Phân tích hoạt động quản trị nhân lực

LỜI CAM ĐOAN

Sau quá trình nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng quản trị nhân lực Ngân hàng
Hợp tác Chi nhánh Vĩnh Phúc, tôi đã nghiên cứu và tập hợp các tài liệu để hồn
thành luận văn: “Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Ngân hàng Hợp tác
Chi nhánh Vĩnh Phúc và giải pháp hoàn thiện” dƣới sự hƣớng dẫn tận tình của
PGS.TS. Phan Thị Thuận cùng các thầy cơ trong Viện kinh tế và quản lý của
trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội.
Tôi xin cam đoan Luận văn này là cơng trình khoa học do chính tơi nghiên
cứu và làm ra, các số liệu trong báo cáo là hoàn toàn trung thực./.
Tác giả

Nguyễn Thị Thu Hiền

Luận văn Thạc sĩ

i

Nguyễn Thị Thu Hiền


Phân tích hoạt động quản trị nhân lực
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... I
MỤC LỤC ................................................................................................................ II
DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ ........................................................................... IV
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC .............................3
1.1. Khái niệm và sự cần thiết của hoạt động quản trị nhân lực……………..3

1.1.1. Khái niệm ..................................................................................................3
1.1.2. Sự cần thiết của quản trị nhân lực ...........................................................3
1.2. Nội dung của quản trị nhân lực……………………………………………4
1.2.1. Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân lực (Xác định nhu cầu nhân lực) ..5
1.2.2. Phân tích cơng việc ..................................................................................6
1.2.3. Tuyển dụng ................................................................................................9
1.2.4. Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí cơng việc ..........................................13
1.2.5. Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực ............................................15
1.2.6. Đánh giá thực hiện công việc .................................................................17
1.2.7. Thù lao lao động .....................................................................................23
1.2.8. Công tác giữ chân người lao động và thu hút nhân tài..........................27
1.2.9. Giáo dục văn hóa doanh nghiệp .............................................................29
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả quản trị nguồn nhân lực………..30
1.3.1. Môi trường ngồi doanh nghiệp .............................................................31
1.3.2. Mơi trường bên trong của doanh nghiệp ................................................32
1.3.3. Nhân tố con người ..................................................................................33
1.3.4. Nhân tố nhà quản trị...............................................................................33
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ..........................................................................................34
CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG HỢP TÁC CHI NHÁNH VĨNH PHÚC .......................................35
2.1. Tổng quan về Ngân hàng Hợp tác Chi nhánh Vĩnh Phúc……………….35
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của NHHT Chi nhánh Vĩnh Phúc ...35
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ..................................................36

Luận văn Thạc sĩ

ii

Nguyễn Thị Thu Hiền



Phân tích hoạt động quản trị nhân lực
2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của Chi nhánh..........................................38
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực của NHHT Chi nhánh Vĩnh Phúc.................39
2.1.5. Thực trạng nhân lực của Chi nhánh .......................................................40
2.2. Phân tích thực trạng quản trị nhân lực NHHT Chi nhánh Vĩnh Phúc..42
2.2.1. Phân tích hoạt động hoạch định xác định nhu cầu nhân lực .................43
2.2.2. Đánh giá hoạt động phân tích cơng việc tại Chi nhánh .........................44
2.2.3. Phân tích hoạt động tuyển dụng của Chi nhánh ....................................48
2.2.4. Phân tích hoạt động bố trí, sắp xếp nhân lực của Chi nhánh ................54
2.2.5. Phân tích hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lưc ...........56
2.2.6. Phân tích hoạt động đánh giá nhân viên tại Chi nhánh .........................58
2.2.7. Phân tích chính sách thù lao lao động và chính sách đãi ngộ ...............61
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ..........................................................................................67
CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG HỢP TÁC CHI NHÁNH VĨNH PHÚC ....................................................69
3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp………………………………………………….69
3.1.1. Mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh đến năm 2020 ...............................69
3.1.2. Yêu cầu về nhân lực của Chi nhánh trong thời gian tới .........................69
3.2. Các giải pháp đề xuất……………………………………………………..71
3.2.1. Giải phá thứ nhất: Đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý điều hành ..............72
3.2.2. Giải pháp thứ hai: Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc ................76
3.2.3. Giải pháp thứ ba: Hồn thiện cơng tác đánh giá nhân viên ..................86
3.2.4. Giải pháp thứ tư: Hồn thiện chính sách thù lao lao động và chính sách
đãi ngộ nhân lực ...............................................................................................90
3.3. Một số kiến nghị………………………………………………………….95
3.3.1. Kiến nghị với cơ quan quản lý của Nhà nước ........................................95
3.3.2. Kiến nghị về đào tạo nguồn nhân lực .....................................................96
KẾT LUẬN ..............................................................................................................98
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................99


Luận văn Thạc sĩ

iii

Nguyễn Thị Thu Hiền


Phân tích hoạt động quản trị nhân lực
DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức hoạt động của NHHT Chi nhánh Vĩnh Phúc ......... 36
Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh tại NHHT Chi nhánh Vĩnh Phúc...... 38
Bảng 2.4. Số lƣợng và cơ cấu lao động theo trình độ của Chi nhánh ............. 41
Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo giới tính của Chi nhánh ............................... 41
Bảng 2.6. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Chi nhánh qua các năm ............ 42
Bảng 2.7. Mẫu phiếu kế hoạch tuyển dụng tại Chi nhánh .............................. 43
Bảng 2.8. Bảng mô tả công việc ..................................................................... 49
Bảng 2.9. Số liệu về tuyển dụng của NHHT Chi nhánh Vĩnh Phúc ............... 50
Bảng 2.10: Mẫu phiếu đánh giá ứng viên ....................................................... 52
Bảng 2.11. Số lao động bố trí trong các phịng Ban của Chi nhánh ............... 55
Bảng 2.12. Thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên Chi nhánh.................. 61
Bảng 2.1.3. Thang bảng lƣơng kinh doanh các chức vụ lãnh đạo .................. 64
Bảng 2.14. Bảng lƣơng kinh doanh của cán bộ nhân viên.............................. 64
Hình 3.1. Cơ cấu tổ chức quản lý đề xuất ....................................................... 75
Phụ lục 1. Lƣu đồ quá trình tuyển dụng qua thi tuyển .................................. 100
Phụ lục 2. Lƣu đồ quy trình đào tạo tại NHHT Chi nhánh Vĩnh Phúc ......... 101
Phụ lục 3. Bảng chấm điểm năng suất chất lƣợng lao động ......................... 102
Phụ lục 4. Bảng chấm điểm năng suất chất lƣợng lao đông ......................... 103
Phụ lục 5. Bảng mơ tả cơng việc cho vị trí thƣ ký giám đốc ........................ 104


