BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
___________________

NGUYỄN THỊ THU HUYỀN

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI TRƢỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ
CÔNG NGHỆ VIỆT – HÀN BẮC GIANG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS.Nguyễn Bá Ngọc

HÀ NỘI - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn là kết quả nghiên cứu của tôi. Các số liệu, thông
tin của luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liêu, thông tin được đăng tải trên
các tác phẩm, sách, bài nghiên cứu và các trang website theo danh mục tài liệu của
luận văn.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thu Huyền

i

LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian làm việc nghiêm túc, luận văn thạc sỹ của tơi đã được hồn
thành dưới sự dẫn dắt nhiệt tình của thầy giáo PGS.TS Nguyễn Bá Ngọc. Tơi xin
bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo PGS.TS Nguyễn Bá Ngọc trong suốt quá
trình nghiên cứu và viết đề tài đã nhiệt tình chỉ bảo phương hướng nghiên cứu và
truyền đạt cho tôi những kinh nghiệm, kiến thức q báu để tơi hồn thành đề tài
này.
Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể các thầy, cô giáo trong Viện kinh tế và
Quản lý - Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình hướng dẫn, đóng góp ý kiến giá trị
cho luận văn của tơi.
Bên cạnh đó, tơi xin chân thành cảm ơn Viện đào tạo sau Đại học – Đại học
Bách khoa Hà nội, ban Giám hiệu, cán bộ, giảng viên Trường Cao đẳng nghề Công
nghệ Việt – Hàn Bắc Giang đã tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu và cung cấp số liệu
thực tế để tơi hồn thành luận văn thạc sỹ này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thu Huyền

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT....................................................................... v
DANH MỤC CÁC BẢNG ....................................................................................... vi
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ.................................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TRONG MỘT TỔ CHỨC ........................................................................................ 3
1.1. Khái niệm và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự trong một tổ chức ...................3
1.1.1. Khái niệm tuyển dụng ................................................................................3
1.1.2. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng ...............................................................3
1.1.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và các nội dung khác của quản trị 4
1.2. Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự ............................................................5
1.2.1. Lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự .............................................................5
1.2.2. Tổ chức thực hiện tuyển dụng .................................................................13
1.2.3. Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự .....................................20
1.3. Các nhân tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân sự.................................21
1.3.1. Các nhân tố thuộc về tổ chức ...................................................................21
1.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường.............................................................24
1.4. Một số tiêu chí về hiệu quả của cơng tác tuyển dụng nhân sự .......................24
1.4.1. Mức độ đáp ứng yêu cầu của vị trí tuyển dụng .......................................24
1.4.2. Chi phí tuyển dụng...................................................................................25
1.4.3. Thời gian tuyển dụng ...............................................................................26
1.4.4. Số hồ sơ tham gia tuyển dụng ..................................................................26
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ........................................................................................ 27
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI
TRƢỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ CÔNG NGHỆ VIỆT – HÀN BẮC GIANG .... 28
2.1. Giới thiệu về trường Cao đẳng nghề Công nghệ Việt – Hàn Bắc Giang .......28
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Trường CĐN CN Việt – Hàn Bắc
Giang ..................................................................................................................28
2.1.2. Chức năng, nhiện vụ của Trường CĐN CN Việt – Hàn Bắc Giang ........29
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Trường CĐN CN Việt – Hàn Bắc Giang .................31

iii



2.1.4. Kết quả hoạt động của Trường CĐN CN Việt – Hàn BG giai đoạn 20142016 ...................................................................................................................36
2.2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Trường ...39
2.2.1. Hiện trạng nhân sự tại Trường CĐN CN Việt – Hàn Bắc Giang ............39
2.2.2. Phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân sự của Trường CĐN CN
Việt – Hàn Bắc Giang ........................................................................................42
2.2.3. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại Trường CĐN CN
Việt – Hàn Bắc Giang ........................................................................................54
2.3. Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng tại Trường CĐN CN
Việt – Hàn Bắc Giang............................................................................................61
2.3.1. Những yếu tố bên trong ...........................................................................61
2.3.2. Những yếu tố bên ngoài ...........................................................................63
2.4. Đánh giá chung ...............................................................................................64
2.4.1. Những điểm mạnh ...................................................................................64
2.4.2. Tồn tại và nguyên nhân............................................................................65
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ........................................................................................ 67
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG NHÂN SỰ TẠI TRƢỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ CÔNG NGHỆ VIỆT –
HÀN BẮC GIANG .................................................................................................. 68
3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp ..................................................................................68
3.1.1. Định hướng phát triển chung của Trường. ..............................................68
3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Trường trong thời gian
tới. ......................................................................................................................70
3.2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân sự tại Trường
Cao đẳng nghề Công nghệ Việt – Hàn Bắc Giang. ...............................................70
3.2.1. Giải pháp về cân đối nhu cầu nhân lực ....................................................71
3.2.2. Đổi mới và hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nhân sự ............................74
3.2.3. Đổi mới hình thức tuyển dụng, bố trí và sắp xếp cán bộ .........................76
3.2.4. Nhóm giải pháp khác ...............................................................................80
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ........................................................................................ 85
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ......................................................................... 86

