BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

VŨ KIÊN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ
NHÂN LỰC TẠI SỞ LAO ĐỘNG – THƯƠNG
BINH VÀ XÃ HỘI TỈNH QUẢNG BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2012


Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN
Tôi, người ký tên dưới đây, xin cam đoan Luận văn Thạc sỹ khoa học - ngành
Quản trị kinh doanh, đề tài “Các giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Sở Lao
động – Thương binh và Xã hội tỉnh Hịa Bình” là cơng trình nghiên cứu độc lập
của mình, được thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Ngô Trần Ánh - Khoa Kinh tế
và Quản lý Trường Đại học Bách khoa Hà Nội.
Trong luận văn tơi có tham khảo kết quả nghiên cứu của một số tác giả được
chỉ rõ trong danh mục tài liệu tham khảo. Mọi số liệu, tài liệu sử dụng trong luận
văn đều có nguồn gốc rõ ràng.

Hà Nội, ngày 20 tháng 9 năm 2012
Tác giả

Học viên: Vũ Kiên

VŨ KIÊN

i

GVHD: NGÔ TRẦN ÁNH


Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện đề tài: “Các giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực
tại Sở LĐ - TB&XH tỉnh Hịa Bình”. Tác giả đã tích lũy được một số kinh nghiệm
bổ ích, ứng dụng các kiến thức đã học ở trường vào thực tế. Để hoàn thành được đề
tài này tác giả đã được sự hướng dẫn giúp đỡ tận tình của các thầy cơ giáo khoa
Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.
Tác giả xin chân thành cảm ơn TS. Ngô Trần Ánh cùng các thầy cô giáo trong
khoa Kinh tế và Quản lý đã tận tâm giúp đỡ trong suốt quá trình học tập cũng như
trong quá trình thực hiện luận văn.
Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh chị đang công
tác tại Sở LĐ - TB&XH tỉnh Hịa Bình, các bạn bè khác đã giúp đỡ trong quá trình
làm luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, tháng 9 năm 2012
Tác giả

Học viên: Vũ Kiên

VŨ KIÊN


ii

GVHD: NGÔ TRẦN ÁNH


Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................. ii
MỤC LỤC ...................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU............................................................................................. vi
DANH MỤC HÌNH VẼ.................................................................................................. vi
NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN........................................................ vii
PHẦN MỞ ĐẦU.............................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC ................................... 4
1.1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC .................. 4
1.1.1. Quản lý nhân lực trong nền kinh tế thị trường .................................................. 4
1.1.2. Mục đích, mục tiêu của quản lý........................................................................ 5
1.1.3. Vai trò, trách nhiệm quản lý nhân lực trong tổ chức ......................................... 7
1.1.4. Trách nhiệm và yêu cầu của cán bộ quản lý nhân lực ....................................... 9
1.1.4.1. Trách nhiệm cán bộ quản lý nhân lực ........................................................ 9
1.1.4.2. Các yêu cầu đối với cán bộ quản lý nhân lực ............................................. 9
1.1.5. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nhân lực ................................................... 10
1.2. NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC ........................................... 11
1.2.1. Lập kế hoạch (hoạch định) nguồn nhân lực .................................................... 11
1.2.2. Phân tích cơng việc ........................................................................................ 12
1.2.2.1. Phân tích cơng việc nhằm mục đích:........................................................ 12
1.2.2.2. Nội dung của phân tích cơng việc: ........................................................... 13

1.2.3. Tuyển dụng nhân lực và bố trí nhân lực.......................................................... 15
1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực........................................................................ 18
1.2.4.1. Đào tạo nhân lực ..................................................................................... 19
1.2.4.2. Phát triển nhân lực................................................................................... 21
1.2.5. Sắp xếp và sử dụng lao động .......................................................................... 21
1.2.5.1. Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động:.............................................. 23
1.2.6. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực ......................................................................... 23
1.2.6.1. Đánh giá thành tích cơng việc.................................................................. 24
1.2.6.2. Đãi ngộ nhân lực ..................................................................................... 25
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG VÀ SỰ CẦN THIẾT HOÀN THIỆN QUẢN LÝ
NHÂN LỰC. ............................................................................................................... 28
1.3.1. Những thách thức đối với quản lý nhân lực .................................................... 28
1.3.2. Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản lý nhân lực........................................... 32

VŨ KIÊN

iii

GVHD: NGÔ TRẦN ÁNH


Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI SỞ LAO ĐỘNG –
THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI TỈNH HỊA BÌNH....................................................... 33
2.1. ĐẶC ĐIỂM CHUNG VỀ SỞ LĐ – TB&XH TỈNH HÒA BÌNH .......................... 33
2.1.1 Khái quát chung về Sở LĐ - TB&XH ............................................................. 33
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Sở LĐ - TB&XH ............................................................. 34
2.1.3. Lĩnh vực quản lý và mối quan hệ công tác của Sở LĐ – TB&XH................... 40
2.1.3.1. Lĩnh vực quản lý của Sở LĐ – TB&XH................................................... 40
2.1.3.2. Các mối quan hệ công tác của Sở LĐ – TB&XH ..................................... 42

