47
3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ..................................................48
3.4. Tổng hợp những điểm mạnh - điểm yếu của công ty .....................................49


3.4.1. Điểm mạnh ................................................................................................. 49
3.4.2. Điểm yếu ..................................................................................................... 50
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CÔNG TY ..................... 51
4.1. Phân tích môi trường vó mô ...............................................................................51
4.1.1. Yếu tố kinh tế.............................................................................................. 51
4.1.2. Yếu tố chính trị, luật pháp........................................................................... 59
4.1.3. Yếu tố văn hóa xã hội, dân số .................................................................... 62
4.1.4. Yếu tố công nghệ ........................................................................................ 68
4.2. Phân tích môi trường ngành ...............................................................................69
4.2.1. Khách hàng ................................................................................................. 69

4.2.2. Đối thủ cạnh tranh....................................................................................... 71
4.2.3. Nhà cung cấp ............................................................................................... 74
4.2.4. Sản phẩm thay thế ....................................................................................... 76
4.2.5. Đối thủ tiềm năng ....................................................................................... 78
4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................................79
4.4. Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ..........................................................................81
4.4.1. Cơ hội ......................................................................................................... 81
4.4.2. Nguy cơ ....................................................................................................... 82
CHƯƠNG 5: PHÂN TÍCH - ĐÁNH GIÁ - LỰA CHỌN CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN
LƯC ........................................................................................................83
5.1. Xác định mục tiêu dài hạn của công ty .............................................................83
5.2. Xây dựng chiến lược Công ty Nam Long...........................................................83
5.2.1. Ma trận lựa chọn chiến lược chính (GS) ..................................................... 83
5.2.2. Ma trận SWOT ............................................................................................ 85
5.2.3. Kết luận ....................................................................................................... 94
5.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược ...................................................................94
5.3.1. Chiến lược thâm nhập thị trường Tp.HCM.................................................. 94
5.3.2. Chiến lược phát triển sản phẩm .................................................................. 97
5.3.3. Các giải pháp hỗ trợ .................................................................................... 99
CHƯƠNG 6: KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN ...............................................................102


Luận văn Thạc sỹ QTDN khóa 13

1

CHƯƠNG 1

MỞ ĐẦU
1.1.


LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI:
Trong hơn một thập niên vừa qua, kinh tế nước ta phát triển khá nhanh,

mức sống của xã hội được nâng lên một cách rõ rệt, nhất là vùng đô thị – đặc
biệt là TPHCM. Qua các chỉ tiêu tăng trưởng GDP của Tp.HCM và của cả nước
năm 2003 cho ta thấy sự tăng trưởng bền vững của nền kinh tế Việt Nam. Thu
nhập bình quân đầu người ngày càng cao và còn tiếp tục tăng trong thời gian tới.
Song song với đó, nhu cầu về nhà ở cũng tăng theo tương ứng. Theo báo cáo của
UBND TP.HCM thì từ nay đến năm 2010 thành phố cần tổng diện tích nhà ở
tăng thêm là 50.69 triệu m2 tương đương với khoản đầu tư trên 53,000 tỷ đồng.
Điều đó cho thấy lónh vực đầu tư và kinh doanh bất động sản là một thị trường
rộng lớn và đầy tiềm năng hiện nay cũng như trong những năm sắp tới.
Công ty TNHH Xây dựng Nam Long được thành lập năm 1992. Trong 5
năm đầu, Nam Long dồn mọi nỗ lực cho việc thiết kế và thi công các công trình
dân dụng đơn lẻ thuộc sở hữu tư nhân. Sau 5 năm nỗ lực thi công, Nam Long đã
rút ra được nhiều kinh nghiệm thực tiễn trong công tác xây dựng để bước vào
giai đọan hai là đầu tư phát triển kết cấu hạ tầng các khu nhà ở và xây dựng nhà
ở hàng lọat nằm đáp ứng nhu cầu đất ở và nhà ở của cư dân thành phố.
Với xu hướng đó, Công ty Nam Long đã dần dần thay đổi định hướng
phát triển cũng như chương trình hành động cho phù hợp với môi trường bên
ngoài. Hiện nay, công tác hoạch định chiến lược phát triển của công vẫn còn ở
trong giai đoạn khởi đầu, mang tính tự phát và bị động. Nhu cầu nhà ở ngày càng
cao nhưng mức độ cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt hơn. Trong khi đó,
công ty chưa có một chiến lược đúng nghóa và có cơ sở. Nhận thấy được điều đó,
Công ty TNHH Xây dựng Nam Long, với phương châm hoạt động “uy tín – chất
HVTH: Nguyễn Hà Thanh Duy


