BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

NGUY N NGỌC BẢO CH U

SỰ HÀI LỊNG VỚI CƠNG VIỆC CỦA ĐIỀU DƯỠNG
VÀ MỘT S

YẾU T

ẢNH HƯỞNG

TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TRUNG T M TIỀN GIANG
NĂM 2019

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
MÃ S CHUYÊN NGÀNH: 8720802

HÀ NỘI – 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG
LỜI CAM ĐOAN

NGUY N NGỌC BẢO CH U

T

ả

SỰ HÀI LỊNG VỚI CƠNG VIỆC CỦA ĐIỀU DƯỠNG
VÀ MỘT S

YẾU T

ẢNH HƯỞNG

TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOANTRUNG
M TIỀN
u
N T Bả
C u GIANG
NĂM 2019

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
MÃ S CHUYÊN NGÀNH: 8720802

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS.BS CAO CẤP. LÊ TH HẰNG
GS.TS PHAN VĂN TƯỜNG

HÀ NỘI, 2019
LỜI CẢM

N


ii

LỜI CẢM


N

TS.BS C
GS.TS. P

V

T ờ

,

ấ L T

Hằ

,


iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BS

Bác sĩ

BSCKI

Bác sĩ Chuyên khoa I


BSCKII

Bác sĩ Chuyên Khoa II

BV

Bệnh viện

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm Y tế

CBVC

Cán bộ viên chức

CĐ

Cao đẳng

ĐH

Đại học

NĐ


Nghị định

NVYT

Nhân viên y tế

QĐUB

Quyết định y an

TH

Trung học

Ths

Thạc sĩ

TS

Tiến sĩ

WHO

Tổ chức Y tế thế giới


iv

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng

Phân

đi u

ng tham gia nghiên cứu th o khoa ph ng

39

Bảng

Phân

đi u

ng tham gia nghiên cứu th o giới

39

Bảng

Phân

đi u

ng tham gia nghiên cứu th o nh m tuổi

40


Bảng

Tuổi ngh c a đi u

Bảng

M tả đ c điểm v kiêm nhiệm c ng việc

Bảng 6 Vị tr l m việc c a đi u

ng đang c ng tác tại ệnh viện

40

ng tham gia nghiên cứu

Bảng 7 T n suất ca tr c trong tháng c a đi u

40

ng tham gia nghiên cứu

40
41

Bảng 8: Điểm trung ình h i l ng với m i tr ờng l m việc

41

Bảng 9: Điểm trung ình h i l ng với lãnh đạo tr c tiếp, đồng nghiệp


43

Bảng

0: Điểm trung ình h i l ng với quy chế nội ộ, ti n l ơng, phúc

44

1: Điểm trung ình h i l ng với c ng việc, cơ hội học tập v thăng

45

lợi
Bảng
tiến


v

MỤC LỤC
Trang

Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Các ký hiệu chữ viết tắt
Danh m c các ảng
T m tắt nghiên cứu
Đặt vấ đề
T nh cấp thiết c a đ t i

M c tiêu nghiên cứu
C ơ I: Tổ qu tà l ệu
1.1. Khái niệm cơ ản ệnh viện, đi u
ng
1.2. Học thuyết v s h i l ng, động l c l m việc
1.3. S h i l ng đ i với c ng việc c a nhân viên y tế
1.4. S h i l ng v m i tr ờng l m việc
1 S h i l ng v lãnh đạo, đồng nghiệp
S h i l ng v thu nhập
1.7 .Thang đo l ờng s h i l ng
1.8. Các nghiên cứu v s h i l ng c a NVYT trên thế giới v ở Việt Nam
1.9. Yếu t ảnh h ởng đế s h i l ng c a đi u
ng
0 Giới thiệu địa n nghiên cứu
Khung lý thuyết
C ơ II: Đố t ợ và
ơ
ứu
2.1. Đ i t ợng nghiên cứu
Thời gian v địa điểm nghiên cứu
Thiết kế nghiên cứu
C mẫu
Ph ơng pháp chọn mẫu
2.6 Ph ơng pháp v c ng c thu thập s liệu
2.7 Các iến s trong nghiên cứu
2.8 Các khái niệm, th ớc đo, tiêu chuẩn đánh giá
2.9 Ph ơng pháp phân t ch s liệu
2.10 Vấn đ đạo đức c a nghiên cứu
C ơ IV: K t quả
3.1 Đ c điểm chung c a đ i t ợng nghiên cứu

S h i l ng đi u
ng
S h i l ng v m i tr ờng l m việc
S h i l ng v lãnh đạo tr c tiếp, đồng nghiệp
S h i l ng quy chế nội ộ, ti n l ơng, phúc lợi
3.2.4 S h i l ng v c ng việc, cơ hội học tập v thăng tiến
Một s yếu t ảnh h ởng đến s h i l ng c a đi u
ng khi l m việc
tại Bệnh viện Đa khoa Trung tâm Ti n Giang
C ơ IV: Bà luậ , K t luậ , u
B n luận

1
2
3
4
7
9
10
11
13
15
17
18
20
21
23
27
29
31

33
33
33
33
34
35
36
36
37
37
39
41
41
43
44
45
46

52


vi

Kết luận
Khuyến nghị
T i liệu tham khảo
Ph l c

68
69

70
74


vii

T M TẮT NGHIÊN CỨU
Bệnh viện Đa khoa Trung tâm Ti n Giang kh ng ngừng phấn đấu nâng cao
chất l ợng ệnh viện th o

tiêu ch đánh giá chất l ợng ệnh viện c a Bộ Y tế.

Do đ , Bệnh viện đã triển khai nhi u giải pháp nâng cao chất l ợng khám chữa
ệnh, đi u n y đ i hỏi s nỗ l c, c gắng, nhận thức đúng, t giác v trách nhiệm
rất lớn c a to n thể cán ộ viên chức n i chung v đội ngũ đi u

ng viên n i

riêng. Trong quá trình th c hiện nhiệm v khám chữa ệnh, chăm s c ng ời ệnh
thì đội ngũ đi u

ng viên c vai tr rất quan trọng v luôn phải chịu nhi u áp l c

từ ph a ng ời ệnh, đ c thù c ng việc, m i quan hệ với cấp trên v đồng nghiệp.
Nghiên cứu: “Sự à lị
ở

tạ Bệ

từ tháng

c a đi u

0

vớ

vệ Đ
đến tháng

ơ

vệ

ủ đ ều

Tru

t

Tề G

0

ỡ

và

ột số

u tố ả


2019” đ ợc th c hiện

với m c tiêu: )M tả s h i l ng với c ng việc

ng tại Bệnh viện Đa khoa Trung tâm Ti n Giang năm 2019. 2) Phân

t ch một s yếu t ảnh h ởng đến s h i l ng với c ng việc c a đi u

ng tại Bệnh

viện Đa khoa Trung tâm Ti n Giang năm 2019.
Tác giả nghiên cứu phát vấn

đi u

ng đang l m việc tại các khoa

ph ng c a Bệnh viện đa khoa trung tâm Ti n Giang, đồng thời phỏng vấn sâu một
s lãnh đạo Bệnh viện v các khoa ph ng Kết quả cho thấy, điểm trung ình h i
l ng v m i tr ờng l m việc l