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 89
PHỤ LỤC ................................................................................................................. 90

iv


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Viết tắt

Giải thích

Trường CĐN CN Việt –
Hàn Bắc Giang

Trường Cao đẳng nghề Công nghệ Việt – Hàn Bắc
Giang

CB

Cán bộ

GV

Giảng viên

NĐ

Nghị định

CP


Chính phủ

ĐH

Đại học

HSSV

Học sinh sinh viên

v


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Thu và chi tại Trường Cao đẳng nghề Công nghệ Việt – Hàn Bắc Giang....36
Bảng 2.2. Bảng kết quả hoạt động tuyển sinh giai đoạn 2014-2016 ........................37
Bảng 2.3. Số lượng công chức, viên chức, người lao động Trường CĐN CN Việt –
Hàn Bắc Giang ..........................................................................................................40
Bảng 2.4: Cơ cấu giới tính qua các năm 2014-2016 .................................................40
Bảng 2.5: Cơ cấu độ tuổi qua các năm 2014-2016 ...................................................41
Bảng 2.6: Cơ cấu trình độ văn hóa, chun mơn qua các năm 2014-2016...............42
Bảng 2.7: Kết quả hoạt động tuyển dụng qua các năm 2014 - 2016 ........................43
Bảng 2.8: Nhu cầu tuyển dụng của các phòng, khoa năm 2014 – 2016 ...................45
Bảng 2.9. Thống kê số lượng cán bộ tuyển mới .......................................................47
Bảng 2.10: Thống kê số lượng hồ sơ hợp lệ và không hợp lệ qua các năm 2014- 2016 .48
Bảng 2.11: Tổng hợp nội dung kiểm tra sát hạch năm 2015 ....................................49
Bảng 2.12. Tổng hợp nội dung kiểm tra sát hạch năm 2016 ....................................51
Bảng 2.13: Số lượng hồ sơ khiếu nại, phúc khảo .....................................................52
Bảng 2.14: Tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch tuyển dụng...............................................55

Bảng 2.16: Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng của cán bộ, giảng viên mới
tuyển dụng tại Trường CĐN CN Việt – Hàn Bắc Giang ..........................................58
Bảng 2.17: Chi phí tuyển dụng qua 3 năm 2014-2016 .............................................59

vi


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình vẽ 1.1: Quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực ................................................6
Hình vẽ 1.2. Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của
ĐGTHCV ....................................................................................................................8
Hình vẽ 1.3: Quy trình tuyển chọn nhân sự ..............................................................17
Hình vẽ 2.1: Quy trình tuyển dụng của Trường CĐN CN Việt – Hàn Bắc Giang ...44

vii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tuyển dụng nhân sự chun mơn có chất lượng là cơng việc quan trọng mà
mọi tổ chức đều phải chú trọng thực hiện bởi con người là nguồn lực quý giá nhất,
quyết định sự tồn tại và phát triển của một tổ chức. Từ phạm vi quốc gia đến từng
cơ quan, đơn vị của nhà nước hoặc các tổ chức sản xuất, kinh doanh đều phải xây
dựng chiến lược, kết hoạch thu hút người tài về làm việc. Đặc biệt, nhân tố con
người trong các cơ quan, đơn vị nhà nước sẽ là yếu tố quan trọng, quyết định trong
việc đưa một đất nước phát triển nhanh, mạnh hay ngược lại. Thấy rõ tầm quan
trọng của yếu tố con người trong các cơ quan, đơn vị nhà nước, Quốc hội đã thông
qua Luật cán bộ, cơng chức; Luật viên chức trong dó quy định rõ việc tuyển dụng
và sử dụng, quyền và nghĩa vụ cũng như điều kiện đảm bảo thi hành luật của nhân
sự trong cơ quan nhà nước. Hiểu rõ tầm quan trọng này nên việc nghiên cứu, tìm

kiếm các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân sự tại các cơ quan
nhà nước là có tính cấp thiết. Với mong muốn đóng góp một phần nhỏ vào cơng tác
tuyển dụng nhân sự, được sự động viên và giúp đỡ nhiệt tình của thầy, cơ giáo viên
hướng dẫn, tơi xin phép được bàn về một góc trong cơng tác tuyển dụng nhân sự
trong các đơn vị nhà nước hiện nay và đưa ra một vài suy nghĩ mang tính giải pháp
về vấn đề này. Vì vậy, tơi mạnh dạn chọn đề tài: “Đề xuất một số giải pháp hoàn
thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại trường Cao đẳng nghề Công nghệ Việt –
Hàn Bắc Giang”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về tuyển dụng nhân sự.
- Phân tích hiện trạng cơng tác tuyển dụng nhân sự tại Trường Cao đẳng nghề
Công nghệ Việt – Hàn Bắc Giang.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân sự tại
Trường Cao đẳng nghề Công nghệ Việt – Hàn Bắc Giang.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân sự tại
Trường Cao đẳng nghề Công nghệ Việt – Hàn Bắc Giang.
- Phạm vi nghiên cứu: Tác giả chỉ tập trung nghiên cứu hoạt động tuyển dụng
nhân sự tại trường Cao đẳng nghề Công nghệ Việt – Hàn Bắc Giang.
Các dữ liệu thứ cấp được thu thập dữ liệu trong giai đoạn 2014 -2016
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
+ Phương pháp phân tích tổng hợp.
+ Phương pháp thống kê số liệu và phân tích thống kê.
1


