<span class='text_page_counter'>(1)</span><div class='page_container' data-page=1>

<b>LỜI MỞ ĐẦU </b>

Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân (Calofic) là một doanh nghiệp sản xuất và
kinh doanh dầu ăn thực vật đã được 20 năm, là một thành viên của tập đoàn Wilmar CLV
có hoạt động tại 3 nước Đơng Dương, đồng thời nằm trong hệ thống các công ty con của
tập đoàn Wilmar International, là những tập đoàn chuyên sản xuất, kinh doanh các sản
phẩm thực phẩm và nông nghiệp. Gần đây, rất nhiều các doanh nghiệp lớn mạnh, có tiềm
lực về kinh nghiệm và tài chính như Musim Mas, có hệ thống kênh phân phối rộng khắp
đã đầu tư, chuyển hướng kinh doanh sang dầu ăn như Kinh Đô. Đồng thời, Cái Lân cũng
bị cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp theo sau như Tường An, Marvella…Các hiệp
định thương mại tự do cũng là mối đe dọa đối với Calofic bởi các đối thủ cạnh tranh sẽ từ
Malaysia, Indonesia – nơi có ngành cơng nghiệp dầu ăn phát triển và có vùng nguyên liệu
dồi dào – sẽ tấn công thị trường Việt Nam với dân số đông tới 90 triệu người. Trước các
áp lực, các nguy cơ thách thức trên, Cái Lân muốn hoàn thiện hệ thống kênh phân phối và
coi đó là lợi thế cạnh tranh của mình để có thể tồn tại và phát triển.

<b>CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI </b>
<b>1.1. Cơ sở lý luận về kênh phân phối </b>

<i><b> 1.1.1. Giới thiệu về kênh phân phối </b></i>

Sau khi đã ra được các quyết định về sản phẩm và giá bán, doanh nghiệp còn cần
ra một quyết định quan trọng nữa, đó là quyết định về việc phân phối sản phẩm thông qua
hệ thống kênh phân phối.

a. Định nghĩa kênh phân phối:

Trên quan điểm làm quyết định quản lý kênh của nhà quản trị tại các doanh nghiệp
chủ yếu về sản xuất và nhập khẩu, kênh phân phối được định nghĩa như là:

<i>“Một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để </i>

<i>quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị </i>
<i>trường của doanh nghiệp”. </i>

b. Chức năng của kênh phân phối

</div>
<span class='text_page_counter'>(2)</span><div class='page_container' data-page=2>

đúng mức giá khách có thể mua, đúng chủng loại khách cần và đúng thời gian và địa
điểm được yêu cầu.

c. Sự hoạt động của các kênh phân phối

Kênh phân phối hoạt động bởi các dòng chảy. Các dòng chảy này kết nối các
thành viên kênh với nhau. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện
thường xuyên bởi các thành viên kênh. Các dòng chảy chủ yếu bao gồm: dòng chuyển
quyền sở hữu, dòng đàm phán, dòng vận động vật chất của sản phẩm, dịng thanh tốn,
dịng thơng tin, dịng xúc tiến, dịng đặt hàng, dịng chia sẻ rủi ro, dịng tài chính, dịng
thu hồi, tái sử dụng bao gói.

d. Cấu trúc kênh

Cấu trúc kênh như là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc
phân phối được phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có các cách phân chia các
cơng việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau. Ba yếu tố cơ bản là: chiều dài
của kênh, chiều rộng của kênh, các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh.

e. Các hình thức tổ chức kênh phân phối

Các hình thức tổ chức kênh được sắp xếp theo tính liên kết và phụ thuộc lẫn nhau
tăng dần, đó là: các kênh đơn, các kênh truyền thống và Hệ thống kênh phân phối liên kết
theo chiều dọc (VMS).