Luận văn Thạc sỹ QTDN khóa 13


2

lượng”, nắm bắt và đón đầu thị trường, đã nhận thấy được yêu cầu cấp thiếât là
phải xây dựng chiến lược phát triển cho công ty trong những năm sắp tới, để
tăng năng lực cạnh tranh của công ty và đưa công ty ngày càng phát triển và trở
thành một công ty mạnh và chiếm lónh thị trường.
Một chiến lược phát triển được xây dựng một cách đúng đắn có cơ sở sẽ
giúp cho công ty Nam Long thấy rõ được mục tiêu và hướng đi của mình trong
những năm tới, dự báo được các biến đổi của môi trường trong tương lai, cho
phép công ty hoạt động năng động hơn và chủ động hơn trong việc ra quyết định
kịp thời để khai thác cơ hội, ngăn chặn/ hạn chế rủi ro trong môi trường bên
ngoài, phát huy điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu trong nội bộ công ty.
1.2.

MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI:
Mục tiêu của đề tài được nhằm xây dựng chiến lược khả thi cấp công ty

cho Công ty TNHH Xây dựng Nam Long giai đoạn 2005-2010, bao gồm những
nội dung chính như sau:
-

Phân tích môi trường nội bộ công ty.

-

Phân tích môi trường bên ngoài và tác động của môi trường bên ngoài
lên hoạt động của công ty.

-


Xây dựng các phương án, đánh giá, lựa chọn các phương án chiến lược
phát triển cho công ty Nam Long trong giai đoạn 2005-2010.

1.3.

PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
Phạm vi giới hạn của đề tài là hoạch định chiến lược phát triển của Công

ty trong giai đoạn 2005 - 2010 tại thị trường TP Hồ Chí Minh và các tỉnh phía
Nam.
Chiến lược Công ty là một đề tài rộng lớn, phức tạp và mang tính đặc
thù. Vì vậy, trong khuôn khổ của luận án này không đi quá chi tiết mà chỉ giới
hạn ở những lý luận và phương pháp có thể ứng dụng trong điều kiện, đặc điểm
và tình hình hiện tại của Công ty TNHH Xây Dựng Nam Long, để xây dựng

HVTH: Nguyễn Haø Thanh Duy


3

Luận văn Thạc sỹ QTDN khóa 13

chiến lược cấp công ty nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh
hiện nay.
1.4.

Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI:
Đối với cá nhân: việc thực hiện xây dựng chiến lược phát triển cho một


công ty cụ thể giúp cho người thực hiện đúc kết, tổng hợp các các lý thuyết đã
học về Quản trị, vận dụng kiến thức vào thực tế công việc, cũng như nâng cao
trình độ nhận thức. Phân tích môi trường, nhận ra các yếu tố tác động lên doanh
nghiệp trong môi trường ngày càng biến đổi phức tạp và cạnh tranh quyết liệt là
một trong những kỹ năng rất cấn thiết và quan trọng của nhà quản trị.
Đối với Công ty: Việc nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu của công ty và
các cơ hội thách thức từ bên ngoài giúp cho công ty có được chiến lược phát
triển đúng đắn trong những năm tiếp theo để đạt được các mục tiêu đã đề ra,
chọn cách thức hành động phù hợp để phát huy tối đa các thế mạnh cạnh tranh,
tăng khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh biến động.
1.5.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

1.5.1.