+ Phương pháp so sánh và phân tích so sánh.
5. Đóng góp của luận văn
Hồn thành đề tài nghiên cứu này sẽ giúp hệ thống hóa lý luận trong cơng tác
tuyển dụng nhân sự trong tổ chức. Mặt khác, giúp cho Ban Giám hiệu trường Cao

đẳng nghề Công nghệ Việt – Hàn Bắc Giang thấy rõ hơn về thực trạng công tác
tuyển dụng nhân sự và tiếp thu một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển
dụng nhân sự tại trường. Sau khi hoàn thành, đề tài cũng giúp tác giải vận dụng
được những kiến thức lý thuyết vào thiện tiễn hoạt động quản trị.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
luận văn được kết cấu làm 3 chương chính sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về tuyển dụng nhân sự trong một tổ chức
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Trường Cao đẳng nghề
Công nghệ Việt – Hàn Bắc Giang
Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân sự tại
Trường Cao đẳng nghề Công nghệ Việt – Hàn Bắc Giang

2


CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG
NHÂN SỰ TRONG MỘT TỔ CHỨC
1.1. Khái niệm và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự trong một tổ chức
1.1.1. Khái niệm tuyển dụng
Có nhiều khái niệm về tuyển dụng nhân sự: Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm,
thu hút và lựa chọn những ứng viên có đủ tiêu chuẩn thích hợp với các công việc và
những chức danh cần người trong tổ chức. (PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS.
Nguyễn Vân Điềm, 2015)
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm nhân sự nhằm đáp ứng u cầu cho một vị
trí hoặc một cơng việc trong tổ chức. Tuyển dụng được tiến hành để đáp ứng nhu
cầu cấp thiết như bổ sung cho một vị trí trống nào đó nhằm giảm bớt thời gian bổ
sung nhân sự cho một vị trí trống bằng cách duy trì danh sách ứng viên. (PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm, 2015)
Qua các khái niệm trên có thể thấy rằng tuyển dụng là một quá trình tìm kiếm,

thu hút nhân sự tham gia dự tuyển trên cơ sở đó lựa chọn, sàng lọc để chọn ra các ứng
viên đáp ứng được yêu cầu về công việc và các hoạt động phát triển của tổ chức.
Hoạt động tuyển dụng trong Tổ chức có nội dung chính là tuyển mộ và tuyển
chọn. Tuyển mộ là quá trình một tổ chức thu hút các ứng cử viên theo yêu cầu của
mình tham gia dự tuyển. Tuyển chọn là quá trình chọn được những người phù hợp
nhất cho một vị trí việc làm/một chức danh công việc từ tập hợp các ứng viên.
Quá trình tuyển mộ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của q trình tuyển chọn.
Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng khơng được tuyển chọn
vì họ khơng được biết thơng tin tuyển mộ hoặc họ khơng có cơ hội nộp đơn xin
việc. Chất lượng của q trình tuyển chọn sẽ khơng đạt được như các yêu cầu mong
muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc quá ít.
Tuyển mộ và tuyển chọn thực chất là một quá trình liên tục khơng tách rời, có
tuyển mộ thì mới có tuyển chọn và ngược lại. Do vậy, tuyển mộ và tuyển chọn là
hai giai đoạn gắn bó mật thiết với nhau. Phải thực hiện tốt cả hai giai đoạn đó trong
tiến trình tuyển dụng nhân lực thì tổ chức mới tìm kiếm được những ứng viên đáp
ứng được yêu cầu của tổ chức và công tác tuyển dụng của tổ chức mới thành công,
hiệu quả.
1.1.2. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng
Cơng tác tuyển dụng nhân viên có một ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức.
- Tuyển dụng nhân sự là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân
lực, bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của tổ chức.
3