<i><b>1.1.2. Các thành viên trong kênh phân phối </b></i>
a. Người sản xuất (nhà cung cấp)

Là người khởi nguồn cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ. Đó là
những cơng ty sản xuất với nhiều quy mô khác nhau nhưng cùng mục tiêu là thỏa mãn
nhu cầu thị trường.

b. Người trung gian bán buôn

</div>
<span class='text_page_counter'>(3)</span><div class='page_container' data-page=3>

c. Người trung gian bán lẻ

Trung gian bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh bán sản phẩm
hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng là cá nhân hoặc hộ gia đình, có vai
trị phát hiện nhu cầu khách hàng, tìm kiếm và bán các sản phẩm mà đáp ứng được mong
muốn của khách hàng về thời gian, địa điểm, cách thức.

d. Người tiêu dùng cuối cùng

Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và người tiêu
dùng cơng nghiệp. Q trình phân phối chỉ kết thúc chỉ khi hàng hóa tới tay người tiêu
dùng cuối cùng. Họ có vai trị rất quan trọng trong kênh phân phối, bởi vì họ có quyền
lựa chọn kênh phân phối khác nhau để mua hàng.

e. Các tổ chức bổ trợ

Các tổ chức bổ trợ là các công ty kinh doanh cung cấp các dịch vụ trợ giúp cho
việc thực hiện các công việc phân phối khác ngoài mua, bán và chuyển quyền sở hữu.
Các tổ chức bổ trợ phổ biến là: tổ chức vận tải, các công ty kho hàng, các đại lý quảng
cáo, các tổ chức tài chính, các tổ chức bảo hiểm, các công ty nghiên cứu thị trường…
<i><b>1.1.3. Hành vi trong kênh và môi trường hoạt động của các kênh phân phối </b></i>

a. Các quan hệ và hành vi trong kênh phân phối

<i><b> (1) Hành vi hợp tác: các thành viên kênh phối hợp thực hiện các nhiệm vụ phân </b></i>
phối nhất định nhằm cùng khai thác có hiệu quả các cơ hội kinh doanh, gồm có: hợp tác
theo chiều ngang và hợp tác theo chiều dọc.

<i><b>(2) Hành vi cạnh tranh: là hành động đấu tranh với một hoặc một số bên khác </b></i>
nhằm đạt được thế trội hơn hoặc thế có lợi hơn cho mình, hoặc nhằm đạt được phần
thưởng hay mục tiêu nào đó. Có bốn kiểu hành vi cạnh tranh: cạnh tranh theo chiều
ngang cùng loại, cạnh tranh theo chiều ngang khác loại, cạnh tranh chiều dọc, cạnh tranh
giữa các hệ thống kênh

<i><b> (3) Hành vi xung đột: là hành vi khi các bên theo đuổi các mục tiêu khác nhau </b></i>
mà việc đạt lợi ích của bên này làm suy giảm lợi ích của bên khác.

b. Thơng tin cơ sở để ra quyết định điều khiển các hành vi trong kênh

</div>
<span class='text_page_counter'>(4)</span><div class='page_container' data-page=4>

khả năng điều khiển hoạt động của các thành viên khác trong kênh. Tuy nhiên, điều này
phụ thuộc vào khả năng và tương quan giữa sức mạnh của họ với sức mạnh của thành
viên kênh khác.

<i><b> (2) Vai trò của các thành viên trong kênh phân phối: là một tập hợp các mệnh </b></i>
lệnh và quy định, xác định hành vi mà mỗi thành viên kênh phải thực hiện.

<i><b> (3) Truyền dẫn thông tin trong kênh phân phối: bao gồm việc gửi và nhận các </b></i>
thông tin giữa các thành viên kênh và giữa kênh với mơi trường của nó.

c. Các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến kênh phân phối

Môi trường gồm tất cả các nhân tố ở bên ngồi mà khơng thể điều khiển được có
tác động đến hoạt động kênh, tất nhiên mức độ ảnh hưởng của chúng là khác nhau. Các
yếu tố môi trường gồm:

<i><b> (1) Môi trường tự nhiên: bao gồm các tài ngun, khí hậu, địa hình và các yếu tố </b></i>
tự nhiên khác. Hoạt động kênh phân phối bị ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố của môi
trường tự nhiên.

<i><b> (2) Mơi trường văn hố xã hội: hoạt động marketing trên một khu vực thị trường </b></i>
trong phạm vi một xã hội nhất định với những giá trị văn hóa tương ứng. Mơi trường văn
hóa bao gồm thể chế xã hội, giá trị xã hội, truyền thống, dân tộc, tôn giáo, đức tin và thái
độ của xã hội, cách sống, lối sống…

<i><b> (3) Môi trường dân số, nhân khẩu: bao gồm một tập hợp các yếu tố như: quy </b></i>
mô, cơ cấu (tuổi tác, giới tính…), tốc độ tăng và sự phân bố của dân số trong mối quan hệ
với các nhân tố xã hội như biên giới địa lý, q trình đơ thị hóa…Các đặc tính riêng của
mơi trường dân số có ảnh hưởng rõ nét tới các quyết định về kênh phân phối.

