<span class='text_page_counter'>(1)</span><div class='page_container' data-page=1>

<b>TÓM TẮT LUẬN VĂN </b>

Quản lý cấp trung là mắt xích quan trọng liên kết giữa tầm nhìn chiến lược của lãnh
đạo cấp cao với những người trực tiếp thực hiện. Họ là người truyền đạt, lên kế hoạch,
quản lý và biến các ý tưởng của lãnh đạo cấp cao thành hiện thực. Vai trò của đội ngũ
quản lý cấp trung vô cùng quan trọng đối với thành công hay thất bại chiến lược kinh
doanh của doanh nghiêp. Nếu doanh nghiệp có đội ngũ Cán bộ quản lý cấp trung tinh
nhuệ, Năng lực quản lý cao, doanh nghiệp đó có nền tảng cơ bản rất tốt để xây dựng các
bản chiến lược sắc sảo, thực hiện chiến lược, kế hoạch chuẩn xác và tạo đà tốt để phát
triển vững chắc trong tương lai, cấp trung như xương sống của doanh nghiệp.

Trong bối cảnh đất nước đang hội nhập, ngành xây dựng thế giới phát triển
mạnh để đáp ứng nhu cầu hạ tầng cho xã hội phát triển, sản phẩm xây dựng (cơng
trình xây dựng) vốn đã là một sản phẩm đặc biệt, nay ngày càng phức tạp với tất cả
các mặt: kiến trúc, kết cấu, chất lượng, mỹ quan, tuổi thọ và cả mặt kinh tế, điều
kiện xây dựng. Muốn theo kịp tốc độ phát triển vũ bảo của ngành công nghiệp xây
dựng thế giới, các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam phải có cái nhìn xa hơn, mạnh
dạn bứt phá về công nghệ. Để làm được điều đó cần thiết phải xây dựng được đội
ngũ cán bộ quản lý hiện đại, nhạy cảm với sự phát triển và tinh thông trong công tác
quản lý kinh tế, hoạch định chiến lược. Đội ngũ cán bộ trẻ đang là các Cán bộ quản
lý cấp trung ở các Doanh nghiệp xây dựng là nguồn lực cho sự bứt phá này.

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nguồn nhân lực quản lý trong
tương lai, đặc biệt là năng lực quản lý cho đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung hiện
<b>nay, tôi chọn đề tài “Năng lực quản lý cán bộ quản lý cấp trung thuộc Công ty </b>

<i><b>TNHH một thành viên xây dựng 470” làm luận văn của mình. Với huy vọng góp </b></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(2)</span><div class='page_container' data-page=2>

Với nhiệm vụ cụ thể đó, Luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực quản lý của Cán bộ quản lý cấp trung
trong doanh nghiệp xây dựng.

- Chương 2: Yêu cầu và thực trạng về năng lực quản lý đối với Cán bộ quản lý
cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470.

- Chương 3: Phương hướng và một số giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho
Cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH MTV xây dựng 470.

Để thực hiện tốt công tác nghiên cứu, tác giả đã sưu tầm nhiều loại tài liệu, hồ
sơ, luật hiện hành, các cơng trình nghiên cứu trước đây của nhiều người, để hiểu
đúng các khái niệm năng lực quản lý mang đặc thù ngành xây dựng.

<b> Chương 1: </b>

Tác giả có cái nhìn tổng quan nhất về các khái niệm: doanh nghiệp, doanh
nghiệp xây dựng, sản phẩm xây dựng, công trường xây dựng, cán bộ quản lý cấp
trung thuộc các doanh nghiệp xây dựng. Chỉ ra các đặc thù, tính phức tạp của cơng
trình xây dựng, sự khác biệt về nhiệm vụ vai trò đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung ở
đây để làm căn cứ xây dựng năng lực quản lý cho thích ứng với yêu cầu.