- Qua tuyển dụng nhân sự mới, một mặt lực lượng lao động của nó được trẻ
hố, và mặt kia, trình độ trung bình của nó được nâng lên.
- Vì vậy người ta có thể nói rằng: tuyển dụng nhân sự là một sự đầu tư “phi
vật chất - đầu tư về con người”;
- Một chính sách tuyển dụng nhân sự đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến
hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm

cho tổ chức chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại
những thành công cho tổ chức. Ngược lại, nếu tiến hành tuỳ tiện, thiếu nghiêm túc,
khơng có tiêu chuẩn... chẳng những khơng mang lại lợi ích gì, mà đơi khi cịn là
trung tâm gây mất đồn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị, và thậm chí đến mức
phải sa thải người này và để rồi lại phải tuyển người mới. Điều đó đã khơng mang
lại thành cơng cho tổ chức, mà cịn gây lãng phí rất nhiều lần cho tổ chức.
1.1.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và các nội dung khác của
quản trị
Quản trị nhân sự chủ yếu tập trung vào bốn nội dung cơ bản là: Tuyển dụng
nhân sự, bố trí và sử dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự.
Trong đó, tuyển dụng nhân sự được coi là khâu đầu tiên và cơ bản của quá trình, là
một nội dung của quản trị nhân sự, có mối quan hệ chặt chẽ với các nội dung khác.
Các nội dung này có mối quan hệ qua lại, bổ sung và quy định lẫn nhau.
Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và bố trí sử dụng lao động
Tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng trực tiếp tới việc bố trí, sử dụng nhân sự
do đó có ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất của người lao động. Tuyển dụng đúng
người sẽ phát huy được khả năng của họ. Tuyển dụng là tiền đề của việc bố trí và
sử dụng lao động, bố trí sử dụng lao động là khâu tiếp theo phải có sau khâu tuyển
dụng. Nếu tuyển dụng được tiến hành trên cơ sở khoa học thực tiễn, đảm bảo về
mặt chất lượng sẽ đảm bảo cho việc tổ chức lao động khoa học. Việc tuyển dụng tốt
sẽ giúp cho cơng tác bố trí và sử dụng lao động một cách hợp lý, phân công đúng
người, đúng việc tránh trình trạng dư thừa lao động. Ngược lại, thơng qua q trình
bố trí và sử dụng lao động sẽ giúp cho các nhà quản lý dự đoán được nhu cầu tuyển
dụng nhân sự của tổ chức, so sánh nhu cầu đó với thực trạng đáp ứng hiện nay
nhằm biết được sự thiếu thừa nhân lực từ đó tác động đến nội dung của tuyển dụng
nhân sự.
Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và đào tạo, phát triển nhân sự
Công tác tuyển dụng tốt là tiền đề cho công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân sự, khi tổ chức tuyển dụng được những nhân viên đáp ứng được những u
cầu của cơng việc thì tổ chức sẽ rút ngắn được cơng tác đào tạo nhân sự, hoặc có

thể không cần thực hiện công tác này. Những người lao động có tay nghề cao sẽ địi
4


hỏi ít phải đào tạo hơn những người có tay nghề thấp, từ đó tổ chức có thể tiết kiệm
được chi phí cho đào tạo. Thực tế cho thấy cơng tác tuyển dụng tốt thì đào tạo nhân
viên cũng dễ dàng, đỡ tốn kém chi phí và thời gian của tổ chức. Ngược lại tuyển
dụng không tốt sẽ gây ảnh hưởng làm giảm năng suất lao động, tăng những chi phí
khơng cần thiết.
Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và đãi ngộ nhân sự
Khi thực hiện đãi ngộ nhân sự thông qua chế độ đãi ngộ tiền lương, tiền
thưởng, phúc lợi người ta căn cứ vào kết quả trực tiếp từ thành tích cơng tác của
nhân viên. Thơng qua việc nâng cao cơng tác tuyển dụng thì hiệu quả thành tích
cơng tác sẽ được nâng cao, từ đó có thể nâng cao các khoản tiền lương, tiền thưởng,
phúc lợi của nhân viên.
Ngược lại, đãi ngộ nhân sự luôn hỗ trợ hoạt động tuyển dụng đạt hiệu quả
cao. Các chính sách đãi ngộ sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao khả
năng tuyển chọn nhân viên có chât lượng cao cho tổ chức. Bên cạnh đó mức cung
về lao động cũng ảnh hưởng đến mức lương mà người lao động nhận được.
Tóm lại hoạt động quản trị nhân sự là cả một q trình từ cơng tác tuyển dụng
đến công tác đào tạo, phát triển, đãi ngộ nhận sự, các khâu này có mối liên hệ ràng
buộc lẫn nhau, do đó muốn làm tốt các khâu sau thì trước tiên phải làm tốt khâu
tuyển dụng. Việc quản lý tốt tất cả các khâu thì bài tốn về nhân sự coi như được
giải quyết thỏa đáng: Năng suất lao động tăng, các chỉ tiêu được thực hiện, kỹ năng
cần thiết được đào tạo hợp lý, nhân viên được khích lệ và thưởng tương xứng, nhiệt
tình và lịng trung thành của nhân viên với công ty cao, giúp tổ chức có thể vượt
qua những thách thức về cạnh tranh và hội nhập.
1.2. Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự
1.2.1. Lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự
1.2.1.1. Các căn cứ lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự

 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hố nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định nhu
cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và việc xây dựng
các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. (PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm, 2015)
KHHNNL gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề
thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra (Cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu
người làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối
cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai. (PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm, 2015)
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược
5


nguồn nhân lực, giúp tổ chức đạt được mục tiêu đã đề ra và nắm được thực chất của
đội ngũ nguồn nhân lực của mình. Thơng qua đó các nhà quản trị có thể dự đốn
được số lượng người cần bổ sung do nhu cầu của sản xuất kinh doanh, số lượng
người cần thay thế do nguyên nhân xã hội, giúp cho tổ chức tránh được những rủi
ro trong các hoạt động về quản lý nguồn nhân lực. (PGS.TS Nguyễn Ngọc Qn,
ThS. Nguyễn Vân Điềm, 2015)
Q trình KHHNNL có thể được thể hiện thơng qua hình sau:
Mơi trường bên ngồi

Mơi trường bên trong

Hoạch định chiến lược

Dự báo nhu cầu về
TNNS


So sánh giữa nhu cầu và khả năng sẵn có

Khả năng sẵn có về
TNNS

Cung - cầu

Dư thừa nhân viên

Khiếm dụng nhân
viên

Đề ra chính sách &
và kế hoạch

Tuyển mộ

Khơng hành động

- Hạn chế tuyển dụng
- Giảm giờ lao động
- Về hưu sớm
- Nghỉ tạm thời

Tuyển
chọn

Thuyên chuyển
Thăng chức
Giáng chức

Đào tạo phát
triển

Kiểm soát đánh giá

Hình vẽ 1.1: Quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm (2015, tr 69)
6


 Phân tích cơng việc

Là q trình thu thập các tư liệu và đánh một cách có hệ thống các thơng tin quan
trọng có liên quan đến các cơng việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của
từng công việc. (PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm, 2015)
Phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích cơng việc
mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và
làm cho họ hiểu các kỳ vọng đó. Nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm
vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong cơng việc. Đồng thời, phân tích cơng
việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực
đúng đắn và có hiệu quả thơng qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được
các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao. dựa trên các tiêu thức có
liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang
tính chủ quan.
Nhờ phân tích cơng việc, tổ chức có thể thu thập được nhiều thơng tin quan
trọng liên quan đến một công việc cụ thể. Nhìn chung, để làm rõ bản chất của một
cơng việc, cần phải thu thập lượng thông tin dưới đây:
- Thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, những hoạt động, các mối quan hệ cần

thực hiện thuộc công việc.

- Thông tin về những máy móc, thiết bị, cơng cụ cần sử dụng và các phương
tiện hỗ trợ.
- Thông tin về điều kiện làm việc như: vệ sinh, an toàn lao động; khung cảnh,
thời gian làm việc; tâm lý xã hội;.
- Thông tin về những địi hỏi của cơng việc đối với người thực hiện, đó là: các
khả năng, kỹ năng cần có; những kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc
cần thiết.
Mọi thông tin, tư liệu thu nhập thường được hệ thống hóa và trình bày dưới
dạng bản mơ tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Đây là những cơng cụ hữu
ích phục vụ cho cơng tác quản trị nguồn nhân lực của tổ chức.
 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) thường được hiểu là sự đánh giá có
hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan
hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với
người lao động. (PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm, 2015)
Trong tổ chức, ĐGTHCV có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều
mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung.
Các mục tiêu mà ĐGTHCV phục vụ có thể được quy về hai mục tiêu cơ bản
7


là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những người quản
lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển,
thù lao, thăng tiến, kỷ luật... Q trình ĐGTHCV, ở một mức độ nào đó, chính là sự
mở rộng của thiết kế cơng việc và có những tác động cơ bản tới tổ chức nói chung.
Do đó, ngồi việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các kết
quả ĐGTHCV còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao
có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như
tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt động khác, kiểm

điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, từ đó có các phương
hướng điều chỉnh phù hợp. Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng
các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao
động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động
của người lao động và bầu khơng khí tâm lý - xã hội trong các tập thể lao động.
Để đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với
ba yếu tố cơ bản sau:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn
- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực
Hình sau đây cho thấy mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và
các mục tiêu của ĐGTHCV:
Thực tế thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc

Thông tin phản hồi

Đo lường sự thực hiện công
việc

Tiêu chuẩn thực hiện công
việc

Quyết định nhân sự

Hồ sơ nhân viên

Hình vẽ 1.2. Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các
mục tiêu của ĐGTHCV

Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm (2015, tr 136)
8


1.2.1.2. Các phương pháp lập kế hoạch nguồn nhân lực
Trước hết, kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức có quan hệ chặt chẽ với kế
hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức. Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động tuyển
dụng của tổ chức phải được xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của
chính tổ chức đó: những loại lao động nào cần thiết tuyển dụng để đạt được mục
tiêu của tổ chức? Số lượng lao động được tuyển để hồn thành mỗi loại cơng việc,
mỗi nghề là bao nhiêu? Do đó, kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây dựng ở 3
mức: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch
dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về tuyển dụng nhân lực. Kế hoạch nguồn nhân lực phải
xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, gắn với kế hoạch sản xuất kinh doanh và
phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Các phương pháp có thể được sử dụng bao gồm:
 Phương pháp tính theo năng suất lao động