,

chiếm t lệ

chung với lãnh đạo tr c tiếp, đồng nghiệp l

,


; điểm trung ình h i l ng
chiếm t lệ

bình h i l ng chung với quy chế nội ộ, ti n l ơng, phúc lợi l

,

; điểm trung
,

chiếm t lệ

69,6%. Điểm trung ình h i l ng chung với c ng việc, cơ hội học tập v thăng tiến
l

,

chiếm t lệ
Ngoài ra, một s yếu t ảnh h ởng đến s h i l ng với c ng việc c a đi u

ng ao gồm: Vị tr việc l m, ch nh sách y tế,

u kh ng kh tâm lý, văn h a

c ng sở Nghiên cứu khuyến nghị, lãnh đạo Bệnh viện c n đẩy mạnh hoạt động t
ch , t chịu trách nhiệm đồng thời tăng c ờng triển khai các giải pháp tuyên truy n,
phổ iến v đ o tạo v nếp s ng văn h a, quy tắc ứng x và ý thức kh ng ngừng r n
luyện, trau ồi, học tập nâng cao trình độ chuyên m n, nghiệp v , cập nhật kiến
thức mới và quan tâm đảm ảo đời s ng vật chất cũng nh tinh th n t t hơn nữa cho
to n thể cán ộ viên chức, ng ời lao động n i chung v đội ngũ đi u


ng n i


viii

riêng. Đội ngũ đi u

ng c n th c h nh t t quy tắc ứng x , uy trì v phát huy t t

l l i l m việc kỷ luật, kỷ c ơng, trách nhiệm v nếp s ng văn h a nơi c ng sở,
lu n tận tình, yêu th ơng v chu đáo chăm s c ng ời ệnh to n iện v trở th nh
ng ời cán

ộ y tế giỏi y lý, th nh thạo y thuật v

th c h nh t t y đức


1

ĐẶT VẤN ĐỀ
Trong những năm qua, cùng với nỗ l c th c hiện các giải pháp v t i ch nh v
cơ sở vật chất trang thiết ị, ng nh y tế đ c iệt quan tâm đến phát triển nguồn nhân
l c y tế Trong ng nh y tế đi u

ng l một ng nh chiếm s l ợng lớn, giữ vai tr

quan trọng trong quá trình đi u trị v chăm s c. Để ng ời đi u


ng c thể phát

huy hết khả năng, năng l c, th c hiện đúng chức năng v nhiệm v c a mình góp
ph n kh ng nhỏ v o việc nâng cao chất l ợng khám chữa ệnh thì s h i l ng c a
đi u

ng l hết sức c n thiết trong c ng việc [23].
Bệnh viện Đa khoa Trung tâm Ti n Giang tr c thuộc Sở Y tế Ti n Giang,

năm 0

, đ ợc c ng nhận l Bệnh viện Đa khoa tuyến t nh hạng I, hoạt động với

quy m

0 gi ờng ệnh, đáp ứng nhu c u khám chữa ệnh c a nhân ân t nh Ti n

Giang v nhân ân một s t nh lân cận nh Long An, Bến Tr , Vĩnh Long, Đồng
Tháp với đ y đ các chuyên khoa sâu đạt chất l ợng h ng đ u v c ng tác khám
chữa ệnh v

ịch v chăm s c sức khỏ cho cộng đồng trong khu v c Đồng ằng

s ng C u Long Bệnh viện đã triển khai nhi u giải pháp nâng cao chất l ợng khám
chữa ệnh nhằm đáp ứng nhu c u ng y c ng cao v h ớng tới s h i l ng cho ng ời
ệnh Đi u n y đ i hỏi s nỗ l c, c gắng, nhận thức đúng, t giác v trách nhiệm
rất lớn c a to n thể cán ộ viên chức n i chung v nhất l đội ngũ đi u

ng viên


chiếm ph n lớn nhân viên ệnh viện Trên th c tế hiện nay, các khoản l ơng v thu
nhập tăng thêm tại ệnh viện c n thấp, ch a t ơng xứng với s c ng hiến, ch a đ
để động viên, khuyến kh ch v ch a đảm ảo đ ợc đời s ng L m thế n o để đi u
ng yên tâm công tác? Trong c ng việc yếu t t n o l m cho đi u
yếu t n o l m cho đi u

ng h i l ng?

ng chán nản trong c ng việc, ch a l m hết chức năng

nhiện v c a mình?
Do vậy, chúng t i mong mu n th c hiện nghiên cứu đ t i n y nhằm cung
cấp một s th ng tin cho ng nh Y tế t nh Ti n Giang trong việc xây

ng, triển khai

các ch nh sách y tế c liên quan đến ệnh viện, nhằm nâng cao năng l c đội ng
đi u
u tố ả

ng, với tên đ t i: “Sự à lị
ở

tạ Bệ

vệ Đ

vớ

ơ


Tru

vệ
t

ủ đ ều
Tề G

ỡ

và

ột số

2019”.


2

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1. M tả s h i l ng với c ng việc c a đi u

ng tại Bệnh viện Đa khoa Trung

tâm Ti n Giang năm 0
2. Phân t ch một s yếu t ảnh h ởng đến s h i l ng với c ng việc c a đi u
ng tại Bệnh viện Đa khoa Trung tâm Ti n Giang năm 0



