BÀI 1
HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ LÃNH ĐẠO,
QUẢN LÝ Ở CƠ SỞ

1. KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ VÀ VAI
TRÒ HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ Ở CƠ SỞ
1.1. Khái niệm hoạt động lãnh đạo, quản lý
1.1.1. Khái niệm hoạt động lãnh đạo
Hoạt động lãnh đạo là hoạt động mang tính định hướng, gây ảnh
hưởng, tạo dựng niềm tin, thuyết phục người khác để họ đồng lòng với người
lãnh đạo thực hiện đường lối, chủ trương hoặc hệ thống mục tiêu nào đó.
Lãnh đạo tạo hiệu ứng điều khiển, dẫn dắt người khác dựa trên cơ chế nhận
thức, niềm tin, tiêu chuẩn đạo đức, lý tưởng, v.v. mà khơng mang tính cưỡng
bức đối với người khác. Ví dụ, lãnh đạo đảng, lãnh đạo của các tổ chức xã
hội. Đảng lãnh đạo quần chúng không phải bằng sức mạnh của bộ máy bạo
lực mà bằng sự đúng đắn trong các đường lối, chủ trương thông qua hoạt
động tuyên truyền, giáo dục, thuyết phục, vận động.
Cán bộ lãnh đạo thường được gọi là những người hoạt động chính
trị, xã hội. Họ khơng tự thân có quyền lực lãnh đạo mà phải được xã hội, được
người chịu sự lãnh đạo tự nguyện trao quyền lãnh đạo cho họ hoặc thông qua
bầu cử, tôn vinh.
Cán bộ lãnh đạo khác với thủ lĩnh ở chồ cán bộ lãnh đạo có một tổ
chức chính thức để thực thi sự lãnh đạo của mình, cịn thủ lĩnh có thể chỉ có
quyền lực trong tổ chức phi chính thức. Tuy nhiên, cán bộ lãnh đạo phải đạt
tới năng lực và uy tín của thủ lĩnh thì hiệu quả lãnh đạo mới như mong muốn.
Cán bộ lãnh đạo cũng khác thủ trưởng. Chức danh thủ trưởng
thường được dùng trong lĩnh vực hành chính, trong đó thủ trưởng có phạm vi


quyền hạn theo chức danh, bất chấp họ có hay khơng có uy tín đối với những
người chịu sự quản lý của họ. Thủ trưởng có thể được bổ nhiệm không qua

bầu cử.
Khái niệm cán bộ lãnh đạo gần với khái niệm lãnh tụ, chính khách
nhiều hơn. Tuy nhiên, lãnh tụ thường gán cho những người đứng đầu một
quốc gia, một tổ chức lớn, còn cán bộ lãnh đạo xuất hiện ở mọi cấp độ. Chính
khách và cán bộ lãnh đạo chung nhau đặc điểm là điều khiển người khác
thông qua sức mạnh ý chí, niềm tin, nhưng chính khách thường được sử dụng
trong các quan hệ chính trị ngoại giao, còn lãnh đạo xuất hiện trong mọi lĩnh
vực.
Cán bộ lãnh đạo cũng cần có kỹ năng lãnh đạo, nhưng các kỹ năng
này khó định hình và khó đào tạo. Cán bộ lãnh đạo thường phải rèn luyện qua
hoạt động thực tiễn. Vũ khí của người lãnh đạo là một hệ thống tri thức được
tổ hợp chặt chẽ có tác dụng định hướng tương lai cho đơn vị (chủ thuyết). Cán
bộ lãnh đạo phải có kỳ năng đủ để thuyết phục người khác tin vào những điều
họ tin và phải có đủ uy tín để tạo dựng sự tin cậy đối với người khác khiến họ
tự nguyện trao quyền lãnh đạo cho mình, đồng thời phải có kỹ năng tồ chức,
hướng dần những người khác hoàn thành mục tiêu chung nhằm củng cố lòng
tin nơi họ.
1.1.2. Khái niệm hoạt động quản lý
Hoạt động quản lý mang tính kỹ thuật, quy trình, được quy định rõ
trong khn khổ các thể chế xác định. Ví dụ, quản lý hành chính trong các cơ
quan của Nhà nước; quản trị trong các doanh nghiệp. Kỹ thuật quản lý có thể
được nghiên cứu và được chuyển giao qua đào tạo.
Người quản lý sử dụng quyền lực để điều hành người
khác. Thông thường cán bộ quản lý sử dụng ba loại quyền lực: quyền lực tổ
chức hành chính bắt buộc mọi người phải tuân thủ những nguyên tắc, quy
định đã được cấp có thấm quyền phê chuẩn trở thành quy chế, kỷ luật, quy
trình, chế độ, chính sách; quyền lực vật chất kích thích động cơ vật chất đối