Khung nghiên cứu:
Mục tiêu đề tài

Nghiên cứu lý thuyết về hình thành
chiến lươc

Phân tích môi trường bên ngoài
Xác định Cơ hội, Nguy cơ

Phân tích môi trường bên trong
Xác định Điểm manh, Điểm yếu

Xây dựng các phương án chiến lược
Đánh giá, lưa chon chiến lươc

Các giải pháp thực thi chiến lược
đã lưa chon
HVTH: Nguyễn Hà Thanh Duy
Kết luận


Luận văn Thạc sỹ QTDN khóa 13

1.5.2.

4

Phương pháp thu thập thông tin, số liệu:

ƒ Thông tin, số liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn như sau:
- Nguồn tài liệu nội bộ của công ty: các hồ sơ, báo cáo phân tích thị
trường, các số liệu thống kê, Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
hàng năm, Các báo cáo tài chính khác.
- Nguồn tài liệu bên ngoài: Các số liệu thống kê của Cục Thống kê; Sở
Xây dựng; Sở Kế hoạch – Đầu tư; Sở Quy hoạch – Kiến trúc; Các báo cáo của
UBND Thành phố; Viện Kinh tế TP.HCM; Viện Quản trị doanh nghiệp; Các
báo, tạp chí chuyên đề, để xác định định hướng và chủ trương của thành phố về
phát triển kinh tế – xã hội đến năm 2010, cũng như các chính sách tác động trực
tiếp đến ngành phát triển và kinh doanh bất động sản.
ƒ Thông tin, số liệu sơ cấp được thu thập thông qua các bảng câu hỏi
(Questionnaire) và thu thập từ các nguồn như sau:
- Thu thập ý kiến của các chuyên gia trong ngành xây dựng – kinh doanh
bất động sản; Cán bộ lãnh đạo phòng và Ban giám đốc công ty Nam Long.
- Ýù kiến thu thập được phục vụ cho việc lập ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài và ma trận các yếu tố bên trong của công ty.

- Dữ liệu được thu thập bằng cách dùng e-mail, thư liên lạc, hoặc phỏng
vấn trực tiếp.
1.5.3.

Phương pháp xử lý thông tin, số liệu:
Vận dụng các công cụ kỹ thuật của Quản lý chiến lược để thực hiện các

công việc sau:
- Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp, lập ma trận các yếu tố bên trong
(ma trận IFE: Internal Factor Evaluation) để đánh giá các điểm mạnh (SStrengths), điểm yếu (W-Weaknesses) của công ty.
- Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp, lập ma trận các yếu tố bên
ngoài (ma trận EFE: External Factor Evaluation ), để đánh giá các cơ hội (OHVTH: Nguyễn Hà Thanh Duy


Luận văn Thạc sỹ QTDN khóa 13

5

Opportunities) và nguy cơ (T-Threats) của công ty.
- Sử dụng ma trận chiến lược chính (Grand Strategic) để lựa chọn các phương
án chiến lược có thể áp dụng cho công ty Nam Long.
- Sử dụng ma trận SWOT kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy
cơ để đề xuất các phương án chiến lược phát triển cho công ty Nam Long.

HVTH: Nguyễn Hà Thanh Duy


6

Luận văn Thạc sỹ QTDN khóa 13


CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC
2.1.

KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯC

2.1.1.

Chiến lược:
Chiến lược là phương thức hành động trong một thời kỳ cụ thể, thích

nghi với các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức để đạt được các mục tiêu đề
ra.
Về nhiều phương diện, chiến lược kinh doanh giống như chiến lược quân
sự. Cảù các tổ chức kinh doanh và quân sự đều cố sử dụng điểm mạnh của mình
để khai thác các điểm yếu của đối thủ. Yếu tố bất ngờ cho nhiều lợi thế cạnh
tranh lớn lao trong chiến lược quân sự và cả chiến lược kinh doanh. Các hệ thống
cung cấp thông tin dữ liệu về đối thủ hay các chiến lược và nguồn lực của đối
thủ cạnh tranh cũng vô cùng quan trọng.
Một sự khác biệt cơ bản giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh
doanh là chiến lược kinh doanh được hình thành, thực thi, và đánh giá với giả
thuyết có cạnh tranh, trong khi chiến lược quân sự dựa trên giả thuyết có mâu
thuẫn đối kháng. Nhưng mâu thuẫn giữa quân sự và cạnh tranh rất giống nhau,
đến nỗi rất nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược được áp dụng cho cả hai.
Để thực hiện thành công chiến lược đề ra cần có sự thống nhất từ trên
xuống dưới và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng. Theo cấu trúc
tổ chức của doanh nghiệp, theo mức độ, phạm vi bao quát của chiến lược có thể
chia thành 3 cấp:

- Chiến lược cấp công ty - doanh nghiệp kinh doanh đa ngành.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đơn ngành.
- Chiến lược bộ phận chức năng.
• Chiến lược cấp Công ty tập trung giải quyết các vấn đề về :
- Phân bổ nguồn tài nguyên như thế nào.
HVTH: Nguyễn Haø Thanh Duy


Luận văn Thạc sỹ QTDN khóa 13

7

- Lónh vực nào nên phát triển.
- Lónh vực nào nên duy trì.
- Lónh vực mới nào nên tham gia.
- Lónh vực nào nên loại bỏ.
• Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh :
Tập trung xác định phương thức hoạt động đối với từng lónh vực kinh
doanh của một Công ty đa ngành hoặïc một SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược)
hoặïc của một xí nghiệp hoạt động ngành. Chiến lược này tập trung vào vấn đề :
làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh? Phòng thủ hay tấn công? Dựa
vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung trọng điểm? đây cũng là
trọng tâm của các chiến lược cạnh tranh.
Theo Michael E. Porter [3]: “Mục đích của chiến lược cạnh tranh của
một đơn vị kinh doanh trong ngành là tìm được một vị trí trong ngành, nơi Công
ty có thể chống chọi lại với những lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc
có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình”
• Chiến lược bộ phận chức năng :
Xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng:
marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, thông

tin .... để hỗ trợ, đảm bảo việc thực thi các chiến lược của Công ty , chiến lược
cạnh tranh của đơn vị.
Đa số các doanh nghiệp nhỏ và một số các doanh nghiệp lớn không có
cấp bộ phận hay đơn vị kinh doanh chiến lược nên những nhiệm vụ ở cấp chiến
lược kinh doanh đơn ngành cũng được cấp công ty xem xét giải quyết.
2.1.2.

Quản trị chiến lược :
• Theo Garry D. Smith [2] : Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu

môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề

HVTH: Nguyễn Haø Thanh Duy


Luận văn Thạc sỹ QTDN khóa 13

8

ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu
đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
Mô hình quản trị chiến lược của Garry D. Smith có đặc điểm là phân tích
môi trường được tiến hành trước khi lựa chọn mục tiêu. Lý do theo quan điểm
này là một số nhà quản trị thích sử dụng vốn hiểu biết của mình về điều kiện
môi trường kinh doanh để đề ra chức năng nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn (Xem
Hình 2-1).
Theo quan điểm này, cần phân tích môi trường một cách cụ thể trước
nhằm khẳng định mục tiêu dài hạn, tạo cơ sở để lựa chọn mục tiêu ngắn hạn và
cung cấp dữ liệu đầøu vào cho việc lựa chọn các chiến lược của Công ty.
Phân tích môi trường


Xác định nhiệm vụ, chức năng và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra việc thực hiện chiến lược

Hình 2-1 : Mô hình của Garry D. Smith

• Theo Fred R. David [1]: Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa
học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng
cho phép một tổ chức đạt đến những mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập
trung vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên
cứu phát triển và các hệ thống thông tin các liõnh vực kinh doanh để đạt được
thành công của tổ chức.

HVTH: Nguyễn Hà Thanh Duy


9

Luận văn Thạc sỹ QTDN khóa 13

Thông tin phản hồi

Thực hịên
việc kiểm
soát bên

ngoài để xác
định các cơ
hội và đe dọa
chủ yếu
Xác định
nhiệm vụ
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Thiết lập
mục tiêu
hàng
năm

Phân
phối
nguồn tài
nguyên

Xét lại
mục tiêu
kinh doanh

Thực hịên

việc kiểm
soát nội bộ
để nhận
diện những
điểm mạnh,
điểm yếu

Lựa chọn
các chiến
lược để
theo đuổi

Đo lường
và đánh
giá thành
tích

Đề ra các
chính
sách

Thông tin phản hồi
Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Hình 2-2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David