3

C

ơ

1

TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1. K

ệ

1.1.1. K

ơ bả
ệ

về Bệ

vệ

Cùng với thời gian, khái niệm v
đây, ệnh viện đ ợc coi l “nh tế

ệnh viện cũng c nhi u thay đổi Tr ớc

n” cứu giúp những ng ời ngh o khổ Chúng

đ ợc th nh lập gi ng nh những Trung tâm từ thiện nu i


ng ng ời m yếu v

ng ời ngh o Ng y nay, Bệnh viện l nơi chẩn đoán v đi u trị ệnh tật, nơi đ o tạo
v nghiên cứu khoa học, xúc tiến các hoạt động chăm s c sức khỏ v ở mức độ cao
n o đ , n l nơi trợ giúp các nghiên cứu y sinh
Theo WHO, Bệnh viện l một ph n kh ng thể thiếu c a một Tổ chức Y tế xã
hội, c chức năng cung cấp cho ân c các ịch v chữa trị v ph ng ệnh to n
iện, cũng nh các ịch v chăm s c sức khỏ tại gia đình; Bệnh viện cũng l Trung
tâm đ o tạo các nhân viên y tế v Trung tâm nghiên cứu y học [5].
Chức năng, nhiệm v c a Bệnh viện
Quy chế Bệnh viện th o Quyết định s

ng y

c a Bộ Y tế thì

Bệnh viện c 0 chức năng l khám ệnh, chữa ệnh; Đ o tạo cán ộ; Nghiên cứu
khoa học; Ch đạo tuyến; Ph ng ệnh; Hợp tác qu c tế v Quản lý kinh tế y tế [6].
Đ i với Bệnh viện hạng I c các chức năng nhiệm v nh sau:
1. Cấp cứu – Khám ệnh – Chữa ệnh
2. Đ o tạo cán ộ y tế
3. Nghiên cứu khoa học v y học
4. Ch đạo tuyến

ới v chuyên m n, kỹ thuật

5. Ph ng ệnh
6. Hợp tác qu c tế
7. Quản lý kinh tế y tế

1.1.2. K

ệm nguồn nhân lực y tế

Theo WHO (2006), nhân viên y tế l tất cả những ng ời tham gia v o những
hoạt động m m c đ ch l nhằm nâng cao sức khỏ c a ng ời ân N i ch nh xác,
th o nghĩa n y thì ng ời mẹ chăm s c con m v những ng ời tình nguyện trong


4

lĩnh v c y tế cũng ao gồm trong nguồn nhân l c y tế Họ g p ph n quan trọng v
quyết định việc th c hiện chức năng c a h u hết các hệ th ng y tế Tuy nhiên, ữ
liệu c thể v s nhân viên y tế ch yếu giới hạn trong những ng ời tham gia v o
các hoạt động đ ợc trả l ơng C thể hơn, WHO định nghĩa nhân viên y tế l những
ng ời m hoạt động c a họ nhằm m c đ ch nâng cao sức khỏ Nhân viên y tế ao
gồm những ng ời cung cấp ịch v y tế: ác sỹ, đi u

ng, y tế c ng cộng,

sỹ, kỹ thuật viên v những ng ời quản lý v nhân viên khác: kế toán, cấp

ợc

ng, lái

xe, hộ lý [7].
Nghị quyết s

0-NQ TW ng y


tháng 0 năm 0

c a Ban chấp h nh

trung ơng: Ngh y l một ngh đ c iệt, c n đ ợc tuyển chọn, đ o tạo, s

ng v

đãi ngộ đ c iệt Mỗi cán ộ, nhân viên y tế phải kh ng ngừng nâng cao đạo đức
ngh nghiệp v năng l c chuyên m n, xứng đáng với s tin cậy v t n vinh c a xã
hội, th c hiện lời ạy c a Ch tịch Hồ Ch Minh: “Ng ời th y thu c giỏi đồng thời
phải l ng ời mẹ hi n” [8] Ch nh vì lẽ đ , yếu t nhân l c l m việc tại các cơ sở y
tế l nhân t rất quan trọng ởi vì n liên quan đến sức khỏ , t nh mạng c a con
ng ời Do vậy, nguồn nhân l c l m việc tại các cơ sở y tế c n phải đ ợc “tuyển
chọn, đ o tạo, s
1.1.3 K

ng v đãi ngộ đ c iệt”

ệ

Đi u đ

về đ ều

ỡ

ng l một ngh nghiệp trong hệ th ng y tế nhằm ảo vệ, nâng cao,


t i u v sức khỏ v các khả năng;

ph ng ệnh v sang th ơng; xoa ịu nỗi đau

qua chẩn đoán v đi u trị đáp ứng con ng ời; tăng c ờng chăm s c các cá nhân, gia
đình, cộng đồng v xã hội
Ng y nay, đi u
cộng tác với các ác sĩ,

ng đã đ ợc c ng nhận l một ngh nghiệp độc lập, cùng
ợc sĩ, kỹ thuật viên v các th nh ph n trong hệ th ng y tế

để cung cấp ịch v chăm s c sức khỏ cho cá nhân, gia đình, cộng đồng v xã hội,
ng ời l m ngh đi u
1.1.4. K
Có

ều

ệ

ng gọi l đi u

về sự à lò
ệ

ng viên [35].

.


u về sự à lò

:

S h i l ng l mức độ trạng thái cảm giác c a một ng ời ắt nguồn từ việc
so sánh kết quả thu đ ợc từ th c tế với những kỳ vọng c a ng ời đ


5

S h i l ng l phản ứng c a con ng ời đ i với việc ớc l ợng s khác nhau
giữa những mong mu n tr ớc đ v s th c hiện qua th c tế cảm nhận [26]
H i l ng l s thỏa mãn nhu c u, mong mu n, kỳ vọng Những nhu c u,
mong mu n, kỳ vọng l động l c thúc đẩy con ng ời th c hiện t t c ng việc c a
mình.
S h i l ng c a ng ời lao động phản ánh mức độ m những nhu c u v
mong mu n cá nhân đ ợc đáp ứng v cảm nhận đ ợc s đánh giá c a những cá
nhân khác [40].
T m lại, S h i l ng l s đáp ứng những nhu c u v mong mu n c a con
ng ời trong m i tr ờng c ng việc Khi nhu c u mong mu n đ ợc đáp ứng th ch
đáng thì s h i l ng c a ng ời lao động đ ợc tăng lên
1.2. H

t u t về sự à lò

, độ

lự là

vệ


1.2.1. Học thuyết Herzberg về sự hài lòng

Những phát hiện c a H rz rg cho thấy rằng một s đ c điểm c a một c ng
việc liên quan tới s h i l ng c ng việc, trong khi các yếu t khác nhau có liên quan
đến s kh ng h i l ng c ng việc Đ l :
Các

u tố cho sự hài lịng

Các

u tố cho sự khơng hài lịng

Chính sách cơng ty
S giám sát
Th nh t u

M i quan hệ với ng ời giám sát v đồng

S c ng nhận

nghiệp

Bản thân c ng việc

Đi u kiện l m việc

Trách nhiệm


L ơng

Tiến ộ

Trạng thái

S phát triển

S

ảo vệ

Kết luận ng đã đ a ra l s h i l ng c ng việc v s kh ng h i l ng c ng
việc kh ng phải l s đ i lập
 Ng ợc lại với s hài lịng là khơng hài lịng.
 Ng ợc lại với s khơng hài lịng l s hài lịng.