với người dưới quyền theo các chế độ thưởng phạt vật chất khác nhau; quyền

lực tinh thần thông qua các hình thức tơn vinh, khen thưởng hoặc các hình
thức phê phán, bài trừ, cô lập khác nhau.
Trong hoạt động quản lý, quan hệ quản lý thường được
xác định theo cách cấp trên quản lý cấp dưới. Vì thế, hoạt động quản lý
thường được phân chia theo cấp bậc trong bộ máy quản lý của mòi một tổ
chức. Phổ biến nhất là phân chia theo ba cấp: cấp cao; cấp trung gian và cấp
cơ sở, trong đó cấp cao có quyền lực hành chính cao nhất, có phạm vị quản lý
bao trùm cả tổ chức, chịu trách nhiệm về tổ chức trong mối quan hệ với tố
chức khác, cấp trung gian chủ yếu làm chức năng tham mưu hoặc quản lý
theo lĩnh vực ủy quyền của cấp cao. Cấp cơ sở quản lý tồn diện cấp của
mình nhưng thường có quy mô hạn chế trong cấu thành một tổ chức và là cấp
quản lý thấp nhất, dưới đó khơng cịn cấp quản lý nào nữa.
Hoạt động quản lý thường do cán bộ quản lý thực hiện
theo từng lĩnh vực chuyên môn cụ thể. Mồi lĩnh vực quản lý đòi hỏi
các yêu cầu đặc thù về phương pháp, cách thức, quy trình, nguyên
tắc, phương tiện, nguồn lực quản lý riêng.
1.1.3. Mối quan hệ giữa hoạt động lãnh đạo và hoạt động quản lý
Lãnh đạo và quản lý có mối quan hệ qua lại chặt chẽ với nhau. Điểm
chung của hai loại hoạt động này là đều đạt đến mục đích mong muốn thơng
qua hành động của người khác. Nói cách khác, hoạt động lãnh đạo và hoạt
động quản lý là hoạt động điều khiến con người.
Điểm khác biệt giữa hoạt động lãnh đạo và hoạt động quản lý là ở
chỗ lãnh đạo sử dụng uy tín và sự thuyết phục nhiều hơn, sử dụng quyền lực ít
hơn; quản lý sử dụng quyền lực nhiều hơn, sử dụng uy tín và sự thuyết phục ít
hơn. Hoạt động quản lý thường được thực hiện theo một quy chế, chuẩn mực,
nguyên tắc rõ ràng. Lãnh đạo không dựa nhiều vào quy chế mà dựa vào sự
thuyết phục và cảm hóa mang tính nhận thức, tình cảm.


Trong thực tế, nhất là ở cấp cơ sở, khó tách bạch hai hoạt động này

trong con người cán bộ. Cán bộ nào cũng đồng thời thực hiện cả vai trị lãnh
đạo và vai trị quản lý. Vì thế người ta thường gọi chung là hoạt động lãnh
đạo, quản lý.
1.2. Vai trò của hoạt động lãnh đạo, quản lý ở cơ sở
Hoạt động lãnh đạo, quản lý tạo nên sức mạnh tập thê trên cơ sở
thống nhất ý chí và hành động. Cộng đồng dân cư trên địa bàn xã, phường, thị
trấn, dù khác biệt nhau nhiều phương diện, nhưng mỗi cộng đồng cũng có
những lợi ích chung như bảo vệ mơi trường sống chung có lợi cho sức khỏe,
giữ gìn trật tự trị an, giữ gìn vệ sinh chung, xây dựng cơ sở hạ tầng giao
thong, y tế, trường học, v.v.. Nếu khơng có cấp quản lý cơ sở sẽ khơng
thế thống nhất ý chí và hành động của người dân đề tất cả đều có cuộc sống
tốt hơn. Hơn nữa, cấp cơ sở còn là nơi hỗ trợ trực tiếp cho dân cư khi họ gặp
khó khăn, cũng như tạo điều kiện cho dân cư tham gia vào hệ thống chính trị
chung của quốc gia.
Hoạt động lãnh đạo, quản lý tạo ra môi trường vừa cho phép mọi
người dân được tự do sáng tạo, vừa định hướng hoạt động của mọi người theo
mục tiêu chung. Các xã, phường, thị trấn đều nằm trong một huyện, một tỉnh
nào đó và nằm trong nước ta, do đó vừa được hưởng lợi chung của sự quản lý
của huyện, của tỉnh, của quốc gia, vừa phải thực thi nghĩa vụ của mình với tập
thế lớn hơn. Cơ quan quản lý cấp cơ sở là đầu mối để triển khai
chính sách chung một cách hiệu quả trên địa bàn cơ sở, vừa phản ánh nguyện
vọng, nhu cầu của cơ sở cho cấp trên để được hỗ trợ giải quyết kịp thời, hiệu
quả.
Hoạt động lãnh đạo, quản lý ở cơ sở tạo nên sự phối hợp nhịp nhàng
giữa các bộ phận khác nhau của đơn vị thành một hệ thống thống nhất. Giữa
các bộ phận dân cư, ngành nghề hoạt động trên địa bàn xã, phường, thị trấn
đôi khi cũng xảy ra xung đột. Cấp cơ sở là nơi trực tiếp đứng ra hòa giải hoặc
phân xử nhằm tạo ra bầu khơng khí đồn kết, thông cảm, tương trợ lẫn nhau.