2.2. PHÂN TÍCH THÁCH THỨC MƠI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG KẾT QUẢ QUẢN
LÝ LĨNH VỰC CHUYÊN MÔN CỦA SỞ LĐ - TB&XH .......................................... 44
2.2.1. Môi trường quản lý của Sở LĐ - TB&XH ...................................................... 44
2.2.1.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô.......................................................... 44
2.2.1.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô.......................................................... 49
2.2.1.3. Các thách thức thuộc về nghề nghiệp....................................................... 50
2.2.2. Phân tích một số kết quả đạt được trong lĩnh vực quản lý. .............................. 51
2.3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA TẠI SỞ LĐ - TB&XH TỈNH HỊA
BÌNH ........................................................................................................................ 54
2.3.1 Cơ cấu nhân lực tại Sở LĐ - TB&XH: ............................................................ 54
2.3.2. Thực trạng tuyển dụng nhân lực ..................................................................... 58
2.3.3. Thực trạng đào tạo phát triển nhân lực: .......................................................... 60
2.3.3.1. Đào tạo nhân lực ..................................................................................... 61
2.3.3.2. Phát triển nhân lực................................................................................... 62
2.3.4. Thực trạng đãi ngộ nhân lực trong Sở LĐ - TB&XH...................................... 64
2.4. NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN ĐÁNH GIÁ QUẢN LÝ SỬ DỤNG NHÂN LỰC
TẠI SỞ LĐ –TB&XH ................................................................................................. 65
2.4.1. Phân tích cơng việc ........................................................................................ 65
2.4.2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực ........................................................................ 66
2.4.3. Tuyển dụng nhân lực...................................................................................... 67
2.4.4. Đào tạo và phát triển nhân lực........................................................................ 68
2.4.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực ......................................................................... 69
2.5. ĐÁNH GIÁ VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI SỞ LĐ – TB&XH TỈNH HỊA
BÌNH : ........................................................................................................................ 72
2.5.1. Những thành tựu chủ yếu và nguyên nhân:..................................................... 72
2.5.2. Những hạn chế tồn tại .................................................................................... 73

VŨ KIÊN

iv


GVHD: NGÔ TRẦN ÁNH


Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI SỞ
LAO ĐỘNG – TB&XH TỈNH HỊA BÌNH.................................................................. 75
3.1. ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CÁC LĨNH VỰC SỞ LĐ –
TB&XH TỈNH HỊA BÌNH QUẢN LÝ: ..................................................................... 75
3.1.1 Phương hướng và mục tiêu phấn đấu lĩnh vực chuyên môn: ............................ 75
3.1.2. Phương hướng quản lý nhân lực tại Sở LĐ - TBXH tỉnh Hịa Bình: ............... 75
3.1.2.1. Những quan điểm chủ yếu : ..................................................................... 75
3.1.2.2. Phương hướng phát triển nhân lực đến năm 2015: ................................... 76
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI SỞ LĐ
- TB&XH TỈNH HỊA BÌNH ...................................................................................... 78
3.2.1. Các giải pháp đối với Sở LĐ - TB&XH ......................................................... 78
3.2.1.1 Giải pháp 1: Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực. ............................ 78
3.2.1.2 Giải pháp 2: Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nhân lực. 82
3.2.1.3. Giải pháp 3: Thực hiện chế độ đãi ngộ nhân lực một cách hợp lý............. 87
3.2.1.4. Giải pháp 4: Thực hiện đánh giá nhân lực một cách hợp lý theo định kỳ.. 90
3.2.1.5. Giải pháp 5: Thực hiện một cách có hệ thống các hoạt động khác trong
quản lý nguồn nhân lực ....................................................................................... 94
3.2.2. Khuyến nghị hồn thiện hệ thống và cơng cụ khuyến khích thúc đẩy quản lý
nhân lực trong bộ máy QLNN:................................................................................. 98
KẾT LUẬN.................................................................................................................. 101
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................... 103

VŨ KIÊN

v


GVHD: NGÔ TRẦN ÁNH


Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Một số tình hình về dân số và lao động tỉnh Hịa Bình chia theo đơn vị
hành chính năm 2009 ............................................................................. 45
Bảng 2.2: Hiện trạng dân số tỉnh Hịa Bình............................................................ 46
Bảng 2.3: Tổng hợp một số kết quả thực hiện chính sách lao động ........................ 51
Bảng 2.4 : Tổng hợp một số kết quả thực hiện chính người có cơng ...................... 52
Bảng 2.5 : Tổng hợp một số kết quả thực hiện chính sách xã hội........................... 53
Bảng 2.6: Cơ cấu nhân lực theo các năm 2009 -2011............................................. 54
Bảng 2.7: Hiện trạng trình độ nhân lực theo lĩnh vực QLNN và sự nghiệp..................... 55
Bảng 2.8: Cơ cấu nhân lực theo giới tính............................................................... 56
Bảng 2.9: Cơ cấu nhân lực theo thành phần dân tộc............................................... 56
Bảng 2.10: Độ tuổi nhân lực của Sở LĐ – TB&XH ............................................... 57
Bảng 2.11: Hiện trạng cơ cấu ngạch công chức ..................................................... 57
Bảng 2.12: Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng biên chế tuyển dụng năm 2011 ............. 58
Bảng 2.13: Tổng hợp kết quả chuyển ngạch, nâng ngạch....................................... 64
Bảng 2.14: Tình hình thu nhập bình quân của CBCNVC theo từng lĩnh vực quản lý .... 64
Bảng 2.15: Tổng hợp kết quả đánh giá, phân loại CBCCVC và lao động hợp đồng
năm 2011 ............................................................................................... 70
Bảng 3.1 Nhu cầu tuyển dụng các ngành nghề năm 2012 ...................................... 79
Bảng 3.2: Bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo giai đoạn 2012 -2015............................ 83
Bảng 3.3: Định mức thưởng và đánh giá hồn thành cơng việc.............................. 89