6

Th o H rz rg, các yếu t

ẫn đến s h i l ng trong c ng việc l “riêng iệt v

khác iệt so với những yếu t

ẫn đến s kh ng h i l ng c ng việc ” Do đ nếu đ t

ra v loại ỏ các yếu t kh ng h i l ng, ạn c thể tạo ra h a ình nh ng ch a chắc
đã nâng cao đ ợc hiệu suất Đi u n y l m giảm nhân s c a ạn thay vì th c s

thúc đẩy họ cải thiện hiệu suất
Các đ c điểm liên quan đến s kh ng h i l ng c ng việc đ ợc gọi l các yếu t
c n loại ỏ Nếu mu n tạo động l c cho nhân viên c a mình, ạn phải tập trung vào
các yếu t h i l ng nh th nh t ch, s c ng nhận v trách nhiệm [11].
1.2.2. Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Trên th c tế học thuyết v tạo động l c đ ợc iết đến nhi u nhất l học
thuyết thứ ậc nhu c u c a A raham Maslow Ông đ t ra giả thuyết rằng trong mỗi
con ng ời đ u tồn tại một hệ th ng gồm năm nhu c u sau đây:
- Nhu c u thể chất: ao gồm ăn u ng, m c, ở, đi u lịch v các nhu c u thể
chất khác
- Nhu c u v an to n: ao gồm an ninh v

ảo vệ khỏi những tổn hại v thể

chất v tinh th n
- Nhu c u xã hội: ao gồm tình th ơng, cảm giác tr c thuộc, s chấp nhận v
tình ạn
- Nhu c u v

anh

ch , th nh t u v các yếu t

: ao gồm các yếu t

ên trong nh l ng t trọng, t

ên ngo i nh địa vị, s c ng nhận v s chú ý

-Nhu c u t ho n thiện: động l c trở th nh những gì m ta c khả năng; ao

gồm s tiến ộ, tiếp cận ti m năng v l m c ng việc c a riêng mình.
Khi m một trong s các nhu c u n y đ ợc thoả mãn một cách căn ản, nhu
c u tiếp th o sẽ chế ng

Th o quan điểm v động l c, lý thuyết c a Maslow c thể

phát iểu rằng, m c ù kh ng một nhu c u n o c thể đ ợc thoả mãn triệt để, song
nhu c u đ ợc thoả mãn một cách căn ản kh ng c n tạo ra động l c nữa
Học thuyết v nhu c u n y c a Maslow đã đ ợc c ng nhận rộng rãi, đ c iệt
l trong giới quản lý đi u h nh N đ ợc chấp nhận o t nh logic v t nh ễ

ng m

nhờ đ ng ời ta c thể ùng tr c giác để hiểu lý thuyết n y Hệ th ng thứ ậc nhu


7

c u n y đ ợc nhi u nh quản lý s

ng l m c ng c h ớng ẫn trong việc tạo

động l c cho ng ời lao động [14].
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Th o học thuyết n y, tác giả mu n nhấn mạnh m i quan hệ nhận thức, con
ng ời mong đợi cái gì Victor Vroom cho rằng động l c l chức năng, s kỳ vọng c a
cá nhân trong đ một s nỗ l c nhất định sẽ mang lại một th nh t ch nhất định v
th nh t ch đ sẽ dẫn đến những kết quả ho c ph n th ởng nh mong mu n. Học
thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý c n phải l m cho ng ời lao động hiểu đ ợc m i
quan hệ tr c tiếp giữa nỗ l c - thành tích, thành tích - kết quả/ph n th ởng cũng nh

c n tạo nên s hấp dẫn c a các kết quả/ph n th ởng đ i với ng ời lao động. Thuyết
kỳ vọng lý giải rõ ràng v biến s hiệu quả công việc nh năng suất lao động, thuyết
kỳ vọng khá chính xác vì nhi u h nh vi con ng ời bị tác động bởi kết quả mong đợi,
tuy nhiên thuyết này ch dừng lại ở việc giải th ch h nh vi con ng ời [38].
1.2.4. Lý thuyết công bằng của J. Stacy. Adams
J Stacy A ams đ cập tới vấn đ nhận thức c a ng ời lao động v mức độ
đ ợc đ i x c ng ằng v đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ ản c a lý thuyết l
mọi ng ời đ u mu n đ ợc đ i x c ng ằng; các cá nhân trong tổ chức c xu
h ớng so sánh những gì họ ỏ v o một c ng việc (đ u v o) với những gì họ nhận
đ ợc từ c ng việc đ (đ u ra) v sau đ đ i chiếu tỷ suất đ u v o – đ u ra c a họ
với tỷ suất đ u v o – đ u ra c a ng ời khác Nếu tỷ suất c a họ l ngang ằng với
tỷ suất c a những ng ời khác, thì ng ời ta n i rằng đang tồn tại một tình trạng c ng
ằng Nếu tỷ suất n y kh ng ngang ằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng
ất c ng Khi tồn tại những đi u kiện ất c ng, các nhân viên sẽ nỗ l c để đi u
ch nh chúng Khi hình ung mình kh ng đ ợc đ i x c ng ằng, nhân viên c thể
c những h nh vi tiêu c c, ảnh h ởng đến c ng việc v tổ chức, oanh nghiệp m
họ đang l m Khi m ng ời lao động cảm thấy ị thiệt th i hơn ng ời khác họ sẽ c
thái độ tiêu c c, l ời iếng, kh ng t giác trong c ng việc Do đ , để tạo động l c
cho ng ời lao động c n phải tạo ra v

uy trì s cân ằng giữa quy n lợi v s đ ng

g p c a các th nh viên trong c ng ty
1.3. Sự à lị

đố vớ ơ

vệ

ủ


v

t


8

1.3.1. Khái niệm về sự hài lịng đối với cơng việc
Định nghĩa c a Tr ờng Đại học Oxfor v h i l ng đ i với c ng việc l cảm
giác hay đáp ứng cảm xúc m con ng ời trải qua khi th c hiện một c ng việc Một
s nh nghiên cứu cho rằng c thể iết đ ợc một mức độ h i l ng với c ng việc ch
với một câu hỏi Một s khác thì gợi ý rằng c thể c những cảm giác tiêu c c v
một kh a cạnh n o đ c a c ng việc (nh ti n l ơng) nh ng cảm giác t ch c c v
những m t khác (nh đồng nghiệp) S h i l ng với c ng việc đ ợc x m nh vừa l
nguyên nhân, vừa l ảnh h ởng đến

yếu t khác l “kiệt sức” v “hiệu suất l m

việc” [39].
Định nghĩa trong từ điển c a Tr ờng Đại học Cam ri g , s h i l ng đ i với
c ng việc l cảm giác c a ni m vui v th nh t ch m