Chức năng xét xử có thể chỉ phân quyền ở phạm vi hẹp cho cấp cơ sở, nhưng
chức năng hòa giải của hệ thống chính trị chủ yếu do cấp cơ sở đảm nhiệm.
Hoạt động lãnh đạo, quản lý ở cơ sở góp phần tạo dựng sức mạnh
bền vững của hệ thống chính trị. Nhờ có sự quản lý ở cấp cơ sở mà hoạt động
của dân cư và các tổ chức trên địa bàn đi vào nền nếp, kỷ cương, giảm nhẹ vai
trò quản lý, giám sát của cấp trên. Hơn nữa, sự chuyên nghiệp, linh hoạt và
tận tâm của cán bộ quản lý cấp cơ sở làm tăng uy tín của hệ thống chính trị.
Ngược lại, sự yếu kém của cấp cơ sở, nhất là việc xử lý quan liêu,
thiếu chuyên nghiệp của đội ngũ cán bộ cơ sở khơng những làm cho hệ thống
chính trị thiếu bền vững, mà còn làm phai nhạt niềm tin của quần chúng vào
hệ thống chính trị.
2. NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ
QUẢN LÝ Ở CƠ SỞ
2.1. Xây dựng mục tiêu, phương hướng, kế hoạch hoạt động ở cơ sở
2.1.1. Dự báo
Dự báo là phán đoán một cách có căn cứ khoa học xu hướng phát
triển của xã, huyện, tỉnh, cả nước trong thời gian trước mắt và lâu dài nhằm
cung cấp luận cứ cho việc xây dựng chủ trương, chính sách, kế hoạch hành
động của cơ sở.
Nội dung của dự báo bao gồm những biến động bên trong, bên
ngồi cấp cơ sở theo chiều hướng có lợi và khơng có lợi. Cụ thể là phải dự
báo về sự thay đổi của môi trường tự nhiên, kinh tế, xã hội, chính trị ảnh
hưởng đến cơ sở như thế nào; dự báo về sự thay đổi của cơ sở về các phương
diện thẩm quyền, nguồn lực, nhiệm vụ, khó khăn, thuận lợi khi thực thi nhiệm
vụ để có kiến nghị đối phó thích hợp; dự báo về sự thay đổi mục tiêu của cơ
sở do sự biến động chung và riêng, v.v..
Để có thể dự báo khoa học, cơ sở phải tổ chức điều tra, thu thập dữ
liệu và xử lý thông tin một cách hệ thống, theo các phương pháp khoa học.



Phương pháp dự báo khoa học là dựa trên các lý thuyết khoa học tiên tiến và
cơ sở dữ liệu thông tin đầy đủ. Cấp cơ sở cần sử dụng các dự báo của các tố
chức cung cấp thông tin quốc gia như thông tin của các bộ chuyên ngành,
thông tin của cấp trên, thông tin của các tổ chức quốc tế. Cũng cần phải có
cán bộ đảm trách cơng việc dự báo để làm cho hoạt động dự báo ở cấp cơ sở
mang tính chun nghiệp. Tránh tình trạng cấp cơ sở ỷ lại hoàn toàn vào cấp
trên dẫn đến kế hoạch nhận được không đáp ứng yêu cầu của dân cư sở tại.
Dự báo có vai trị quan trọng trong việc cung cấp căn cứ để lập kế
hoạch hoạt động của cơ sở. Chất lượng dự báo tốt, diện dự báo rộng cho phép
cán bộ lập kế hoạch của cơ sở đề xuất được các phương án và mục tiêu sát
thực và khả thi hơn. Ngược lại, nếu dự báo khơng tốt dễ dẫn đến hành động
cảm tính, duy ý chí, quan liêu trong việc đề ra mục tiêu và kế hoạch hành
động của cơ sở.
2.1.2. Xác định mục tiêu
Mục tiêu là kết quả hành động hoặc trạng thái của cơ sở trong tương
lai. Khác với mục đích, mục tiêu vừa có tính chất định hướng hành động, vừa
xác định rõ các tiêu chí đo lường kết quả của hành động sao cho ở thời điểm
cần hoàn thành mục tiêu chúng ta có thể biết được mục tiêu đã được hoàn
thành ở mức độ nào. Ngoài ra, mục tiêu cịn mang tính thời hạn với điểm
bắt đầu và kết thúc theo thời gian cụ thể. Việc hoàn thành mục tiêu không
phải chỉ được đo lường bằng các tiêu chí quy mơ và chất lượng mà cịn phải
được xem xét về khoảng thời gian thực hiện. Hơn nữa, một mục tiêu trong
quản lý phải là kết quả của hành động có chọn lựa theo hướng tối thiểu hóa
nguồn lực sử dụng và tối đa hóa độ hài lịng của những người liên quan.
Chính vì thế xác định mục tiêu đúng là một công việc rất quan trọng và
không dễ dàng trong công việc của cán bộ lãnh đạo, quản lý. Xác định đúng
mục tiêu của cơ sở, tức là mục tiêu đó phù hợp với điều kiện thực tế, khả thi
và sử dụng hiệu quả nguồn lực hiện có để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của dân
cư, thì tự người dân sẽ tích cực hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu. Ngược



lại, mục tiêu không đúng, không những gây bất mãn trong dân cư, mà cịn sử
dụng lãng phí nguồn lực khan hiếm của cơ sở và tăng thêm chi phí quản lý do
phải khắc phục kết quả sai lầm của việc thực hiện mục tiêu khơng đúng.
Mỗi cơ sở có một hệ thống các mục tiêu đa dạng theo các mối quan
hệ khác nhau. Nếu phân loại mục tiêu theo thời gian thực hiện mục tiêu thì có
mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn, mục tiêu dài hạn; nếu phân loại theo
tầm quan trọng của mục tiêu thì có mục tiêu cơ bản, chủ yếu, mục tiêu không
cơ bản, thứ yếu; nếu phân loại theo phạm vi, tính chất của mục tiêu thì có mục
tiêu kinh tế, mục tiêu chính trị, mục tiêu xã hội, mục tiêu văn hóa, mục tiêu an
ninh quốc phòng, v.v...; nếu xét theo chủ thể thực hiện mục tiêu thì có mục
tiêu của ủy ban nhân dân xã, phường, thị trấn, mục tiêu của Đăng ủy xã,
phường, thị trấn mục tiêu của Đoàn Thanh niên xã, phường, thị trấn, mục tiêu
của Hội Phụ nữ, Hội Nông dân xã, phường, thị trấn, v.v... vấn đề cần quan tâm
là cấp cơ sở phải thiết lập mối quan hệ ưu tiên và phối hợp giữa các mục tiêu.
2.1.3. Lập kế hoạch, chương trình hành động thực hiện mục tiêu
Thứ nhất, xây dựng các chương trình hành động để thực hiện mục
tiêu. Chương trình hành động là tống thể các nồ lực của cấp cơ sở đi đôi với
tổng nguồn lực và phương thức sử dụng nguồn lực tương ứng để đạt đến mục
tiêu. Thông thường cấp cơ sở có các loại chương trình hành động theo lĩnh
vực (chương trình phát triển kinh tế, chương trình xây dựng trường học, trạm
xá, v.v...), chương trình theo mục tiêu phân bổ (như chương trình xóa đói,
giảm nghèo, chương trình phủ xanh đất trống, đồi trọc, chương trình nước
sạch, v.v.) chương trình giải quyết vấn đề cấp của địa phương, v.v...
Thứ hai, lập kế hoạch hành động cho từng mục tiêu, từng bộ phận,
cá nhân và theo thời gian.
Có hai loại kế hoạch cần phải xây dựng. Một là kế hoạch hoạt động
thường kỳ của cơ sở và hai là kế hoạch thực hiện các chương trình mục tiêu.
Kế hoạch thường kỳ là lịch trình thực hiện các chức năng ổn định
của cơ sở như kế hoạch 1 năm, kế hoạch 5 năm, chiến lược cho từng giai