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Sự chu chuyển thơng tin trong nội bộ cơ quan........................................ 15

Hình 1.2: Mối quan hệ tuyển mộ và các chức năng khác ....................................... 18
Hình 1.3: Quy trình đánh giá cơng việc ................................................................. 25
Hình 2.1 Mơ hình tổ chức của Sở LĐ – TB&XH tỉnh Hịa Bình............................ 36

VŨ KIÊN

vi

GVHD: NGƠ TRẦN ÁNH


Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh

NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN
Ký hiệu viết tắt

Nội dung

LĐ – TB&XH

Lao động – Thương binh và xã hội

QLNN

Quản lý Nhà nước

KT - XH

Kinh tế - xã hội


KH - CN

Khoa học – công nghệ

BTXH

Bảo trợ xã hội

BHXH

Bảo hiểm xã hội

CB - GD – LĐXH

Chữa bệnh – Giáo dục - Lao động xã hội

CTMTQG

Chương trình Mục tiêu Quốc gia

CNH – HĐH

Cơng nghiệp hóa – hiện đại hóa

CBCCVC

Cán bộ, cơng chức, viên chức

UBND


Ủy ban nhân dân

TU - HĐND

Tỉnh ủy – Hội đồng nhân dân

NSNN

Ngân sách Nhà nước

GD - ĐT

Giáo dục – đào tạo

VŨ KIÊN

vii

GVHD: NGÔ TRẦN ÁNH


Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Ngày nay sự nghiệp cách mạng của nước ta đã và đang chuyển sang thời kỳ
mới, thời kỳ đẩy mạnh phát triển công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước từng bước
hội nhập kinh tế quốc tế. Phát triển KT - XH là sử dụng có hiệu quả các nguồn lực,
tạo thêm việc làm, trên cơ sở phát triển khoa học - kỹ thuật và cơng nghệ, đảm bảo
ổn định chính trị, xã hội, cải thiện đời sống nhân dân.

Trong quá trình phát triển và đổi mới ở nước ta có 63 tỉnh, thành phố, sự phát
triển không đều nhau do những điều kiện tự nhiên, kinh tế, chính trị chi phối. Trong
đó nhân lực trong mỗi tổ chức KT - XH đóng vai trò to lớn trong điều kiện phát
triển kinh tế hiện đại, là bộ phận không nhỏ lực lượng lao động chung và là nhân
lực của bộ máy hành chính Nhà nước từ trung ương đến địa phương. Đội ngũ cán
bộ, cơng chức giữ vai trị quyết định trong việc hồn thành các chức năng, nhiệm vụ
của bộ máy QLNN trong các lĩnh vực KT - XH.
Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, nhân lực đóng vai trị quan trọng
trong phát triển và tồn tại bền vững của các tổ chức muốn phát triển nhanh và bền
vững, chúng ta phải quản lý nhân lực hiệu quả, đặc biệt tạo ra nhân lực chất lượng
cao và có chính sách phát huy tối đa của nhân lực. Việc quản lý và sử dụng đúng
nhân lực đã được đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi người, cho các công việc cụ
thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của các tổ chức, doanh nghiệp.
Tuy nhiên, nhân lực của nước ta hiện nay còn hạn chế về chất lượng, cơ cấu,
ngành nghề thiếu hợp lý. Nhân lực và chất lượng nhân lực tại Sở LĐ – TB&XH tỉnh
Hịa Bình cũng khơng nằm ngồi thực trạng chung của đất nước. Yêu cầu chất
lượng nhân lực trong tất cả các đơn vị hành chính QLNN của Sở LĐ – TB&XH đã
và đang thay đổi do ảnh hưởng từ môi trường bên ngồi, việc hội nhập thế giới, áp
dụng cơng nghệ thơng tin trong quản lý để giảm bớt khoảng cách giữa yêu cầu về
chất lượng nhân lực trong công việc so với chất lượng nhân lực hiện có. Cơng tác
quản lý và nâng cao chất lượng nhân lực cần có tầm nhìn, những suy tính dài hạn,
nó có ý nghĩa quan trọng trong tạo dựng kỹ năng, kiến thức chuyên môn, khả năng
VŨ KIÊN

1

GVHD: NGÔ TRẦN ÁNH


Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh

làm việc và hợp tác. Để hoạt động quản lý lĩnh vực được giao cũng như thực hiện
hiệu quả cơng việc thì Sở LĐ – TB&XH cần sử dụng các biện pháp hoàn thiện và
nâng cao chất lượng nhân lực, tận dụng được tối đa lực lượng lao động của mình.
Để thực hiện mục tiêu trên cần phải khai thác các tiềm năng, phát huy tối đa cách
thức quản lý nhân lực cho phát triển, đặc biệt là trong điều kiện cụ thể của địa
phương tỉnh Hịa Bình. Vì vậy nghiên cứu quản lý về nhân lực nhằm đề xuất những
phương hướng quản lý nhân lực và đưa ra các giải pháp hồn thiện, có căn cứ khoa
học, tính khả thi để đáp ứng cho phát triển ngành chính sách xã hội do Sở LĐ –
TB&XH quản lý đang là vấn đề cấp thiết về lý luận và là đòi hỏi của thực tiễn của
tỉnh Hịa Bình trong phát triển KT – XH.
Với ý nghĩa trên, tác giả chọn đề tài: “Các giải pháp hoàn thiện quản lý nhân
lực tại Sở LĐ - TB&XH tỉnh Hịa Bình” làm đề tài Luận văn thạc sĩ chuyên ngành
quản trị kinh doanh.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Việc chọn đề tài này làm đề tài luận văn tốt nghiệp nhằm mục đích:
 Hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về quản lý nhân lực và các chỉ tiêu đánh giá
hiệu quả sử dụng nhân lực.
 Tìm hiểu, nghiên cứu về tình hình thực tế sử dụng nhân lực tại Sở LĐ TB&XH để đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả lý sử dụng
nhân lực.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sử
dụng nhân lực, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực và các giải
pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực tại Sở LĐ - TB&XH.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài chủ yếu là nghiên cứu, đánh giá về tình hình sử
dụng nhân lực tại Sở LĐ - TB&XH từ năm 2008 - 2011, phương hướng chiến lược
phát triển của Sở LĐ - TB&XH đến năm 2015, định hướng chiến lược năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
VŨ KIÊN