Luận văn Thạc sĩ

iv

Nguyễn Thị Thu Hiền


Phân tích hoạt động quản trị nhân lực
MỞ ĐẦU
I. Lý do chọn đề tài
Thực tiễn cho thấy, sự phát triển kinh tế- xã hội phụ thuộc chủ yếu nhất vào con
ngƣời. Hơn bất cứ nguồn lực nào khác, con ngƣời ln chiếm vị trí quan trọng trong
chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia. Con ngƣời vừa là đối tƣợng
phục vụ, vừa là nhân tố chủ đạo có vai trị quyết định đối với sự phát triển của xã hội.
Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa, con ngƣời đang đƣợc coi là nguồn tài sản vô giá
và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Một tổ
chức dù có một nguồn tài chính phong phú, nguồn vật lực dồi dào trên nền tảng khoa
học và công nghệ tiên tiến nhƣng nếu thiếu nguồn lực con ngƣời và việc quản lý
nguồn nhân lực không hiệu quả thì tổ chức cũng khó có thể phát triển đƣợc.
Quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp nhận thức đúng tầm quan trọng của
con ngƣời. Con ngƣời là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh
nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Mặt khác, quản lý các nguồn lực
sẽ khơng có hiệu quả nếu không quản lý tốt nguồn nhân lực, bởi vì suy cho cùng mọi
hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con ngƣời.
Sự tiến bộ của Quản trị nhân lực là nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các
doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn. Tuy nhiên, trên thực tế công tác quản lý nhân
lực ở các doanh nghiệp hiện vẫn cịn rất nhiều thách thức. Thách thức lớn nhất
chính là làm thế nào để quản trị nhân lực có hiệu quả hơn.
Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một tổ chức nào cũng cần

phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân lực là một thành tố quan trọng của chức
năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Cung
cách quản trị nhân lực tạo ra văn hóa cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong
những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu cơ sở lý luận và thực tiễn, em nhận
thấy quản trị nhân lực của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng và cấp thiết. Do vậy,
em đã lựa chọn đề tài: "Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại Ngân hàng Hợp
tác Chi nhánh Vĩnh Phúc và giải pháp hoàn thiện".

Luận văn Thạc sĩ

1

Nguyễn Thị Thu Hiền


Phân tích hoạt động quản trị nhân lực
II. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu, đánh giá nhằm đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại
Ngân hàng Hợp tác Chi nhánh Vĩnh Phúc.
III. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nhân lực tại Ngân hàng Hợp tác Chi
nhánh Vĩnh Phúc.
Phạm vi nghiên cứu: Các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực tại Ngân hàng
Hợp tác Chi nhánh Vĩnh Phúc.
IV. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phuơng pháp nghiên cứu chủ yếu đƣợc sử dụng trong Luận văn là phƣơng
pháp thu thập và tổng kết kinh nghiệm, phân tích hệ thống, phƣơng pháp chuyên gia
và các phƣơng pháp khoa học khác.
V. Nội dung nghiên cứu

Nội dung chính của Luận văn đƣợc trình bày theo trình tự nhƣ sau:
- Phần mở đầu;
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực;
- Chƣơng 2: Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại ngân hàng Hợp tác Chi
nhánh Vĩnh Phúc;
- Chƣơng 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại ngân
hàng Hợp tác Chi nhánh Vĩnh Phúc;
- Phần kết luận chung.
Nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định sự tồn tại, phát
triển hay diệt vong của các quốc gia, các tổ chức nói chung. Đầu tƣ nâng cao chất
lƣợng quản trị nhân lực vừa là phƣơng tiện vừa là động lực giúp cho các tổ chức tạo
sức mạnh trong cạnh tranh trong điều kiện kinh tế hội nhập. Nâng cao chất lƣợng
quản trị nhân lực của NHHT Chi nhánh Vĩnh Phúc trở thành vấn đề có ý nghĩa quan
trọng và cấp thiết trong thời kỳ hiện nay.

Luận văn Thạc sĩ

2

Nguyễn Thị Thu Hiền


Phân tích hoạt động quản trị nhân lực
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm và sự cần thiết của hoạt động quản trị nhân lực
1.1.1. Khái niệm
Quản trị nhân lực còn gọi là quản trị nhân sự. Cho đến nay khái niệm quản trị
nhân lực đƣợc trình bày theo nhiều cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Khái niệm
thƣờng dùng đó là: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các

quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và
nhân viên của nó”.
Khái niệm hiện đại về Quản trị nhân lực là:
“Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có
hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt
được những mục tiêu của cá nhân”.
Các hoạt động của Quản trị nhân lực tập trung vào 4 lĩnh vực sau:
1. Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân lực;
2. Chức năng đào tạo và phát triển;
3. Chức năng duy trì và sử dụng nhân lực;
4. Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ lao động).
1.1.2. Sự cần thiết của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực (QTNL) là tổng thể các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng,
thúc đẩy, phát triển và duy trì một lực lƣợng lao động làm việc có hiệu suất cao
trong một tổ chức. Do đó, QTNL có vai trị quan trọng trong cơng tác quản trị của
doanh nghiệp. Hơn thế nữa, đối với mỗi doanh nghiệp nhân lực đóng vai trị mấu
chốt của việc nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế. Điều đó thể hiện rõ ở
năng lực làm việc, cơ cấu lao động, tổ chức lao động.
Các nhà kinh tế học đã phát hiện ra rằng [1]: "Động lực của phát triển kinh tế
phải được đi cùng trên bốn bánh xe, hay bốn nhân tố của tăng trưởng kinh tế là
nguồn nhân lực, nguồn tài nguyên, tư bản và công nghệ. Bốn nhân tố này khác nhau
ở mỗi quốc gia và cách phối hợp giữa chúng cũng khác nhau đưa đến kết quả tương

Luận văn Thạc sĩ

3

Nguyễn Thị Thu Hiền



Phân tích hoạt động quản trị nhân lực
ứng". Nhƣ vậy, lý thuyết mới về tăng trƣởng đặt lên hàng đầu nhân lực trong mối
quan hệ biện chứng của 4 nhân tố động lực của sự phát triển. Nếu xem xét dƣới góc
độ phát triển bền vững bao gồm: tăng trƣởng kinh tế, an tồn xã hội và bảo vệ mơi
trƣờng thì phát triển nhân lực vừa là nguồn lực vừa là mục tiêu cuối cùng là đỉnh cao
của quá trình phát triển ở mỗi quốc gia. Đối với Việt Nam Đảng và Nhà nƣớc ta quan
niệm Error! Reference source not found.: "Con người là trung tâm của phát
triển bền vững. Phát huy tối đa nhân tố con người với vai trò là chủ thể, nguồn lực
chủ yếu và là mục tiêu của phát triển bền vững; đáp ứng ngày càng đầy đủ hơn nhu
cầu vật chất và tinh thần của mọi tầng lớp nhân dân; xây dựng đất nước giàu mạnh,
xã hội dân chủ, công bằng, văn minh; xây dựng nền kinh tế độc lập tự chủ và chủ
động hội nhập quốc tế để phát triển bền vững đất nước".
Quản trị nhân lực ngày nay gắn với mọi tổ chức bất kể tổ chức đó có bộ phận
Quản trị nhân lực hay khơng. Quản trị nhân lực là khó khăn phức tạp hơn quản trị q
trình sản xuất nói riêng và các loại hình quản trị khác. Bởi vì, mỗi con ngƣời là một
thế giới rất riêng biệt, họ khác nhau về năng lực làm việc, về hoàn cảnh gia đình, tình
cảm, tham vọng… và tất cả ln vận động thay đổi. Điều này đòi hỏi quản trị con
ngƣời phải là một khoa học và nghệ thuật.
Trong nền kinh tế thị trƣờng sự cạnh tranh diễn ra ngày càng quyết liệt, để tồn tại
và phát triển, doanh nghiệp phải nâng cao chất lƣợng, hạ giá thành sản phẩm nhằm
tăng năng lực cạnh tranh. Muốn làm đƣợc điều đó, một trong những yếu tố quan trọng
nhất là công nghệ sản xuất. Việc áp dụng các công nghệ mới buộc các doanh nghiệp
phải chuẩn bị về con ngƣời, hay doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác QTNL để đạt
đƣợc hiệu quả một cách cao nhất.
Sự thay đổi về nhân lực nói trên làm cho công tác hoạch định nhân lực phải
đáp ứng kịp thời yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nhƣ vậy, QTNL có vai trị to lớn trong doanh nghiệp, nó quyết định đến sự
thành cơng hay thất bại của doanh nghiệp đó.
1.2. Nội dung của quản trị nhân lực
Nội dung của quản trị nhân lực rất đa dạng. Tuy nhiên, quản trị nhân lực của


