ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
-----------------------

TRẦN VĂN QUỐC

CẢI TIẾN LỖI NẮP CHAI
TẠI DÂY CHUYỀN CHIẾT NÓNG CỦA
NHÀ MÁY SUNTORY PEPSICO VIỆT NAM
DỰA TRÊN ÁP DỤNG KAIZEN
IMPROVE CAP DEFECTS OF PET HOTFILL LINE
IN SUNTORY PEPSICO VIETNAM BEVERAGE
BASED ON KAIZEN IMPLEMENT
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số:

60 34 01 02

KHĨA LUẬN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 3 NĂM 2019


CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA – ĐHQG – HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Cán bộ chấm nhận xét 1: ...........................................................................................
Cán bộ chấm nhận xét 2: ...........................................................................................
Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp.HCM ngày
tháng

năm 2019.

Thành phần Hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:
1. ...............................................................................................................................
2. ...............................................................................................................................
3. ...............................................................................................................................
4. ...............................................................................................................................
5. ..............................................................................................................................

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá khóa luận và Trưởng khoa quản lý chuyên
ngành sau khi khóa luận đã được sửa chữa (nếu có)

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

TRƯỞNG KHOA


ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
------------------------------------------------------------

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ
Họ tên học viên: TRẦN VĂN QUỐC

MSHV: 1670435

Ngày, tháng, năm sinh: 25-05-1993


Nơi sinh: Bình Dương

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

I. TÊN ĐỀ TÀI: CẢI TIẾN LỖI NẮP CHAI TẠI DÂY CHUYỀN CHIẾT
NÓNG CỦA NHÀ MÁY SUNTORY PEPSICO VIỆT NAM DỰA TRÊN ÁP
DỤNG KAIZEN.
II. NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
• Xác định vấn đề về lỗi nắp chai tại dây chuyền chiết nóng của cơng ty Suntory
Pepsico Việt Nam.
• Xác định nguyên nhân gốc rễ gây ra vấn đề này và đề xuất giải phát cải tiến
nhằm khắc phục vấn đề này.
• Triển khai thử nghiệm và đánh giá hiệu quả giải pháp.
III. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 12-10-2018
IV. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 18-03-2019
V. CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. NGUYỄN THÚY QUỲNH LOAN
Tp. HCM, ngày tháng

năm 2019

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO

(Họ tên và chữ ký)

(Họ tên và chữ ký)


TRƯỞNG KHOA
(Họ tên và chữ ký)


i

LỜI CÁM ƠN
Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan,
người thầy đã dành rất nhiều thời gian quý báu, tận tình hướng dẫn và hỗ trợ tôi rất
nhiều trong suốt thời gian thực hiện khóa luận tốt nghiệp.
Tơi xin chân thành cảm ơn đến các thầy cô thuộc khoa Quản lý Công nghiệp trường
Đại học Bách Khoa - Đại học Quốc gia Tp. HCM đã tận tình giảng dạy và truyền đạt
rất nhiều kiến thức quý báu cho tôi để tôi có thể hồn thành khóa học cũng như khóa
luận tốt nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả các bạn bè, những người đã chia sẻ cùng tơi
những khó khăn, kiến thức và tài liệu học tập trong suốt quá trình tham gia lớp Cao
học Quản trị Kinh doanh khóa 2016.
Cuối cùng, tơi xin chân thành cảm ơn ba mẹ, tất cả bạn bè, người thân, đồng nghiệp
và những cá nhân khác đã hỗ trợ tôi rất nhiều trong q trình thu thập dữ liệu cho
khóa luận tốt nghiệp này.
Một lần nữa, tôi xin được cảm ơn đến tất cả mọi người.

Tp. HCM, ngày 18 tháng 03 năm 2019
Người thực hiện khóa luận

TRẦN VĂN QUỐC


ii


TÓM TẮT KHÓA LUẬN THẠC SĨ
Chất lượng là một trong những ưu tiên hàng đầu trong các mục tiêu cốt lỗi phát triển
của công ty TNHH nước giải khát Suntory Pepsico Việt Nam. Trên thực tế, số lượng
khiếu nại khách hàng về vấn đề chất lượng liên quan đến dây chuyền chiết nóng PET
tăng cao dẫn đến sự tập trung cho hành động cải tiến, nhằm mục tiêu giảm thiểu khiếu
nại khách hàng, đảm bảo chất lượng và duy trì thương hiệu sản phẩm. Một trong các
phương pháp được tiếp cận và khuyến khích bởi tập đồn là phương pháp 10 bước
Kaizen. Nhóm dự án được hình thành gắn liền với chính sách và chiến lược cơng ty,
gồm các phịng ban chức năng khác nhau để có sự nhìn nhận và đóng góp xử lý tổng
thể cho vấn đề chất lượng tập trung nhiều tại dây chuyền chiết nóng, vấn đề này được
xác định từ lỗi nắp chai gây ra lỗi sản phẩm đến người tiêu dùng. Nguyên nhân gốc
rễ gây ra lỗi nắp chai là do sự hao mòn các phụ tùng cơ khí, thiết kế khơng phù hợp
đầu đóng nắp và phụ tùng thay thế chưa thích hợp. Các biện pháp đối phó được xác
định và lên kế hoạch thực hiện dựa trên các đo lường chi tiết trước đó. Sau một lần
Khơi phục và hai lần Cải tiến hệ thống, kết quả đạt được đáng kể khi tỉ lệ nắp lỗi giảm
từ 0.15% xuống 0.03% số lượng chai lỗi/ sản lượng cho cả hai kích thước chai 355ml
và 450ml thuộc dây chuyền. Kết quả này đã đóng góp đáng kể vào thành cơng chất
lượng của nhà máy, khơng chỉ hiệu quả hữu hình và hơn nữa là hiệu quả vơ hình liên
quan đến yếu tố uy tín và danh tiếng sản phẩm, thương hiệu công ty. Sự tiêu chuẩn
hóa được thực hiện nhằm xây dựng tiêu chuẩn thực hiện và kiểm tra cho các vấn đề
đã được khắc phục nhằm ngăn chặn sự lặp lại. Ở bước cuối cùng, nhìn nhận lại hạn
chế và định hướng cho các cải tiến tương lai và áp dụng kết quả thực hiện tốt này cho
các nhà máy trong tập đoàn.


