BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI


PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN
ĐẦU TƯ MỎ VÀ CÔNG NGHIỆP – VINACOMIN
GIAI ĐOẠN 2012-2020
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ:

QTKD11A-09

Người hướng dẫn khoa học: TS.TRẦN VIỆT HÀ
Người thực hiện:

Hà Nội - 2012

ĐỖ NGỌC HẢI


Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho VIMCC giai đoạn 2012 - 2020

LỜI CẢM ƠN
Trong q trình thực hiện luận văn này tơi đã nhận đƣợc nhiều sự giúp đỡ,
động viên của nhiều cơ quan, doanh nghiệp và các cá nhân.
Xin trân trọng cảm ơn TS Trần Việt Hà – Ngƣời thầy đáng kính trọng,
ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt và đã động viên tơi thực hiện hồn
thành Luận văn thạc sỹ khoa học này.
Xin trân trọng cảm ơn Ban giám đốc Công ty Cổ phần tƣ vấn đầu tƣ Mỏ và
Công nghiệp – Vinacomin, Vợ, các con, gia đình và Các đồng nghiệp đã tạo mọi

điều kiện thuận lợi, giúp đỡ tơi trong suốt q trình học tập ở bậc Cao học và thực
hiện Luận văn ở Công ty Cổ phần tƣ vấn đầu tƣ Mỏ và Công nghiệp – Vinacomin
Xin trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp tại các doanh nghiệp, tập thể lớp 11A
QTKD – CHE, Cao học khóa 2011A, Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội đã giúp
đỡ tôi trong việc cung cấp các tài liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện Luận
văn này.
Trong quá trình tìm hiểu và thực hiện luận văn, với trình độ, kinh nghiệm và
điều kiện nghiên cứu cịn nhiều hạn chế nên khơng thể tránh khỏi những sai sót và
những nhận định chủ quan. Kính mong các thầy cơ, đồng nghiệp, bạn bè và mọi
ngƣời góp ý, bổ sung để luận văn có tính thực tiễn hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!

Đỗ Ngọc Hải

Luận văn Thạc sĩ


Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho VIMCC giai đoạn 2012 - 2020

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các kết quả
nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong các
cơng trình khác.

TÁC GIẢ

ĐỖ NGỌC HẢI

Đỗ Ngọc Hải


Luận văn Thạc sĩ


Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho VIMCC giai đoạn 2012 - 2020

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG SỐ LIỆU
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG SỐ LIỆU
LỜI MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
CHƢƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN LÝ
CHIẾN LƢỢC ......................................................................................................... 4
1.1Tổng quan về chiến lƣợc ................................................................................... 4
1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc............................................................................. 4
1.1.2 Các cấp độ chiến lƣợc ................................................................................ 5
1.1.3 Đặc trƣng của chiến lƣợc kinh doanh ........................................................ 6
1.1.4 Lợi ích của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh .................................... 6
1.2 Quản trị chiến lƣợc ........................................................................................ 8
1.2.1 Khái niệm và Vai trò của quản trị chiến lƣợc ........................................... 8
1.2.1.1 Khái niệm ........................................................................................... 8
1.2.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược: ........................................................ 8
............................................. 10
1.2.3

................................................................................ 11


1.2.3.1

....................................................... 11

1.2.3.2

....................................................... 19

1.2.4

......................................... 20

1.2.4.1 Các phương pháp xây dựng chiến lược ........................................... 20
1.2.4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh ...................................................... 30
Đỗ Ngọc Hải

Luận văn Thạc sĩ


Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho VIMCC giai đoạn 2012 - 2020

KẾT LUẬN CHƢƠNG I ...................................................................................... 32
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ MỎ VÀ CÔNG NGHIỆP - VINACOMIN GIAI
ĐOẠN 2012-2020 .................................................................................................... 33
2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần tƣ vấn đầu tƣ Mỏ và Công
nghiệp -Vinacomin ................................................................................................ 33
2.1.1 Sự hình thành Cơng ty Cổ phần tƣ vấn đầu tƣ Mỏ và Cơng nghiệp Vinacomin ............................................................................................................... 33
2.1.2 Khái qt tình hình sản xuất kinh doanh. ................................................ 43
2.1.3 Trang thiết bị phục vụ tƣ vấn: .................................................................. 45

2.2 Phân tích các nhân tố chiến lƣợc của Công ty cổ phần tƣ vấn đầu tƣ
mỏ và công nghiệp-Vinacomin ............................................................................. 50
2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô. .................................................................................... 50
2.2.1.1. Nhân tố kinh tế......................................................................... 51
2.2.1.2. Nhân tố thể chế và pháp lý. ....................................................... 52
2.2.1.3. Nhân tố công nghệ. .................................................................. 54
2.2.1.4. Nhân tố xã hội: ........................................................................ 54
2.2.1.5. Nhân tố tự nhiên. ..................................................................... 55
2.2.2 Môi trƣờng tác nghiệp .............................................................................. 56
2.2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh:..................................................................... 56
2.2.2.2 Khách hàng của VIMCC ................................................................... 60
2.2.3 Đánh giá môi trƣờng kinh doanh ............................................................. 62
2.2.3.1 Điểm mạnh, cơ hội............................................................................. 62
2.2.3.2 Điểm yếu, nguy cơ ............................................................................. 65
2.2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ............................................ 65
2.2.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ............................................ 66
2.2.3.5 Nguyên nhân...................................................................................... 68
KẾT LUẬN CHƢƠNG II ..................................................................................... 69

Đỗ Ngọc Hải

Luận văn Thạc sĩ


Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho VIMCC giai đoạn 2012 - 2020

CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN ĐẦU TƢ MỎ VÀ CÔNG NGHIỆP VINACOMIN GIAI ĐOẠN 2012-2020 .............................................................. 70
3.1 Phƣơng hƣớng và mục tiêu phát triển của Ngành Than – Khoáng
sản Việt Nam ......................................................................................................... 70

3.1.1 Một số mục tiêu chiến lƣợc chủ yếu của Ngành Than-Khống sản đến
năm 2020 có xét triển vọng đến năm 2030. ............................................................ 70
3.1.2 Quan điểm lựa chọn Chiến lƣợc .............................................................. 72
3.2 Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh Công ty cổ phần tƣ vấn đầu tƣ mỏ
và công nghiệp-Vinacomin giai đoạn 2012-2020 ................................................ 73
3.2.1Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc ............................................................. 73
3.2.1.1 Cơ sở lựa chọn phương pháp xây dựng chiến lược .......................... 73
................................................................................ 73
3.2.1.3 Các phương án chiến lược ................................................................ 76
3.2.2 Lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc ............................................................... 80
3.3 Các giải pháp xây dựng chiến lƣợc của Công ty Cổ phần tƣ vấn đầu
tƣ Mỏ và Công nghiệp -Vinacomin ..................................................................... 83
3.3.1 Hồn thiện tầm nhìn và mục tiêu chiến lƣợc tại Công ty Cổ phần tƣ
vấn đầu tƣ Mỏ và Công nghiệp -Vinacomin ........................................................... 83
3.3.2 Giải pháp về nhân sự: ............................................................................... 84
3.3.3 Giải pháp về công nghệ: ........................................................................... 87
3.3.4 Giải pháp về quản lý chất lƣợng .............................................................. 88
3.3.5 Giải pháp về tài chính ............................................................................... 89
3.3.6 Các đề xuất với cơ quan quản lý cấp trên ................................................ 90
KẾT LUẬN CHƢƠNG III ................................................................................... 91
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 94
PHỤ LỤC ............................................................................................................... 96

Đỗ Ngọc Hải

Luận văn Thạc sĩ


Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho VIMCC giai đoạn 2012 - 2020


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Stt

Tên viết tắt

Tên đầy đủ

1

VINACOMIN

Tập đoàn Cơng nghiệp Than – Khống sản Việt Nam

2

VIMCC

Cơng ty Cơng ty Cổ phần tƣ vấn đầu tƣ Mỏ và Công
nghiệp –Vinacomin

3

XNTM

Chi nhánh Công ty Công ty Cổ phần tƣ vấn đầu tƣ Mỏ
và Cơng nghiệp –Vinacomin-Xí nghiệp Thƣơng mại và
chuyển giao công nghệ

4


XNHG

Chi nhánh Công ty Công ty Cổ phần tƣ vấn đầu tƣ Mỏ
và Cơng nghiệp –Vinacomin-Xí nghiệp Thiết kế Than
Hịn Gai

5

XNDV

Chi nhánh Cơng ty Cơng ty Cổ phần tƣ vấn đầu tƣ Mỏ
và Cơng nghiệp –Vinacomin-Xí nghiệp Dịch vụ Tổng
hợp và Xây dựng

6

XNLS

Chi nhánh Công ty Công ty Cổ phần tƣ vấn đầu tƣ Mỏ
và Cơng nghiệp –Vinacomin-Xí nghiệp Khai thác
khoáng sản Lƣơng Sơn

7

SWOT

Strength Weakness Opportunity Threat - Ma trận phân
tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức


8

BCG

Ma trận tổ hợp kinh doanh của Boston Consultant Group

9

EFE

External Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài

10

IFE

Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong

11

SXKD

Sản xuất kinh doanh

12

Cty


Công ty

13

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

14

DN

Doanh nghiệp

15

TCKT

Tài chính kế tốn

16

TSCĐ

Tài sản cố định

17

XDCB


Xây dựng cơ bản

Đỗ Ngọc Hải

Luận văn Thạc sĩ


Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho VIMCC giai đoạn 2012 - 2020

DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG SỐ LIỆU
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

20
21
22
23
24

Hình/Bảng
Hình 1.1
Hình 1.2
Hình 1.3
Hình 1.4
Hình 1.5
Hình 1.6
Hình 1.7
Bảng 1.1
Bảng 1.2
Hình 2.3
Bảng 2.4
Hình 2.5
Bảng 2.6
Bảng 2.7
Bảng 2.8
Bảng 01
Bảng 02
Bảng 2.9
Bảng 2.10
Bảng 3.1
Bảng 3.2
Bảng 3.3
Bảng 3.4

Bảng 3.5

Đỗ Ngọc Hải

Tên hình, bảng, sơ đồ
Quy trình quản trị chiến lƣợc kinh doanh
Mơ hình PEST nghiên cứu mơi trƣờng vĩ mơ
Mơ hình 5 áp lực cạnh trạnh của M.Porter
Mơ hình ma trận SWOT
Mơ hình ma trận BCG
Ma trận GE trong mơ hình Mc Kinsey
Ma trận GE trong mơ hình Clairdes Hofer
Các chính sách theo ma trận GE
Đánh giá các phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc
Biểu đồ kết quả HĐSXKD của VIMCC giai đoạn
2006-2011
Danh mục trang thiết bị phục vụ công tác tƣ vấn
Biểu đồ tăng trƣởng GDP Việt nam năm 2000-2010
Bảng dữ liệu cạnh tranh của đối thủ - Cty CP Đầu tƣ,
Thƣơng mại và dịch vụ - Vinacomin
Bảng dữ liệu cạnh tranh của đối thủ - Cty CP tƣ vấn
Đầu tƣ Than ng Bí
Danh sách khách hàng
Lực lƣợng lao động theo trình độ
Lực lƣợng lao động theo ngành nghề
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Ma trận SWOT
Ma trận GREAT đánh giá các phƣơng pháp chiến
lƣợc của VIMCC