Luận văn Thạc sĩ

4

Nguyễn Thị Thu Hiền


Phân tích hoạt động quản trị nhân lực
doanh nghiệp thƣờng bao gồm các nội dung chính cơ bản sau:
1. Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân lực;
2. Phân tích cơng việc;
3. Tuyển dụng;
4. Bố trí sắp xếp nhân lực vào vị trí cơng việc;
5. Đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển nhân lực;
6. Đánh giá thực hiện công việc (đánh giá nhân viên);
7. Thù lao lao động;
8. Công tác giữ chân ngƣời lao động và thu hút nhân tài;
9. Giáo dục văn hóa doanh nghiệp.
1.2.1. Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân lực (Xác định nhu cầu nhân lực)
1.2.1.1. Khái niệm
Xác định nhu cầu nhân lực là xác định cần tuyển thêm bao nhiêu ngƣời, ở vị
trí nào, là nhân viên thực hành, công nhân, hay nhàn quản trị.
1.2.1.2. Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực
Xác định nhu cầu nhân lực đƣợc tiến thành theo 5 bƣớc nhƣ sau:
Bƣớc 1: Dự báo nhu cầu nhân lực
Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, ta cần phải nắm rõ trong
tƣơng lai, doanh nghiệp: Mong muốn đạt đƣợc mục tiêu gì? Cần phải thực hiện
những hoạt động gì? Các sản phẩm hoặc dịch vụ nào? Qui mô kinh doanh, dịch vụ
nhƣ thế nào? Dựa trên những thông tin này, xác định nhu cầu nhân lực của doanh

nghiệp, bao gồm: số lƣợng, chất lƣợng; thời gian sử dụng.
Bƣớc 2: Phân tích thực trạng nhân lực
Bƣớc này nhằm mục đích xác định những ƣu và nhƣợc điểm nhân lực hiện có
tại doanh nghiệp. Khi phân tích, cần căn cứ vào hai yếu tố sau:
* Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống:
- Số lƣợng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc thái độ
làm việc và các phẩm chất cá nhân;
- Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ

Luận văn Thạc sĩ

5

Nguyễn Thị Thu Hiền


Phân tích hoạt động quản trị nhân lực
cơng việc trong cơ cấu;
- Các chính sách quản lý nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thƣởng, kỷ luật
v.v.).
* Những yếu tố phân tích về mặt q trình:
- Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên;
- Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc;
- Môi trƣờng văn hóa của doanh nghiệp;
- Phong cách quản lý;
- Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra;
- Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp.
Bƣớc 3: Đƣa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lực
Bƣớc này, so sánh nhu cầu với thực trạng nhân lực để xác định nhân lực của
doanh nghiệp đang dƣ thừa hay thiếu hụt. Sau đó, lựa chọn các giải pháp để khắc

phục sự dƣ thừa hoặc thiếu hụt nhân lực.
Bƣớc 4: Lập kế hoạch thực hiện:
Kế hoạch thực hiện thƣờng bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:
- Kế hoạch tuyển dụng nhân viên;
- Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức;
- Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên;
- Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dƣ.
Bƣớc 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
Khi đánh giá việc thực hiện kế hoạch cần phải xác định những sai lệch giữa
mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch, phân tích nguyên nhân và đề
giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.
Sau khi đã hoạch định nhân lực cần thiết trong tƣơng lai, doanh nghiệp cần phải
có kế hoạch tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực này để đảm bảo đƣợc rằng nhân lực sẽ
đƣợc đáp ứng khi cần khi cần.
1.2.2. Phân tích cơng việc
Cơng tác phân tích cơng việc ảnh hƣởng trực tiếp tới hiệu quả của quản trị

Luận văn Thạc sĩ

6

Nguyễn Thị Thu Hiền


Phân tích hoạt động quản trị nhân lực
nhân lực. Ngày nay, nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất, quản trị
nhân lực là hoạt động không thể thiếu của mọi tổ chức, nên các tổ chức cần hiểu rõ
về bản chất, vai trị của phân tích cơng việc.
1.2.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của phân tích và thiết kế cơng việc
a) Khái niệm

Phân tích cơng việc là q trình thu thập, xử lý, đánh giá thơng tin về cơng
việc một cách có hệ thống nhằm xác định và làm rõ bản chất của từng công việc.
Phân tích cơng việc xác định rõ tên cơng việc, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn,
mối quan hệ trong công việc; các máy móc, phƣơng tiện sử dụng, điều kiện làm
việc, yêu cầu đối với ngƣời lao động, tiêu chuẩn hoàn thành cơng việc. Tất cả các
thơng tin này đƣợc trình bày trong các văn bản phân tích cơng việc gồm: bản mô tả
công việc, bản yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện và bản tiêu chuẩn
thực hiện cơng việc.
b) Tầm quan trọng của phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng, đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức.
Phân tích cơng việc cung cấp những thông tin quan trọng về công việc để sử dụng
trong hoạt động quản lý nhân sự, là cơ sở để đƣa ra quyết định nhân sự đúng đắn.
ới thiết kế lại công việc: Thiết kế công việc sử dụng những thông tin trong
bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện để thấy với
từng công việc cụ thể cần thiết kế lại những yếu tố nào cho hợp lý.
ới hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực: Hoạch định nhu cầu nguồn nhân
lực sử dụng thông tin trong các văn bản phân tích cơng việc để xác định các cơng
việc mà tổ chức cần hoạch định. Dựa trên những thông tin về các cơng việc đó, tổ
chức dự báo nhu cầu nhân lực cần thiết về số lƣợng và chất lƣợng để hồn thành
cơng việc, tránh những bất cập và lãng phí cho tổ chức.
Với tuyển dụng nhân lực: Tuyển dụng nhân lực ứng dụng những thông tin
trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện để
xác định bản chất của công việc, xác định các tiêu thức, tiêu chuẩn sàng lọc ứng
viên, đảm bảo tuyển dụng đúng ngƣời.