<i><b> (4) Môi trường kinh tế: gồm các yếu tố chính như: lạm phát, suy thoái kinh tế, sự </b></i>
thiếu hụt sản phẩm và chiến lược phân phối trong thời kỳ thiếu hụt, tỷ lệ tăng trưởng thấp
của thu nhập hộ gia đình, tăng tỷ lệ lãi suất, thay đổi tỷ giá hối đối…Kinh tế có thể là
nhân tố mơi trường có ảnh hưởng hiển nhiên nhất và tới tất cả các thành viên kênh phân
phối.

</div>
<span class='text_page_counter'>(5)</span><div class='page_container' data-page=5>

computer shopping, thanh toán điện tử và quản lý tồn kho điện tử…

<i><b> (6) Môi trường chính trị-luật pháp: bao gồm mức độ ổn định chính trị, các </b></i>
đường lối, chính sách của chính phủ, cấu trúc chính trị, hệ thống quản lý hành chính và
môi trường luật pháp bao gồm các bộ luật, quy định, hoạt động của các tổ chức bảo vệ
người tiêu dùng… Đây là những yếu tố phức tạp nhất có ảnh hưởng đến kênh phân phối.

<i><b>1.1.4. Xây dựng, quản lý và đánh giá hoạt động phân phối </b></i>

a. Chiến lược kênh phân phối

Chiến lược kênh phân phối là một tập hợp các nguyên tắc mà nhờ đó, cơng ty có
thể đạt được các mục tiêu phân phối trên thị trường các mục tiêu của mình. Những
nguyên tắc này sẽ chi phối mọi hoạt động phân phối của công ty trong thời kỳ xác định.

b. Xây dựng kênh phân phối

Xây dựng (thiết kế) kênh phân phối là tổng thể những hoạt động liên quan tới việc
phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi nó chưa từng tồn tại hoặc để cải tiến
các kênh phân phối hiện có.

c. Quản lý kênh phân phối

Quản lý kênh là toàn bộ các công việc quản lý điều hành các hoạt động của hệ
thống kênh để bảo đảm sự hợp tác trong các thành viên kênh. Từ đó, thực hiện được các
mục tiêu phân phối đã đề ra.

d. Sử dụng marketing-mix trong quản lý kênh

Người quản lý kênh phân phối phải có kỹ năng trong việc vận dụng các yếu tố của
marketing-mix để tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều khiển hoạt động của kênh nhằm
bảo đảm sự hợp tác giữa các thành viên kênh. Cần nắm rõ: vấn đề sản phẩm trong quản lý
kênh, vấn đề định giá trong quản lý kênh và hoạt động xúc tiến qua kênh phân phối.

e. Đánh giá hoạt động kênh phân phối

Nhà quản trị kênh phân phối cần phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành

viên kênh. Có hai vấn đề quan trọng mà nhà quản trị phân phối phải thực hiện: xây dựng
hệ thống tiêu chuẩn đánh giá các hoạt động của các thành viên trong kênh và của toàn bộ
kênh phân phối, thực hiện quy trình và thủ tục đánh giá thành viên kênh.

</div>
<span class='text_page_counter'>(6)</span><div class='page_container' data-page=6>

<b>nghiệp </b>

Trong quá trình nghiên cứu, thu thập tài liệu liên quan, tôi nhận thấy vấn đề hoàn
thiện kênh phân phối đã được khá nhiều các tác giả trong nước quan tâm và có nhiều
nghiên cứu khác nhau, như: nghiên cứu của Đoàn Tiến Dũng (2012) tại Đại học Đà
<b>Nẵng: Hoàn thiện kênh phân phối đối với sản phẩm nước yến cao cấp Sanest của Công ty </b>
Yến Sào Khánh Hòa. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Lựu (2012) tại Đại học Kinh tế Quốc
dân Hà Nội: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH Phúc Quang - Hồng
Anh. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Lụa (2013) tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn
thơng: Hồn thiện quản trị kênh phân phối dịch vụ điện thoại di động của Vinaphone.
Nghiên cứu của Cấn Xuân Thành (2013) tại Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội: Quản trị
kênh phân phối sản phẩm bánh kẹo của Công ty Bảo Ngọc trên thị trường Hà Nội.
Nghiên cứu của Hoàng Minh Dũng (2015) tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn
thơng: Hồn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần dược phẩm
Trường Thọ.