Cán bộ quản lý cấp trung: là những người điều hành việc thực hiện ra quyết
định, các chính sách đưa ra bởi cấp cao. Thiết lập mối quan hệ giữa người đòi hỏi
của nhà quản lý với năng lực của nhân viên. Họ thường là những người phụ trách
các phân hệ, các bộ phận trong tổ chức.

Tác giả cũng đã nghiên cứu các khái niệm về khung năng lực các tiêu chí cơ
bản của khung năng lực của Cán bộ quản lý cấp trung của doanh nghiệp. Lựa chọn
cách tiếp cận năng lực quản lý của Cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp
xây dựng bao gồm 4 nhóm yếu tố cấu thành: kiến thức, kỹ năng quản lý, thái độ
phẩm chất và học hỏi sáng tạo. Trên cơ sở đó, tác giả tiến hành xác định các tiêu chí
cụ thể làm căn cứ đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung.

Kiến thức bao gồm: Kiến thức chuyên môn liên quan và kiến thức về ngành
xây dựng, Kiến thức quản lý doanh nghiệp, Kiến thức về văn hóa doanh nghiệp,
Kiến thức về pháp luật liên quan đến cơng việc, Kiến thức về an tồn lao động.

</div>
<span class='text_page_counter'>(3)</span><div class='page_container' data-page=3>

Thái độ và phẩm chất cá nhân: Coi khách hàng là trung tâm và luôn làm thỏa
mãn nhu cầu khách hàng. u thích cơng việc, tính kỉ luật, ngun tắc. Tơn trọng,
cơng bằng với cấp dưới. Có sức khỏe, chịu được áp lực công việc.

Học hỏi và sáng tạo bao gồm: Luôn hồn thiện và phát triển bản thân, ln tìm
cách cải tiến quy trình tác nghiệp và cơng tác quản lý trong hoạt động của mình.

Xây dựng quy trình đánh giá năng lực 3 bước: Xác địch khung năng lực quản
lý và các yêu cầu về năng lực quản lý của Cán bộ quản lý cấp trung. Phân tích thực
trạng năng lực quản lý hiện tại của Cán bộ quản lý cấp trung và làm rõ khoảng cách
giữa năng lực quản lý hiện tại so với yêu cầu về năng lực quản lý cần có. Phân tích
ngun nhân, chỉ rõ vì sao năng lực quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu từ đó đề
xuất các giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho Cán bộ quản lý cấp trung.

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến ảnh hưởng đến năng lực quản lý của Cán
bộ quản lý cấp trung là: Nhân tố bản thân, các nhân tố bên trong doanh nghiệp và
các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.

<b> Chương 2: </b>

Để có cơ sở đánh giá năng lực, tác giả đã xây dựng được khu năng lực cho
Cán bộ quản lý cấp trung tại doanh nghiệp thông qua việc phỏng vấn các đối tượng
trực tiếp làm việc với cán bộ quản lý cấp trung đó là Ban giám đốc (cấp trên), cán
bộ cấp quản lý cấp cơ sở các trợ lý cơ quan, nhân viên (cấp dưới) và chính các cán
bộ quản lý cấp trung, xem sự mong muốn của họ với đội ngũ đồng cấp. Tác giả

cũng phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh của công ty, của các đơn vị trực
thuộc để nhìn nhận kết quả hồn thành nhiệm vụ. Qua đó phân tích các tiêu chí cịn
thiếu hụt trên khung năng lực yêu cầu.

Tác giả cũng đã chỉ ra các thiếu hụt về năng lực quản lý của đối tượng nghiên
cứu tại công ty bao gồm:

Về kiến thức: Thiếu hụt kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, thiếu hụt lớn kiến
thức quản lý, thiếu hụt kiến thức pháp luật, kiến thức phát triển doanh nghiệp.