đoạn. Đây là dạng kế hoạch sắp xếp hoạt động của cơ sở theo một tiến trình
thời gian đi đơi với sự phân bổ hợp lý nguồn kinh phí và biên chế đủ để hoàn
thành nhiệm vụ được giao. Nội dung của các kế hoạch này bao gồm ba
phương diện:
- Hành động: các hoạt động cần hoàn thành trong kỳ kế lio.idi được
phân bồ theo tiến độ thời gian cụ thể.
- Kinh phí: là kế hoạch phân bổ kinh phí cho các hoạt động đi cùng
chế độ chi tiêu, quản lý rõ ràng.
- Con người: mỗi hoạt động và kinh phí tương ứng phải giao cho tổ
chức và cá nhân cụ thể phụ trách.
Kế hoạch thực hiện chương trình mục tiêu là các kế hoạch soạn thảo
riêng cho từng chương trình cụ thể. Sau khi các chương trình hành động đã
được phê duyệt thì cán bộ quản lý, căn cứ trên những nhiệm vụ cụ thể do
chương trình đặt ra và sự phân bổ kinh phí tương ứng, sắp xếp nhân sự và thời
gian cho từng hoạt và từng giai đoạn cụ thể của việc thực hiện chương trình.
Vì các chương trình đều được tổ chức theo kiểu bộ máy bán chuyên trách nên
trong kế hoạch cần quy định rõ trách nhiệm và cơ chế phối hợp giữa các bộ
phận và cá nhân tham gia thực hiện chương trình. Ngồi ra kế hoạch chương
trình, nếu có thể, cần cụ thể hóa trong kế hoạch thường kỳ của đơn vị hoặc
phải phối họp với kế hoạch thường kỳ của đơn vị.
Kế hoạch của cấp cơ sở phải được truyền tải cho các bộ phận chức
năng và cụ thể hóa thành nhiệm vụ, chỉ tiêu của các bộ phận đó. Kế hoạch của
cấp cơ sở là một bộ phận của kế hoạch cấp trên nên phải phù hợp với kế
hoạch, chương trình hành động của cấp trên và phải được cấp trên phê chuẩn.
Ngồi các kế hoạch chính, cơ sở cịn phải lập các kế hoạch dự phịng
để đối phó vói rủi ro khi chúng xảy ra.
Căn cứ để lập kế hoạch là các thơng tin từ tình hình thực hiện kế
hoạch thời kỳ trước, nhiệm vụ bổ sung trong kỳ tới, chế độ chính sách theo



quy định của Nhà nước và các đồn thể chính trị, những biến động đã được
dự báo và những biến động dưới dạng rủi ro, v.v...
Phương pháp lập kế hoạch thường được sử dụng là sắp xếp công
việc theo tiến độ thời gian, theo sự phân công trong cơ cấu tổ chức của cơ sở,
theo các yêu cầu công việc. Có thế sử dụng một số kỹ thuật trình bày kế
hoạch như xây dựng mạng lưới công việc, lập sơ đồ, đồ thị tiến độ, v.v...
2.2. Tổ chức thực hiện mục tiêu, phương hướng, kế hoạch của cơ sở
2.2.1. Huy động, bố trí, sử dụng nguồn lực
Trước hết, cần huy động, bố trí, sử dụng nguồn lực tài chính. Thơng
thường nguồn lực tài chính của cấp cơ sở do ngân sách cấp trên hoặc do một
tổ chức nào đó tài trợ. Cán bộ quản lý, căn cứ dự toán đã được phê duyệt để
phân bổ kinh phí cho các lĩnh vực và hoạt động liên quan đúng với chế độ,
chính sách và định mức của Nhà nước. Khi phân bổ kinh phí cần chú ý đến
tiến độ giải ngân sao cho phù hợp với yêu cầu thực tế về kỹ thuật, kinh tế, xã
hội, tự nhiên của từng hoạt động. Tiến độ cấp kinh phí phải phục vụ tốt cho
việc hồn thành cơng việc được giao. Để tránh hai xu hướng khơng tốt trong
phân bổ kinh phí (cố tình làm chậm q trình cấp kinh phí để vụ lợi và khốn
trắng cho cán bộ phụ trách cơng việc), cần kiểm tra giám sát việc thực hiện
kinh phí, thậm chí cần điều chỉnh nếu thấy cần thiết. Đồng thời cần phối họp
chặt chẽ với kho bạc nhà nước về thông tin kế hoạch, về tiến độ thực hiện để
giảm thiểu những trở ngại trong khâu giải ngân.
Tiếp theo, cần huy động, bố trí, sừ dụng vật tư, thiết bị. Việc sử
dụng tài sản đã đầu tư thường theo chế độ chính sách của Nhà nước và việc
huy động các nguồn lực này phải theo nguyên tắc tiết kiệm, hiệu quả với chế
độ duy tu, bảo dưỡng và thay thế hợp lý. Lĩnh vực cần chú ý là đầu tư mới và
mua vật tư, thiết bị bổ sung, về nguyên tắc các khoản đầu tư và mua lớn phải
thông qua đấu thầu theo quy định của Nhà nước. Tuy nhiên, do năng lực
thực hiện dự án của cấp cơ sở thấp nên tốt nhất là sử dụng dịch vụ tư vấn và