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch
(hiện vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế
hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức. Sau đó lây cầu nhân lực
năm kế hoạch trừ đi tổng nhân lực hiện tại sẽ được nhu cầu nhân lực năm kế hoạch.
Cơng thức:
Q

D=

W

Trong đó:

D: Cầu nhân lực năm kế hoạch
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch
W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch.
 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà một người phải
đảm nhận. Dự đoán cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ
vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch và định mức công việc/nhiệm vụ của
một người lao động năm kế hoạch. Sau đó lây cầu nhân lực năm kế hoạch trừ đi
lượng nhân lực hiện có năm báo cáo sẽ tính được nhu cầu tuyển dụng năm kế
hoạch. Phương pháp này thích hợp để dự báo cầu nhân lực hay nhu cầu tuyển dụng
năm kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ,...
 Phương pháp dự đoán nhu cầu nhân lực của tổ chức dựa vào nhu cầu nhân
lực của từng đơn vị
Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng,
ban) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn
9


thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hồn thành khối
lượng cơng việc đó. Nhu cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được
tổng hợp từ nhu cầu nhân lực của từng đơn vị.
 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản
lượng
Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để
sản xuất ra một đơn vị sản lượng (VD: 1 đơn vị sản phẩm) tính theo giờ - mức nhân
với tổng sản lượng năm kế hoạch. Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân
của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm kế hoạch.
Qxt
D=
T

Trong đó:
D: Cầu nhân lực năm kế hoạch
Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch
t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho 1 đơn vị sản lượng năm kế hoạch
T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch.
 Phương pháp chuyên gia:

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh
nghiệm trong nhiều lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý
kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa dài
hạn. Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai,
điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được
sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
1.2.1.3. Xác định nhu cầu tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc thẩm định xem tổ chức có thực sự cần
tuyển nhân viên không, tuyển bao nhiêu người, tuyển người để làm những việc gì
và cần tuyển người có những tiêu chuẩn như thế nào.
Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác định
chính xác nhu cầu tuyển dụng của tổ chức. Tức là tổ chức cần tuyển bao nhiêu
người, và giải pháp tuyển dụng là thực sự cần thiết khơng? Các nhu cầu này có thể
xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển,
cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất. Ta có các nhu cầu tuyển
dụng sắp xếp theo thứ tự mức độ quan trọng và cấp thiết giảm dần như sau:
- Tuyển dụng thay thế
- Tuyển dụng ứng phó
- Tuyển dụng ngẫu nhiên

10



- Tuyển dụng dự án
- Tuyển dụng thường niên

Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức khơng chính thống. Nhiều
lãnh đạo tổ chức tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình làm
việc. Trình độ của các nhân viên này do vậy được người lãnh đạo tổ chức nắm bắt
rõ hơn.
Dù là tuyển người thay thế, tuyển thêm người để đảm nhận một vị trí đã có
sẵn hay tuyển người cho một vị trí hồn tồn mới, tổ chức cũng cần cân nhắc kỹ
lưỡng. Để xác định được nhu cầu có thực hay khơng, cần tìm hiểu bản chất của vị
trí cơng việc cần người. Khi đó, tổ chức cần đưa ra các giải pháp có thể thay thế
tuyển dụng như: cơng việc của vị trí đó có thể được chia nhỏ ra, làm theo cách khác
hoặc do người có cấp bậc khác đảm nhiệm. Đánh giá các nhân viên hiện tại xem có
thực hiện được khối lượng cơng việc mới khơng. Hoặc có thể đào tạo, tăng năng
suất lao động, tăng giờ làm, thuê lao động tạm thời,. để giải quyết việc thiếu người.
Sau khi đã xem xét hết các giải pháp trên, nếu không khả thi hoặc cần tính đến lâu
dài thì giải pháp tuyển dụng mới được tính đến. Và một điều cần lưu ý, khi có sự
thay đổi tạo ra một vị trí khuyết người, hãy cân nhắc tất cả các phương án trước khi
quyết định tuyển người mới.
Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển
dụng thơng qua mơ tả vị trí cần tuyển, đặc điểm của ứng viên, và các kế hoạch sau
khi tuyển được người thích hợp.
Các “bản mơ tả cơng việc” và “bản xác định yêu cầu của công việc đối với
người thực hiện” có vai trị rất quan trọng trong q trình tuyển dụng. Phịng Nhân
sự phải sử dụng 2 bản trên làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển dụng, để xác
định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn
làm việc tại các vị trí cần tuyển dụng.
Đặc biệt, bản mô tả công việc cho ta thấy một bức tranh tổng thể về chức
năng của công việc, và một danh sách những nhiệm vụ cần được thực hiện. Tuy
nhiên, nếu vị trí cần tuyển là một vị trí hồn tồn mới hoặc khi bản mơ tả cơng việc

khơng cịn phù hợp thì cần phải xem xét lại.
Bên cạnh đó, bản mơ tả cơng việc và bản xác định yêu cầu của công việc đối
với người thực hiện là nền tảng cơ bản để xác định các yêu cầu đối với ứng viên.
Giá trị chủ yếu của bản yêu cầu ứng viên là giúp chúng ta có thể so sánh các ứng
viên với một mơ hình ứng viên lý tưởng chứ không phải so sánh các ứng viên với
nhau. Bản yêu cầu ứng viên hay bản mô tả “ứng viên lý tưởng” bao gồm những yêu
cầu sau:
11