Luận văn Thạc sĩ

7

Nguyễn Thị Thu Hiền



Phân tích hoạt động quản trị nhân lực
Với bố trí nhân lực: Ứng dụng những thông tin trong bản mô tả, bản tiêu
chuẩn để truyền đạt tới ngƣời lao động những nhiệm vụ, trách nhiệm mà họ phải
thực hiện, phạm vi quyền hạn, kỳ vọng về kết quả thực hiện cơng việc, giúp ngƣời
lao động nhanh chóng hồ nhập với cơng việc. Mặt khác văn bản phân tích cơng
việc là cơ sở để tổ chức sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động để bố trí lại lao
động phù hợp hơn.
Với đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực sử dụng bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện
để xác định nhu cầu đào tạo: vị trí cơng việc cần đào tạo ngƣời lao động, những
kiến thức, kỹ năng cần đào tạo, kết quả đào tạo phải đáp ứng tiêu chuẩn gì; từ đó
giúp tổ chức xây dựng chƣơng trình đào tạo thiết thực và hiệu quả hơn.
Với đánh giá nhân viên: Đánh giá nhân viên ứng dụng thông tin trong bản
mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc để xác định các tiêu thức đánh
giá, các mức cụ thể của từng tiêu thức trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc,
đảm bảo đánh giá thực hiện công việc hiệu quả, cơng bằng hơn, tránh việc khơng có
tiêu thức đánh giá rõ ràng và các mức của tiêu thức thì chung chung.
Với thù lao lao động: Những thông tin trong tất cả các văn bản phân tích
cơng việc đƣợc sử dụng để xác định giá trị của công việc một cách có hệ thống, là
cơ sở của thù lao lao động; những thơng tin đó cịn giúp xác định các loại phụ cấp,
nhƣ: phụ cấp môi trƣờng, điều kiện làm việc…
Ngồi ra, các văn bản phân tích cơng việc cịn là cơ sở xác định về hành vi của
ngƣời lao động trong q trình thực hiện cơng việc và giải quyết chanh chấp….
1.2.2.2. Trình tự thực hiện phân tích cơng việc
Trình tự phân tích cơng việc thƣờng khơng giống nhau trong các doanh nghiệp,
q trình thực hiện phân tích cơng việc thƣờng gồm các bƣớc sau đây:
Bước 1: Xác định chính sách của cơng ty, mục đích của phân tích cơng việc,
từ đó xác định các hình thức thu thập thơng tin phân tích cơng việc hợp lý nhất;

Bước 2: Thông qua bản câu hỏi thu thập các thông tin cơ bản;

Luận văn Thạc sĩ

8

Nguyễn Thị Thu Hiền


Phân tích hoạt động quản trị nhân lực
Bước 3: Thu thập thơng tin phân tích cơng việc. Tùy theo mức độ chính xác và
chi tiết của thơng tin cần thu thập, khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử
dụng phƣơng pháp nhƣ: phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát…;
Bước 4: Viết nháp bản mô tả công việc, kiểm tra lại về độ chính xác và đầy đủ
thông tin qua nhân viên hoặc các vị lãnh đạo giám sát thực hiện cơng việc đó;
Bước 5: Triển khai xây dựng các bản mô tả công việc, yêu cầu công việc, và
tiêu chuẩn công việc.
1.2.2.3. Các phương pháp phân tích cơng việc
- Phương pháp làm bản câu hỏi: Nhà quản trị gửi các câu hỏi đến các đối
tƣợng có liên quan đến việc tìm hiểu các thơng tin cho việc phân tích cơng việc.
+ Hạn chế: Cơng nhân khơng thích điền vào bản câu hỏi một cách chi tiết và
vì thế sẽ khơng trả lời đầy đủ. Cả nhân viên lẫn cấp điều hành khơng có nhiều thời
gian để xử lý bản câu hỏi.
- Phương pháp chuyên gia: Phƣơng pháp này sử dụng một số chuyên gia am
hiểu về cơng việc cần phân tích để thu thập thơng tin xây dựng bản mô tả công việc
và bản tiêu chuẩn công việc. Sự hiểu biết sâu sắc về công việc của các chuyên gia
sẽ bảo đảm cho chất lƣợng phân tích cơng việc đƣợc nâng cao.
+ Hạn chế: Phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm của các chuyên gia.Việc tập
trung cùng lúc nhiều chuyên gia để đánh giá cũng là một khó khăn.
- Phương pháp quan sát, ghi hình: Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng chủ yếu

đối với các công việc làm việc bằng chân tay. Ngƣời phân tích sẽ quan sát tồn bộ
q trình làm việc của cơng nhân. Trên cơ sở các tài liệu ghi chép đƣợc từ nơi làm
việc tổng hợp lại để hình thành bản mơ tả công việc.
+ Hạn chế: Rất tốn thời gian và công sức và không sử dụng đƣợc cho những
công việc trí óc.
1.2.3. Tuyển dụng
Sau bƣớc xác định nhu cầu và phân tích cơng việc, các vị trí, chức danh cịn
khuyết và thiếu tại doanh nghiệp đƣợc lộ diện, Doanh nghiệp sẽ cần phải tiến hành
tuyển thêm ngƣời đáp ứng nhu cầu hay là “Tuyển dụng”.

Luận văn Thạc sĩ

9

Nguyễn Thị Thu Hiền


Phân tích hoạt động quản trị nhân lực
1.2.3.1. Khái niệm
Tuyển dụng nhân lực là việc tuyển ngƣời vào vị trí khuyết thông qua các
phƣơng pháp thông báo tuyển dụng và trực tiếp thực hiện tuyển dụng.
Tuyển dụng nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp
vì nó quyết định số lƣợng, chất lƣợng cán bộ cơng nhân viên có hợp lý hay khơng.
Nếu q trình tuyển dụng đƣợc thực hiện tốt sẽ giúp doanh nghiệp tìm đƣợc những
lao động phù hợp với yêu cầu của cơng việc. Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn
nên khi công tác tuyển dụng không đạt đƣợc yêu cầu sẽ làm lãng phí cho doanh
nghiệp cả về thời gian lẫn chi phí.
1.2.3.2. Xác định mục tiêu tuyển dụng và mô tả công việc
a) Xác định mục tiêu tuyển dụng
Xác định mục tiêu tuyển dụng là việc xác định cụ thể đối tƣợng, công việc cần

tuyển, đây là cơ sở để định hƣớng các nỗ lực tuyển dụng, xây dựng các nội dung
chƣơng trình tuyển dụng và là căn cứ để đánh giá công tác tuyển dụng.
Mục tiêu tuyển dụng có thể là khác nhau: tuyển dụng mới, đào tạo, đề
bạt,…với mỗi mục tiêu thì các căn cứ, tiêu chí, phƣơng pháp, đối tƣợng tuyển
dụng… cũng sẽ khác nhau. Việc xác định mục tiêu là rất cần thiết, nếu không xác
định mục tiêu cụ thể, rõ ràng sẽ dẫn đến sai lệch về tiêu chí tuyển dụng, phƣơng
pháp tuyển dụng và kết quả tuyển dụng không phục vụ đƣợc cho các quyết định của
cơng tác quản trị, gây lãng phí cho Doanh nghiệp.
Để xác định mục tiêu tuyển dụng cần phải căn cứ vào hoạch định nguồn nhân
lực và phân tích cơng việc.
b) Mơ tả cơng việc cần tuyển dụng
Mơ tả công việc là một phần của nội dung phân tích cơng việc. Nội dung bản
mơ tả cơng việc dùng cho việc tuyển dụng thƣờng bao gồm: phần xác định cơng
việc; tóm tắt về những nhiệm vụ và trách nhiệm; điều kiện làm việc. Bản mô tả
công việc giúp cho các ứng viên hiểu nội dung, yêu cầu công việc; hiểu đƣợc quyền
hạn, trách nhiệm khi thực hiện công viêc.