quản lý đầu tư. Các khoản mua sắm khác cần được giám sát nhằm phòng
tránh hiện tượng chuyển giá.
2.2.2 Thiết lập và củng cố, đỗi mới bộ máy tổ chức, quản lý
Nhiệm vụ quan trọng của cán bộ lãnh đạo, quản lý ở cơ sở
là thiết lập, củng cố hoặc cải tổ bộ máy quản lý phù hợp với cơ sở.
Mộ máy quản lý là một chỉnh thể các bộ phận quản lý có chức năng,
nhiệm vụ khác nhau nhưng cùng chung nhau mục tiêu là lãnh đạo, quản lý
đơn vị hoàn thành nhiệm vụ. Các bộ phận cấu thành bộ máy quản lý gồm cấp
và khâu quản lý.
Cấp quản lý là các nấc thang khác nhau trong hệ thống phân cấp
quản lý. cấp quản lý là kết quả sự phân chia hệ thống công việc quản lý theo
chiều dọc, theo đó cấp trên phụ trách cấp dưới, cấp dưới trực thuộc cấp trên,
cấp cơ sở thường chi có một cấp dưới là nhân viên hoặc người dân, doanh
nghiệp, v.v,..
Khâu quản lý là các bộ phận khác nhau trong một cấp quản lý. Mỗi
khâu quản lý chỉ thực hiện một hoặc một số công việc quản lý. Mối quan hệ
giữa các khâu quản lý trong một cấp là quan hệ phối hợp công tác cùng cấp.
số khâu trong một cấp phụ thuộc vào mức độ phức tạp của các chức năng mà
cấp đó phải đàm nhiệm cũng như quy mơ của đối tượng quản lý mà cấp đó
phụ trách. Ở cơ sở, chỉ có ủy ban nhân dân xã là phân chia thành các khâu
quản lý chức năng giao cho công chức thực hiện. Theo Luật Tổ chức Hội
đồng nhân dân và ủy ban nhân dân, hiện nay cấp xã có các khâu chức năng do
cơng chức đảm nhiệm, đó là: khâu quản 1ỷ văn phòng - thống kê; khâu quản
lý địa chính - xây dựng; khâu quản lý tài chính - kế tốn; khâu quản lý tư
pháp - hộ tịch; khâu quản lý vãn hóa - xã hội; khâu quản lý quân sự và
công an xã.
Mối quan hệ giữa các bộ phận quản lý gọi là quan hệ quản lý. Quan
hệ giữa các cấp quản lý gọi là quan hệ dọc. Quan hệ giữa các khâu quan lý gọi

là quan hệ ngang. Trong thực tiễn, phối hợp theo chiều ngang khó hơn phối


hợp theo chiều dọc do các khâu quản lý đồng cấp, khơng thể ra lệnh cho nhau,
chỉ có thể phối hợp với nhau theo quy chế.
Khi xây dựng bộ máy quản lý cấp cơ sở cần tuân thủ các yêu cầu
sau đây:
- Xác định rõ số lượng các khâu quản lý sao cho vừa đu để thực
hiện các chức năng quản lý.
- Xác định rõ thẩm quyền và trách nhiệm cho từng khâu
quản lý, trong đó đặc biệt chú ý xác định rõ mối quan hệ qua lại giữa các
bộ phận.
- Các bộ phận quản lý không được đảm nhiệm các nhiệm
vụ chồng chéo lẫn nhau.
- Cơ cấu các bộ phận và mối quan hệ giữa chúng vừa phải đảm
bảo tính ổn định tương đối, vừa phải có tính thích nghi khi điều kiện thay đổi.
- Cơ cấu tổ chức quản lý phải đáp ứng yêu cầu hiệu lực, quả.
Trong thực tế người ta thường tổ họp các mối quan hệ quản lý
cơ bản (trực tuyến và chức năng) theo nhiều cách khác nhau để hình thành bộ
máy quản lý đơn vị.
Sơ đồ 1. Mơ hình quan hệ trực tuyến

Quan hệ trực tuyến là phân chia đơn vị thành các cấp
khác nhau, trong đó cấp trên quan lý tồn diện cấp dưới, cấp dưới chỉ trực
thuộc một cấp trên. Ưu điểm của quan hệ này là tập trung quyền quản lý vào
một đầu mối và các tuyến quản lý khá rõ ràng, đơn giản. Nhược điểm của nó


là đòi hỏi quá nhiều ở cán bộ quản lý trực tuyến, dễ làm họ quá tải và quản lý
kém chuyên sâu.