iii

ABSTRACT
Quality is one of the top priorities in the development objectives of Suntory Pepsico
Vietnam Beverage Company Limited. In fact, the number of customer complaints

about quality issues related to PET hot fill line increased considerably has led to a
focus on improved action, aimed to minimizing customer complaints and ensure
quality assurance, maintain product brand. The method is approached and encouraged
by the group is the 10-step Kaizen method. The project team is formed in association
with company policies and strategies, including cross-functional departments to have
recognition and contribute to the overall handling of the quality issues in PET hot fill
line, which is identified from cap defects, causing product fails to consumers. By
detailed measurement, the root cause of caps defects are: The wear of mechanical
parts, the design of inappropriate capping chuck and changeover parts are not
suitable. Countermeasures are defined and planned for implementation based on
previous detailed measurements. After once Restoration and twice Kaizen action, the
results was significant when the cap defects rate dipped tremendously from 0.15% to
0.03% of the number of defective bottles /volume for both product sizes of 355ml
and 450ml in line. This result has contributed significantly to the plant's quality
success, not only the tangible effect but also the invisible effect related to the prestige
factors and brand and company reputation. Standardization is carried out to develop
performance standards as well as to assess corrected issues to prevent repetition. In
the final step, this thesis review the limitations and orientations for future
improvements and apply this good practices to the group's factories.


iv

LỜI CAM ĐOAN CỦA TÁC GIẢ KHĨA LUẬN
Tơi xin cam đoan khóa luận này là do tự bản thân tơi thực hiện dưới sự hướng dẫn
của TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan và khơng sao chép từ bất kỳ cơng trình nghiên
cứu của các tác giả khác để làm thành sản phẩm của riêng mình.
Tất cả thơng tin thứ cấp được sử dụng trong khóa luận này đều có nguồn gốc và được
trích dẫn rõ ràng. Các số liệu sơ cấp được sử dụng trong khóa luận này đều được thu
thập rõ ràng, tuân thủ đúng nguyên tắc và các kết quả nghiên cứu được trình bày trong

khóa luận này là trung thực và chưa được công bố tại bất kỳ cơng trình nghiên cứu
nào khác.

Tp.HCM, ngày 18 tháng 03 năm 2019
Người thực hiện khóa luận

TRẦN VĂN QUỐC


v

MỤC LỤC
LỜI CÁM ƠN ......................................................................................................... i
TÓM TẮT KHÓA LUẬN THẠC SĨ .................................................................... ii
ABSTRACT .......................................................................................................... iii
LỜI CAM ĐOAN CỦA TÁC GIẢ KHÓA LUẬN .............................................. iv
MỤC LỤC.............................................................................................................. v
DANH MỤC CÁC BẢNG .................................................................................... ix
DANH MỤC HÌNH VẼ ......................................................................................... x
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT .......................................... xii
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU ......................................................................................... 1
1.1. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI................................................................... 1
1.2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI ..................................................................................... 3
1.3. PHẠM VI ĐỀ TÀI ....................................................................................... 3
1.4. Ý NGHĨA ĐỀ TÀI ....................................................................................... 4
1.5. PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN .................................................................... 4
1.6. BỐ CỤC ĐỀ TÀI ......................................................................................... 5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT...................................................................... 6
2.1. KAIZEN ....................................................................................................... 6
2.1.1. Giới thiệu .............................................................................................. 6