Về kỹ năng: Thiếu hụt về kỹ năng định hướng, thiếu hụt lớn về kỹ năng giải
quyết vấn đề ra quyết định, thiếu hụt kỹ năng quản lý, kỹ năng lập kế hoạch, tổ chức
cơng việc, kỹ năng lãnh đạo nhóm, giải quyết xung đột, kỹ năng kiểm soát.

Về thái độ: Thiếu hụt thái độ làm thỏa mãn khách hàng, đối tác.

</div>
<span class='text_page_counter'>(4)</span><div class='page_container' data-page=4>

Tác giả đánh giá thực trạng là khá nghiêm trọng và nó cũng khá phù hợp với
thực trạng quản lý sản xuất và kinh doanh của công ty trong thời gian qua. Để rõ
hơn về thực trạng, luận văn cũng đã phân tích thêm các nguyên nhân ảnh hưởng.

Nguyên nhân từ bản thân Cán bộ quản lý cấp trung: Tư duy sẵn sàng nhận và
hoàn thành nhiệm vụ được giao nhưng không quan tâm nhiều đến hiệu quả công việc
mang lại cho tổ chức, cho doanh nghiệp. Cơ cấu trình độ chun mơn của đội ngũ Cán
bộ quản lý cấp trung bất cấp do đào tạo trái ngành. Nhận thức, thái độ của Cán bộ
quản lý cấp trung đối với năng lực quản lý chưa thay đổi. Xu thế tập trung trau dồi
kiến thức chun mơn nhưng cịn xem nhẹ việc nâng cao năng lực quản lý. Tính ỷ
lại vào cấp trên, nhận thức về cơng việc cịn thụ động, giao việc thì nhận, chưa chủ
động xây dựng kế hoạch, xin thêm việc, chưa có chiến lược phát triển đơn vị cơ sở,
chưa chăm chỉ học tập và tự học. Chưa n tâm, tồn tâm tồn ý với cơng ty do chi
phối của đời sống và tác động của cơ chế thị trường.

Nguyên nhân từ doanh nghiệp: Đặc thù của doanh nghiệp nhà nước và doanh
nghiệp Quân đội làm kinh tế do đó ít nhiều cịn mang tính bao cấp chuyên quyền
trong từng lĩnh vực. Thái độ thờ ơ của lãnh đạo, Cán bộ quản lý cấp trung tỏ thái độ
tiêu cực, khơng hài lịng về thái độ của Lãnh đạo công ty. Hiện tại mặc dù công ty
hoạt động theo Luật doanh nghiệp hiện hành nhưng chưa xây dựng được khung
năng lực quản lý chung cho Cán bộ quản lý cấp trung. Chưa khoa học trong việc
đánh giá năng lực quản lý của cán bộ.

Công tác quy hoạch nguôn nhân lực còn hạn chế, hoạch định nhân lực (Quy
hoạch nguồn nhân lực của tổ chức) công tác quy hoạch Cán bộ quản lý không sát
với thực tế. Quy trình bổ nhiệm hiện tại đang rất lạc hậu và nặng về cảm tính, chưa
có hệ thống đánh giá năng lực một cách định lượng để chọn được người có đủ năng
lực vào vị trí quản lý và tiềm ẩn nhiều nguy cơ tiêu cực trong quan hệ.

Sử dụng Cán bộ quản lý còn mang nặng tính chủ quan rập khn. Chưa tạo
được sức ép lên đội ngũ Cán bộ quản lý cấp trung để làm thay đổi trong nhận thức
của đội ngũ này. Việc luân chuyển Cán bộ quản lý cấp trung thời gian qua ở Cơng
ty cịn dựa vào sở thích, tham vọng chính trị và ê kíp của lãnh đạo. Việc luân
chuyển nhiều khi như một công cụ để khiển trách cán bộ.

</div>
<span class='text_page_counter'>(5)</span><div class='page_container' data-page=5>

Đánh giá sự thực hiện công việc của Cán bộ quản lý chưa dựa trên các tiêu
chuẩn, tạo cho mọi người xu hướng trốn tránh trách nhiệm. Chi phí tài chính cho
việc nâng cao trình độ quản lý cho Cán bộ quản lý các cấp nói chung và Cán bộ
quản lý cấp trung nói riêng cịn q thấp, chưa xứng tầm với mục tiêu phát triển.