Quan hệ chức năng là phân chia hoạt động của một cấp quản lý cho
nhiều khâu khác nhau, mỗi khâu chỉ đảm nhận một hoặc một số chức năng
quản lý nhất định, mỗi đối tượng quản lý bên dưới chịu sự quản lý của nhiều
khâu chức năng bên trên. Ưu điểm của quan hệ chức năng là tính chuyên mơn
hóa sâu của từng khâu quản lý do đó có thể bao quát quy mô rộng và năng
suất cao. Tuy nhiên, nhược điểm của quan hệ này là phối hợp các khâu chức
năng rất phức tạp, dễ có tình trạng chồng chéo hoặc mâu thuẫn trong hành
động của các khâu chức năng.
Sơ đồ 2. Mơ hình quan hệ chức năng

Trong thực tế khơng có cơ cấu kinh tế thuần trực tuyến hoặc thuần
chức năng mà thường có sự kết hợp cả quan hệ trực tuyến và quan hệ chức
năng với nhau gọi là cơ cấu trực tuyến - chức năng.
Sơ đồ 3: Mơ hình quan hệ trực tuyến - chức năng


Để đáp ứng các yêu cầu phức tạp trong việc ra quyết định quản lý
người ta có thể bổ sung thêm các bộ phận tham mưu cho các khâu trực tuyến
và chức năng. Ngồi ra, có thể ghép thêm vào cơ cấu chủ các cơ cấu phụ thêm
nhằm thực hiện các chương trình mục tiêu. Như vậy, một cách tổng quát, cơ
cấu tổ chức quản lý của một số đơn vị có dạn như sơ đồ 4.
Sơ dồ 4: Mơ hình cơ cẩu tổ chức quản lý tổng quát

Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý mới người ta thường làm theo
ba phương pháp:
Một là, dựa vào cơ cấu mẫu đã có sẵn, chỉnh lý, bổ sung cho phù
hợp với đơn vị. Ưu điểm của phương pháp này là chi phí xây dựng cơ cấu tổ
chức quản lý thấp, độ tin cậy cao, dễ áp dụng. Nhược điểm của nó là cứng
nhắc, hạn chế sự sáng tạo của người xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý, không
áp dụng được nếu khơng có sẵn cơ cấu chuấn.

Hai là, th các chuyên gia xây dựng và thẩm định cơ cấu tổ chức
quản lý mới. Ưu điểm của phương pháp này là vừa tận dụng được kinh
nghiệm đã tích lũy trong quá khứ, vừa phát huy tính sáng tạo của các chun
gia từ đó lựa chọn được cơ câu tơ chức quản lý tối ưu. Tuy nhiên nó có nhược
điểm là tốn kém, khó áp dụng nếu thiếu chuyên gia giỏi, chuyên nghiệp.
Ba là, xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý mới dựa trên kỹ thuật phân
tích cơng việc, định mức lao động và hệ thống các chức danh phù họp với đơn
vị. Đây là phương pháp hiện đại, thích hợp với việc xây dựng mọi loại hình


cơ cấu tổ chức quản lý. Tuy nhiên nó địi hỏi khoa học tổ chức lao động đã
khá phát triển, đã hình thành được hệ thống định mức cơng việc bao trùm hết
các chức dant của ca cấu tổ chức quản lý mà điều này không phải ở địa
phương nào cũng có.
Khi cơ sở phải đảm nhiệm chức năng, nhiệm vụ mới hoặc khi điều
kiện khách quan có sự thay đoi khiến cơ cấu tố chức bộ máy quản lý cũ bị lạc
hậu thì cần củng có, đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý này. Quy trình
củng cố, đối mới cơ cấu tổ chức quản lý của cơ sở thường trài qua 3 bước:
Phân tích: Nếu muốn sửa chữa một cơ cấu cũ thì trong bước phân
tích người ta phải tìm ra được điểm yếu, điểm mạnh, điểm phù hợp và chưa
phù hợp của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý với yêu cầu của chức năng, nhiệm
vụ mới.
Thiết kế: Xác định cụ thể số cấp, khâu quản lý với quyền hạn và
trách nhiệm từng cấp, từng khâu rõ ràng. Xây dựng quy chế vận hàng đơn vị.
Xác định biên chế và tiêu chuẩn cán bộ cho từng chức danh.
Vận hành cơ cấu tố chức quản lý mới: Tuyến chọn, đào tạo và bổ
nhiệm cán bộ vào các chức danh. Ban hành quy chế. Vận hành thử, điều chỉnh
sai sót và chính thức cơng nhận cơ cấu tổ chức quản lý mới (phê chuẩn của
cấp có thẩm quyền).
2.2.3. Hoạt động đối ngoại

Đối ngoại được hiểu ở đây là thiết lập các mối quan hệ với các cơ
quan, tổ chức ngồi đơn vị. cấp cơ sở có hai luồng quan hệ đối ngoại cần
chú trọng điều chỉnh.
Trước hết, quan hệ công tác với cấp trên. Đây là mối quan hệ chủ
đạo. Cán bộ lãnh đạo, quản lý cấp cơ sở không những phải cập nhật thông tin
từ cấp trên để có thể triển khai hoạt động phù hợp với kế hoạch của cấp trên
một cách nhanh chóng và đúng đắn, mà còn phải tăng cường cung cấp thông
tin cho cấp trên để cấp trên hiểu đúng, đánh giá đúng đơn vị cơ sở. Hết sức
tránh tình trạng bưng bít thơng tin với cấp trên dẫn đến hiện tượng chậm