2.1.2. Lợi thế tiềm năng của KAIZEN ............................................................. 7
2.1.3. Bất lợi tiềm ẩn của KAIZEN ................................................................. 7
2.1.4. Áp dụng thành công KAIZEN ............................................................... 7
2.2. CẢI TIẾN TẬP TRUNG .............................................................................. 8


vi
2.2.1. Định nghĩa về Cải tiến tập trung ............................................................ 8
2.2.2. Các phương pháp Cải tiến tập trung....................................................... 8
2.2.2.1. Phương pháp 10 bước KAIZEN ..................................................... 8
2.2.2.2. Phương pháp theo hướng kiểm soát chất lượng .............................. 8
2.2.2.3. Phương pháp DMAIC .................................................................... 8
2.3. PHƯƠNG PHÁP 10 BƯỚC KAIZEN .......................................................... 9
2.3.1. Cấu trúc và khái niệm ............................................................................ 9
2.3.2. Cải tiến tập trung dựa trên KAIZEN 10 bước ...................................... 12
2.3.2.1. Bước 1: Chọn chủ đề liên quan đến chính sách............................. 12
2.3.2.2. Bước 2: Nắm rõ tình trạng hiện tại ............................................... 13
2.3.2.3. Bước 3: Thiết lập mục tiêu ........................................................... 13
2.3.2.4. Bước 4: Đo lường chi tiết ............................................................. 14
2.3.2.5. Bước 5: Phân tích nguyên nhân gốc rễ ......................................... 16
2.3.2.6. Bước 6: Biện pháp đối phó và cải thiện ........................................ 18
2.3.2.7. Bước 7 : Đánh giá hiệu quả .......................................................... 19
2.3.2.8. Bước 8 : Tiêu chuẩn hóa............................................................... 19
2.3.2.9. Bước 9 : Xem xét lại qui trình ...................................................... 20
2.3.2.10. Bước 10 : Thách thức cho tương lai............................................ 20
2.4. BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC ............................................................................ 20
2.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................. 21
CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN CÔNG TY ............................................................ 22
3.1. LỊCH SỬ CÔNG TY .................................................................................. 22
3.1.1. Giới thiệu chung .................................................................................. 22

3.1.2. Lịch sử công ty .................................................................................... 22


vii
3.2. SẢN PHẨM CƠNG TY ............................................................................. 23
3.3. QUI TRÌNH SẢN XUẤT DÂY CHUYỀN CHIẾT NÓNG ........................ 23
3.4. CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG CỦA CÔNG TY ............... 24
CHƯƠNG 4: GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ ................................................................ 25
4.1. BƯỚC 1 - HÌNH THÀNH CHỦ ĐỀ TỪ CHÍNH SÁCH CƠNG TY .......... 25
4.2. BƯỚC 2 – NẮM RÕ TÌNH TRẠNG VẤN ĐỀ .......................................... 30
4.3. BƯỚC 3 – THIẾT LẬP MỤC TIÊU .......................................................... 32
4.4. BƯỚC 4 – ĐO LƯỜNG CHI TIẾT ............................................................ 33
4.5. BƯỚC 5 – PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN GỐC RỄ ................................ 36
4.6. BƯỚC 6 – BIỆN PHÁP ĐỐI PHÓ VÀ CẢI TIẾN ..................................... 39
4.6.1. Thực hiện khôi phục ............................................................................ 40
4.6.2. Thực hiện cải tiến ................................................................................ 42
4.7. BƯỚC 7 – ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ........................................................... 43
4.7.1. Hiệu quả hữu hình ............................................................................... 43
4.7.2. Hiệu quả vơ hình : ............................................................................... 45
4.8. BƯỚC 8 – TIÊU CHUẨN HÓA ................................................................ 45
4.9. BƯỚC 9 – XEM XÉT LẠI QUI TRÌNH .................................................... 46
4.9.1. Các điểm tốt : ...................................................................................... 46
4.9.2. Các điểm cần cải thiện :....................................................................... 47
4.10. BƯỚC 10 – THÁCH THỨC CHO TƯƠNG LAI ..................................... 47
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...................................................... 48
5.1. TÓM TẮT KHÓA LUẬN .......................................................................... 48
5.2. HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ............................... 49
5.2.1. Các hạn chế ......................................................................................... 49



viii
5.2.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo ................................................................ 49
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 50
PHỤ LỤC 1 – DANH SÁCH THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA ............ 52
PHỤ LỤC 2 – CÁC YÊU CẦU THIẾT KẾ VÀ THÔNG TIN HOẠT ĐỘNG
CẦN GHI NHẬN ĐỂ NẮM BẮT TRẠNG THÁI MÁY ................................... 53
PHỤ LỤC 3 – SO SÁNH CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN
GỐC RỄ ............................................................................................................... 55
PHỤ LỤC 4 – CHI TIẾT QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CẢI TIẾN KHẮC PHỤC
LỖI NẮP CHAI ................................................................................................... 56
LÝ LỊCH TRÍCH NGANG ................................................................................. 61