- Yêu cầu về kiến thức và/hoặc kinh nghiệm;
- Yêu cầu về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn;
- Những yêu cầu khác (chẳng hạn như bằng lái xe, chứng chỉ ngoại ngữ, vi

tính,.);
- Yêu cầu về khả năng thể lực (chẳng hạn như khéo tay, giọng nói rõ

ràng,.);
- Những kỹ năng cụ thể (chẳng hạn như kỹ năng đánh máy, kỹ năng giao

tiếp, kỹ năng quản lý thời g i a n , . ) ;
- Yêu cầu về diện mạo bên ngoài (chẳng hạn như các nhân viên giao tế cộng

đồng thường được yêu cầu là biết ăn mặc đẹp);
- Yêu cầu về các yếu tố cá nhân (phù hợp với văn hóa của tổ chức, có mục

tiêu cá nhân phù hợp với cơng v i ệ c , . ) .
Chúng ta có thể nhóm các u cầu này thành 3 nhóm chính như sau:
- Kiến thức và kỹ năng: Ứng viên cần có những kiến thức gì để có thể đảm


nhận được cơng việc? Kiến thức có thể bao gồm biết cách sử dụng một loại máy
móc nào đó, biết cách xử lý một số loại vật liệu hoặc thực hiện những quy trình
nhất định. Những kỹ năng cần thiết để làm được việc đó là gì? Chẳng hạn như khả
năng làm việc với con số, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giải quyết vân đề.
- Trình độ và kinh nghiệm: Có u cầu nào về trình độ học vấn và trình độ

chun mơn khơng? Ứng viên cần có những chun mơn và kinh nghiệm gì?
- Các yếu tố cá nhân: Những người có đặc điểm như thế nào thì phù hợp với

cơng việc và mơi trường làm việc của tổ chức (sở thích, mục đích, tinh t h ầ n , . ) ?
Ví dụ nhân viên kế tốn cần có tính cẩn thận, nhân viên nhân sự nên quan tâm đến
người khác,.
Trong bản yêu cầu ứng viên, cần có những yêu cầu mang tính bắt buộc
(“phải”) và có những u cầu mang tính khuyến khích (“nên” hoặc “ưu tiên”). Tức
là một số yêu cầu là thiết yếu trong khi những yêu cầu khác là khơng nhât thiết
nhưng có thì tốt hơn.
Ngồi nền tảng là bản mô tả công việc, bản yêu cầu ứng viên còn phụ thuộc
vào những yêu cầu chung của tổ chức. Bản mô tả công việc cung cấp các thơng tin
về kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm và phẩm chât cần thiết để làm tốt công
việc. Những yêu cầu chung của tổ chức thường liên quan đến phẩm chất cá nhân để
đảm bảo sự phù hợp của ứng viên với văn hóa tổ chức. Bản yêu cầu ứng viên phải
phù hợp với yêu cầu của công việc, không được cao quá cũng không được thấp quá.

12


1.2.2. Tổ chức thực hiện tuyển dụng
1.2.2.1. Xác định người thực hiện tuyển dụng
Tuyển dụng là một trong những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân
lực. Các nhà quản lý chức năng thường không muốn trực tiếp tiến hành tuyển dụng

nhân viên mà chỉ cho bộ phận nhân sự biết một số yêu cầu cơ bản, chẳng hạn như
các u cầu về trình độ chun mơn, số năm kinh nghiệm cần thiết và một số kỹ
năng khác. Những tiêu chuẩn đó thực sự chưa đủ để xác định được chính xác người
mà nhà quản lý chức năng cần và vì vậy bộ phận nhân sự khó có thể tìm được đúng
người. Giống như các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác, tuyển dụng nên là
trách nhiệm của tất cả các nhà quản lý chức năng.
Bên cạnh đó, việc xác định các cán bộ tuyển dụng có hiệu quả là rất quan
trọng bởi vì năng lực của người tuyển dụng có tính chất quyết định nhất đến chất
lượng của tuyển dụng. Trong quá trình tuyển dụng, người tuyển dụng là người đại
diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình
mẫu của tổ chức, do đó các cán bộ tuyển dụng cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Những người làm cơng tác tuyển dụng phải là những người có phẩm chất đạo đức
tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển dụng, có đủ các kiến
thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao
động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn,.
1.2.2.2. Tuyển mộ nhân sự
 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân sự
Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao
động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn bên
trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các
nguồn bên ngồi có ý nghĩa hơn.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng phương
pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ; Phương pháp thu hút thông qua sự
giới thiệu quả cán bộ, công nhân viên trong tổ chức; Phương pháp thu hút căn cứ
vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về
từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm quản lý nhân sự của các tổ
chức.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngồi chúng ta có thể áp dụng các phương
pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức; Phương
pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông;