Theo mô hình của Frd R. David (Hình 2-2), việc xác định sứ mạng, mục
HVTH: Nguyễn Hà Thanh Duy


Luận văn Thạc sỹ QTDN khóa 13

10

tiêu và chiến lược hiện tại của công ty trước là hợp lý, và như thế có thể loại
ngay một số chiến lược không phù hợp. Việc phân tích môi trường kinh doanh
tiếp theo sẽ được định hướng có trọng điểm. Sau khi phân tích môi trường kinh
doanh, mục tiêu dài hạn của công ty phải được xét, điều chỉnh và khẳng định lại,
đảm bảo sự thích ứng của nó với sự biến đổi của môi trường hiện nay. Tuy
nhiên, vì có định hướng nên trong phân tích dễ thiếu sót hay bỏ qua các yếu tố
nhiều khi đóng góp vai trò quan trọng.
Mô hình quản trị chiến lược của Fred R. David mô hình quản trị chiến
lược toàn diện, nó thể hiện một phương pháp khá rõ ràng và thực tiễn trong việc
hình thành, thực thi và kiểm tra, đánh giá các chiến lược. Vì vậy, mô hình này
được lựa chọn để nghiên cứu xây dựng chiến lược trong luận án.
2.2.

CÁC LI ÍCH CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯC :
Fred R. David [1] chỉ rõ quản trị chiến lược cho phép một công ty năng

động hơn và phản ứng lại trong việc định hình tương lai. Nó cho phép một Công
ty sáng tạo ra và ảnh hưởng (hơn chỉ là sự phản ứng) với môi trường, và do đó
kiểm soát được số phận của chính mình.
Ngày nay, quản trị chiến lược đã được thực hiện phổ biến trong nhiều tổ
chức. Lý do chủ yếu của vấn đề này là các nhà quản trị của tổ chức nhận thức rõ

những lợi ích của quản trị chiến lược với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. một
số lợi ích cơ bản của quản trị chiến lược là:
-

Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức định hướng rõ tầm nhìn chiến lược,

nhiệm vụ và các mục tiêu của tổ chức.
-

Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức ln có các chiến lược tốt, thích

nghị với môi trường.
-

Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị chủ động trong việc ra quyết định

nhằm khai thác kịp thời các cơ hội, ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro của môi

HVTH: Nguyễn Hà Thanh Duy


Luận văn Thạc sỹ QTDN khóa 13

11

trường bên ngoài, phát huy điểm mạnh và giảm điểm yếu trong nội bộ của tổ
chức.
-

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển văn hóa tổ chức bền


vững.
-

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn so với

không có quản trị chiến lược.
2.3.

CÁC CHIẾN LƯC ĐẶC THÙ CỦA CÔNG TY:
Có rất nhiều giải pháp chiến lược được các doanh nghiệp sử dụng trong

thực tế để định hướng phát triển doanh nghiệp một cách đúng đắn, đồng thời đạt
được những mục tiêu đã định một cách hiệu quả nhất nhằm cải thiện vị trí của
doanh nghiệp trên thương trường.
Sau đây là một số giải pháp chiến lược đặc thù được nhiều Công ty sử
dụng trong thực tiễn :
2.3.1.

Các chiến lược kết hợp:
Nhằm giúp cho doanh nghiệp có thể tăng khả năng kiểm soát đối với

những nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Có
thể chia thành:
1. Kết hợp về phía trước:
Là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát Công ty mua
hàng, nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Một phương pháp thực thi chiến lược
này là nhượng quyền. Nó giúp doanh nghiệp giảm bớt khó khăn đầu ra, đảm bảo
việc tiêu thụ sản phẩm và giảm chi phí tiêu thụ sản phẩm.
2. Kết hợp về phía sau:

Là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với
các nhà cung cấp, giúp doanh nghiệp giảm bớt khó khăn về cung ứng nguyên
liệu, giảm chi phí mua hàng.
3. Kết hợp theo chiều ngang:
HVTH: Nguyễn Hà Thanh Duy


Luận văn Thạc sỹ QTDN khóa 13

12

Là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các
đối thủ cạnh tranh của công ty. Ngày nay khuynh hướng kết hợp theo chiều
ngang được xem như là một chiến lược tăng trưởng, giúp cho doanh nghiệp phát
triển thị trường và tăng nhanh thị phần.
2.3.2.