ix

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Sự so sánh các bước cải tiến giữa các phương pháp .........................9
Bảng 2.2 Ví dụ về các chỉ số đo lường...........................................................14
Bảng 2.3 Ví dụ cụ thể về biện pháp đối phó...................................................18
Bảng 4.1 Bảng tun ngơn dự án cải tiến .......................................................29
Bảng 4.2 Phân loại khả năng phát hiện và mức độ bị khiếu nại cho các lỗi nắp
......................................................................................................................32
Bảng 4.3 Xây dựng kế hoạch cho 7 bước của phương pháp 10 bước KAIZEN
......................................................................................................................32
Bảng 4.4 Kế hoạch cụ thể cho bước 6 - Biện pháp đối phó cho việc Khôi phục
và Cải tiến .....................................................................................................39
Bảng 4.5 Ghi nhận trạng thái thực tế trước khi khôi phục ..............................40
Bảng 4.6 Nghiên cứu và đưa ra các hành động khôi phục ..............................41
Bảng 4.7 Mơ hình SIPOC tại máy đóng nắp (Pedro & Jose, 2009) ................42
Bảng 4.8 Tiêu chuẩn hóa cho các vấn đề đã giải quyết ..................................46



x

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Thống kê số lượng nắp lệch và tỷ lệ nắp lệch tại dây chuyền chiết nóng
........................................................................................................................3
Hình 2.1 Sơ đồ dù KAIZEN ...........................................................................6
Hình 2.2 Qui trình 10 bước KAIZEN ..............................................................9
Hình 2.3 Sơ đồ 10 bước cải tiến KAIZEN .....................................................11
Hình 2.4 Giao tiếp hai chiều giữa quản lý và người phụ trách ........................12
Hình 2.5 Mối quan hệ giữa phân tích Why-Why và 4M.................................17
Hình 2.6 Bản đồ chiến lược (Niven, 2010) ....................................................21
Hình 3.1 Các sản phẩm của cơng ty ...............................................................23
Hình 3.2 Sơ đồ dây chuyền chiết nóng chai PET ...........................................24
Hình 4.1 Giá trị vận hành của tập đồn SBF ..................................................25
Hình 4.2 Bản đồ chiến lược của cơng ty SPVB ..............................................26
Hình 4.3 Bản đồ chiến lược của khối sản xuất ...............................................27
Hình 4.4 Từ chính sách đến kiểm sốt chất lượng của cơng ty .......................27
Hình 4.5 Thống kê khiếu nại khách hàng trong năm 2018 .............................30
Hình 4.6 Thống kê các nguyên nhân dẫn đến khiếu nại khách hàng ...............31
Hình 4.7 Thống kê sản lượng, tuổi thọ, độ pH và mức độ rủi ro của từng sản
phẩm chiết nóng ............................................................................................31
Hình 4.8 Thu hẹp phạm vi đo lường chi tiết ...................................................33
Hình 4.9 Qui trình từ thổi chai đến đóng nắp chai..........................................34
Hình 4.10 Quan sát ghi nhận và đánh giá hiện tượng, các khả năng gây ra lỗi
nắp bởi phòng kỹ thuật và vận hành...............................................................35



xi
Hình 4.11 Phân tích biểu đồ xương cá lỗi nắp chai ........................................37
Hình 4.12 Phân biệt Restoration và KAIZEN ................................................37
Hình 4.13 Phân tích Why-Why tìm ngun nhân gốc rễ ................................ 38
Hình 4.14 Thực hiện đại tu khơi phục máy đóng nắp tại hiện trường .............40
Hình 4.15 Thống kê tỷ lệ lỗi nắp sau bước cải tiến thiết kế Chuck đóng nắp..43
Hình 4.16 Thống kê tỷ lệ nắp lỗi sau khi áp dụng Khôi phục và Cải tiến .......44


xii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
COPQ (Cost of Poor Quality): Chi phí chất lượng kém
LITFR (Lost Time Injury Frequency Rates): Tỷ lệ tần suất bị thương mất ngày công
OEE (Overall Equipment Effectiveness): Hiệu suất thiết bị tổng thể
OTIF (On Time and In Full): Đúng thời gian và đầy đủ
TEEP (Total Effective Equipment Productivity): Tổng mức hữu dụng thiết bị
TQC (Total Quality Control): Kiểm soát chất lượng tổng thể
TQM (Total Quality Management): Quản lý chất lượng tổng thể
SBF (Suntory Beverage and Food): Tập đoàn nước giải khát và thực phẩm Suntory
SPVB (Suntory Pepsico VietNam Beverage): Công ty TNHH NGK Suntory Pepsico
VN
SMW (SBF Monozukuri Way): Cách thức vận hành sản xuất của SBF
SMV (Suntory Monozukuri Value): Chuẩn giá trị sản xuất của tập đoàn Suntory
SKU (Stock Keeping Unit): Đơn vị phân loại sản phẩm
TBM (Time Base Maintenance): Bảo trì định kỳ thời gian
CILT (Cleaning-Inspection-Lubrication-Tightening): Vệ sinh-Kiểm tra-Bôi trơn-Siết
chặt