xử của cấp trên, khiến các vụ việc tồn đọng gây hậu quả nghiêm. Nguy hại
hơn, nếu cơ sở tự o bế thơng tin thì sẽ tự cơ lập mình dẫn đến lạc hậu so với
tình trạng chung, hoặc mất định hướng trong hoạt động.
Thứ hai, quán hệ với đổi tác. Đối tác ở đây được hiểu là (Ml I ư
quan, tố chức có quan hệ với cơ sở nhưng không theo hệ thống dọc. Cơ sở
phải tranh thủ quan hệ này để duy trì các mối quan hệ phổi hợp hiệu quả trong
công việc cũng như đế quảng bá cho đơn vị mình.
2.2.4. Điểu hành và điều chỉnh hoạt động ở cơ sở
Hai hoạt động cần thiết của cán bộ lãnh đạo quản lý ở cơ sở để cơ sở
vận hành có hiệu q là điều hành cơng việc hàng ngày và điều chỉnh khi cần
thiết.
Hoạt động điều hành hàng ngày phải tuân thủ theo lịch làm việc đã
được cân nhấc kỳ lưỡng khi soạn thảo và phải được thơng báo cho các bên có
liên quan. Lịch làm việc phải là sự cụ thê hóa theo thời gian tiến độ thực hiện
các kế hoạch đã được vạch ra. Khi điều hành theo lịch biểu tiến độ, cán bộ
lãnh đạo, quản lý cấp cơ sở cần chú trọng thực thi quy trình kiểm tra chất
lượng cơng việc do đơn vị đảm nhiệm. Có hai phương pháp quản lý chất
lứợng cơng việc là phương pháp KCS và phương pháp ISO. Ngày nay
phương pháp ISO được sử dụng phổ biến và được tín nhiệm hơn do ưu điểm

của phương pháp này là quản lý chất lượng theo quy trình cho phép giảm
thiểu phế phẩm và tăng cường trách nhiệm của mồi người tham gia.
Q trình điều hành cịn bao gồm việc ra các quyết định cần thiết.
Yêu cầu của một quyết định quản lý là phải rõ ràng, có địa chỉ người thi hành
và có các điều kiện cần thiết cho việc thực hiện. Cán bộ cấp cơ sở có thể ra
quyết định theo thẩm quyền cá nhân hoặc biểu quyết tập thể.
Điều chỉnh kế hoạch, chương trình hành động khi cần thiết là hoạt
động không thường kỳ, nhưng khá quan trọng của cán bộ lãnh đạo, quản lý ở
cơ sở. Do kế hoạch được xây dựng trên cơ sở dự báo với nhiều tham số chưa
the kiêm soát nên kế hoạch có thể khơng hồn tồn trùng khớp với diễn biến


thực tế. Khi những thay đổi trong thực tế vượt q mức dự phịng của kế
hoạch thì cán bộ lãnh đạo, quản lý phải điều chỉnh kế hoạch. Hoặc cũng
có thể điều chỉnh thay thế một số chi tiết nào đó nếu dự báo là
khơng chính xác. Trong điều hành hết sức tránh tư tưởng trì trệ,
khơng thích sự thay đổi cho dù thay đổi là cần thiết. Ngược lại, cũng
nên tránh hành động thay đổi tùy tiện, thay đổi theo ý thích chủ quan của cán
bộ lãnh đạo, quản lý mà không thật sự cần thiết đối với cơ sở.
Các dấu hiệu nhận biết cần điều chỉnh thường là tình trạng q
tải của đơn vị; tình trạng lãng phí trong đơn vị; nhiệm vụ, yêu cầu có sự thay
đổi lớn; nguồn lực được phát hiện thêm hoặc bị rút bớt đi, môi trường hoạt
động chịu biến động lớn, v.v...
Phương pháp điều chỉnh phổ biến là sử dụng kế hoạch dự phòng, kỹ
thuật phòng tránh rủi ro, bảo hiểm. Trong trường hợp các kỷ thuật trên khơng
đáp ứng thì cần phát huy sức sáng tạo của cá nhân và tập thể trong đơn vị để
tìm phương thức ứng phó.
Ngun tắc điều chỉnh là luôn luôn hướng tới mục tiêu cơ bản, lâu
dài của tổ chức để cân đối lại các hoạt động. Trong trường hợp điều chỉnh dẫn
đến mâu thuẫn giữa các mục tiêu đã định trước, cần ưu tiên mục tiêu có ý

nghĩa quyết định đối với đơn vị cơ sở.
2.3. Thực hiện kiểm tra, đánh giá và xây dựng môi trường
làm việc ở cơ sở
2.3.1. Xây dựng và điều hành chế độ kiểm tra
Kiếm tra là đo lường và chấn chỉnh hoạt động của đơn vị nhằm
đảm bảo rằng mọi việc, mọi con người trong tố chức đang thực hiện theo
đúng kế hoạch đã vạch ra đế hoàn thành mục tiêu.
Để kiểm tra có kết quả, cán bộ lãnh đạo, quản lý phải thực hiện ba
công đoạn:
- Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra: Đó là các chỉ tiêu đo lường các
công việc, các nhiệm vụ cụ thể trong kế hoạch của đơn vị.