2

GVHD: NGÔ TRẦN ÁNH


Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh
 Phương pháp chi tiết: Phân tích dựa trên các yếu tố cấu thành kết quả hoạt
động quản lý của ngành.
 Phương pháp so sánh: Là phương pháp đối chiếu các chỉ tiêu, các hiện tượng
đóng góp cho KT - XH của tỉnh đã được lượng hố có cùng một nội dung, một tính
chất tương tự để xác định xu hướng, mức độ biến động của các chỉ tiêu.
 Phương pháp điều tra: Dựa trên việc điều tra thống kê về các chỉ tiêu để đưa
ra các kết luận.
 Ngoài ra, khi phân tích, nghiên cứu luận văn tác giả cịn sử dụng các kinh
nghiệm của bản thân để phân tích các tình huống và số liệu cụ thể.
5. Những đóng góp khoa học của luận văn
Luận văn góp phần hệ thống hố lý luận cơ bản hồn thiện việc quản lý nhân
lực tại Sở LĐ – TB&XH, để việc thực hiện tốt cách chính sách lao động, người có
cơng và xã hội trong đơn vị QLNN và đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở; phân tích,
đánh giá thực trạng nhân lực tại Sở LĐ - TB&XH; nêu lên những thành quả, tồn tại
và nguyên nhân của của nó; những vấn đề đặt ra cần phải giải quyết tiếp.
Kết quả quan trọng nhất của luận văn là đưa ra một số giải pháp nhằm hồn
thiện cơng tác quản lý nhân lực tại Sở LĐ – TB&XH tỉnh Hịa Bình, để thực hiện
các mục tiêu phát triển KT-XH của tỉnh Hịa Bình .
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo thì luận
văn gồm 3 chương là:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong tổ chức.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Sở LĐ – TB&XH
tỉnh Hịa Bình.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Sở LĐ –
TB&XH tỉnh Hịa Bình.

VŨ KIÊN

3

GVHD: NGƠ TRẦN ÁNH


Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh

CHƯƠNG 1:
LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC
1.1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.1.1. Quản lý nhân lực trong nền kinh tế thị trường
Nhân lực trong một tổ chức gồm tất cả những người lao động làm việc, còn
nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể
lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình
trạng sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm
việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực của mỗi con người còn tuỳ thuộc vào tuổi
tác, thời gian cơng tác, giới tính,… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, tư duy sáng tạo, sự hiểu
biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân
cách,… của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng
các tiềm năng về thể lực của con người là khơng bao giờ thiếu hoặc lãng qn và có
thể nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về
trí lực của con người còn ở mức độ mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho
tàng cịn nhiều bí ẩn của mỗi con người. [1,tr7]
Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực có thể được trình bày dưới các giác độ
khác nhau [1,tr8]:

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản lý doanh nghiệp
thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và
kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt
được mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào nội dung của quản trị nguồn nhân lực, người ta cịn có thể hiểu
quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng,
động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức.
Trong đơn vị tổ chức, nhân lực là thuật ngữ để chỉ nguồn lực về con người đang
lao động. Nguồn lực ở đây có ý nghĩa như là một thứ tài nguyên, một vốn quý, một
giá trị đối với sự phát triển. Tức là con người chỉ có nghĩa là nguồn lực trong mang ý
nghĩa của một động lực, một sức mạnh đối với sự phát triển và sáng tạo.
VŨ KIÊN

4

GVHD: NGÔ TRẦN ÁNH


Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh
Từ những quan điểm kể trên có thể rút ra rằng, nhân lực trong tổ chức về chất
là tổng thể sức lao động của một tổ chức, bao gồm cả thể lực và trí lực, được huy
động vào q trình phát triển sản xuất, là tổng thể hữu cơ của nhiều yếu tố hợp
thành như thể chất, trí tuệ, cùng với trình độ quản lý, kỹ năng chuyên môn, kinh
nghiệm nghề nghiệp, thái độ và phong cách làm việc của người lao động. Về lượng,
nhân lực trong tổ chức bao gồm các cá nhân những người lao động trong tổ chức
đang lao động trong tổ chức đó.
1.1.2. Mục đích, mục tiêu của quản lý
* Mục đích của tổ chức là các vấn đề lớn, bao trùm mà trong suốt quá trình
tồn tại, phát triển và luôn nhằm đến. Mọi đơn vị, tổ chức đều có các mục đích cơ
bản sau đây:

- Mục đích về xã hội: trước hết phải trở thành một đơn vị cung cấp của cải
vật chất, dịch vụ cho xã hội, góp phần vào sự phát triển lâu dài của xã hội. Trong
quá trình phát triển, mọi tổ chức phải có trách nhiệm bảo vệ quyền lợi của cơng
chúng bằng sự cung cấp hàng hố, dịch vụ có chất lượng cao, luôn luôn tôn trọng
luật pháp và bảo vệ mơi trường.
- Mục đích kinh tế: Thơng qua việc cung cấp hàng hố, dịch vụ tổ chức tìm
kiếm lợi nhuận và mong muốn tối đa hố lợi nhuận.
- Mục đích con người: Thoả mãn nguyện vọng của con người, đối tác cùng
tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của, dich vụ của tổ chức. Tuy nhiên, cũng
có các tổ chức lại khơng vì mục đích lợi nhuận mà chỉ vì mục đích nhân đạo, từ thiện.
* Mục tiêu của tổ chức là kết quả cụ thể của mục đích được đặt ra trong
một thời hạn nhất định. Một tổ chức có rất nhiều mục tiêu, có thể chia thành
nhóm các mục tiêu về xã hội, nhóm các mục tiêu về kinh tế và nhóm các mục
tiêu về con người.
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản lý rất nhiều vấn đề
cần giải quyết bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh
doanh, những biến động không ngừng của thị trường lao động hay những thay đổi
của pháp luật về lao động,… Tuy nhiên có thể tổng hợp các hoạt động chính của
quản trị nhân lực theo các hoạt động sau:
VŨ KIÊN

5

GVHD: NGÔ TRẦN ÁNH


Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh
 Lập kế hoạch nguồn nhân lực: nghiên cứu các hoạt động dự báo nhu cầu
về nguồn nhân lực của doanh nghiệp và hoạch định các bước tiếp theo để tiến
hành đáp ứng đủ số lượng, chất lượng lao động theo yêu cầu của hoạt động sản

xuất kinh doanh.
 Thiết kế và phân tích cơng việc: mơ tả những nhiệm vụ và trách nhiệm
thuộc về công việc và mối quan hệ của nó đối với những cơng việc khác, các u
cầu về trình độ chun mơn, kỹ năng, những điều kiện làm việc cần thiết để hồn
thành nó.
 Tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí lao động: nghiên cứu việc thu hút, sắp xếp, bố
trí người lao động vào các vị trí làm việc khác nhau trong doanh nghiệp.
 Tạo động lực trong lao động: vạch rõ các yếu tố tạo động lực về phía nội tại
người lao động cũng như phía tổ chức, xã hội và phương hướng tạo động lực cần
quan tâm.
 Đánh giá thực hiện công việc: đo lường mức độ thực hiện công việc làm cơ
sở cho việc thuê mướn, sa thải, trả thù lao lao động cho người lao động và các chính
sách nhân sự khác.
 Đào tạo và phát triển: để đáp ứng theo yêu cầu sản xuất kinh doanh, đồng
thời đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động.
 Đãi ngộ và phúc lợi: có tác dụng thu hút các người tài giỏi về với doanh
nghiệp, củng cố lòng trung thành của nhân viên và giảm tối đa số người rời bỏ
doanh nghiệp.
 Quan hệ lao động: nghiên cứu những vấn đề về quyền, quyền lợi nghĩa vụ
của người sử dụng lao động và người lao động thông qua hợp đồng lao động và thoả
ước lao động tập thể.
 Kỷ luật lao động và nội qui lao động: thủ tục giải quyết các bất bình có
hiệu quả để bảo vệ người lao động cũng như các nguyên tắc, hình thức tiến hành kỷ
luật đối với người lao động.
 An toàn và sức khoẻ cho người lao động: Xây dựng chương trình an tồn để
loại trừ các tai nạn xảy ra và các chương trình sức khoẻ cho người lao động.
VŨ KIÊN

6


GVHD: NGÔ TRẦN ÁNH


Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh
 Tổ chức hệ thống chức năng quản trị nguồn nhân lực: Xây dựng chức
năng, nhiệm vụ, quyền hạn của bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
Các nội dung trên có mối quan hệ và tác động qua lại với nhau. Mỗi nội dung
địi hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt. Tổng thể đó
làm thành hệ thống, cơ chế bảo đảm mối quan hệ tác động qua lại giữa những người
làm việc trong tổ chức, tạo nên các địn bẩy, các kích thích phát triển tiềm năng
sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng của từng người thành những cố
gắng chung cho mục tiêu chất lượng và hiệu quả làm việc của tổ chức.
1.1.3. Vai trò, trách nhiệm quản lý nhân lực trong tổ chức
Mọi quá trình lao động sản xuất muốn tiến hành được phải có đủ các yếu tố về
nhân lực và vật lực. Vật lực bao gồm công cụ lao động và đối tượng lao động. Nhân
lực (sức lao động) chính là khả năng, năng lực lao động của con người thể hiện ở
thể lực và trí lực tồn tại trong mỗi con người sống. Do vậy:
Khái niệm quản lý nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau.
Theo góc độ tổ chức q trình lao động thì “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo
dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, cơ
bắp) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối
tượng lao động, năng lượng…) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần
để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội, nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển
tiềm năng của con người”. [1,tr8]
Theo góc độ tổ chức trong lĩnh vực kinh doanh “Quản trị nhân lực là tất cả
các hoạt động của tổ chức nhằm xây dựng, sử dụng, gìn giữ, bảo quản và phát triển
một lực lượng lao động sao cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về số lượng và
chất lượng. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực bao gồm kế hoạch hố
nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, tuyển mộ tuyển chọn người lao động,
đánh giá thực hiện công việc, đào tạo phát triển nhân lực và thù lao lao động”