1

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Mối quan hệ giữa quản lý chất lượng tổng thể (TQM) và hiệu quả tổ chức là một chủ
đề thường xuyên trong một số ngành quản lý, bao gồm quản lý sản xuất, và nó được
quan tâm bởi cả nghiên cứu khoa học và quản lý thực hành. TQM đã trở nên phổ biến
rộng rãi trên toàn thế giới do sự tương tác và tác động của nhiều yếu tố và thực tiễn
khác nhau đến kết quả kinh doanh, đặc biệt là ở các nước phát triển (Calvo-Mora và
cộng sự, 2014; Chavez và cộng sự, 2013; Evans và Lindsay, 1995; Dean và Bowen,
1994; Garvin, 1991). Ngành công nghiệp thực phẩm là một trong những ngành công
nghiệp đã đáp ứng với sự phát triển của TQM. Điều này khơng có gì ngạc nhiên khi
các doanh nghiệp nhận ra rằng chất lượng tốt hơn dẫn đến uy tín sản phẩm cao hơn,
tăng thị phần, khả năng xuất khẩu tốt hơn, lợi nhuận cao hơn và hơn thế sự hài lòng
của nhân viên được cải thiện.
Hướng tiếp cận Kaizen là một chiến lược quy trình kinh doanh quan trọng được sử
dụng bởi các cơng ty (kể cả đa quốc gia) để nâng cao hiệu suất sản xuất và chất lượng
của họ (Manuel, 2012). Kaizen là một thuật ngữ tiếng Nhật có nghĩa là “cải tiến” hoặc
“thay đổi để trở nên tốt hơn”, được áp dụng trong nhiều lĩnh vực như chế tạo, sản
xuất, kỹ thuật, quản lý và hỗ trợ các quá trình vận hành trong doanh nghiệp.
Sự thành công của Kaizen đã thúc đẩy phương pháp này trở nên phổ biến và được áp
dụng rộng rãi nhiều hơn, không chỉ các nước phương đơng, mà cịn ở các nước
phương Tây. Cơng ty Yamaha Motor Electronics Việt Nam đã thực hiện các dự án
Kaizen lớn để đáp ứng mục tiêu phát triển và điều kiện thực tế sản xuất. Trước khi
cải tiến dây chuyền Armature có 2 dây chuyền và năng suất 1 ca vào khoảng 800 sản
phẩm/ca và với 6 công nhân và có những thời điểm phải làm 3 ca, sau khoảng 6 tháng
triển khai đồng bộ, năng suất đã tăng lên 1250 sản phẩm/ca chỉ với 4 công nhân và
đã chấm dứt tình trạng làm 3 ca (Văn phịng NSCL, 2015). Lockheed Martin là một
công ty Hoa Kỳ chuyên về công nghệ tiên tiến, hàng khơng vũ trụ, quốc phịng, an



2

ninh, hoạt động với quy mơ tồn cầu. Từ năm 1992 tới 1997, công ty này đã đạt được
rất nhiều cải tiến đáng kể, đó là chi phí sản xuất giảm 38%, hàng tồn kho giảm 50%,
tỷ lệ khiếm khuyết chỉ còn bằng 3,4/một máy bay, thời gian vận chuyển giảm từ 42
tháng xuống còn 21,5 tháng. Nhờ việc áp dụng Kaizen, vào năm 2000, công ty đã
được trao tặng giải thưởng Shingo về Hoạt động xuất sắc trong Sản xuất (Văn phịng
NSCL, 2015).
Đối với tập đồn Nước giải khát và thực phẩm Suntory (SBF). Giá trị vận hành sản
xuất Suntory là nền tảng để tiến hành các chính sách của cơng ty. Bốn chính sách
chính hàng đầu của tập đoàn là: (1) Người tiêu dùng và khách hàng trên hết, (2) Xây
dựng chất lượng sản phẩm trong toàn chuỗi cung ứng, (3) Sự phát triển của toàn thể
nhân viên và (4) Theo đuổi sự không xảy ra tổn thất. Từ chuẩn giá trị của tập đoàn
SBF, được thể hiện thông qua cách thức vận hành sản xuất, các giá trị này được truyền
đạt đến các công ty trực thuộc, trong đó có Cơng ty TNHH Nước Giải Khát Suntory
Pepsico Việt Nam (SPVB).
Chiến lược trọng tâm khối sản xuất (SPVB) được thể hiện qua năm mục tiêu: (1)
Tăng trưởng sản lượng, (2) Đảm bảo chất lượng và tuân thủ, (3) Tối ưu hóa chi phí
sản xuất, (4) An tồn và tuân thủ về môi trường và (5) Tăng cường năng lực khối sản
xuất. Trong đó Chất lượng ln là mối quan tâm hàng đầu nhằm mang đến chất lượng
sản phẩm an toàn, tin cậy đến với khách hàng và người tiêu dùng. Chất lượng tốt hơn
dẫn đến uy tín sản phẩm cao hơn, tăng thị phần, khả năng xuất khẩu tốt hơn, lợi nhuận
cao hơn và hơn thế sự hài lịng của nhân viên được cải thiện.
Trong năm 2018, cơng ty nhận được 21 trường hợp khiếu nại của khách hàng đang
vượt quá mục tiêu là 18 trường hợp. Các khiếu nại này tập trung chính liên quan đến
dây chuyền chiết nóng, mà lỗi chính từ lỗi nắp trong q trình đóng nắp chai. Ngồi
ra, theo thống kê của nhà máy (Hình 1.1) số lượng nắp lỗi và tỷ lệ nắp lỗi tại dây
chuyền chiết nóng khá cao. Tỉ lệ lỗi nắp cao dẫn đến rủi ro về sản phẩm không đạt
yêu cầu chất lượng cao, điều này dẫn đến chi phí cho sản phẩm lỗi càng lớn, đặc biệt

khi các sản phẩm lỗi có thể ra ngồi thị trường đến khách hàng và người tiêu dùng.