Đây là đề tài đầu tiên nghiên cứu về kênh phân phối của Công ty TNHH Dầu thực
vật Cái Lân nhằm hồn thiện hơn nữa cơng tác quản lý, hồn thiện kênh phân phối góp
phần nâng cao sức cạnh tranh, hiệu quả marketing của Công ty.

<b>CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH DẦU </b>
<b>THỰC VẬT CÁI LÂN </b>

<b>2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân </b>
<i><b>2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển </b></i>

Cơng ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân là một trong những doanh nghiệp hàng đầu
trong ngành công nghiệp sản xuất và chế biến dầu thực vật tại Việt Nam, là liên doanh
giữa Tổng công ty Công Nghiệp Dầu thực vật Việt Nam (Vocarimex), trực thuộc Bộ Cơng
thương và Tập đồn Wilmar, Singapore từ năm 1998.

<i><b>2.1.2. Cơ cấu tổ chức nhân sự </b></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(7)</span><div class='page_container' data-page=7>

theo vùng địa lý.

<i><b>2.1.3. Đặc điểm sản phẩm </b></i>

Sản phẩm chính là dầu ăn thực vật, được chiết xuất, chưng cất và tinh chế từ thực
vật, được sản xuất dựa trên công nghệ phối trộn các nguyên liệu.

<b>2.2. Thực trạng hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân </b>
<i><b>2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối </b></i>

a. Kênh hai cấp

Là kênh bán hàng chủ yếu của Calofic, tổng lượng hàng hóa lưu chuyển qua kênh
này chiếm khoảng 70% tổng lượng hàng hóa phân phối của cơng ty. Sản phẩm từ Calofic
được đưa tới các 30 phân phối, 12.000 đại lý.

b. Kênh một cấp

Sản phẩm từ Calofic, qua các doanh nghiệp thực hiện chức năng bán lẻ. Đó là các
đại siêu thị, siêu thị như Metro, BigC, Coopmart, Aeon, Vinmart, và những chuỗi siêu thị
nhỏ, cửa hàng tiện ích như Fivimart, Intimex, Hapro...

<i><b>2.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của kênh phân phối của Công ty TNHH </b></i>

<i><b>Dầu thực vật Cái Lân </b></i>

a. Các nhân tố bên ngồi

-Mơi trường tự nhiên: thời tiết, thời điểm tiêu dùng, Cơng ty phải có kế hoạch sản
xuất và phân phối hàng hợp lý.

-Mơi trường văn hóa, xã hội: Trình độ văn hóa, mức sống của người dân Việt Nam
được cải thiện rõ rệt. Thói quen tiêu dùng dầu ăn thay cho mỡ của dân cư đã thay đổi. Đó
là điều kiện thuận lợi cho Calofic cung cấp dầu ăn thực vật.

-Môi trường dân số hay nhân khẩu: Số người sống độc thân, gia đình hai thế hệ
không ngừng tăng lên, vai trò của phụ nữ ngày càng thay đổi … Calofic cho ra đời các
dòng sản phẩm kích cỡ đóng gói nhỏ để phù hợp với quy mơ hộ gia đình, bày bán ở
những điểm thuận lợi cho phụ nữ mua hàng…

-Môi trường kinh tế:

</div>
<span class='text_page_counter'>(8)</span><div class='page_container' data-page=8>

thức song cũng tạo cho Calofic cơ hội mở rộng thị trường ra nước ngồi.
-Mơi trường cơng nghệ:

Cơng nghệ được ứng dụng trong bán hàng điện tử và quản lý kho, nâng cao hiệu
quả hoạt động của kênh phân phối.