Dự kiến Kết quả Kinh doanh lĩnh vực tƣ vấn của
VIMCC giai đoạn 2012-2020
Kế hoạch tuyển dụng lao động nhân sự năm 2012,
năm 2013
Kế hoạch tuyển dụng lao động nhân sự năm 2015,
năm 2020

Trang
10
12
16
22
24
26
28
29
30
43
46
52

57
59
61
64
64
66
67
74
81

82
85
87

Luận văn Thạc sĩ


Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho VIMCC giai đoạn 2012 - 2020

LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài
Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay một doanh
nghiệp muốn thành công không thể bị động trƣớc những thay đổi của môi trƣờng.
Một doanh nghiệp muốn thành cơng chắc chắn phải biết mình đang làm gì ? mình
sẽ làm gì? và nếu làm nhƣ vậy thì kết quả sẽ là gì ?. Để trả lời đƣợc những câu hỏi
trên địi hỏi phải có những kiến thức nhất định chứ khơng phải bằng cảm tính một
cách chủ quan.
Đã từ lâu các doanh nghiệp nƣớc ngoài đã có đƣợc tầm nhìn xa và rộng trong
kinh doanh và họ đã chứng tỏ sự thành công của họ bằng việc chiếm lĩnh đƣợc phần
lớn các thị trƣờng “béo bở” tại các nƣớc sở tại. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp
Việt Nam, vấn đề bị động trƣớc biến động của mơi trƣờng, chậm biến đổi, khơng có
tầm nhìn xa vẫn luôn tồn tại ở nhiều doanh nghiệp. Tại sao các doanh nghiệp nƣớc
ngồi lại có đƣợc một sự linh hoạt trong kinh doanh đến nhƣ vậy? Câu trả lời đó là
hầu hết các doanh nghiệp nƣớc ngồi khi bƣớc chân vào một thị trƣờng mới đều
đƣợc trang bị những chiến lƣợc kinh doanh nhất định.
Trên thế giới hiện nay, tƣ vấn đầu tƣ Mỏ và cơng nghiệp đóng vai trò quan
trọng trong nền kinh tế và đang phát triển rất mạnh. Ở nƣớc ta, khi đang còn trong
chế độ nền kinh tế tập trung thì hoạt động kinh doanh dịch vụ tƣ vấn đầu tƣ mỏ và
công nghiệp là hoạt động cịn xa lạ, khơng đƣợc nhận thức đầy đủ tầm quan trọng
của nó. Trong nền kinh tế thị trƣờng có sự quản lý của Nhà Nƣớc theo định hƣớng

xã hội chủ nghĩa thì hoạt động kinh doanh dịch vụ tƣ vấn đang phát triển rất mạnh
trên tất cả các lĩnh vực của đời sống, trong đó có hoạt động kinh doanh dịch vụ tƣ
vấn đầu tƣ mỏ và công nghiệp. Sự phát triển mạnh mẽ của hoạt động kinh doanh
này đƣợc đánh dấu bằng sự ra đời của hàng loạt các tổ chức tƣ vấn đầu tƣ mỏ và
công nghiệp ra đời.
Thành công của doanh nghiệp trong thời kỳ suy thối và đặc biệt trong mơi
trƣờng biến động nhanh khó lƣờng thì “tầm nhìn” Chiến lƣợc rất quan trọng. Nếu
có chiến lƣợc nhanh giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng thời cơ loại trừ nguy có
xấu nhất.
Nói về Công ty cổ phần tƣ vấn đầu tƣ Mỏ và công nghiệp-Vinacomin là đơn
vị ra đời đƣợc 47 năm trải qua nhiều thăng trầm khác nhau có đóng góp định trong
tƣ vấn mỏ và cơng nghiệp. Tuy nhiên cịn có những bất cập lúng túng trong việc

Đỗ Ngọc Hải

1

Luận văn Thạc sĩ


Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho VIMCC giai đoạn 2012 - 2020

thực hiện triển khai trong hoạt động kinh doanh để phục vụ nhiệm vụ phát triển của
Ngành Than-Khoáng sản từ lý do đó em chọn đề tài.
2. Mục đích nghiên cứu
Thơng qua hoạch định Chiến lƣợc của Công ty rút ra những nhận xét xác đáng để
hoàn thiện Chiến lƣợc trong thời kỳ mới.
Nhiệm vụ:
-


Hệ thống hóa đƣợc cơ sở lý luận làm chiến lƣợc kinh doanh của Cơng ty

-

Phân tích thực trạng xây dựng Chiến lƣợc của Công ty

-

Đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn
2012-2020 tại Công ty Cổ phần tƣ vấn đầu tƣ mỏ và Cơng nghiệp –
Vinacomin thuộc Tập đồn Cơng nghiệp Than – Khống sản Việt Nam.

3. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu
Đề tài tập trung vào
„„Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ
phần tƣ vấn đầu tƣ mỏ và Công nghiệp – Vinacomin giai đoạn 2012- 2020‟‟
Phạm vi:
- Nghiên cứu tại Công ty Cổ phần tƣ vấn đầu tƣ mỏ và Cơng nghiệp – Vinacomin
thuộc Tập đồn Cơng nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam.
- Thời gian: Nghiên cứu từ năm 2006 - 2011
- Đề xuất rút ra cho giai đoạn 2012-2020
*Những vấn đề thực hiện chỉ làm rõ cho việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho
Công ty cổ phần tƣ vấn đầu tƣ mỏ và công nghiệp-Vinacomin.
Chính vì vậy về tính chi tiết trong phạm vi của bài viết không thể bao gồm đủ.
Đối tƣợng nghiên cứu là Công ty Cổ phần tƣ vấn đầu tƣ mỏ và Cơng nghiệp –
Vinacomin thuộc Tập đồn Cơng nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phƣơng pháp sau: Duy vật biện chứng, điều tra, phân tích
và mơ hình minh họa.
Đỗ Ngọc Hải


2

Luận văn Thạc sĩ


Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho VIMCC giai đoạn 2012 - 2020

Để hoàn thành các yêu cầu và đáp ứng các mục tiêu trong quá trình nghiên
cứu, tác giả kết hợp nhiều phƣơng pháp luận nhƣ: Các lý thuyết về kinh tế vĩ mô, lý
thuyết về chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc, các phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc
tổng thể dựa trên các công cụ hoạch định theo ma trận EFE, IFE, SWOT, BCG… và
các phƣơng pháp mô tả, thống kê, thu thập, so sánh, phân tích, tổng hợp, khái qt
hóa đƣa ra những giải pháp cho chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2012-2020 cho
Công ty Cổ phần tƣ vấn đầu tƣ mỏ và Công nghiệp – Vinacomin
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của đề
tài gồm 3 chƣơng nhƣ sau:
Chương I: Lý luận chung về chiến lược và Quản trị chiến lược.
Chương II: Phân tích các nhân tố chiến lược của Công ty Cổ phần tư vấn đầu tư
mỏ và Công nghiệp – Vinacomin giai đoạn 2012-2020
Chương III: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần tư
vấn đầu tư mỏ và Công nghiệp – Vinacomin giai đoạn 2012-2020.

Đỗ Ngọc Hải

3

Luận văn Thạc sĩ



Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho VIMCC giai đoạn 2012 - 2020

CHƢƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƢỢC
1.1Tổng quan về chiến lƣợc
1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc
Thuật ngữ chiến lƣợc xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các
kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phƣơng có thể làm
đƣợc, cái gì đối phƣơng khơng thể làm đƣợc. Từ đó cùng với sự phát triển của trao
đổi hàng hóa, thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống
chiến lƣợc là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó
đƣa ra các chƣơng trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một
cách hợp lý nhằm để đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra.
Theo Giáo sƣ lịch sử kinh tế học Alfred Chandler, Đại học Harvard (Mỹ),
“Chiến lƣợc bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa
chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện
các mục tiêu đó”. (Nguyễn Khoa Khơi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007, Quản trị
chiến lược, NXB Thống kê, tr. 4).
Theo William J.Glueck: “Chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính tồn diện và tính phối hợp, đƣợc thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
tổ chức sẽ đƣợc thực hiện”. (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007,
Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, tr. 4).
Theo Fred R. David: “Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa
hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý và liên doanh”. (Fred David, 2006, Bản dịch khái luận về quản trị chiến
lược, NXB Thống kê, tr. 20)
Theo Michael E. Porter “Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh” (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007, Quản trị chiến lược,

NXB Thống kê, tr. 4).

Đỗ Ngọc Hải

4

Luận văn Thạc sĩ


Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho VIMCC giai đoạn 2012 - 2020

1.1.2 Các cấp độ chiến lƣợc
Xét về cấp độ, trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lƣợc có thể tồn tại ở nhiều
cấp độ khác nhau:
-

Chiến lƣợc doanh nghiệp
Chiến lƣợc ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh

doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và
phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau.
Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp có các đặc điểm:


Định hƣớng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm
việc xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh
nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.




Định hƣớng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trƣờng hoặc đoạn thị
trƣờng mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.



Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng:
Chiến lƣợc doanh nghiệp phát triển và khai thác thông qua việc phân
chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các
hoạt động riêng rẽ.

-

Chiến lƣợc kinh doanh
Một đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp,

một dịng sản phẩm hay một khu vực thị trƣờng, chúng có thể đƣợc kế hoạch hóa
một cách độc lập. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lƣợc đề cập ít hơn đến
việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhƣng nhấn mạnh hơn đến việc phát
triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến
lƣợc đơn vị kinh doanh liên quan đến:


Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.



Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ
và điều chỉnh chiến lƣợc để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.




Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt
động chiến lƣợc nhƣ là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt
động chính trị.

Đỗ Ngọc Hải

5

Luận văn Thạc sĩ


Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho VIMCC giai đoạn 2012 - 2020

-

Chiến lƣợc chức năng, bộ phận
Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lƣợc

ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh
và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lƣợc ở các chức năng marketing, tài chính,
nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp
các nguồn lực mà thơng qua đó các chiến lƣợc ở cấp đơn vị kinh doanh đƣợc thực
hiện một cách hiệu quả.
Chiến lƣợc bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lƣợc ở các cấp
cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trị nhƣ yếu tố đầu vào cho chiến lƣợc cấp đơn vị
kinh doanh và chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp.

-


1.1.3 Đặc trƣng của chiến lƣợc kinh doanh
Tính định hƣớng dài hạn: Chiến lƣợc kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác
định hƣớng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3-5 năm) nhằm
định hƣớng hoạt động cho doanh nghiệp trong môi trƣờng kinh doanh đầy
biến động.

-

Tính mục tiêu: Chiến lƣợc kinh doanh thƣờng xác định rõ mục tiêu cơ bản,
những phƣơng hƣớng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và
những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra.

-

Tính phù hợp: Để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tốt, doanh nghiệp phải
đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời
phải thƣờng xun rà sốt, điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của mơi
trƣờng.