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý thì
“Quản trị nhân lực là tất cả các họat động của tổ chức nhằm thu hút, sử dụng, đánh
giá, bảo tồn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp yêu cầu của tổ chức về cả
số lượng và chất lượng” [1,tr8]
VŨ KIÊN

7

GVHD: NGÔ TRẦN ÁNH


Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh
Ở các nước phát triển người ta đưa ra định nghĩa: “Quản lý nhân lực là những
hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu
của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu
cá nhân”.
Như vậy, quản lý nhân lực được xem là một nghệ thuật, là một tập hợp các
hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu suất của một tổ chức, bằng cách nâng cao
hiệu quả lao động của mỗi thành viên của tổ chức đó.
Quan điểm quản lý nguồn nhân lực hiện đại đã được nghiên cứu và phát triển
dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau:
- Tiếp cận về con người: Quản lý nhân lực là quản lý con người trong một tổ
chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong q trình họ thực hiện mục
tiêu của đơn vị. Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản lý phải rất hiểu biết về
con người, phải biết tôn trọng họ cũng như biết động viên các khả năng tích cực,
chủ động, sáng tạo…cịn tiềm ẩn trong mỗi người lao động. Nhờ đó mà các xã hội,
tổ chức mới có thể thành cơng và phát triển được.
- Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực
hiện các mục đích, mục tiêu của tổ chức thơng qua các nỗ lực của cá nhân. Quản lý
các hoạt động: Lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối, kiểm tra.

Quản lý nhân lực là trách nhiệm của mọi chủ thể người quản lý trong tổ chức.
Người quản lý nhân lực phải cố vấn, tham mưu, giúp cho cán bộ quản lý trong tổ chức
để họ có thể quản lý ngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình.
- Tiếp cận về hệ thống: Tổ chức quản lý là một hệ thống phức tạp và mở ra
mơi trường bên ngồi, trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ, phần tử có
quan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu
chung. Chỉ một phần tử khơng bình thường thì cả đơn vị sẽ bị ảnh hưởng. Do đó,
ngồi việc phân cơng lao động một cách cân đối, hợp lý cho từng cá nhân và từng
bộ phận, nhà quản lý phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện lao động tốt nhất cho họ
tiến hành sản xuất kinh doanh, dịch vụ biết quan tâm một cách hợp lý và hài hồ
nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại, phát triển.
VŨ KIÊN

8

GVHD: NGÔ TRẦN ÁNH


Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh
- Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: Ngồi việc tạo lập, duy trì một cách tích
cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lý nhân lực
phải biết nhìn thấy trước các thách thức, các vấn đề có ảnh hưởng đến con người và
kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước, đề phòng trước nhằm làm
tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữa của tất cả mọi người trước
khi các thách thức đó xuất hiện.
Nếu quản lý nhân lực trong một tổ chức kinh tế đề cập đến cơ chế hình thành,
chuẩn bị và sử dụng có hiệu quả nhân lực, thì quản lý nhân lực trong một tổ chức
trực tiếp thực hiện, phân tích các hình thức, phương pháp tốt nhất liên quan tới việc
hình thành và sử dụng có hiệu quả nhất nhân lực trong đơn vị tổ chức đó.
1.1.4. Trách nhiệm và yêu cầu của cán bộ quản lý nhân lực

1.1.4.1. Trách nhiệm cán bộ quản lý nhân lực
Quản lý các mục tiêu về nhân lực, chỉ rõ sự đóng góp của cơng tác quản lý
nhân lực đối với các mục tiêu của tổ chức; nhận ra các vấn đề về quản lý có thể xuất
hiện khi nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực; quản lý sử dụng các thủ tục cần thiết
cho công tác tuyển dụng, sử dụng và phát triển nhân lực; tổ chức và thực hiện các
chính sách lao động để nâng cao năng suất lao động, thoả mãn yêu cầu công việc,
đem lại lợi nhuận cao cho tổ chức cũng như lợi ích chính đáng cho người lao động;
Giúp cho các cán bộ quản lý các cấp nhận thức được trách nhiệm của họ trong
việc quản lý nhân lực trong chính bộ phận của mình; cung cấp các cơng cụ và các
phương tiện cần thiết tạo ra môi trường lao động thuận lợi, phù hợp với sự phát
triển của lực lượng lao động; đánh giá đúng, chính xác kết quả cơng việc, góp phần
quan trọng vào việc đào tạo phát triển, bảo đảm công bằng trong phân phối lợi ích
cho người lao động, giải quyết tốt các vấn đề tranh chấp của người lao động;
Ngoài ra, giúp cho người lao động hiểu rõ các chính sách quản lý, nâng cao
hiểu biết về cơng tác quản lý. Quan tâm đến các quy định của Chính phủ trong khi
vẫn phải bảo đảm lợi ích chính đáng của người lao động.
1.1.4.2. Các yêu cầu đối với cán bộ quản lý nhân lực
Cán bộ quản lý nhân lực là những người được đào tạo chuyên môn và nghiệp

VŨ KIÊN

9

GVHD: NGÔ TRẦN ÁNH


Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh
vụ, trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ quản lý nhân lực. Do đó, họ chính là các
chun gia, tham mưu đắc lực cho lãnh đạo về các vấn đề tuyển dụng, sử dụng, đãi
ngộ, phát triển và bảo vệ nhân lực trong tổ chức.