Luận văn Thạc sĩ

10

Nguyễn Thị Thu Hiền


Phân tích hoạt động quản trị nhân lực
1.2.3.3. Xây dựng tiêu chí tuyển dụng
Tiêu chí tuyển dụng là các tiêu chí cụ thể giúp nhận diện đƣợc các yêu cầu mà
mục tiêu tuyển dụng đã xác định. Nếu không xác định, hoặc xác định khơng chính
xác sẽ dẫn đến việc tuyển dụng không đạt mục tiêu tuyển. Tùy vào từng mục tiêu cụ
thể, để chọn trong hệ thống tiêu chí nhƣ sau:

- Trình độ chun mơn;
- Kinh nghiệm;
- Kết quả thực hiện công việc;
- Năng lực thực hiện công việc (kỹ năng…);
- Trình độ ngoại ngữ;
- Ngoại hình, phong cách;
- Tuổi đời…
Để đạt đƣợc kết quả đáng tin cậy và hữu ích, doanh nghiệp thƣờng sử dụng kết
hợp nhiều loại tiêu chí để chúng hỗ trợ nhau. Khi xây dựng tiêu chí cần đáp ứng yêu
cầu: cụ thể đo lƣờng đƣợc, có thể đạt đƣợc, hợp lý, có hạn định về thời gian.
1.2.3.4. Quy trình tuyển dụng nhân lực
Hiện nay có nhiều mơ hình và quy trình tuyển dụng đƣợc áp dụng phù hợp với
điều kiện khác nhau, tuy nhiên điển hình nhất là quan điểm tuyển dụng của tác giả:
Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân [3] nhƣ sau:
Bước 1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn hồ sơ: Bƣớc này nhằm xác định đƣợc
những cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp với doanh nghiệp hay không.
Bước 2. Sàng lọc đơn xin việc: Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá
trình tuyển dụng. Đơn xin việc thƣờng đƣợc các tổ chức thiết kế theo mẫu, ngƣời
xin việc điền vào đơn theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra.
Bước 3. Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Bƣớc này mang lại cho ta
những kết quả khách quan về các đặc trƣng tâm lý của con ngƣời nhƣ khả năng bẩm
sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với cá nhân khác.
Bước 4. Phỏng vấn tuyển chọn: Bƣớc này thu thập thông tin để ra quyết định
tuyển dụng, khắc phục đƣợc nhƣợc điểm của quá trình nghiên cứu đơn xin việc.

Luận văn Thạc sĩ

11

Nguyễn Thị Thu Hiền



Phân tích hoạt động quản trị nhân lực
Bƣớc 5: Khám sức khỏe cho các ứng viên: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực
của các ứng viên về mức độ đáp ứng các yêu cầu làm việc lâu dài và tránh những
địi hỏi khơng chính đáng của ngƣời đƣợc tuyển.
Bước 6. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Đây là một bƣớc nhằm xác
định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp khắc phục đƣợc sự không đồng
nhất giữa bộ phận tuyển dụng và nơi sử dụng lao động.
Bước 7. Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển dụng: Để xác
định độ tin cậy của các thông tin thu đƣợc qua các bƣớc tuyển dụng.
Bước 8: Ra quyết định tuyển dụng: Dựa vào những đánh giá chủ quan theo thủ
tục loại trừ dần và theo kết quả phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển
dụng thì ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao
động hoặc thỏa ƣớc lao động. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản
sau đây: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải
đóng cho ngƣời lao động.
Bước 9: Hịa nhập người mới vào vị trí: Đây là một bƣớc quan trọng có ảnh
hƣởng lớn đến chất lƣợng tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp. Theo kinh nghiệm
của các nƣớc tiên tiến, cần phân công một ngƣời đỡ đầu và sẽ xây dựng một chƣơng
trình hịa nhập ngƣời đƣợc tuyển dụng này vào vị trí một cách có hiệu quả.
Chú ý: Có thể sử dụng giai đoạn thử việc trong thời kỳ đầu của việc thuê lao
động để giúp những ngƣời làm thuê và cũng là để giúp cho tổ chức, doanh nghiệp.
Trong giai đoạn thử việc, nhân viên mới đƣợc nhận những lời chỉ bảo và khuyến
khích đặc biệt để giúp họ phát triển kỹ năng và khả năng để tiến hành công việc đầy
đủ. Cuối giai đoạn thử việc, họ sẽ nhận đƣợc các thông tin phản hồi về thành tích
của họ từ những ngƣời giám sát hoặc những ngƣời đã kèm cặp họ, những cơng nhân
viên thất bại trong q trình thử việc sẽ bị sa thải.
1.2.3.5. Các hình thức tuyển dụng nhân lực
Nguồn tuyển dụng bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài.

a) Nguồn nội bộ: Nguồn này đƣợc tạo lập bằng cách đề bạt, thuyên chuyển,
cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp này sang cấp khác.

Luận văn Thạc sĩ

12

Nguyễn Thị Thu Hiền


Phân tích hoạt động quản trị nhân lực
* Ƣu điểm:
+ Tạo ra sự thi đua cạnh tranh tích cực trong nhân viên, kích thích họ làm việc
nhiệt tình, sáng tạo, năng suất, chất lƣợng và hiệu quả hơn.
+ Tuyển đƣợc ngƣời quen việc, nắm vững điều lệ, phong cách hoạt động, mục
tiêu chiến lƣợc doanh nghiệp, cho nên khi nhận cơng việc mới dễ thích nghi hơn.
+ Các nhân viên này đã đƣợc thử thách lòng trung thành, thái độ và ý thức làm
việc cũng nhƣ các mối quan hệ, kinh nghiệm làm việc trong doanh nghiệp.
* Nhƣợc điểm:
+ Nhân viên đã quá quen thuộc với lối làn việc cũ nên rất khó có thể có khả
năng sáng tạo, chủ động trong cơng việc.
+ Nhân viên mới sẽ rất khó khăn trong việc thực hiện quyền lực lãnh đạo và
quyết định của mình vì họ muốn giữ sự bình đẳng trƣớc đó.
b) Nguồn bên ngồi: bao gồm những ngƣời khơng thuộc về lực lƣợng lao
động hiện tại của doanh nghiệp. Có thể chia thành một số nguồn chính sau:
- Ngƣời thân của các cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp giới thiệu;
- Các nhân viên cũ của doanh nghiệp;
- Sinh viên mới tốt nghiệp của các trƣờng đại học, cao đẳng;
- Nhân viên của hãng khác;
- Các ứng cử viên tự nộp đơn xin việc.