ạn trải qua trong c ng việc

c a ạn khi ạn iết rằng c ng việc c a ạn l đáng l m, ho c mức độ m c ng việc
c a ạn mang đến cho ạn cảm giác n y Nhi u ng ời quan tâm nhi u hơn v h i
l ng trong việc l m hơn l việc l m kiếm đ ợc s ti n lớn [42].
1.3.2. Mối quan hệ giữa sự hài lịng đối với cơng việc và hiệu suất nguồn nhân
lực

1.3.2.1. S
i v i công vi c và s thi u hụt ngu n nhân l c
Y văn thế giới đã đ cập đến hội chứng “mệt mỏi với công việc” (jo
professional burn-out) Đ l trạng thái mệt mỏi thể chất, tình cảm ho c tâm th n
kết hợp với những hoài nghi v năng l c và giá trị c a công việc c a bản thân. Hội
chứng th ờng g p trong các ngành ngh ph c v con ng ời, ngành ngh với c ờng
độ lao động cao nh nhân viên xã hội, đi u

ng, giáo viên, luật s , kỹ s , ác sỹ,

đại diện dịch v khách hàng và các sỹ quan cảnh sát. Nguyên nhân c a hội chứng
n y đã đ ợc đ a ra l

o tình trạng q tải cơng việc, tinh giản biên chế, m i tr ờng

làm việc ngày càng cạnh tranh v đ i hỏi các cá nhân phải tăng c ờng độ và thời
gian làm việc; quan hệ giữa con ng ời v con ng ời trong cơ quan tổ chức. Những
yếu t liên quan đến hội chứng n y cũng đ ợc đ cập đến l m i tr ờng ngh
nghiệp v gia đình Hội chứng “mệt mỏi với công việc” sẽ dẫn đến hậu quả là chất
l ợng công việc thấp, r i loạn quan hệ giữa đồng nghiệp, th y thu c với bệnh nhân,


9

từ ch i công việc. Một s nghiên cứu cũng đã ch ra rằng có s gia tăng c a vấn đ
này trong xã hội hiện đại [36].
1.3.2.2. S

i v i cơng vi c và hi u qu c


ó

c kh e

Các nghiên cứu trên thế giới đã ch ra rằng, giảm s h i l ng đ i với công
việc c a nhân viên y tế sẽ làm giảm chất l ợng các dịch v y tế cung cấp cho bệnh
nhân.
Nghiên cứu c a David Grembowski và cộng s tại Mỹ cho thấy s hài lịng
đ i với cơng việc c a bác sỹ liên quan đến một s đo l ờng v chất l ợng chăm s c
sức khỏ cơ ản cho bệnh nhân Đ i với những bệnh nhân có những triệu chứng
đau v tr m cảm, có m i liên quan thuận giữa s h i l ng đ i với công việc c a th y
thu c với s tin cậy vào th y thu c c a bệnh nhân. Nếu s kết hợp là nguyên nhân,
thì đi u này gợi ý rằng s tin cậy c a bệnh nhân có thể gia tăng, khi giảm s không
h i l ng đ i với công việc c a th y thu c [37].
1.4. Sự à lò
1.4.1. K

về
ệ

về

ô tr ờ

là

ô tr ờ

vệ


là

vệ

M i tr ờng l m việc l từ đ ợc s
m trong đ

ng để m tả các đi u kiện xung quanh

ao gồm mọi hoạt động c a một nhân viên M i tr ờng l m việc c thể

l đi u kiện vật chất, chẳng hạn nh nhiệt độ văn ph ng, ho c các thiết ị nh máy
t nh cá nhân N cũng c thể đ ợc liên quan đến các yếu t nh quy trình v thái độ
l m việc
Giải th ch sâu hơn, m i tr ờng l m việc c thể liên quan đến s t ơng
tác xã hội tại nơi l m việc, ao gồm cả các t ơng tác với các đồng nghiệp, cấp

ới

v các nh quản lý Một m i tr ờng l m việc c thể trở nên chán nản ho c thậm ch
thù địch khi phát sinh các trở ngại cho hiệu suất c ng việc c a một nhân viên M i
tr ờng l m việc cũng c thể đ ợc kết hợp với các đi u kiện vật chất c a t a nh
M i tr ờng l m việc l nh mạnh sẽ tránh đ ợc các vấn đ liên quan đến hội chứng
“sick uil ing”, m th ờng l
h a chất s

o th ng gi kém ho c kh ng thể thốt kh c a các

ng trong q trình xây


ẫn đến hội chứng “sick uil ing” [20].
1.4.2. T

ất

ô tr ờ

là

vệ

ng S t ch lũy c a nấm m c cũng c thể


10

Hiện c h ng trăm t nh chất c ng việc, m i tr ờng khác nhau: Một s c thể
ễ

ng đo l ờng v định l ợng - v

nh

iện t ch kh ng gian văn ph ng c sẵn

v m u sắc c a các ức t ờng V một s n ng v chất nh - cảm xúc chung c a
tình trạng ất ổn hay s nhiệt tình c thể lây lan qua nhân viên Gi ng nh

ất kỳ


oanh nghiệp khác, ạn mu n m i tr ờng "t t nhất", đi u n y sẽ cho phép các th nh
viên trong nh m c a ạn hoạt động ở mức độ hiệu quả nhất c a họ m vẫn h i l ng
với c ng việc trong nhi u năm tới [20].
1.5. Sự à lò

về l

1.5.1. Đ

ĩ

đạ , đồ
àl

ệ

đạ

Dù nhìn nhận th o cách n o, thì một nh lãnh đạo phải đảm ảo đ ợc

yếu

t : khả năng tạo t m nhìn, khả năng truy n cảm hứng v khả năng gây ảnh h ởng
Hiểu một cách đơn giản, nh lãnh đạo l ng ời c khả năng tạo ra t m nhìn cho một
tổ chức hay một nh m v

iết s

ng quy n l c c a mình để gây ảnh h ởng cho


những ng ời đi th o th c hiện t m nhìn đ

Tùy th o từng kh a cạnh nghiên cứu m

các nh nghiên cứu c các định nghĩa khác nhau v nh lãnh đạo
Trong ất cứ tình hu ng n o, một nh m từ hai ng ời trở lên lu n lu n c
một ng ời c ảnh h ởng nổi ật, ng ời đ l lãnh đạo Vì vậy mỗi chúng ta đ u gây
ảnh h ởng v