Chính từ các cơng việc này đã địi hỏi các nhân viên quản lý nhân lực phải có
trình độ, các kiến thức về con người, về tâm sinh lý lao động, về luật pháp cũng như
các kiến thức về kỹ thuật, công nghệ và chuyên môn của tổ chức.
1.1.5. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nhân lực
Hiệu quả quản lý nhân lực của cơ quan là hiệu quả phản ánh kết quả thực hiện
các mục tiêu về nhân lực mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trong quan
hệ với chi phí để có được kết quả đó.
Hiệu quả quản lý nhân lực của tổ chức được đánh giá thông qua một hoặc một
số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục
tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả.
Cũng như các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản lý nhân lực, mỗi tổ
chức thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân lực. Các mục tiêu đó
thường là các mục tiêu sau đây:
• Sử dụng hiệu quả NNL nhằm đạt mục tiêu kinh doanh.
• Củng cố và duy trì số lượng và chất lượng lao động.
• Tạo điều kiện môi trường làm việc cho nhân viên.
Xây dựng mối quan hệ tốt giữa nhân viên và người quản lý, tạo đặc thù cho
doanh nghiệp.[1,tr9-14]
Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồn
tại của một tổ chức đó là đảm bảo nhân lực có chất lượng, trình độ để thực hiện
cơng việc và có thái độ chấp hành, trung thành với cơ quan đồng thời đạt được sự
ổn định nhân lực. Với mục tiêu đó thì các tiêu chí để đánh giá hiệu quả quản lý nhân
lực là nhân lực có chất lượng, trình độ và đạt được sự ổn định trong giai đoạn đề ra
các mục tiêu đó.

VŨ KIÊN

10

GVHD: NGƠ TRẦN ÁNH



Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh
1.2. NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC
Nội dung quản lý nhân lực trong các tổ chức đều có thể chia thành các giai
đoạn chủ yếu sau đây:
a. Nhóm chức năng thu hút NNL:
• Hoạch định nguồn nhân lực
• Phân tích và thiết kế cơng việc
• Thu hút, tuyển dụng và bố trí nhân lực
b. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực:
• Đào tạo mới và đào tạo lại
• Huấn luyện và đào tạo nhân viên
• Hướng nghiệp cho nhân viên
c. Nhóm chức năng duy trì nhân lực:
• Đánh giá hiệu quả cơng việc
• Xây dựng và quản lý hệ thống tiền lương
• Quan hệ xã hội
Các nội dung trên có quan hệ và tác động mật thiết, chặt chẽ với nhau. Mỗi
nội dung có hình thức, phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt. Tổng thể các nội
dung đó tạo thành hệ thống, cơ chế thích hợp nhất nhằm kích thích và động viên
người lao động trong tổ chức tích cực hồn thành mục tiêu chung cũng như thực
hiện được các mục tiêu của bộ phận và mỗi cá nhân. Các nội dung chính quản lý
nhân lực thể hiện:
1.2.1. Lập kế hoạch (hoạch định) nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nhân lực là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch,
chương trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ được đáp ứng đầy đủ số lượng, chất
lượng lao động mà tổ chức cần để hoạt động đạt hiệu quả cao nhất. Công tác hoạch
định giúp cho tổ chức thấy rõ được phương hướng, cách thức tuyển dụng, đào tạo
nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho tổ chức có được đúng người cho đúng việc,

vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt ứng phó với những thay đổi trên thị

VŨ KIÊN

11

GVHD: NGÔ TRẦN ÁNH


Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh
trường. Vì thế, “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu
cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động
đảm bảo cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất chất lượng và hiệu quả cao.
Kế hoạch hố nguồn nhân lực giữ các vai trị chính sau:
- Kế hoạch hố nguồn nhân lực giữ vai trị trung tâm trong quản lý chiến lược
nguồn nhân lực. Do kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy trước được
các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ tình trạng hiện tại và định
hướng trong tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý
trực tuyến vào quá trình kế hoạch hoá chiến lược; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của
nguồn nhân lực trong tổ chức.
- Kế hoạch hố nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức: Kế
hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch, chiến lược sản xuất
kinh doanh của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức
phải có nguồn nhân lực đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng lao động như trình
độ đào tạo, khả năng, kinh nghiệm và các kỹ năng khác.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động bố trí nguồn nhân
lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và các hoạt động liên quan khác.
1.2.2. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng

công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng
lực, phẩm chất mà người thực hiện cơng việc cần phải có. Phân tích cơng việc là
một nội dung quan trong của quản lý nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung
khác của quản lý nhân lực .
1.2.2.1. Phân tích cơng việc nhằm mục đích:
- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân lực sao cho việc
tuyển dụng nhân lực đạt kết quả cao nhất.
- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của
VŨ KIÊN

12

GVHD: NGÔ TRẦN ÁNH


Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh
công việc.
- Phân tích cơng việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả cơng việc.
Ngồi ra nó cịn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.
- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.
1.2.2.2. Nội dung của phân tích cơng việc:
Bước 1: Mơ tả cơng việc:
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt
động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ
trong công việc…
Để mơ tả cơng việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:
- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại
nơi làm việc.
- Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người
làm cơng việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đơi khi với đồng nghiệp của họ.

Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo
cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng. Trong khi quan sát có thể
sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, thời gian thực hiện.
- Bảng cân hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra, phát rộng
rãi cho các lao động và những người có liên quan đến cơng việc để họ trả lời. Câu
hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ.
Bước 2: Xác định công việc:
Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn,
các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu
chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập
được từ thực tế trong bản mơ tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay
đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung. Từ đó
xác định được bản mơ tả cơng việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.
Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân lực:
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm
VŨ KIÊN

13

GVHD: NGÔ TRẦN ÁNH


Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh
nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ
yêu cầu cũng khác nhau.
Những yêu cầu hay được đề cập đến:
- Sức khoẻ (thể lực và trí lực).
- Trình độ học vấn.
- Tuổi tác, kinh nghiệm.
- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hồn cảnh gia đình.

Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết
hay chỉ là mong muốn.
Bước 4: Đánh giá công việc:
Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi cơng việc. Việc đấnh
giá cơng việc phải chính xác, khách quan. Đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng,
bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi cơng việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác
định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá
phụ thuộc vào phương pháp đánh giá. Có 2 nhóm phương pháp đánh giá:
Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát.
- Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh
giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết
luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.
- Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng cách so
sánh lần lượt một công việc này với cơng việc khác.
- Ngồi ra cịn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo các
công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện
cơng việc.
Nhóm 2: Các phương pháp phân tích:
Xem xét các cơng việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành
một đánh giá chung.

VŨ KIÊN

14

GVHD: NGÔ TRẦN ÁNH


Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh
Hình 1.1: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ cơ quan

Thu thập thông
tin

Xử lý thông tin

Ra quyết định

Thôn
tin
phả

(Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân và Ths Nguyễn Văn Điền, giáo trình QTNNL, NXB
trường ĐH Kinh Tế Quốc dân, năm 2007
- Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác
nhau tương đương với một số điểm nhất định.
- Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ cơ
quan hình.
- Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm được trình bầy dưới dạng 3 ma trận.
Mảng 1: khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để
hồn thành cơng việc.
Mảng 2: óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để có thể
phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề.
Mảng 3: trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng.
Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng
lại từ 3 ma trận trên.
Bước 5: Xếp loại công việc.
Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành
một nhóm. Việc xếp loại cơng việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý
trong công việc.
1.2.3. Tuyển dụng nhân lực và bố trí nhân lực

Trong một tổ chức, công tác tuyển dụng nhân lực thành công tức là tìm được
những người thực sự phù hợp với cơng việc có ý nghĩa rất to lớn. Đơn vị tổ chức đó
nhận được nhân lực xứng đáng, hồn thành tốt cơng việc được giao góp phần vào
VŨ KIÊN

15

GVHD: NGƠ TRẦN ÁNH


Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh
việc duy trì sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Bản thân những người được tuyển
dụng và bố trí vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất
hứng thú và an tâm với cơng việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân lực không
được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới tổ
chức và người lao động.
* Nguồn tuyển dụng nhân lực
a. Nguồn tuyển chọn nhân lực.
Tuyển chọn nhân lực trong nội bộ cơ quan thực chất là quá trình thuyên
chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang
công việc khác, từ cấp này sang cấp khác hoặc có thể từ các tổ chức khác cùng lĩnh
vực quản lý. Quá trình tuyển chọn nhân lực là q trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những
người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong
quá trình tuyển mộ. Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được
đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện cơng
việc[1,tr108].
Hình thức tuyển dụng trong nội bộ cơ quan có những ưu điểm sau:
- Lao động của tổ chức đã được thử thách về trong thời gian làm việc, thái
độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm công việc.

- Lao động của tổ chức đó sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện
công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen,
hiểu được mục tiêu của cơ quan do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc
mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
- Hình thức tuyển trực tiếp từ các lao động đang làm việc cho tổ chức đó
cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các lao động đang làm việc, kích thích họ làm
việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân
lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển
chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức, bởi
VŨ KIÊN

16

GVHD: NGÔ TRẦN ÁNH


Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh
vì quyết định tuyển chọn đúng đắn sẽ giúp cho tổ chức có được lực lượng lao động
có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Để tuyển chọn đạt
được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp
thu thập thơng tin chính xác và đánh giá các thơng tin một cách khoa học.
Tuỳ vào vị trí cần tuyển chọn và đặc điểm của từng tổ chức về qui mô, đặc
điểm hoạt động kinh doanh mà các tổ chức có những bước phỏng vấn cụ thể. Tuy
nhiên, các ứng viên muốn được tuyển chọn vào làm việc thì phải đạt yêu cầu qua tất
cả các bước tuyển chọn.
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:
- Việc tuyển chọn lao động vào chức vụ trống trong cơ quan theo kiểu thăng
chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng ỷ lại, sơ cứng do các lao động được thăng
chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuôn vì thế mất

đi sự sáng tạo, khơng dấy lên được khơng khí thi đua mới.
- Trong mỗi tổ chức dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên khơng thành
cơng”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng khơng được tuyển
chọn từ đó có tâm lý khơng phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết.
b. Nguồn tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân viên là quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều
nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm [6,tr130].
Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng thu hút đủ số lượng và chất lượng lao
động để nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh
hưởng rất lớn đến hiệu quả của q trình tuyển mộ. Trong thực tế sẽ có người lao
động có trình độ cao nhưng họ khơng được tuyển mộ vì họ khơng được biết các
thơng tin tuyển mộ hoặc họ khơng có cơ hội nộp hồ sơ xin việc. Tuyển mộ không
chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển mộ mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của
quản lý nguồn nhân lực như hình 1.2.

VŨ KIÊN

17

GVHD: NGƠ TRẦN ÁNH