* Ƣu điểm: là việc đƣa nhân tố mới vào tổ chức sẽ mang lại nguồn sinh khí
mới cho tổ chức.
* Nhƣợc điểm: Mất thời gian tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo và thử việc do
đó sẽ phải tiêu tốn một khoản chi phí cao.
1.2.4. Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí cơng việc
Bố trí, sắp xếp hay cịn gọi là "thuật dùng ngƣời". Ngƣời xƣa có câu "Thiên
thời, địa lợi, nhân hịa". Muốn cho yếu tố "Nhân" đƣợc "hòa" cần phải cân nhắc kỹ
lƣỡng việc dùng ngƣời. Thuật ngữ "Thuật dùng ngƣời" hiện đại đƣợc tóm gọn trong
câu "Đúng ngƣời, đúng chỗ, đúng lúc" hay là lựa chọn đúng ngƣời, bố trí họ đúng
vị trí vào đúng thời điểm cần thiết. Suy cho cùng một doanh nghiệp thành công hay

Luận văn Thạc sĩ

13

Nguyễn Thị Thu Hiền


Phân tích hoạt động quản trị nhân lực
khơng chung quy cũng do chính sách dùng người [9].
1.2.4.1. Khái niệm
Theo Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân [3] thì "Bố trí,
sắp xếp nhân lực bao gồm: các hoạt động hịa nhập đối với người lao động khi bố
trí vào vị trí việc làm mới; bố trí lại lao động thơng qua thun chuyển, đề bạt hay
xuống chức hay cịn gọi là biên chế nội bộ doanh nghiệp".
Bố trí và sắp xếp nhân lực là một nội dung quan trọng của nhà quản trị nhân
lực. Xuất phát từ yêu cầu đúng ngƣời, đúng việc, ngƣời lao động đƣợc bố trí làm
việc đúng với sở trƣờng, kỹ năng, trình độ nghề nghiệp thì mỗi ngƣời sẽ làm tốt
nhất cơng việc của họ để lao động khơng bị lãng phí.
1.2.4.2. Các ngun tắc bố trí và sử dụng nhân lực

Để nâng cao hiệu quả trong bố trí và sử dụng nhân lực thì doanh nghiệp phải
áp dụng các nguyên tắc khoa học sau đây:
- Bố trí và sử dụng nhân lực phải theo quy hoạch: theo quy tắc này, cần phải
chú trọng năng lực chuyên môn và coi trọng phẩm chất đạo đức của nhân lực.
- Bố trí và sử dụng nhân lực theo logic hiệu suất: có nghĩa là bố trí đúng ngƣời,
đúng việc, nhằm nâng cao hiệu suất công việc của cá nhân nói riêng và tăng hiệu
suất của tập thể nói chung.
- Bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân lực phải theo logic tâm lý xã hội: con ngƣời
là tổng hòa của các mối quan hệ xã hội, vì vậy cần phải chú ý tới các mối quan hệ
tình cảm của họ trong bố trí và sử dụng nhân lực. Vận dụng các lý thuyết logic
Maslow [12] về "Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn sáng
tạo, đƣợc thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có đƣợc và đƣợc
cơng nhận là thành đạt". Biện pháp cụ thể là: giao cho họ nhiều việc và công việc
phức tạp để tạo ra thách thức thúc đẩy phấn đấu; khích lệ nhu cầu thành đạt, luân
chuyển công việc tạo niềm vui trong công việc…
- Bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp cần có sự lựa chọn
kỹ lƣỡng nhƣng cũng cần phải dựa vào sở thích của ngƣời lao động. Mặt khác, nhà
quản trị phải biết phát huy tài năng của họ và tìm cách hạn chế các điểm yếu tạo

Luận văn Thạc sĩ

14

Nguyễn Thị Thu Hiền


Phân tích hoạt động quản trị nhân lực
điều kiện cho họ phát huy hết khả năng và sở thích của mình.
- Dân chủ, tập trung trong bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân lực: bố trí và sử
dụng lao động phải thực hiện theo nguyên tắc tập trung. Thống nhất từ cấp cao nhất

nhƣng phải phân quyền cho cấp dƣới trong hệ thống tổ chức doanh nghiệp. Bên
cạnh đó, cần phải quan tâm và lắng nghe những ý kiến của tập thể.
1.2.5. Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực
Sau khi đƣợc “Bố trí, sắp xếp cơng việc”, do tính chất, u cầu cơng việc có
những địi hỏi phát sinh mà ngƣời lao động còn hạn chế về mặt năng lực cũng nhƣ
về kinh nghiệm cần phải bổ sung. Để bù đắp cho những mặt còn thiếu, ngƣời lao
động sẽ đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển theo nhu cầu công việc.
1.2.5.1. Khái niệm
Theo tác giả Ths Nguyễn Văn Điềm và PGS TS. Nguyễn Ngọc Quân [1] thì
khái niệm về “Đào tạo, bồi dƣỡng, và phát triển” là các hoạt động để duy trì và
nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ
chức bồi dƣỡng và phát triển có tổ chức có kế hoạch.
- Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho ngƣời lao động có thể thực
hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình bằng cách nâng cao trình độ,
kỹ năng lao động.
- Bồi dƣỡng (ngắn hạn và dài hạn): là trang bị, cập nhật, nâng cao kiến thức,
kỹ năng làm việc.
- Phát triển: là các hoạt động học tập vƣợt ra khỏi phạm vi công việc trƣớc mắt
của ngƣời lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những
định hƣớng tƣơng lai của tổ chức.
1.2.5.2. Lý do tiến hành đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực
+ Lí do thứ nhất: Chuẩn bị và bù đắp những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống một cách
thƣờng xuyên nhằm làm cho hoạt động của doanh nghiệp trơi chảy.
+ Lí do thứ hai: Chuẩn bị cho ngƣời lao động khả năng thực hiện nhiệm vụ
mới do những thay đổi về luật pháp, chính sách và cơng nghệ mới tạo ra.
+ Lí do thứ ba: Hồn thiện khả năng của ngƣời lao động (trong hiện tại và