ị ảnh h ởng từ ng ời khác Đi u n y c nghĩa l : tất cả chúng ta

lãnh đạo ng ời khác trong một v i lĩnh v c; ng ợc lại ở một s lĩnh v c khác chúng
ta đ ợc ng ời khác ẫn ắt Kh ng ai nằm ngo i quy luật n y: ho c l nh lãnh đạo
ho c l ng ời ị lãnh đạo [21].
1.5.2 Kỹ

l

đạ

Kỹ

ả qu t vấ đề: Trong các năng l c quản lý c a ng ời lãnh đạo

thì khả năng l ờng tr ớc r i ro v giải quyết vấn đ g n nh
cấp độ th nh c ng c a nh lãnh đạo đ
h nh qua các

ắt uộc v quyết định


Quá trình giải quyết vấn đ c thể đ ợc tiến

ớc sau: nhận iện vấn đ , tìm nguyên cớ c a vấn đ , phân loại vấn

đ , tìm giải pháp v l a chọn giải pháp t i u Một nh quản lý giỏi sẽ tiến h nh quá
trình này một cách khoé léo v hiệu quả
Kỹ

lắ

e: Một nh lãnh đạo giỏi l ng ời phải iết lắng ngh tâm

t , nguyện vọng c a nhân viên từ đ đ a ra định h ớng để nhân viên c a mình phát


11

triển đ ợc sở tr ờng đồng thời khắc ph c đ ợc sở đoản nhằm khai thác ti m năng
nhân viên một cách t t nhất Ng y nay, ên cạnh những nh lãnh đạo ị ảnh h ởng
ởi tâm lý “sếp lớn”, họ ảo th trong suy nghĩ vì nghĩ rằng mình l giỏi ẫn đến
việc lắng ngh kh n ngợi, tán th nh thì ễ nh ng tiếp thu ý kiến trái chi u c a cấp
d ới l rất kh thì c những nh lãnh đạo hiểu rằng, việc lắng ngh ý kiến c a mọi
th nh viên trong c ng ty kh ng những giúp nh lãnh đạo nâng cao đ ợc uy t n, độ
tin cập, s yêu mến v nể ph c c a mọi ng ời m c n mang lại hiệu suất t t trong
c ng việc
Một nh lãnh đạo giỏi iết lắng ngh kh ng ch đơn giản l ngh m c n phải
iết ki m chế cảm xúc, ghi nhận lại ý kiến c a mọi ng ời v chọn lọc những ý kiến,
những giải pháp t i u để giúp c ng việc đạt hiệu quả cao nhất [19].
Kỹ


v ệ : Ng ời lãnh đạo nghĩa l

giao việc cho nhân viên Nếu ạn để m c cấp
chơi cho hết giờ nghĩa l

ạn phải c kỹ năng quản lý v

ới mu n l m gì thì l m hay ngồi

ạn kh ng c năng l c c a một nh lãnh đạo Nh ng l m

thế n o để giao đúng ng ời, đúng việc kh ng phải ễ, đi u đ đ i hỏi ạn phải c
kỹ năng, đ l kỹ năng giao việc Để l m đ ợc đi u n y ạn phải thật s l một lãnh
đạo lu n sâu sát với nhân viên c a mình, iết đ ợc năng l c, sở tr ờng c a họ Khi
đ

ạn sẽ ễ

ng giao việc m kh ng lo sợ họ kh ng l m đ ợc ho c quá sức c a

họ [32].
Kỹ

r qu t đ

: Ra quyết định l khâu mấu ch t trong cách quản lý,

kỹ năng lãnh đạo, đ l lúc họ phải l a chọn giải pháp t i u nhất để giải quyết vấn
đ ho c quyết định một kế hoạch gì đ


Việc ra quyết định nhanh hay chậm, đúng

hay sai sẽ quyết định kết quả c a kế hoạch đ

Vì vậy, khi ra quyết định ng ời lãnh

đạo lu n phải cân nhắc đến tất cả những lợi thế v r i ro phải đ i đ u, việc ra quyết
định thể hiện năng l c, trình độ c a nh lãnh đạo Do đ , để c đ ợc kỹ năng n y,
ng ời lãnh đạo phải c kiến thức sâu rộng, lý luận sắc én v những kinh nghiệm,
trải nghiệm trong cuộc s ng v c ng việc
1.5.3. Sự à lò

về đồ

ệ .


12

Nghiên cứu c a Thùy Linh – Việt Trinh ch ra rằng Trong c ng việc cũng
vậy, kh ng ai đi một mình đến đ nh th nh c ng, sẽ c những lúc ạn c n s giúp đ
c a đồng nghiệp để giải quyết những kh khăn trong c ng việc M i quan hệ t t đẹp
với đồng nghiệp c n l m cho cuộc s ng nơi c ng sở c a ạn cân ằng Ch nh yếu t
n y sẽ đ m lại hiệu suất l m việc cao hơn, giúp ạn tiến nhanh hơn trên con đ ờng
s nghiệp Nếu l m một phép t nh nhẩm đơn giản, chắc chắn rằng thời gian chúng
ta g p g , tiếp xúc với những ng ời ở cơ quan chiếm ph n lớn Vậy m trong th c
tế, đa s các cơ quan vẫn tồn tại kh ng t những hi m kh ch, ất ình giữa các đồng
nghiệp với nhau Đi u n y kh ng ch mang lại kh ng kh l m việc căng thẳng, mệt
mỏi m c n l m ảnh h ởng tới chất l ợng c ng việc c a mỗi ng ời Đ i m t với
nhau t nhất l


giờ mỗi ng y, vì vậy, chúng ta hãy t mình tạo nên những m i

quan hệ t t đẹp với đồng nghiệp thay vì những m i quan hệ kh ng đáng c . Chính
vì thế, ngay mỗi ch nh ản thân chúng ta khi tham gia v o tập thể, tr ớc hết phải
học cách s ng chung cùng mọi ng ời ằng những h nh động, c ch thân thiện với
mọi ng ời, một n c ời hay lời ch o vui vẻ khi g p đồng nghiệp l cách thể hiện s
thân thiện v t ch c c, giúp đ nhiệt tình, trong m i tr ờng l m việc mở, mọi ng ời
ngồi rất g n nhau, ạn đừng để những sở th ch cá nhân ảnh h ởng đến ng ời khác
[17]
1.6. Sự à lò

về t u

ậ .