3

Văn hóa KAIZEN được tập đồn khuyến khích và thúc đẩy tại các cơng ty con thuộc
tập đồn nhằm cải tiến liên tục chất lượng, năng suất và hiệu quả sản xuất. Do đó,
hiện nay cơng ty cũng khuyến khích và lan tỏa tinh thần các hoạt động cải tiến thông
qua KAIZEN nhằm nâng cao và đảm bảo chất lượng sản phẩm trong q trình sản
xuất. Đây chính là lý do hình thành đề tài “Cải thiện lỗi nắp chai tại dây chuyền chiết
nóng của nhà máy Suntory Pepsico Việt Nam dựa trên áp dụng Kaizen”

5000

.250%

4000

.200%

3000

.150%

2000

.100%

1000


.050%

0

.000%
Jun-18

Jul-18

Aug-18

Số lượng nắp lỗi

Sep-18

Oct-18

% Nắp lỗi/sản lượng

Hình 1.1 Thống kê số lượng nắp lệch và tỷ lệ nắp lệch tại dây chuyền chiết nóng
1.2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
Đề tài được thực hiện nhằm đạt những mục tiêu sau:
• Xác định vấn đề về lỗi nắp chai tại dây chuyền chiết nóng của cơng ty Suntory
Pepsico Việt Nam.
• Xác định nguyên nhân gốc rễ gây ra vấn đề và đề xuất giải phát cải tiến nhằm
khắc phục vấn đề này.
• Triển khai thử nghiệm và đánh giá hiệu quả giải pháp.
1.3. PHẠM VI ĐỀ TÀI
Đối tượng nghiên cứu: Lỗi nắp thuộc sản phẩm trà Oolong Tea+ trên dây chuyền
chiết nóng PET.



4

Phạm vi không gian: Tại nhà máy nước giải khát Suntory Pepsico, Quận 12, TP.
HCM.
Phạm vi thời gian: Từ tháng 10/2018 đến 03/2019.
1.4. Ý NGHĨA ĐỀ TÀI
Đề tài nghiên cứu đem lại một số ý nghĩa thực tiễn cho công ty, đặc biệt đối với dây
chuyền chiết nóng chai nhựa PET, cụ thể như sau:
• Giảm tỷ lệ phế phẩm, cải thiện năng suất và hiệu quả dây chuyền, từ đó tăng
doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp.
• Giảm thiểu khả năng tỷ lệ sản phẩm không đạt yêu cầu chất lượng đi đến người
tiêu dùng, từ đó nâng cao uy tín doanh nghiệp và đảm bảo các cơng bố sản
phẩm đến người tiêu dùng ln được tn thủ.
• Xây dựng nhận thức về KAIZEN và lan rộng văn hóa cải tiến trong tồn doanh
nghiệp.
1.5. PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN
Đề tài áp dụng phương pháp cải tiến 10 bước KAIZEN (đã được bổ sung 3 bước 1,
9, 10) từ tập đoàn Suntory Beverage & Food trên nền tảng KAIZEN gốc.
Mục tiêu

Nội dung thực hiện

Dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu sơ cấp

Xác định vấn Bước 1: Hình thành chủ đề Dữ liệu ghi nhận bởi Ghi nhận thực tế tại
đề về lỗi nắp dựa vào chính sách cơng nhà máy

chai tại dây ty.

nhà máy

Dữ liệu từ chính sách

chuyền chiết Bước 2: Hiểu rõ thực cơng ty
nóng

trạng.
Bước 3: Thiết lập mục tiêu

Xác

định Bước 4: Đo lường chi tiết.

nguyên nhân Bước 5: Xác định nguyên
gốc rễ gây ra nhân gốc rễ

Ghi nhận trực tiếp tại
nhà máy


5

vấn đề này và

Phỏng vấn nhà quản

đề xuất giải


lý trực tiếp của quá

phát cải tiến

trình sản xuất và
đánh giá trực tiếp tại
hiện trường

Triển khai thử Bước 6: Biện đối phó và Dữ liệu ghi nhận bởi Ghi nhận trực tiếp tại
nghiệm