-

Tính liên tục: Chiến lƣợc kinh doanh có tính liên tục, xuyên suốt từ quá trình
xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến hiệu chỉnh chiến lƣợc.
1.1.4 Lợi ích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
Một doanh nghiệp có chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ có nhiều thành cơng

hơn một doanh nghiệp khơng xác định đƣợc cho mình một chiến lƣợc rõ ràng, cụ
thể:

Đỗ Ngọc Hải


6

Luận văn Thạc sĩ


Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho VIMCC giai đoạn 2012 - 2020

-

Xác định đƣợc rõ ràng mục tiêu chiến lƣợc. Từ đó có thể tập trung chính xác
hơn các nguồn lực có hạn của doanh nghiệp vào mục tiêu chiến lƣợc. Với một
chiến lƣợc rõ ràng, minh bạch, doanh nghiệp có thể lập kế hoạch, thực hiện
phân phối nguồn lực một cách chủ động, hợp lý nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao
nhất.

-

Có những phản ứng kịp thời khi môi trƣờng kinh doanh cũng nhƣ bản thân
doanh nghiệp có những thay đổi. Xã hội không ngừng thay đổi, kỹ thuật
không ngừng tiến bộ, thị trƣờng luôn luôn biến động, nhu cầu của ngƣời tiêu
dùng cũng luôn luôn thay đổi, những ngƣời làm việc ở doanh nghiệp khơng
ngừng thay đổi. Trong tình hình đó, nếu doanh nghiệp dậm chân tại chỗ thì sẽ
bị đào thải. Vì vậy, doanh nghiệp phải khơng ngừng đổi mới, mà muốn đổi
mới thì phải có chiến lƣợc. Dù là đổi mới lĩnh vực kinh doanh, kỹ thuật, sản
phẩm dịch vụ, q trình sản xuất, cơng tác thị trƣờng đều cần có chiến lƣợc,
dựa vào sự chỉ đạo của chiến lƣợc. Đặc biệt để tồn tại và phát triển trong cạnh
tranh quyết liệt, các doanh nghiệp có xu hƣớng liên hiệp, sát nhập, để tăng
cƣờng thực lực. Q trình đó dù là chủ động hay bị động đều cần có sự chỉ đạo
của chiến lƣợc kinh doanh. Nếu khơng có chiến lƣợc sẽ thất bại. Hơn nữa,

hiện nay chúng ta đã tham gia tổ chức thƣơng mại thế giới, các doanh nghiệp
đang đứng trƣớc một tình thế cạnh tranh quyết liệt hơn, hàng hố nƣớc ngồi
sẽ xâm nhập thị trƣờng nhiều hơn. Chính vì vậy doanh nghiệp Việt Nam cần
phải xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dài hạn cho mình để tồn tại và phát triển.

-

Lƣờng trƣớc đƣợc những nguy cơ và những thách thức đồng thời có những
biện pháp hạn chế khắc phục. Việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh giúp
doanh nghiệp hình dung cụ thể hơn nhiệm vụ của mình, xác định rõ điểm
mạnh điểm yếu của bản thân và nhận biết đƣợc những nguy cơ và thách thức
phải đối mặt. Từ đó có thể chủ động đƣa ra những giải pháp thích hợp nhằm
phát huy tối đa điểm mạnh, đồng thời giảm thiểu các điểm yếu, nguy cơ rủi ro
có thể gặp phải.

Đỗ Ngọc Hải

7

Luận văn Thạc sĩ


Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho VIMCC giai đoạn 2012 - 2020

1.2 Quản trị chiến lƣợc:
1.2.1 Khái niệm và Vai trò của quản trị chiến lƣợc :
1.2.1.1 Khái niệm
Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các moi trƣờng hiện tại cũng nhƣ
tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó trong mơi trƣờng

hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai.
Mục đích của chiến lƣợc kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội hay là
nhằm gia tăng cơ hội và vƣơn lên tìm kiếm vị thế cạnh tranh. Một chiến lƣợc
kinh doanh đƣợc hoạch định với hai nhiệm vụ quan trọng, có quan hệ mật thiết
với nhau là việc hình thành chiến lƣợc và thực hiện chiến lƣợc. Hai nhiệm vụ
này đƣợc cụ thể hóa qua 3 giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín, đó là:
-

Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lƣợc kinh doanh: là q trình phân
tích hiện trạng, dự báo tƣơng lai, chọ lựa và xây dựng những chiến lƣợc phù
hợp với điều kiện của các doanh nghiệp.

-

Giai đoạn triển khai chiến lƣợc:là quá trình triển khai những mục tiêu chiến
lƣợc vào hoạt động ủa doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn,
đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao.

-

Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lƣợc: là q trình đánh giá và kiểm
sốt kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lƣợc với hồn cảnh mơi
trƣờng của những doanh nghiệp.

1.2.1.2 Vai trị của quản trị chiến lược:
Q trình quản trị chiến lƣợc giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và
hƣớng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh
nghiệp đi theo hƣớng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đó. Việc nhận thức kết quả
mong muốn và mục đích trong tƣơng lai giúp cho nhà quản trị cũng nhƣ nhân
viên nắm vững đƣợc việc gì cần làm để đạt đƣợc thành cơng. Nhƣ vậy sẽ khuyến

khích cả hai nhóm đối tƣợng nói trên đạt đƣợc những thành tích ngắn hạn, nhằm
cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp.
Điều kiện môi trƣờng mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo ra
những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lƣợc giúp nhà quản trị nhằm
vào các cơ hội và nguy cơ trong tƣơng lai. Trong q trình quản trị chiến lƣợc
địi hỏi ngƣời lãnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện môi trƣờng trong tƣơng