Ti n l ơng, ti n th ởng c vai tr rất lớn đ i với đời s ng v sản xuất Để
đạt đ ợc hiệu quả cao trong lao động g p ph n thúc đẩy s phát triển c a xã hội vấn
đ trả l ơng, trả th ởng cho ng ời lao động đã kh ng ch l vấn đ quan tâm c a
các cơ quan, m c n l vấn đ
giúp đ

ức xúc c a cả xã hội c n đ ợc nh n ớc quan tâm

Ti n l ơng, ti n th ởng c n đ ợc trả đúng th ng qua các hình thức v chế

độ trả l ơng, trả th ởng để n trở th nh động l c mạnh mẽ c tác

ng đảm ảo tái


sản xuất sức lao động, kh ng ngừng nâng cao đời s ng vật chất v tinh th n cho
ng ời lao động
Đ i với ng ời lao động ti n l ơng gắn li n với họ l nguồn ch yếu nu i
s ng ản thân v gia đình họ Nếu ti n l ơng nhận đ ợc thoả mãn sẽ l động l c
k ch th ch tăng năng l c sáng tạo, tăng năng suất lao động, tạo ra ho kh cởi mở


13

giữa những ng ời lao động, tạo th nh kh i đo n kết th ng nhất, trên

ới một l ng,

một ý ch vì s nghiệp phát triển v vì lợi ch phát triển ản thân Ch nh vì vậy m
ng ời lao động l m việc hăng say, c trách nhiệm v t h o v mức l ơng c a
mình
Nếu cơ quan, đơn vị trả l ơng, trả th ởng thiếu c ng ằng, hợp lý, ho c vì
m c tiêu lợi nhuận thu n tuý, kh ng chú ý đúng mức độ lợi ch ng ời lao động thì
nguồn lao động sẽ ị kiệt quệ v thể l c v tinh th n, giảm sút chất l ợng lao động,
thì kh ng những đẻ ra mâu thuẫn nội ộ m c n c thể gây nên s phá hoại ng m
ẫn những đến lãng ph trong sản xuất: iểu hiện đ l tình trạng cắt xén thời gian
l m việc, lãng ph nguyên nhiên vật liệu, l m ẩu, l m r i, ãi c ng, đình c ng… V
một s mất mát lớn nữa l s

i chuyển c a những ng ời lao động c trình độ

chuyên m n v tay ngh cao sang những nơi c mức l ơng hấp ẫn hơn gây ra hậu
quả l mất đi nguồn nhân l c quan trọng, l m thiếu h t lao động [22].
1.7. T


đ l ờ

sự à lò

:

Trên th c tế c rất nhi u ộ c ng c đo l ờng s h i l ng, các ộ c ng c
đ ợc tác giả trên thế giới v Việt Nam s

ng nhi u trong nghiên cứu đ l : Patrik

M M in yo v cộng s ( 00 ) [41], Yasushi Kudo v cộng s ( 010) [40], Job
Satisfaction Servey (JSS) [44].
a. Bộ ô

ụ ủ P tri M Mb

và ộ

sự (2009)

Năm 00 , Mbindyo v cộng s mu n đánh giá động l c l m việc c a các
nhân viên y tế l m việc tại 0
điểm đ

ệnh viện ở 0 quận tại K nya Tuy nhiên, tại thời

o thiếu một c ng c đánh giá c giá trị v độ tin cậy nên nh m tác giả đã

tiến h nh xây


ng v khảo sát động l c l m việc c a

tại các ệnh viện ở K nya trong thời gian
với

tháng

nhân viên y tế l m việc

a trên ộ câu hỏi gồm

yếu t

tiểu m c: yếu t động l c chung ( tiểu m c), yếu t sức khoẻ ( tiểu m c),

yếu t mức độ h i l ng với c ng việc ( tiểu m c), yếu t thuộc v khả năng ản
thân v giá trị c ng việc ( tiểu m c), yếu t cam kết với tổ chức ( tiểu m c), yếu
t s tận tâm ( tiểu m c), yếu t v tuân th giờ giấc v s tham gia ( tiểu m c)
Kết quả nghiên cứu c a M in yo v cộng s đã xác định đ ợc độ tin cậy với
t st Cron ach’s Alpha đạt 0,

Với mỗi tiểu m c sẽ đ ợc đo l ờng ởi thang đo


14

điểm ( ) Rất kh ng hài lòng với kh a cạnh n y c a c ng việc; ( ) Khơng

Likert


hài lịng với với kh a cạnh n y c a c ng việc; ( ) Kh ng quyết định đ ợc l hài
lịng hay khơng hài lịng với với kh a cạnh n y c a c ng việc; ( ) Hài lòngvới với
kh a cạnh n y c a c ng việc; ( ) Rất hài lòng với với kh a cạnh n y c a c ng việc
Các câu trả lời cho từng yếu t đ ợc đánh giá ằng điểm trung ình Nếu
điểm trung ình c ng thấp thì mức độ động l c c a ng ời lao động với c ng việc
cũng c ng thấp
b. Bộ ô

ụ tr

Bộ c ng c đ ợc s
m c với

ứu ủ Y sus

Kudo và ộ

sự (2010)

ng nghiên cứu động l c l m việc cho y tá c

tiểu

yếu t : l m việc nh chuyên gia, an to n nơi l m việc, m i quan hệ cấp

trên, cân ằng c ng việc v cuộc s ng, m i quan hệ giữa y tá, m i quan hệ ác sĩ,
mức l ơng C độ tin cậy với hệ s cron ach’s Alpha l n l ợt: 0,865; 0,882; 0,873;
0,847; 0,860; 0,851; 0,772.
c. Job Satisfaction Servey (K ả s t sự à lò

Bộ câu hỏi Job Satisfaction S rv y gồm có

ơ

vệ )

câu hỏi với

yếu t (s thăng

tiến, ti n l ơng, đi u kiện l m việc, m i quan hệ với đồng nghiệp, s giám sát nhận
xét c a cấp trên, các khoản phúc lợi, yêu th ch c ng việc, th ng tin nội ộ). Bộ câu
hỏi c mơ hình gọn g ng hơn, tuy nhiên nếu ứng

ng v o th c tế thì c n đi u

ch nh cho phù hợp
Trong nghiên cứu định l ợng, đ i t ợng nghiên cứu ch yếu là v các hiện
t ợng kinh tế - xã hội Do đ i t ợng v hiện t ợng kinh tế - xã hội rất phức tạp nên
việc đánh giá đ i hỏi phải có những thang đo chuẩn xác với độ tin cậy nhất định
Thang đo Likert là thang đo đ ợc s

ng 1 cách phổ iến nhất trong nghiên cứu

định l ợng Thang đo Likert đ ợc phát triển và giới thiệu ởi Rennis Likert vào
năm 1932. Dạng thang đo Likert th ờng nh sau:
“Đánh ấu ✗ ho c khoanh trịn (Ο) vào các ơ s theo nhận định c a anh chị:
(1) Hồn tồn khơng đồng ý; (2) Khơng đồng ý; (3) Khơng có ý kiến; (4) Đồng ý;
(5) Hồn tồn đồng ý” [31].
.X