Các chiến lược sản phẩm – thị trường :
Các chiến lược sản phẩm – thị trường gồm các chiến lược tăng trưởng

tập trung và các chiến lược đa dạng hóa:
1. Tăng trưởng tập trung: phân thành 3 loại chiến lược:
a) Thâm nhập thị trường: là chiến lược nhằm làm tăng thị phần cho các sản
phẩm, dịch vụ hiện tại trên các thị trường hiện tại bằng các nỗ lực tiếp
thị lớn hơn.
b) Phát triển thị trường: là tìm cách tăng doanh số bằng cách đưa các sản
phẩm, dịch vụ hiện có vào khu vực địa lý mới.
c) Phát triển sản phẩm : là tìm cách tăng doanh số bằng cách cải tiến sản
phẩm, dịch vụ hiện có hoặc sản phẩm/ dịch vụ mới cho các khách
hàng hiện tại. Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi chi phí nghiên cứu

và phát triển lớn.
2. Chiến lược đa dạng hoá:
Là các phương thức thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới có tác dụng
cộng hưởng, làm tăng doanh số cả những sản phẩm, dịch vụ hiện tại. Có 3 loại:
a) Đa dạng hoá đồng tâm: tăng thu bằng cách thêm vào sản phẩm / dịch vụ
mới có liên hệ với sản phẩm, dịch vụ hiện có.
b) Đa dạng hoá theo chiều ngang: thêm vào sản phẩm/ dịch vụ mới không
có liên hệ với sản phẩm, dịch vụ hiện tại cho những khách hàng hiện
tại.
c) Đa dạng hóa kết khối: thêm vào sản phẩm/ dịch vụ mới không có liên hệ
với nhau cho khách hàng mới.
HVTH: Nguyễn Hà Thanh Duy


Luận văn Thạc sỹ QTDN khóa 13

2.3.3.

13

Chiến lược liên doanh :
Liên doanh là hai hay nhiều công ty, góp vốn hình thành Công ty mới và

chia sẻ quyền sở hữu trong công ty mới đó, hoặc liên doanh tạm thời để cùng
khai thác một cơ hội kinh doanh nào đó. Bên cạnh đó còn hình thức hợp tác kinh
doanh khác như hợp tác kinh doanh nghiên cứu phát triển, chuyển giao chéo các
bản quyền, hợp đồng hợp tác sản xuất, hợp đồng phân phối chéo sản phẩm,..
Liên doanh là chiến lược phổ biến trong hoàn cảnh kinh doanh với
những nguồn tài nguyên khan hiếm, tốc độ thay đổi nhanh chóng và nhu cầu về
vốn đang tăng lên trên toàn cầu. Liên doanh và các hợp đồng hợp tác cho phép

các Công ty có được vốn và kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, thâm nhập thị
trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hoá rủi ro.
2.3.4.

Các chiến lược suy giảm :

1. Thu hẹp hoạt động :
Xảy ra khi một công ty tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi
phí và tài sản để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm, nhằm cũng cố những
năng lực cơ bản của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp phá sản là một hình
thức thu hẹp hoạt động có hiệu quả, vì có thể cho phép một doanh nghiệp tránh
được nghóa vụ trả nợ chính, vô hiệu các hợp đồng liên kết và trở lại kinh doanh
sau đó với một số điều kiện.
2. Cắt bỏ bớt hoạt động:
Là việc cắt bỏ đi hoặc bán đi một bộ phận hay một phần doanh nghiệp
để tăng vốn cho hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược. Cắt bỏ hoạt
động có thể là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt động của toàn Công ty để
loại bỏ các ngành kinh doanh không có lãi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc
không phù hợp với hoạt động khác của Công ty.
3. Thanh lý:
Là việc bán đi tất cả các tài sản của Công ty từng phần một với giá thực
HVTH: Nguyễn Hà Thanh Duy