- Đo lường việc thực hiện theo các tiêu chuẩn đã vạch ra: là giám
sát, đo lường hoạt động thực tế trong so sánh với các tiêu chuẩn đã đặt ra để
phát hiện sự sai lệch nhằm có hành động điều chỉnh kịp thời.
- Điều chỉnh sự khác biệt giữa các tiêu chuấn và kế hoạch: Thông
qua hoạt động đo lường, cán bộ lãnh đạo quản lý phát hiện các sai lệch và tiến
hành điều chỉnh chúng một cách hợp lý.
Có hai đối tượng cần kiểm tra là cơng việc và nhân viên. Kiểm tra
công việc là xem xét xem cơng việc có được hồn thành đúng quy trình, tiêu
chuẩn, định mức kinh tế kỹ thuật, số lượng, chất lượng và tiến độ thời gian
hay không. Kiêm tra nhân viên là xem xét xem nhân viên có hồn thành
nhiệm vụ được giao hay khơng, hồn thành đến mức nào, ngun nhân khơng
hồn thành, thái độ đối với cơng việc, ý thức tổ chức, kỷ luật, v.v...
Có nhiều hình thức kiếm tra như kiểm tra phòng ngừa, kiểm tra theo
dấu hiệu sai phạm, kiểm tra định kỳ, kiểm tra đột xuất, kiểm tra trực tiếp,
kiểm tra gián tiếp, v.v...
Để kiểm tra có kết quả tốt, q trình kiểm tra phải tn thủ các yêu
cầu sau:

- Kiểm tra phải dựa vào kế hoạch hành động của đơn vị và theo yêu
cầu công việc.
- Quá trình kiếm tra phải đảm bảo cung cấp thơng tin trung thực,
khách quan và theo các tiêu chí đo lường thống nhất.
- Kiểm tra cần chú trọng những khâu, công đoạn trọng tâm.
- Kiểm tra phải linh hoạt, phù hợp với bầu khơng khí của đơn vị và
tiết kiệm.
Để q trình kiểm tra khơng gây ảnh hưởng đến hoạt
động bình thường của đơn vị, cần hịa nhập với khơng khí của bộ phận bị
kiểm tra. Ngồi ra, cần thiết kế các hoạt động kiểm tra theo hướng có thể sử
dụng kết quả kiểm tra nhiều lần, đa năng nhằm thiết kiệm chi phí kiểm tra.
Cách thức kiểm tra nên được lựa chọn sao cho tối ưu.


2.3.2 Xây dựng và điều hành chế độ đánh giá
Đánh giá là đưa ra phán xét tốt, xấu về một cơng việc nào đó,
về một bộ phận hay con người nào đó. Cơ sở của đánh giá là yêu cầu đối với
công việc, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận hay cá nhân.
Nội dung đánh giá bao gồm:
- Đánh giá công việc: dựa trên các tiêu chuẩn định sẵn
cho từng công việc cụ thể như số lượng, chất lượng, tiến độ, chi
phí, định mức... để đưa ra các kết luận cụ thể.
- Đánh giá con người: thường đánh giá theo chức danh và theo tiêu
chuẩn hành nghề với các tiêu chí hồn thành hay khơng hồn thành cơng việc
được giao; thái độ đối với công việc; cống hiến cho đơn vị; ảnh hưởng đến
người khác, v.v..
Phương pháp đánh giá thường theo tiêu chuẩn, theo thang điểm hoặc
theo nhận xét của số đông đồng nghiệp.
Thẩm quyền đánh giá thường được giao cho cán bộ quản lý cấp
trên trực tiếp hoặc tập thể nơi cá nhân cơng tác. Cũng có thể sử dụng đánh giá

của khách hàng, đối tác.
Việc xây dựng và điều hành chế độ kiểm tra, đánh giá
góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc, gắn liền với việc thực
hiện chế độ động viên, khuyến khích (khen thưởng, phê bình, kỷ luật).
2.3.3. Xây dựng mơi trường làm việc hiệu quả ở cơ sở
Môi trường làm việc ảnh hưởng lớn đến tinh thần và qua đó ảnh
hưởng đến hiệu suất công tác của cán bộ, nhân viên. Cán bộ lãnh đạo, quản lý
ở cơ sở có trách nhiệm xây dựng môi trường làm việc hiệu qủa cho phép,
không những thu hút và giữ chân người tài, mà quan trọng hơn là cung cấp
môi trường cho họ cống hiến hết năng lực của họ. Môi trường hoạt động hiệu
quả thường phải có các tính chất: đồn kết, chia sẻ, thân thiện, cảm thông và
hỗ trợ lẫn nhau.


Đồng thời cán bộ lãnh đạo, quản lý cơ sở phải quan tâm xây dựng
truyền thống tốt đẹp của đơn vị nhằm tạo dựng niềm tự hào chính đáng cho
những người làm việc trong đơn vị cũng như tạo dựng uy tín với đối tác và
quần chúng. Muốn vậy cán bộ lãnh đạo, quản lý phải chú trọng củng cố các
hoạt động thế mạnh của đon vị, giáo dục tinh thằn vì tập thể của nhân viên,
giữ gìn uy tín của cá nhân và đơn vị, V.V..
Cán bộ lãnh đạo, quản lý cần quan tâm, nhân ái, thương yêu nhân
viên và quần chúng. Chỉ có nhân cách tốt, cán bộ lãnh đạo, quản lý ở cơ sở
mới có đủ uy tín để hồn thành nhiệm vụ được giao.

Câu hỏi ơn tập
1. Nêu khái niệm hoạt động lãnh đạo, quản lý và vai trò của hoạt
động lãnh đạo, quản lý ở cơ sở?
2. Nêu những nội dung chủ yếu của hoạt động lãnh đạo, quản lý của
cán bộ lãnh đạo, quản lý ở cơ sở?
Tài liệu tham khảo

1. Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đại hội đại biểu
toàn quốc lần thứ XI, Nxb.Chính trị quốc gia, H.2011.
2. Học viện Chính trị - Hành chính quốc gia Hồ Chí Minh và
Friedrich Ebert Stiftung: Các kỹ năng lãnh đạo, quản lý,
Nxb.Chính trị - Hành chính, H.2013.