-Mơi trường chính trị, pháp luật

Tình hình chính trị Việt Nam tương đối ổn định khiến Wilmar CLV yên tâm đầu
tư vào Calofic nhằm phát triển mở rộng không chỉ kênh phân phối mà mở rộng đa dạng
các loại thực phẩm khác.

- Đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại như Tường An, Nortalic,Kido…các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn như các công ty dầu thực vật đến từ Indonesia, Malaysia,…các sản phẩm
cạnh tranh như dầu cá… đều có ảnh hưởng, tác động lớn đến kênh phân phối của Calofic.

b. Các nhân tố bên trong

Calofic luôn nỗ lực đầu tư công nghệ cả về chiều rộng và chiều sâu, áp dụng các công
nghệ mới vào sản xuất để tạo ra các sản phẩm ngày càng hồn thiện hơn về tính năng. Các
thế hệ sản phẩm được liên tục đổi mới, nâng cấp.

Về nguồn nhân lực, Calofic có hơn 30 cán bộ quản lý kênh trực tiếp giám sát và
quản lý 30 nhà phân phối, 400 nhân viên bán hàng. Các cán bộ quản lý kênh có trình độ
học vấn cao, trẻ trung, năng động, có kinh nghiệm.

<b>2.3. Đánh giá thực trạng hoạt động của kênh phân phối Công ty TNHH Dầu thực </b>
<b>vật Cái Lân </b>

<i><b>2.3.1. Ưu điểm </b></i>

a. Xây dựng được cấu trúc kênh thích hợp

Đối với mặt hàng dầu ăn cần bán rộng rãi, Calofic đã xây dựng hai kênh ngắn:
kênh một cấp với các chuỗi siêu thị và kênh hai cấp gồm 30 nhà phân phối để phủ hàng
cho 12.000 điểm bán.

b. Quan hệ hợp tác chặt chẽ giữa Calofic và nhà phân phối

</div>
<span class='text_page_counter'>(9)</span><div class='page_container' data-page=9>

c. Calofic quản lý hiệu quả dịng thơng tin trong kênh

Ngay khi có bất thường trong kênh, nhà phân phối cùng với giám sát bán hàng của
<i><b>Calofic đã họp bàn để tìm cách giải quyết nhanh chóng. </b></i>

d. Thực hiện khá tốt một số hỗ trợ, khuyến khích đối với các nhà phân phối

100% nhà phân phối hoàn thành chỉ tiêu, độ phủ sản phẩm 90% và chiếm được thị
phần 60% miền Bắc, 40% toàn quốc là vì Calofic thực hiện tốt các khuyến khích dành
cho lực lượng bán hàng và các trung gian thương mại.

e. Calofic thực hiện tốt chính sách sản phẩm mới

Hai sản phẩm mới là Neptune Gold, Kiddy Olive được thị trường đón nhận. Do
được xây dựng trên nền tảng sẵn có của các sản phẩm gốc đã có uy tín, các biện pháp
truyền thông, quảng cáo rộng rãi, Calofic thông tin cho nhà phân phối về sản phẩm mới
đầy đủ và chi tiết.

f. Truyền thông hỗ trợ hiệu quả cho phân phối

Ngoài các clip quảng cáo hấp dẫn trên TV, Calofic cũng chú trọng phát triển hệ
thống quảng cáo ngoài trời như biển hiệu cho đại lý, quảng cáo trên xe tải đi giao hàng, tổ
chức các sự kiện, hội thi lớn phục vụ sức khỏe, sinh hoạt cộng đồng để làm tăng nhận
diện thương hiệu.

<i><b>2.3.2. Nhược điểm </b></i>

a. Để xảy ra xung đột kênh khá thường xuyên

Có 50% quản lý kênh cho biết có tồn tại xung đột phân phối. Kênh hiện một cấp
đang tranh giành khách hàng của kênh hai cấp. Hiện tượng trôi hàng chiếm tỉ lệ cao nhất

trong các vấn đề thường gặp trong phân phối

b. Yếu tố giá, chiết khấu chưa cạnh tranh

Công ty không chủ động về giá do nguyên liệu sản xuất dầu thực vật đều phải
nhập khẩu từ nước ngoài, chịu ảnh hưởng của biến động tỷ giá, giá nguyên liệu…Chính
sách chiết khấu chưa thực sự cạnh tranh.