Luận văn Thạc sĩ

15


Nguyễn Thị Thu Hiền


Phân tích hoạt động quản trị nhân lực
tƣơng lai) một cách có hiệu quả hơn.
1.2.5.3. Tác dụng
Mặc dù nhiều lợi ích có thể mong chờ từ phát triển và đào tạo nhân lực, những
sự thay đổi quan trọng nhất đó là những tác động đến kinh doanh và sự phát triển
của tổ chức trên các giác độ nhƣ sau:
Một là: giảm bớt đƣợc sự giám sát, khi ngƣời lao động có thể tự giám sát.
Hai là: giảm bớt những tai nạn do hạn chế của trang thiết bị hay những hạn
chế do những điều kiện làm việc.
Ba là: sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, góp phần giữ vững hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ngƣời chủ chốt do có
nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.
1.2.5.4. Nguyên tắc và phương pháp đàotạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực
a) Nguyên tắc
Đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển nhân lực dựa trên bốn nguyên tắc sau đây:
Thứ nhất là: Mọi ngƣời trong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng
thƣờng xuyên phát triển để khẳng định vai trò cá nhân và giữ vững sự tăng trƣởng
của doanh nghiệp.
Thứ hai là: Mỗi ngƣời đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi ngƣời cụ thể, khác với
những ngƣời khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
Thứ ba là: Lợi ích của ngƣời lao động và mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp
với nhau. Bởi vì, sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào các nguồn nhân lực
của tổ chức đó. Mặt khác khi nhu cầu cơ bản của họ đƣợc thừa nhận và bảo đảm,
các thành viên trong tổ chức sẽ phấn đấu hết mình trong cơng việc.
Thứ tƣ là: phát triển nhân lực và đào tạo ngƣời lao động là một sự đầu tƣ sẽ
sinh lời đáng kể, vì phát triển và đào tạo nhân lực là những phƣơng tiện để đạt đƣợc

sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.
b) Phƣơng pháp
Xuất phát từ mục tiêu của đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển nhân lực là sử dụng
tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, bởi vậy nội

Luận văn Thạc sĩ

16

Nguyễn Thị Thu Hiền


Phân tích hoạt động quản trị nhân lực
dung đào tạo đƣợc chia ra thành: Đào tạo kĩ năng và đào tạo các phƣơng pháp quản
lí.
Đối với đào tạo các phƣơng pháp phát triển quản lí có hai nhóm phƣơng pháp
đào tạo: đào tạo trong cơng việc và đào tạo ngồi công việc.
1.2.5.5. Tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển
Để thực hiện các hoạt động đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển nhân lực, trƣớc
hết là làm tốt cơng tác tổ chức, tiếp đó là cơng tác điều hành và cuối cùng là công
tác kiểm tra, đánh giá và tổng kết rút kinh nghiệm.
Thông thƣờng một chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển đƣợc thực
hiện theo 7 bƣớc sau đây:
Bƣớc 1. Xác định nhu cầu đào tạo;
Bƣớc 2. Xác định mục tiêu đào tạo;
Bƣớc 3. Lựa chọn đối tƣợng đào tạo;
Bƣớc 4. Xây dựng chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo;
Bƣớc 5. Dự tính chi phí đào tạo;
Bƣớc 6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên;
Bƣớc 7. Đánh giá chƣơng trình và kết quả đào tạo.

Sau mỗi lần thực hiện đào tạo cần phải đánh giá chƣơng trình đào tạo đã đạt
mục tiêu đào tạo hay không, hiệu quả công tác của học viên có phải là do chƣơng
trình đào tạo mang lại hay khơng?.. Kết quả chƣơng trình đào tạo bao gồm: nhận
thức về sự thỏa mãn của ngƣời học chƣơng trình đào tạo; khả năng vận dụng những
kiến thức và kỹ năng lĩnh hội đƣợc từ chƣơng trình đào tạo; sự thay đổi hành vi theo
hƣớng tích cực.... Để đo lƣờng các kết quả trên, có thể sử dụng các phƣơng pháp
nhƣ phỏng vấn, điều tra, quan sát hoặc làm bài kiểm tra.
1.2.6. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện cơng việc hay cịn gọi là đánh giá nhân viên là chìa khóa
giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân
lực; cũng nhƣ bù đắp đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tƣơng quan nhân sự. Quản
trị nhân lực thành công hay không phần lớn là do doanh nghiệp biết đánh giá đúng

Luận văn Thạc sĩ

17

Nguyễn Thị Thu Hiền


Phân tích hoạt động quản trị nhân lực
mức độ hồn thành nhiệm vụ của nhân viên hay không.
1.2.6.1. Khái niệm
Theo Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân [3] “Đánh giá
thực hiện cơng việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện
cơng việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây
dựng và thảo luận về sự đành giá đó với người lao động".
Khi đánh giá nhân viên thực hiện công việc phải căn cứ vào các thông tin
trong bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc để xây dựng các tiêu
thức đánh giá, các mức độ cụ thể của từng tiêu thức trong hệ thống đánh giá thực

hiện công việc, đảm bảo đánh giá công việc đƣợc hiệu quả, công bằng, tránh việc
đánh giá không rõ ràng và mức độ của từng tiêu thức thì chung chung.
1.2.6.2. Yêu cầu và ý nghĩa của việc đánh giá thực hiện công việc
Thông thƣờng để việc đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên phải đáp ứng các yêu cầu sau:
- Tính phù hợp: yêu cầu này địi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu
chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức. Hay
hệ thống đánh giá phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ đƣợc mục tiêu quản lý.
- Tính nhạy cảm: địi hỏi hệ thống đánh giá phải có những cơng cụ đo lƣờng
có khả năng phân biệt đƣợc những ngƣời hồn thành tốt cơng việc và những ngƣời
khơng hồn thành tốt cơng việc.
- Tính tin cậy: thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá. Có nghĩa là, hệ thống
đánh giá phải đảm bảo với mỗi ngƣời một lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập
của những ngƣời đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản.
- Tính chấp nhận: địi hỏi hệ thống đánh giá phải đƣợc chấp nhận và ủng hộ
bởi ngƣời lao động.
- Tính thực tiễn: để thực hiện đƣợc trên thực tế, các phƣơng tiện đánh giá phải
đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với ngƣời lao động và ngƣời quản lý.
Ý nghĩa, tầm quan trọng của việc đánh giá thực hiện công việc gồm:
- Giúp phát hiện sự dƣ thừa hay thiếu hụt về chất và lƣợng nguồn nhân lực, từ

Luận văn Thạc sĩ

18

Nguyễn Thị Thu Hiền


Phân tích hoạt động quản trị nhân lực
đó giúp doanh nghiệp xác định tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực.