Cấp dưới nể nang, né tránh nhận xét, thiếu chứng kiến, sợ bị trù dập của cấp
dưới đã vơ tình khơng chỉ cho Cán bộ quản lý cấp trung các điểm thiếu sót.

Nguyên nhân khách quan bên ngồi Luật pháp, chính sách hay thay đổi liên

tục khó khăn cho việc cập nhật và phổ biến cho cấp dưới. Kinh tế vĩ mô không ổn
định, cạnh tranh gay gắt dẫn đến chiến lược của doanh nghiệp xây dựng lo đầu tư
công nghệ, đầu tư kinh doanh mà cắt giảm khâu đào tạo con người.

Nhiều quy định của Chính phủ về xây dựng thiếu thực tiễn, có dấu hiệu lợi ích
nhóm, mâu thuẫn giữa luật và các văn bản dưới luật trong lĩnh vực đầu tư xây dựng,
làm mất niềm tin vào thượng tầng.

<b> Chương 3: </b>

Từ thực trạng hiện tại và yêu cầu của năng lực quản lý của đội ngũ Cán bộ
quản lý cấp trung tác giả đã đưa ra phương hướng và các giải pháp để nâng cao.

Thứ nhất: Xây dựng khung năng lực quản lý của Cán bộ quản lý cấp trung đến
năm 2020 và hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh theo khung năng lực.

Cụ thể, quá trình xây dựng này cần đảm bảo đầu ra có được một khung năng
lực đầy đủ các tiêu chí về năng lực quản lý bao gồm các tiêu chí về kiến thức cần
thiết, các tiêu chí về kỹ năng quản lý, tiêu chí về thái độ và phẩm chất đạo đức. Từ
các tiêu chí này, phịng Chính trị cơng ty cần khảo sát các Cán bộ quản lý cấp cao,
các Cán bộ quản lý cấp trung, cấp dưới để xác định mức độ yêu cầu về năng lực
quản lý của Cán bộ quản lý cấp trung đến năm 2020.

</div>
<span class='text_page_counter'>(6)</span><div class='page_container' data-page=6>

Thứ ba: Hồn thiện cơng tác tạo động lực đối với cán bộ quản lý cấp trung.
Làm tốt tạo động lực vật chất và động lực tinh thần. Hồn thiện chính sách tiền
lương, đổi mới chính sách thưởng, hoàn thiện hệ thống phúc lợi, chính sách hậu
phương vững chắc. Các đơn vị nhận khốn có lãi, các phịng hồn thành nhiệm vụ
xuất sắc phải có chế độ chia thưởng thích đáng cho các Cán bộ quản lý cấp trung,
bằng việc chia lợi nhuận sau khi đã trừ các khoản trích quỹ theo quy định.

Thứ tư: Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo khung năng lực. Khung
năng lực là một công cụ đánh giá hiệu quả nhất. Công cụ này có thể cung cấp những
tiêu chí cụ thể, dễ nắm bắt để đánh giá được kết quả thực hiện công việc của Cán bộ
quản lý. Hơn nữa việc đánh giá phải chuyển sang dùng phương pháp 360o

, không
thể chỉ cấp trên và ngang cấp đánh giá mà phải có ý kiến đánh giá của cấp dưới.

Thứ sáu: Hồn thiện cơng tác đào tạo để nâng cao kiến thức và kỹ năng quản
lý cho đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung. Xây dựng các chương trình, nội dung, các
chuyên đề đào tạo phù hợp yêu cầu, khắc phục các điểm yếu trong kiến thức, kỹ
năng. Tổ chức cho cá nhân tự xây dựng các chương trình đào tạo của bản thân. Đổi
mới phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo. Thực tế các khóa đào tạo hàng năm
trước đây của công ty, của Tổng công ty chưa đáp ứng được yêu cầu do chương
trình đào tạo nghèo nàn, lý thuyết, cách thức truyền đạt chưa được hiệu quả và thời
gian tổ chức các khóa học chưa thật phù hợp với công việc trên các công trường của
các Cán bộ quản lý cấp trung, nên phải đổi mới chương trình và phương pháp.