c. Hoạt động xúc tiến chưa hiệu quả

</div>
<span class='text_page_counter'>(10)</span><div class='page_container' data-page=10>

d. Dịng chảy thanh tốn, đàm phán, phân phối vật chất có bất cập

Mâu thuẫn trong chính sách thanh tốn Calofic và nhà phân phối, thiếu dự trữ
hàng trong kênh phân phối, giao hàng chậm.

e. Quản lý kênh còn hạn chế

Bộ tiêu chuẩn đánh giá hoạt động kênh chưa hoàn thiện. Calofic chưa kỹ lưỡng
tìm hiểu nhu cầu, khó khăn của thành viên kênh. Calofic chưa tận dụng hết khả năng của
đại lý, cửa hàng. Đội ngũ cán bộ quản lý kênh khơng có kinh nghiệm đa dạng. Khó quản
lý đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp.

<b>CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA </b>
<b>CÔNG TY TNHH DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN </b>

<b>3.1. Định hƣớng phát triển và mục tiêu thị trƣờng của Công ty TNHH Dầu thực vật </b>
<b>Cái Lân tới năm 2020 </b>

<i><b>Tầm nhìn: Trở thành nhà cung cấp dầu, bơ thực vật uy tín tại Việt Nam và Đông Nam Á. </b></i>
<i><b>Sứ mệnh: Tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng, thiết yếu, an toàn, bổ dưỡng và </b></i>

<i><b>độc đáo. Định hướng chiến lược: Xây dựng và phát triển uy tín thương hiệu Calofic tại </b></i>
Việt Nam và Đông Nam Á.

<b>3.2. Một số giải pháp hồn thiện kênh phân phối của cơng ty TNHH Dầu thực vật </b>
<b>Cái Lân giai đoạn 2017-2020 </b>

<i><b>3.2.1. Hạn chế xung đột kênh, thúc đẩy các dòng chảy vận hành thông suốt </b></i>

Giải quyết vấn đề trôi hàng, lấn vùng. Thiết lập chuỗi cung ứng hoàn hảo, Calofic
cần chủ động khâu vận tải, kho vận. Phối kết hợp với việc nhận hàng từ nhà cung cấp,
giao hàng đến nhà phân phối. Quản trị chuỗi cung ứng chuẩn xác theo giờ như Unilever,
sẽ tiết kiệm chi phí và diện tích lưu kho đối với nguyên vật liệu cũng như thành phẩm,
diện tích sân bãi đỗ xe. Làm được như để tiết kiệm được chi phí sản xuất, đồng thời giành
được thế chủ động trong giao hàng.

<i><b>3.2.2. Hoàn thiện chiến lược, xây dựng, quản lý, đánh giá hoạt động phân phối </b></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(11)</span><div class='page_container' data-page=11>

phân phối như Vinamilk dùng giải pháp công nghệ là cung cấp máy tỉnh bảng kết nối 3G
cho nhân viên bán hàng. Chủ động thực hiện nghiên cứu thị trường nhằm thấu hiểu người
mua và giành chiến thắng tại điểm bán. Phát triển mạng lưới kênh phân phối ở thị trường
nông thơn.

<i><b>3.2.3. Các giải pháp marketing-mix để hồn thiện quản trị kênh phân phối </b></i>

Tăng cường nghiên cứu thị trường nhằm phát triển thị trường và sản phẩm. Thay
đổi mức chiết khấu cho các nhà phân phối khác nhau tùy theo tình hình đặc thù ở địa bàn
đó và các nỗ lực mà nhà phân phối phải thực hiện để đẩy hàng ra thị trường, tăng doanh
số bán. Tăng chiết khấu theo mùa vụ, theo sản phẩm, đơn giản hóa thủ tục khuyến mại.
Lập ra một bộ tiêu chí lựa chọn cửa hàng được làm biển quảng cáo. Đồng thời, phát triển
các hình thức quảng cáo truyền thông mới, chú trọng tham gia các hoạt động xã hội.

<i><b>3.2.4. Giải pháp khác </b></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(12)</span><div class='page_container' data-page=12>

<b>KẾT LUẬN </b>

</div>

<!--links-->
217 Giải pháp marketing cho quản trị kênh phân phối của Công ty bảo vệ thực vật hoà Bình

• 50
• 788
• 3