- Giúp doanh nghiệp truyền đạt những mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức đến
từng phòng Ban, các nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức và mục tiêu phát
triển nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên và
chiến lƣợc của tổ chức.
- Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tạo ra cơ hội để ngƣời lao động
cải thiện tình hình thực hiện cơng việc hiện tại và phát triển tiềm năng trong tƣơng
lai, giúp ngƣời lao động giám sát các quyết định trả lƣơng, thƣởng, thăng chức,
giáng chức, đào tạo…
- Cung cấp các thông tin cơ bản cho doanh nghiệp khi quyết định về các hoạt
động quản trị nhân lực.
- Tăng cƣờng mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dƣới trong thực hiện
công việc để đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
1.2.6.3. Các phương pháp đánh nhân viên
Có nhiều phƣơng pháp đánh giá, để hệ thống đánh giá phát huy hiệu quả tối đa,
nhà quản lý phải hiểu đƣợc bản chất của từng phƣơng pháp, lựa chọn và điều chỉnh
sao cho phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mình.
a) Phƣơng pháp thang đo đánh giá đồ họa: Đây là phƣơng pháp đƣợc áp
dụng phổ biến nhất. Trong đó, ngƣời đánh giá dựa trên ý kiến kết luận về q trình
thực hiện cơng việc của đối tƣợng theo thang đo. Các tiêu thức đánh giá bao gồm
các tiêu thức liên quan trực tiếp và không trực tiếp đến công việc .
Để xây dựng phƣơng pháp có hai bƣớc quan trọng là lựa chọn các đặc trƣng
(các tiêu thức) và đo lƣờng các đặc trƣng. Tùy thuộc vào bản chất của từng loại
công việc mà các đặc trƣng đƣợc lựa chọn có thể là số lƣợng, chất lƣợng của công
việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức về công việc, sáng kiến, tính sáng
tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày cơng, khả năng lãnh đạo…. Các thang đo để đánh giá
có thể đƣợc thiết kế dƣới dạng thang đo liện tục hoặc thang đo rời rạc.
* Ƣu điểm: việc sử dụng thang đo đồ họa đánh giá trực quan, dễ hiểu, đƣợc
xây dựng tƣơng đối đơn giản và sử dụng thuận tiện. Thang đo dễ dàng cho điểm và

Luận văn Thạc sĩ


19

Nguyễn Thị Thu Hiền


Phân tích hoạt động quản trị nhân lực
lƣợng hóa đƣợc tình hình thực hiện cơng việc của ngƣời lao động. Nhờ đó, thuận
tiện cho việc ra các quyết định quản lý có liên quan đến các quyền lợi và đánh giá
năng lực của nhân viên.
* Nhƣợc điểm: Sử dụng các thang đo đồ họa dễ bị chi phối bởi lỗi chủ quan
dẫn đến việc cho điểm khơng chính xác. Ngồi ra, các thang đo đánh giá đồ họa cịn
có thể làm phát sinh các vấn đề nếu các đặc trƣng (các tiêu thức) đƣợc lựa chọn
không phù hợp hoặc kết hợp khơng chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể.
Mặc dù, khơng thể chính xác tuyệt đối nhƣng rất có thể sẽ xảy ra trƣờng hợp điểm
cao ở đặc trƣng này bù đắp cho điểm thấp ở đặc trƣng khác.
b) Phƣơng pháp danh mục kiểm tra: Trong phƣơng pháp này, cần phải thiết
kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong
thực hiện cơng việc của ngƣời lao động. Các câu hỏi mơ tả có thể đƣợc coi là ngang
giá trị nhƣng trong nhiều trƣờng hợp cần phải có trọng số để làm rõ mức độ quan
trọng tƣơng đối giữa chúng với nhau. Điểm số này sẽ đƣợc tính bằng cách cộng
điểm các các câu hỏi.
* Ƣu điểm: phƣơng pháp này dễ thực hiện và tránh đƣợc các lỗi nhƣ xu hƣớng
trung bình hay sự dễ dãi. Kết quả đánh giá đƣợc biểu hiện cụ thể bằng điểm do đó
cũng thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý.
* Nhƣợc điểm: để các câu mô tả phù hợp với từng loại công việc, cần phải
thiết kế danh mục câu hỏi tƣơng ứng với loại công việc. Trƣờng hợp dùng các câu
mơ tả tính chất chung sẽ phù hợp với nhiều công việc nhƣng lại không phản ánh
đƣợc đặc thù công việc. Việc xác định các trọng số cũng phức tạp và địi hỏi có sự
trợ giúp chuyên môn.

c) Phƣơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Phƣơng pháp này đòi hỏi
ngƣời đánh giá phải ghi lại theo cách mơ tả những hành vi có hiệu quả và những
hành vi khơng có hiệu quả (hay xuất sắc hoặc yếu kém) trong thực hiện công việc
của ngƣời lao động theo từng yếu tố của công việc.
* Ƣu điểm: phƣơng pháp thuận lợi cho việc thảo luận với ngƣời lao động về
các ƣu điểm, nhƣợc điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết định.

Luận văn Thạc sĩ

20

Nguyễn Thị Thu Hiền


Phân tích hoạt động quản trị nhân lực
Nó cũng giúp hạn chế đƣợc các lỗi do chủ quan.
* Nhƣợc điểm: phƣơng pháp này tốn nhiều thời gian và nhiều khi công việc
ghi chép bị bỏ qua. Ngƣời lao động cũng có thể cảm thấy khơng thỏa mái khi biết
rằng ngƣời lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình.
d) Phƣơng pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Đây là phƣơng
pháp kết hợp giữa phƣơng pháp thang đo đánh giá đồ họa và phƣơng pháp ghi chép
các sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tƣơng tự nhƣ các
thang đo đánh giá đồ họa, chỉ khác là các thang đánh giá này đƣợc mơ tả chính xác
hơn bởi các hành vi cụ thể.
Để cho điểm, ngƣời đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tƣợng thuộc
vào loại nào trong số các thứ hạng trên (chính vì thế mà nó cịn có tên gọi là thang
điểm kỳ vọng hành vi). Việc kết hợp các điểm số để xác định điểm cuối cùng đƣợc
làm tƣơng tự nhƣ trong phƣơng pháp thang đo đồ họa.
* Ƣu điểm: phƣơng pháp này ít thiên vị hơn các thang đo khác, các đặc trƣng
đƣợc lựa chọn cẩn thận hơn và chúng tạo ra sự nhất trí giữa những ngƣời đánh giá

hơn bởi vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát đƣợc.
* Nhƣợc điểm: việc thiết kế thang đo và cho điểm theo thang đo rất tốn thời
gian và chi phí. Kết quả đánh giá cũng sẽ bị ảnh hƣởng nếu các đặc trƣng và các
hành vi không đƣợc lựa chọn và mô tả cẩn thận. Ngƣời đánh giá cũng gặp khó khăn
khi phải xác định sự tƣơng tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tƣợng với
hành vi đƣợc mô tả trong thang đo.
e) Phƣơng pháp so sánh xếp hạng theo cặp: Đó phƣơng pháp đánh giá q
trình thực hiện công việc của ngƣời lao động dựa trên việc so sánh với ngƣời làm
việc trong cùng bộ phận. Sự so sánh dựa trên một số tiêu thức tổng thể về tình hình
làm việc (thực hiện cơng việc tổng thể) của từng ngƣời lao động. Các phƣơng pháp
đánh giá cũng đƣợc thực hiện bởi ngƣời lãnh đạo bộ phận.
- Phƣơng pháp xếp hạng: Phƣơng pháp này dựa trên kết quả thực hiện cơng
việc của từng ngƣời trong nhóm để sắp xếp đƣợc thứ tự từ cao nhất tới thấp nhất.
Có hai cách để xếp hạng là: Xếp hạng đơn giản và xếp hạng luân phiên.

Luận văn Thạc sĩ

21

Nguyễn Thị Thu Hiền