và cải thiện

nhà máy

đánh giá hiệu Bước 7: Đánh giá hiệu quả
quả giải pháp

nhà máy
Phỏng vấn nhà quản

Bước 8: Tiêu chuẩn hóa

lý trực tiếp của quá

Bước 9: Xem xét lại qui

trình sản xuất và


trình

đánh giá trực tiếp tại

Bước 10 : Thách thức cho

hiện trường

tương lai
1.6. BỐ CỤC ĐỀ TÀI
Đề tài nghiên cứu được chia làm 5 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Mở đầu – Trình bày lý do hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi đề tài, ý
nghĩa của đề tài và bố cục của đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết – Trình bày các khái niệm, cơ sở lý thuyết về phương
pháp Kaizen 10 bước và bản đồ chiến lược. Từ đó trình bày cụ thể chi tiết cho phương
pháp 10 bước KAIZEN được tiếp cận để giải quyết vấn đề trong chương 4.
Chương 3: Tổng quan công ty – Giới thiệu tổng quan về công ty, lịch sử hình thành,
các sản phẩm, dây chuyền sản xuất, hệ thống quản lý chất lượng và vấn đề đang gặp
phải.
Chương 4: Giải quyết vấn đề –Thực hiện 10 bước KAIZEN để giảm lỗi nắp tại dây
chuyền PET nóng của công ty Suntory Pepsico Việt Nam.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị - Trình bày tóm tắt các kết quả chính, những đóng
góp và những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo.


6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. KAIZEN
2.1.1. Giới thiệu

Kaizen là một từ tiếng Nhật đã trở nên phổ biến ở nhiều công ty phương Tây. Từ này
chỉ ra một quá trình cải tiến liên tục cách làm việc tiêu chuẩn (Chen và cộng sự, 2000).
Nó là một từ ghép gồm hai khái niệm: Kai (thay đổi) và Zen (cho tốt hơn) (Palmer,
2001). Chữ này xuất phát từ ý nghĩa của Gemba Kaizen: “Cải tiến liên tục” (CI). Cải
tiến liên tục là một trong những chiến lược cốt lõi cho sự xuất sắc trong sản xuất, và
được coi là quan trọng trong môi trường cạnh tranh ngày nay (Dean và Robinson,
1991). Nó kêu gọi nỗ lực vơ hạn để cải tiến liên quan đến mọi người trong tổ chức
(Malik và YeZhuang, 2006).
Kaizen tạo thành một chiếc ô bao gồm nhiều kỹ thuật bao gồm Kanban, bảo trì tồn
diện (TPM), six sigma, sự tự động hóa, Vừa đúng lúc (Just in Time), hệ thống kiến
nghị và cải thiện năng suất, vv (Imai, 1986) như trong Hình 2.1.

Hình 2.1 Sơ đồ dù KAIZEN
Việc thực hiện Kaizen liên quan đến tất cả mọi người - các nhà quản lý và công nhân
- và yêu cầu một cam kết lâu dài đối với các nguyên tắc Kaizen. Nó khơng có nghĩa
là phải được thực hiện như một quá trình, mà là để được sống ở tất cả các cấp của


7

một tổ chức như một triết lý. Để đạt được điều này, nhà quản lý phải nắm vững một
tập hợp các yếu tố và hệ thống cốt lõi để nhận ra chiến lược Kaizen như: chu trình kế
hoạch-làm-kiểm tra-hành động (PDCA), quy trình so với kết quả, đưa chất lượng lên
hàng đầu, làm việc dựa trên dữ liệu và nguyên tắc mà quy trình tiếp theo là khách
hàng (Imai, 1997).
2.1.2. Lợi thế tiềm năng của KAIZEN
Khuyến khích phát triển các nhóm nhỏ hơn, nhóm tự quản lý, củng cố đội ngũ làm
việc, làm tăng tiềm năng đào tạo tại chỗ và dẫn đến sự hiểu biết hơn về sự thay đổi
và hợp tác tại nơi làm việc (Brunet, 2003).
Hệ thống kiến nghị của nhân viên là một phần không thể tách rời của khung quản lý

Kaizen giúp chính thức nhận ra những nỗ lực của nhân viên, cung cấp cho người lao
động một vai trò quan trọng trong sự phát triển công ty và cuối cùng cải thiện sự tham
gia vào công việc (Imai, 1986).
2.1.3. Bất lợi tiềm ẩn của KAIZEN
Kaizen báo hiệu sự thay đổi vĩnh viễn của hệ thống quản lý. Sau khi triển khai, nó
khó để quay trở lại các hệ thống quản lý trước đó nếu nhu cầu hoặc mong muốn nảy
sinh. Ngoài ra, kể từ khi Kaizen gắn bó với văn hóa Nhật Bản, có thể khó áp dụng
trong các bối cảnh văn hóa khác (Brunet, 2003).
Kaizen có thể tăng gánh nặng cho việc cấp quản lý thấp hơn vì họ khơng chỉ phải
dành thời gian tại xưởng sản xuất để theo dõi quá trình sản xuất, họ cũng có thể phải
làm việc thêm giờ để hoàn thành nhiệm vụ quản trị thường xuyên của họ (Brunet,
2003).
2.1.4. Áp dụng thành công KAIZEN
Siemens đã đưa Kaizen đến nhà máy Bỉ vào năm 1993 bằng cách thành lập các nhóm
làm việc tự quản lý, nhấn mạnh tinh thần đồng đội và sự tham gia. Một số vấn đề đã
được giải quyết: Diện tích lưu kho giảm 10% từ năm 1993 đến năm 1994, tỷ lệ lao