ự

bộ ơ

ụ


15

Bộ c ng c đ ợc xây

ng

a th o ộ c ng c c a Bộ Y tế h ớng ẫn đánh

giá s h i l ng c a NVYT để kiểm tra BV cu i năm 0

, hiện đang áp

ng tại

Bệnh viện Đa khoa Trung tâm Ti n Giang, nghiên cứu viên ch nh s a v thêm một
s tiểu m c c n thiết v o ộ câu hỏi
Thang đo mức độ h i l ng c a đi u

ng đ i với c ng việc đ ợc

a trên


thang điểm Lik rt với các mức từ “rất kh ng h i l ng” ( điểm), “kh ng h i l ng”
( điểm), “ ình th ờng” ( điểm), “h i l ng” ( điểm), cho đến “rất h i l ng” (
điểm)
Nhóm khơng h i l ng gồm

-

mức độ: Mức , mức

v mức

(từ

đến

điểm)
Nh m h i l ng gồm

-

mức độ: Mức

Thang đo s h i l ng c a đi u
thuộc

nh m yếu t

v mức

(từ


đến

điểm)

ng đ i với c ng việc ao gồm 0 tiểu m c,

Từ điểm t nh tỷ lệ h i l ng chung v tỷ lệ h i l ng cho từng

nh m yếu t
A. S h i l ng v m i tr ờng l m việc:

tiểu m c

B. S h i l ng v lãnh đạo tr c tiếp, đồng nghiệp: 0 tiểu m c
C. S h i l ng v quy chế nội ộ, ti n l ơng, phúc lợi:

tiểu m c

D S h i l ng v c ng việc, cơ hội học tập v thăng tiến:
1.8. C

ứu về sự à lò

ủ NVYT tr

t

tiểu m c


ớ và ở V ệt N

1.8.1. Những nghiên cứu trên Thế giới

Tạp ch SA Quản lý nguồn nhân l c, 00 Nhìn chung, h u hết các nhân
viên đi u

ng (

) kh ng h i l ng với giám sát viên c a họ C thể hơn, h u

hết những ng ời đ ợc hỏi (
Ngo i ra,

) ch ra rằng ng ời giám sát c a họ kh ng hỗ trợ họ

ch ra rằng ng ời giám sát c a họ đã k ch th ch họ Tuy nhiên, kh ng

c nhi u khác iệt giữa ng ời trả lời đã ch ra rằng ng ời giám sát c a họ đã kh ng
hiểu vấn đ c a họ (
(

) v những ng ời cảm thấy rằng giám sát viên đã hiểu

) Ph n lớn s ng ời đ ợc hỏi kh ng h i l ng với Pay (

rằng họ đã kh ng đ ợc trả đ ti n cho những gì họ đã l m (
đ

t hơn những gì họ xứng đáng Tuy nhiên, h u hết họ (


) Họ cảm thấy
) ho c mức thù lao

) kh ng cảm thấy ất

an v cảm thấy rằng tổ chức c đ nguồn l c để trả l ơng Ch

s ng ời đ ợc


16

hỏi h i l ng với cơ quan Một phân t ch chi tiết hơn cho thấy rằng một l ợng lớn đa
s (

) ch ra rằng tổ chức n y kh ng hỗ trợ họ h u hết trong s họ (

) cũng

tin rằng ệnh viện kh ng phải l một nơi t t để l m việc. Tuy nhiên, một l ợng lớn
đa s (

) ch ra rằng kh ng c thiên vị c m t trong tổ chức [44].
Lin a H Aik n đã tiến h nh một nghiên cứu trên 0

đi u

ng ở 303


ệnh viện ở Mỹ (P nnsylvania), Cana a (Ontario v British Colum ia), Anh v
Scotlan

Kết quả cho thấy: Tỷ lệ đi u

ng c điểm trung ình v s mệt mỏi với

c ng việc trên mức ình th ờng thay đổi từ
Scotlan

ở P nnsylvania đến

ở

S kh ng h i l ng, mệt mỏi với c ng việc v những m i quan tâm v chất

l ợng chăm s c th ờng g p ở những đi u

ng thuộc

trợ v tổ chức v quản lý trong c ng tác đi u

khu v c nghiên cứu S hỗ

ng đã c hiệu quả rõ r ng đ i với

s kh ng h i l ng v s mệt mỏi với c ng việc c a đi u
chức đ i với c ng tác đi u

ng v việc


chất l ợng chăm s c c a đi u

tr ca k p hợp lý liên quan ch t chẽ đến

ng Kết quả phân t ch đa iến ch ra rằng các vấn

đ liên quan đến chất l ợng chăm s c c a đi u
kém cao gấp

ng S hỗ trợ v m t tổ

l n so với những đi u

ng đ ợc hỗ trợ v sắp xếp ca k p

ng đ ợc hỗ trợ v sắp xếp ca k p t t Tác

giả đã đi đến kết luận: B tr c ng việc hợp lý v hỗ trợ t t c ng tác đi u

ng l

chìa kh a cải thiện chất l ợng chăm s c ệnh nhân, l m giảm s kh ng h i l ng v
mệt mỏi với c ng việc c a đi u
ngũ đi u

ng v cu i cùng l cải thiện vấn đ thiếu h t đội

ng ở các ệnh viện [43]


1.8.2. Một số nghiên cứu tại Việt Nam
Nghiên cứu “Th c trạng nguồn nhân l c v một s yếu t ảnh h ởng đến s
h i l ng với c ng việc c a nhân viên y tế Bệnh viện Đa khoa S c Sơn, H Nội năm 0 ” c a Võ Xuân Phú v Vũ Thị Lan H ơng đã ch ra rằng: Nhân viên y tế
Bệnh viện Đa khoa huyện S c Sơn ch a h i l ng đ i với c ng việc Tỷ lệ nhân viên
h i l ng đ i với từng yếu t đạt thấp: L ơng v phúc lợi l
,

; Đ o tạo, phát triển v kỷ luật l

đạo v m i tr ờng l m việc l

,

,

; Cơ sở vật chất l

; Đồng cảm với cá nhân l

; C ng việc l

,

; Lãnh

[24]

Nghiên cứu c a Lê Tr Khải v c ng s năm 0

v s h i l ng c a nhân


viên y tế tuyến cơ sở t nh Kon Tum c kết quả nh sau: H i l ng với s hỗ trợ c a