Thứ bảy: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn với khung năng lực. Xây dựng
Hệ giá trị cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là: Khẩu hiệu (slogan), tầm nhìn, sứ
mệnh, giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh… Các quy ước văn hóa ứng xử trong doanh
nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp bao gồm những giá trị bề nổi và những phần ẩn sâu
khơng dễ gì nhìn ra được, nó đã ngấm sâu vào tiềm thức từng người trong doanh
nghiệp, nó đã kết tinh vào những hành vi vô thức con người. Nó chính là điểm khác
biệt giữa Cơng ty TNHH MTV xây dựng 470 với các doanh nghiệp khác.

Bên cạnh đó luận văn cũng đưa ra các kiến nghị cụ thể cho từng nhóm đối
tượng cụ thể:

</div>
<span class='text_page_counter'>(7)</span><div class='page_container' data-page=7>

một nghề, và chỉ có như vậy mới tích cực nâng cao tay nghề, chủ động học tập, bổ

sung kiến thức và kỹ năng, có thái độ tích cực trong công việc. Phải nhận thức được
rằng việc nâng cao năng lực quản lý không chỉ để thực hiện mục tiêu chiến lược đến
2020 mà còn để phát triển sự nghiệp của mình.

Đối với Ban lãnh đạo cần tôn trọng ý kiến tham mưu của Cán bộ quản lý cấp
trung trong việc điều hành sản xuất, quản trị, cấp phát nguồn lực. Rà soát sửa đổi
quy chế quản lý cơng ty, quy chế giao khốn, .... Nhận thức được nhiệm vụ tái cơ
cấu doanh nghiệp trong tương lai gần là điều cần thiết phải làm để phù hợp với sự
phát triển của đất nước, tạo môi trường tốt cho Cán bộ quản lý cấp trung. Phải có
chế độ khuyến khích tự nâng cao kiến thức của bản thân, nâng cao kỹ năng bản thân
thơng qua các chương trình đào tạo từ các trường đại học, các Học viện, các trung
đào tạo kỹ năng. Cần tập trung các nguồn lực tài chính cho việc đào tạo và đổi mới
cơng tác nâng cao năng lực quản lý của Cán bộ quản lý cấp trung.

Kiến nghị đối với cơ quan cấp trên: Thể hiện vai trò mạnh mẽ hơn của cơ
quan quản lý cấp trên, chủ trì, kết hợp nhu cầu đào tạo của các công ty thành viên
để từ đó đưa ra chương trình đào tạo phù hợp, mở rộng đối tượng đào tạo. Có
phương thức xử lý linh hoạt trong vấn đề ngân sách đào tạo của các Công. Đặc biệt
Tổng công ty xây dựng Trường Sơn phải xây dựng bằng được bảng tiêu chuẩn năng
lực của các Cán bộ quản lý cấp trung thống nhất trong tồn Tổng cơng ty, tránh
thiếu đồng nhất, lệch pha giữa các công ty thành viên trong Tổng công ty. Hàng
năm, trong các đợt họp qn chính cuối năm (họp tổng kết) Phịng chính trị nên có
nội dung báo cáo đáng giá năng lực Cán bộ quản lý cấp trung trong tồn Tổng cơng
ty qua đó khen thưởng các cá nhân tiêu biểu trong năm, tạo động lực phấn đấu cho
các Cán bộ quản lý cấp trung khác.

</div>
<span class='text_page_counter'>(8)</span><div class='page_container' data-page=8></div>

<!--links-->