8

động gián tiếp giảm từ 25,1% năm 1992 xuống còn 24,8% năm 1995 và độ tin cậy
giao hàng tăng từ 78% lên 83% vào năm 1995 (Imai, 1997).
2.2. CẢI TIẾN TẬP TRUNG
Dưới đây trình bày phương pháp KAIZEN 10 bước của Suntory Beverage and Food
(Suntory Monozukuri Way, 2017)
2.2.1. Định nghĩa về Cải tiến tập trung
Cải tiến tập trung có nghĩa là cải tiến với mục tiêu loại bỏ tất cả tổn thất trong chuỗi
cung ứng. Mục tiêu của việc cải tiến này vào một khu vực quan trọng với các liên kết
mạnh mẽ đến chính sách và chiến lược của cơng ty, và q trình cải tiến đi từ việc
đánh giá tình trạng hiện tại đến việc ngăn chặn sự tái diễn và tiêu chuẩn hóa.

2.2.2. Các phương pháp Cải tiến tập trung
Có ba phương pháp cải tiến tập trung chính: KAIZEN, hướng kiểm sốt chất lượng,
DMAIC. Những phương pháp này có thể được so sánh với hướng dẫn sử dụng hoặc
kế hoạch cho việc cải tiến tập trung.
2.2.2.1. Phương pháp 10 bước KAIZEN
Phương pháp 10 bước KAIZEN được tập đồn Suntory Beverage & Food (SBF) cụ
thể hóa thêm 3 bước 1, 9 và 10 từ lý thuyết về KAIZEN gốc. Phương pháp và văn
hóa KAIZEN 10 bước được tập đồn SBF khuyến khích và thúc đẩy trong tồn tập
đồn. Do đó phương pháp này được tiếp cận và áp dụng thực hiện cho đề tài này, chi
tiết mục 2.3.
2.2.2.2. Phương pháp theo hướng kiểm soát chất lượng
Phương pháp này được tiếp cận cho kiểm soát chất lượng tổng thể (TQC) hay Quản
lý chất lượng tổng thể (TQM).
2.2.2.3. Phương pháp DMAIC
Phương pháp chung được tiếp cận cho việc thực hiện cải tiến. Nó thường được áp
dụng trong Six Sigma.


9

2.3. PHƯƠNG PHÁP 10 BƯỚC KAIZEN
2.3.1. Cấu trúc và khái niệm
Qui trình 10 bước KAIZEN được cấu trúc như sau:
Bước 1:
Chọn chủ
đề liên quan
đến chính
sách

Bước 2:

Nắm rõ tình
trạng hiện
tại

Bước 3:
Thiết lập
mục tiêu

Bước 4: Đo
lường chi
tiết

Bước 5:
Phân tích
nguyên
nhân gốc rễ

Bước 10:
Thách thức
cho tương
lai

Bước 9:
Xem xét
quy trình

Bước 8:
Chuẩn hóa

Bước 7:

Đánh giá
hiệu quả

Bước 6:
Biện pháp
đối phó và
cải thiện

Hình 2.2 Qui trình 10 bước KAIZEN
Bảng 2.1. Sự so sánh các bước cải tiến giữa các phương pháp
Bước

Qui trình 10 bước KAIZEN

1

Chọn chủ đề liên quan đến chính

DMAIC

QC 7 bước

sách
2

Nắm rõ tình trạng hiện tại

3

Thiết lập mục tiêu


4

Đo lường chi tiết

Đo lường

Đo lường chi tiết

5

Phân tích nguyên nhân gốc rễ

Phân tích

Phân tích nguyên nhân gốc rễ

6

Biện pháp đối phó và cải thiện

7

Đánh giá hiệu quả

8

Chuẩn hóa

9


Xem xét quy trình

10

Thách thức cho tương lai

Xác định

Nắm rõ tình trạng hiện tại
Thiết lập mục tiêu

Biện pháp đối phó và cải thiện
Cải thiện
Kiểm sốt

Đánh giá hiệu quả
Chuẩn hóa


10

Như bảng so sánh cho thấy, các bước 1, 9 và 10 trong 10 Phương pháp KAIZEN là
các bước gốc của SBF không bao gồm trong các phương pháp cải tiến tập trung khác.
Các bước này dựa trên các ý nghĩa sau:
Bước 1: Chọn chủ đề liên quan đến chính sách: Mọi người tham gia vào các
cải tiến đều hiểu giá trị và tầm quan trọng của họ.
Bước 9: Xem xét quy trình: Một đánh giá nghiêm túc về tồn bộ q trình,
trong đó khơng chỉ kết quả mà cịn là tồn bộ q trình (điểm tốt/ phản hồi) được tổng
hợp và chia sẻ để mọi bài học kinh nghiệm có thể được sử dụng đầy đủ trong các cải

tiến khác.
Bước 10: Thách thức cho tương lai: Nhằm mục đích khuyến khích tiếp tục
thực hiện các cải tiến chủ động khác bằng cách làm rõ vấn đề nào mà mỗi người tham
gia vào các cải tiến cần giải quyết tiếp theo (tìm các vấn đề sâu, mở rộng theo chiều
ngang, v.v.).