Đỗ Ngọc Hải

8

Luận văn Thạc sĩ


Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho VIMCC giai đoạn 2012 - 2020

lai gần cũng nhƣ tƣơng lai xa. Vì vậy họ sẽ nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ
hội, giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trƣờng kinh doanh.
Nhờ có q trình quản lý chiến lƣợc, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định
đề ra với điều kiện môi trƣờng liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp của
mơi trƣờng ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm đƣợc vị
thế chủ động tấn cơng hoặc phịng thủ. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự
báo điều kiện môi trƣờng và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện sao
cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra.Quyết định chủ động phịng thủ là dự báo
các điều kiện mơi trƣờng và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện sao
cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra. Quyết định chủ động phòng thủ là dự báo
các điều kiện môi trƣờng trong tƣơng lai và thông qua biện pháp hành động
nhằm tối ƣu hóa vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy
trƣớc hoặc chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng đƣợc cơ hội tiềm tàng. Các doanh
nghiệp không vận dụng quản lý chiến lƣợc thƣờng đƣa ra các quyết định phản

ứng thụ động, sau khi môi trƣờng thay đổi mới đƣa ra hành động. Tuy các quyết
định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhƣng quản trị chiến
lƣợc sẽ giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi
của mơi trƣờng và làm chủ đƣợc diễn biến tình hình.
Mặc dù các ƣu điểm là rất quan trọng, quản trị chiến lƣợc vẫn có một số
nhƣợc điểm là:
-

Nhƣợc điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình quản trị chiến lƣợc cần nhiều
thời gian và nỗ lực. Tuy nhiên khi doanh nghiệp đã có kinh nghiệm thì vấn
đề về thời gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm đƣợc thời gian.

-

Các kế hoạch chiến lƣợc có thể bị coi tựa nhƣ chúng đƣợc lập ra một cách
cứng nhắc khi đã ấn định thành văn bản. Kế hoạch chiến lƣợc phải năng
động và phát triển vì rằng điều kiện mơi trƣờng biến đổi và doanh nghiệp có
thể quyết định đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi.

-

Giới hạn sự sai sót trong việ dự báo mơi trƣờng dài hạn đơi khi có thể rất lớn.
Khó khăn này khơng làm giảm sự cần thiết phải dự báo trƣớc.

-

Một số doanh nghiệp dƣờng nhƣ vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý quá
ít đến vấn đề thực hiện. Hiện tƣợng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ
vì tính hữu ích của q trình quản trị chiến lƣợc. Thế nhƣng, vấn đề không
phải tại quản trị chiến lƣợc mà là tại ngƣời vận dụng nó. Các doanh nghiệp

phải “đề ra kế hoạch để mà thực hiện” nếu bất kỳ dạng kế hoạch hố nào có
khả năng mang lại hiệu quả.

Đỗ Ngọc Hải

9

Luận văn Thạc sĩ


Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho VIMCC giai đoạn 2012 - 2020

1.2.2

Xác định tầm nhìn, sứ mệnh
và mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp
Giai đoạn xây dựng chiến lược

Phân tích mơi trường
bên ngồi doanh
nghiệp

Phân tích mơi trường
bên trong doanh
nghiệp

Xây dựng và lựa chọn chiến
lược


Giai đoạn thực
thi chiến lược

Triển khai, thực hiện chiến
lược

Giai đoạn kiểm
tra, đánh giá và
điều chỉnh

Kiểm tra đánh giá và điều
chỉnh chiến lược

Hình 1.1. Quy trình Quản trị chiến lƣợc kinh doanh
Nguồn: Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược - Fred David
Hình 0.1 mơ tả quy trình quản trị chiến lƣợc gồm 6 bƣớc, cụ thể nhƣ sau:
(1)

Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:

-

Tầm nhìn: là thơng điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng quát, tạo
niềm tin vào tƣơng lai của doanh nghiệp.

-

Sứ mệnh: nêu rõ lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra các việc cần làm.

-


Mục tiêu chiến lƣợc: chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì mà
doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt đƣợc trong phạm vi dài hạn và trung hạn.

(2)

Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
Mục tiêu của phân tích mơi trƣờng bên ngồi là nhận thức các cơ hội và nguy

cơ từ mơi trƣờng bên ngồi của tổ chức. Bao gồm việc phân tích mơi trƣờng vĩ mơ
Đỗ Ngọc Hải

10

Luận văn Thạc sĩ


Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho VIMCC giai đoạn 2012 - 2020

và môi trƣờng ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh. Việc đánh giá
mơi trƣờng ngành cũng có ý nghĩa là đánh giá các tác động của toàn cầu hóa đến
phạm vi của ngành, xem ngành đó cơ những lợi thế gì.
(3)

Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp
Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.

Chúng ta xác định cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của các năng
lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh
tranh cho cơng ty. Từ đó u cầu cơng ty phải đạt đƣợc một cách vƣợt trội về hiệu

quả, chất lƣợng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng.
(4)

Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lƣợc xác định các phƣơng án chiến lƣợc ứng với các điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp.
(5)

Triển khai thực hiện chiến lược
Triển khai thực hiện chiến lƣợc là việc xây dựng các giải pháp, biện pháp phù

hợp với từng chiến lƣợc để thực thi và đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Việc triển khai thực
hiện chiến lƣợc cần phải rõ rạng có phân cơng cơng việc cụ thể và lộ trình thực hiện
các công việc.
(6)

Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện
Doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát tất cả các khâu nhƣ tổ

chức, kiểm soát đầu vào, kiểm sốt đầu ra... từ đó nhận ra sớm các vần đề phù hợp
và chƣa phù hợp để có những cải cách điều chỉnh kịp thời làm cho chiến lƣợc hiệu
quả hơn.
1.2.3
1.2.3.1
Mơi trƣờng bên ngồi chính là tất cả các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp mà
các nhà quản lý khơng kiểm sốt đƣợc nhƣng lại có ảnh hƣởng rất lớn đến việc thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp, ảnh hƣởng đến sự tăng trƣởng và khả năng sinh lợi
của mỗi doanh nghiệp. Phân tích mơi trƣờng bên ngồi bao gồm phân tích mơi
trƣờng vĩ mơ và mơi trƣờng ngành. Việc phân tích các yếu tố này giúp doanh


Đỗ Ngọc Hải

11

Luận văn Thạc sĩ


Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho VIMCC giai đoạn 2012 - 2020

nghiệp xác định đƣợc vị trí của mình và đặc thù mơi trƣờng mà mình tồn tại, định
hình các ảnh hƣởng của mơi trƣờng bên ngồi tới doanh nghiệp và từ đó có những
quyết định phù hợp trong hoạch định chiến lƣợc.
1.2.3.1.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
Những thay đổi trong mơi trƣờng vĩ mơ có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ
lực lƣợng nào đó trong ngành, làm biến đổi sức mạnh tƣơng đối giữa các thế lực và
làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành. Mơi trƣờng vĩ mô bao gồm 6 yếu tố: kinh
tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, chính trị pháp luật, và tồn cầu.
Kinh tế

Văn Hóa
xã hội

Nhân khẩu
học
Mơi trƣờng ngành

Tồn cầu

Chính

tri/pháp luật
Cơng nghệ

Hình 1.2. Mơ hình PEST nghiên cứu môi trƣờng vĩ mô
Nguồn: Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược - Fred David
*) Mơi trƣờng chính trị - pháp luật
Đây là yếu tố có tầm ảnh hƣởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh
thổ, các yếu tố chính trị, luật pháp ảnh hƣởng đến khả năng tồn tại và phát triển của
bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ
phải bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị luật pháp tại khu vực đó
Sự thay đổi của mơi trƣờng chính trị, luật pháp sẽ ảnh hƣởng lớn đến quá trình
thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy các doanh
nghiệp đầu tƣ vào một địa bàn trong nƣớc hoặc đầu tƣ xuyên quốc gia đều rất quan

Đỗ Ngọc Hải

12

Luận văn Thạc sĩ


Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho VIMCC giai đoạn 2012 - 2020

tâm đến mơi trƣờng chính trị nơi đó, sự ảnh hƣởng của họ tới Chính phủ và ảnh
hƣởng của Chính phủ tới họ. Khi phân tích mơi trƣờng này chúng ta thƣờng quan
tâm tới các yếu tố:
-

Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính
trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể

tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngƣợc lại các thể chế
không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên
lãnh thổ của nó.

-

Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế
thu nhập... sẽ ảnh hƣởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.

-

Các luật liên quan: Luật đầu tƣ, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống
độc quyền, chống bán phá giá ...

-

Chính sách: Các chính sách của nhà nƣớc sẽ có ảnh hƣởng tới doanh nghiệp,
nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp, đặc biệt là các
chính sách về cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi chính sách liên
quan đến ngành, chính sách thuế, an tồn và bảo vệ mơi trƣờng, các chính sách
điều tiết cạnh tranh, bảo vệ ngƣời tiêu dùng… Ngày nay, các doanh nghiệp
càng phải chú ý hơn tới chính sách của Chính phủ về sử dụng tài nguyên và
bảo vệ môi trƣờng tự nhiên. Giải quyết tốt vấn đề môi trƣờng cũng tức là một
điều kiện thiết yếu để giải quyết vấn đề tăng trƣởng bền vững.

*) Môi trƣờng kinh tế
Trạng thái của môi trƣờng kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vƣợng
của nền kinh tế, nó ln gây ra những tác động với các doanh nghiệp và ngành. Môi
trƣờng kinh tế chỉ bản chất và định hƣớng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp
hoạt động. Các ảnh hƣởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay

đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong kinh tế vĩ
mô là: Tỷ lệ tăng trƣởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ lạm phát.
Thông thƣờng các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu
tƣ vào các ngành, các khu vực. Các yếu tố kinh tế cần quan tâm bao gồm:

Đỗ Ngọc Hải

13

Luận văn Thạc sĩ


Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho VIMCC giai đoạn 2012 - 2020

-

Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi
giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết
định phù hợp cho riêng mình.

-

Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lƣơng cơ bản, các chiến lƣợc
phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ƣu đãi cho các ngành: Giảm
thuế, trợ cấp....

-

Triển vọng kinh tế trong tƣơng lai: Tốc độ tăng trƣởng, mức gia tăng GDP, tỉ
suất GDP trên vốn đầu tƣ ...


*) Mơi trƣờng văn hóa xã hội
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội
đặc trƣng. Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp
cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thơng thƣờng
đƣợc bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần.
Các yếu tố mơi trƣờng văn hóa xã hội bao gồm các thái độ xã hội và các giá trị
văn hóa, các thay đổi xã hội cũng tạo ra cơ hội và mối đe dọa. Một doanh nghiệp
muốn trƣờng tồn đƣợc với thời gian, với đối tác, đƣợc xã hội chấp nhận thì nhất
định phải coi trọng vấn đề văn hóa trong kinh doanh. Các giá trị văn hóa và xã hội
tạo lên nền tảng của xã hội, do vậy nó thƣờng dẫn dắt các thay đổi điều kiện cơng
nghệ, chính trị pháp luật, kinh tế và nhân khẩu.
*) Môi trƣờng khoa học công nghệ
Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, các tác động
chủ yếu thông qua các sản phẩm q trình cơng nghệ. Bao gồm các hoạt động liên
quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các
đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới. Sự thay đổi môi trƣờng
công nghệ sẽ đem lại cho doanh nghiệp cả cơ hội và thách thức. Cơ hội là nâng cao
khả năng tạo sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao; thách thức là có thể làm cho
vịng đời của sản phẩm bị suy thối một cách gián tiếp hay trực tiếp. Tác động quan
trọng nhất của sự thay đổi công nghệ là tác động tới chiều cao rào cản ra nhập và
định hình lại cấu trúc ngành.