Luận văn Thạc sỹ QTDN khóa 13

14

của nó. Thanh lý là việc chấp nhận thất bại và vì thế nó có thể là một chiến
lược khó khăn về mặt tình cảm. Tuy nhiên việc ngừng hoạt động tốt hơn là phải

chịu lỗ lớn.
Tuy nhiên theo như với định nghóa và những cách lý giải khác nhau,
nhiều tác giả đã cho rằng các giải pháp chiến lược nêu trên chính là chiến lược
của doanh nghiệp. Thực chất, đó chỉ là những giải pháp mà doanh nghiệp cần
phải theo đuổi khi gặp phải những tình huống điển hình đã nêu và chiến lược
doanh nghiệp phải bao gồm cả ba yếu tố, đó là: mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp, các giải pháp chiến lược và tính hiệu quả của các giải pháp đó.
2.4.

PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯC:
Các kỹ thuật quan trọng hỗ trợ việc hình thành, đánh giá và lựa chọn

chiến lược có thể tổng hợp thành một qui trình ra quyết định, gồm ba giai đoạn
như mô tả trong Bảng 2-1.
Bảng 2-1 : Khung phân tích hình thành chiến lược
Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài
(EFE)

Giai đoạn 1: Nhập vào
Ma trận hình ảnh cạnh
tranh

Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2: Kết hợp
Ma trận Nguy cơ - Cơ
Ma trận nhóm tham
Ma trận chiến lược

hội - Điểm mạnh khảo ý kiến
chính (GS)
Điểm yếu (SWOT)
Boston(BCG)
Giai đoạn 3: Quyết định
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Nguồn: Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2003

Giai đoạn 1 (Nhập vào): phân tích môi trường kinh doanh sau đó dùng
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) để tóm tắt các thông tin cơ bản, cần
thiết cho giai đoạn sau.

HVTH: Nguyễn Hà Thanh Duy


Luận văn Thạc sỹ QTDN khóa 13

15

Giai đoạn 2 (Kết hợp): tập trung đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng
bằng các kỹ thuật mô tả trong bảng...
Giai đoạn 3 (Quyết định): dùng Ma trận hoạch định chiến lược định
lượng (QSPM), sử dụng thông tin nhập vào giai đoạn 1 để đánh giá khách quan
các chiến lược khả thi có thể lựa chọn trong giai đoạn 2.
2.5.

CÁC NGUYÊN TẮC LỰA CHỌN CHIẾN LƯC :
Mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu riêng biệt và môi


trường hoạt động đặc thù của mình. Vì thế một chiến lược giúp cho doanh
nghiệp này thành công nhưng chưa chắc hiệu quả trong doanh nghiệp khác, tình
huống khác.
Chiến lược là phương thức hoạt động lâu dài. Do đó những đặc điểm cơ
bản có gốc rễ trong bản chất kinh tế và công nghệ của ngành mới là cần đặc biệt
chú trọng, khác nhiều với các yếu tố có tính chất ngắn hạn chỉ ảnh hưởng nhất
thời đến việc cạnh tranh và mức lợi nhuận ngắn hạn của doanh nghiệp.
Việc lựa chọn chiến lược còn phụ thuộc khía cạnh văn hoá, yếu tố chính
trị và vai trò của ban quản trị chiến lược chi phối lớn nhất trong việc lựa chọn
chiến lược.
Qua quá trình phân tích môi trường, các nhà chiến lược có những nhận
định chủ quan dựa trên những thông tin khách quan về chính trị, văn hoá, đạo
đức và trách nhiệm xã hội, họ đề ra những kết hợp chiến lược và phân tích khả
năng có tính khả thi này và lựa chọn tiến trình hành động cụ thể.
Fred R. David [1, 69-74] đã trình bày các tình huống, điều kiện và
nguyên tắc hướng dẫn lựa chọn các chiến lược đặc thù phù hợp nhất nên theo
đuổi.
2.6.