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu
việc làm; Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm;
13


Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới
tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
 Quá trình tuyển mộ

Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và
mang tính chiến lược rõ ràng. Q trình tuyển mộ bao gồm các bước sau:
a. Xây dựng chiến lược tuyển mộ: Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao

gồm:
Lập kế hoạch tuyển mộ: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định
xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc
giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí
cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại
ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được châp nhận vào bước
tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc
chính xác và hợp lý.
Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển
và kỳ vọng của người xin việc. Tỷ lệ sàng lọc ở các tổ chức của nước ta hiện nay
được xác định tùy theo ý định chủ quan của người lãnh đạo mà chưa có những căn
cứ xác đáng trên cơ sở khoa học. Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do tính đặc thù của
cơng việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có
ý nghĩa quan trọng nhất. Do đó khi xác định tỷ lệ sàng lọc cần chú ý đến các yếu tố:
thị trường lao động, chất lượng nguồn lao động, mức độ phức tạp của công việc,
tâm lý chọn nghề nghiệp của tập thể người lao động, kinh nghiệm của tổ chức trong
công tác tuyển mộ.

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm cơng bằng
cho người lao động, khơng nên có những biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ.
Khi đã xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề cịn lại phải
xác định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ.
Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Để tuyển mộ đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm
cịn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí cơng việc nào nên lây
người từ bên trong hay bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển
phù hợp.
Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Các tổ chức cần phải xác định các vùng để tuyển mộ, vì đây là yếu tố quyết
định sự thành cơng của quá trình tuyển. Ở nước ta hiện nay thị trường lao động
nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng thấp, do vậy khi tuyển
14


mộ lao động phổ thông ta chần chú ý vào thị trường này. Đối với lao động chất
lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ sau:
- Thị trường lao động đô thị là nơi tập trung hầu hết các loại lao động có

chất lượng cao của tất cả các ngành nghề;
- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề;
Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất có vốn đầu tư
nước ngồi;
Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề
-

sau:
-


Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình,

mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho cơng việc trong tương lai.
- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của
người lao động tốt nhất.
Tuy nhiên nếu lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ thì sẽ
làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồn
tuyển mộ.
Khi địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức
là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm
trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài.
Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng
tương ứng.
b. Tìm kiếm người xin việc
Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì
các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Q trình tìm kiếm người xin việc có vị trí
quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Hiện
nay, có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc
vào các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽ thu hút.
Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những
người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong
điều kiện như vậy các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để
tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển
được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài với tổ chức.
Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ
chức. Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải những hình ảnh đẹp có
lợi cho tổ chức và phải vẽ ra được viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy vậy, khi
giải quyết vấn đề này các nhà tuyển mộ thường có tâm lý sợ rằng nếu nói sự thật thì
15



các ứng viên sẽ khơng nộp đơn, cịn q tơ hồng sẽ gây những cú sốc cho những
người được nhận vào làm việc, sẽ làm cho họ mất tin tưởng và có các cảm giác
khác khi chưa được chuẩn bị kỹ về tâm lý.
c.. Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các q trình tuyển
mộ của mình để hồn thiện công tác này ngày một tốt hơn. Trong quá trình đánh giá
thì cần chú ý đến nội dung và các chi phí tuyển mộ. Để đảm bảo nội dung này ta
cần chú ý đến những vấn đề sau:
- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý khơng, đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tài

chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độ cho phép, song không
ảnh hưởng tới chất lượng người được chấp nhận.
- Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của
tuyển mộ đối với mục tiêu của tổ chức.
- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.
- Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển
chưa.
- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã

bao quát hết được các trường hợp loại bỏ chưa.
- Chi phí tài chính cho q trình tuyển mộ.
d. Các giải pháp thay thế cho quá trình tuyển mộ
Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng
các biện pháp dưới đây để thay thế tuyển mộ.
- Hợp đồng thầu lại
- Làm thêm giờ
- Nhờ giúp tạm thời
- Thuê lao động từ công ty cho thuê
- Lao động thời vụ.


1.2.2.3. Tổ chức tuyển chọn nhân sự
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá
trình được xem như hàng rào chắn để sàng lọc, loại bỏ những ứng viên không đủ
các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Quá trình tuyển chọn gồm các bước sau:

16


Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sở bộ

Sàng lọc qua đơn xin việc

Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn

Khám sức khỏe và đánh giá thể lực ứng viên

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Thẩm định thơng tin thu được trong q trình
tuyển chọn

Tham gia cơng việc

Ra quyết định tuyển chọn ( tuyển dụng )

Hình vẽ 1.3: Quy trình tuyển chọn nhân sự
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa
các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa
người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định những
cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra quyết
định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó khơng. Q trình phỏng vấn ở bước
này nếu phát hiện được cá nhân khơng có khả năng phù hợp với cơng việc cần
tuyển thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn cần

17