Đỗ Ngọc Hải

14

Luận văn Thạc sĩ



Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho VIMCC giai đoạn 2012 - 2020

*) Môi trƣờng nhân khẩu học
Gồm các vấn đề liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng
các dân tộc và phân phối thu nhập. Quan điểm tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ của dân
cƣ các vùng, các địa phƣơng và quan điểm tiêu dùng của giới tính, tuổi tác, nghề
nghiệp, ảnh hƣởng đến hình thành các thị trƣờng và ảnh hƣởng tới chiến lƣợc kinh
doanh. Phong cách sống tác động đến nhu cầu hàng hóa dịch vụ bao gồm: chủng
loại, chất lƣợng, hình dáng, mẫu mã. Tốc độ tăng dân số tác động tích cực đến nội
dung chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
*) Mơi trƣờng quốc tế, tồn cầu
Khuynh hƣớng hội nhập, tồn cầu hóa trên thế giới và ở Việt Nam buộc các
doanh nghiệp phải tính đến yếu tố quốc tế khi muốn hoạch định cho doanh nghiệp
của mình một chiến lƣợc dài hơi, có tính hội nhập cao và có khả năng vƣơn xa về
phạm vi địa lý và chính trị. Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trƣờng tồn cầu có
liên quan, các thị trƣờng hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan
trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trƣờng tồn cầu.
1.2.3.1.2. Phân tích mơi trường ngành
Một ngành là một nhóm các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ
có thể thay thế chặt chẽ với nhau. Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản
phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tƣơng tự nhau.
Theo M. Porter, có năm lực lƣợng định hƣớng cạnh tranh trong phạm vi ngành
là: (1) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện
có trong ngành; (3) Sức mạnh thƣơng lƣợng của ngƣời mua; (4) Sức mạnh thƣơng
lƣợng của ngƣời bán; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế.
M. Porter chỉ ra rằng các lực lƣợng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của
các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có đƣợc lợi nhuận cao hơn. Nhiệm
vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức đƣợc các cơ hội và nguy cơ, mà sự
thay đổi của 5 lực lƣợng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lƣợc thích ứng, dịch
chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lƣợng cạnh tranh thành lợi thế cho mình.


Đỗ Ngọc Hải

15

Luận văn Thạc sĩ


Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho VIMCC giai đoạn 2012 - 2020

Đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh
tranh ngành
Nhà cung cấp

Khách hàng
Cường độ cạnh tranh

Sản phẩm thay
thế

Hình 1.3. Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter
Nguồn: Chiến lược cạnh tranh - Micheal E.Porter
(1) Đối thủ tiềm ẩn là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trƣờng trong
tƣơng lai do sức hấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập và hình thành
những đối thủ cạnh tranh mới, từ đó thị phần bị chia sẻ, lợi nhuận doanh nghiệp
bị giảm xuống, sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hƣởng đến chiến
lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn để
đánh giá những nguy cơ mà họ tạo ra cho doanh nghiệp.

(2) Khách hàng cũng là một yếu tố cạnh

hàng cũng tạo nên một yếu tố cạnh tra

nghiệp ra đời trƣớc, có nhiều khách hàng trung thành.

Đỗ Ngọc Hải

16

Luận văn Thạc sĩ


Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho VIMCC giai đoạn 2012 - 2020

(3) Các nhà cung cấp có thể đƣợc coi nhƣ một áp lực đe dọa khi họ có khả năng
tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lƣợng của các sản phẩm dịch vụ mà họ
cung cấp, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Mức độ ảnh
hƣởng phụ thuộc vào mức độ tập trung của các nhà cung cấp, tầm quan trọng
của số lƣợng sản phẩm đối với nhà cung cấp, sự khác biệt của các nhà cung cấp,
ảnh hƣởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản
phẩm, chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, sự tồn tại của các
nhà cung cấp thay thế, nguy cơ tăng cƣờng sự hợp nhất của các nhà cung cấp,
chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
(4) Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần nhƣng
đem lại cho khách hàng những tiện ích tƣơng đƣơng nhƣ sản phẩm của doanh
nghiệp. Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến nguy cơ làm
giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp phải dự
báo và phân tích khuynh hƣớng phát triển các sản phẩm thay thế, nhận diện hết các
nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo ra cho doanh nghiệp.

(5) Cƣờng độ cạnh tranh trong ngành là sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh
nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh
nghiệp nào đó nhận thức đƣợc một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trƣờng.
Các cơng cụ thƣờng đƣợc sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách
hàng là giá, chất lƣợng, sự khác biệt sản phẩm và dịch vụ, phân phối, khuyến
mãi, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.
Mức độ ảnh hƣởng của cƣờng độ cạnh tranh ngành phụ thuộc vào: Cấu trúc
cạnh tranh ngành, các điều kiện nhu cầu, rào cản rời khỏi ngành, tỉ lệ chi phí cố
định trên giá trị gia tăng, tình trạng tăng trƣởng của ngành, tình trạng dƣ thừa
công suất, khác biệt giữa các sản phẩm, các chi phí chuyển đổi, tính đặc trƣng
của thƣơng hiệu hàng hóa, tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, tình trạng
sàng lọc trong ngành.

Đỗ Ngọc Hải

17

Luận văn Thạc sĩ