CÁC CÔNG CỤ KỸ THUẬT HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC:
Hoạch định chiến lược chủ yếu là việc đưa ra các quyết định chủ quan
HVTH: Nguyễn Hà Thanh Duy


Luận văn Thạc sỹ QTDN khóa 13

16

dựa trên các thông tin khách quan. Dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ, sự suy

xét và cảm tính trực giác là thiết yếu trong việc đưa những quyết định chiến lược
tốt, chúng đặc biệt hữu ích khi phải ra quyết định trong những tình huống không
chắc chắn hoặc tình huống chưa xảy ra trước đó ... Trong qui trình hình thành
chiến lược kể trên các hoạt động đều đòi hỏi sự kết hợp giữa khả năng trực giác
và quá trình phân tích. Tuy nhiên hiện nay có một số công cụ có khả năng làm
tăng đáng kể chất lượng các quyết định. Sau đây là mô tả sơ lược một số công cụ
đã được dùng trong luận án này:
2.6.1.

Phân tích năm áp lực cạnh tranh trong ngành
Nghiên cứu môi trường ngành là một nội dung hết sức quan trọng trong

quá trình kiểm soát môi trường bên ngoài. Đây là môi trường có ảnh hưởng trực
tiếp tới từng doanh nghiệp, và mức lợi nhuận của doanh nghiệp, mức cạnh tranh
trong ngành do năm lực lượng chính quyết định.
Michael Porter [3, 54] là người đưa ra mô hình Năm áp lực cạnh tranh
(Hình 2-3) gồm:
ƒ Sức mạnh đàm phán của người mua.
ƒ Sức mạnh đàm phán của người cung cấp.
ƒ Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
ƒ Đe dọa của những người nhập ngành.
ƒ Đe dọa của sản phẩm thay thế.
Sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức
độ đầu tư, cường độ cạnh tranh, và mức lợi nhuận của ngành. Khi các áp lực
cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các công ty
cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội
cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao.

HVTH: Nguyễn Hà Thanh Duy



17

Luận văn Thạc sỹ QTDN khóa 13

CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG

Đe dọa từ những người
mới nhập ngành

NGƯỜI
CUNG
ỨNG

Sức mạnh
đàm phán
của người
cung cấp

CÁC ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH

Sức mạnh
đàm phán
của người mua
NGƯỜI
MUA


Đe doạ từ các
sản phẩm thay thế
SẢN PHẨM
THAY THẾ

Hình 2-3: Mô hình năm áp lực cạnh tranh trong ngành
1) Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc
mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các nhà cạnh
tranh chống lại nhau. Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận của
ngành. Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:
ƒ Khi số lượng người mua là nhỏ
ƒ Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung
ƒ Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán
ƒ Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản
ƒ Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau
ƒ Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của
người mua
ƒ Người mua có đầy đủ thông tin
Như vậy, để hạn chế các áp lực từ phía khách hàng, công ty phải xem
HVTH: Nguyễn Hà Thanh Duy


Luận văn Thạc sỹ QTDN khóa 13

18

xét lựa chọn các nhóm khách hàng như một quyết định tối quan trọng. Công ty
có thể cải thiện vị trí của mình bằng cách chọn lựa những khách hàng có ít
quyền lực đối với họ nhất. Nói cách khác, đó là việc xây dựng chiến lược lựa

chọn khách hàng.
2) Áp lực của người cung ứng
Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa
tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Do đó, họ có thể
chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi
phí tăng lên trong giá thành sản xuất.
Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng có xu hướng ngược
với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua.
Một nhóm cung ứng được xem là mạnh nếu khi:
ƒ Chỉ có một số ít các nhà cung ứng
ƒ Khi sản phẩm thay thế không sẵn có
ƒ Khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung
cấp
ƒ Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với
hoạt động của khách hàng
ƒ Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh
giá cao bởi khách hàng của người mua
ƒ Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung
cấp
ƒ Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước
Yếu tố nhà cung cấp mà chúng ta đề cập được hiểu không chỉ giới hạn
trong các nhà cung cấp vật tư, thiết bị mà còn kể cả những người cung cấp sức
lao động, cung cấp tài chính,… cho hoạt động của doanh nghiệp.
3) Các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại
trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

HVTH: Nguyễn Hà Thanh Duy