Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thời trang Hanosimex

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Phát triển ngành dệt may là một xu thế tất yếu đối với các nước bắt đầu
con đường phát triển như nước ta. Tuy nhiên phát triển như thế nào thì lại là
một bài tốn khó đối với ngành dệt may và mỗi doanh nghiệp. Hiện nay trong
nền kinh tế tồn cầu hố mỗi doanh nghiệp phải chịu tác động bởi nhiều yếu
tố hơn và trong một phạm vi rộng lớn hơn, chính vì vậy doanh nghiệp cũng
phải chịu nhiều thách thức hơn trên con đường phát triển của mình.
Thứ nhất đó là sự hình thành thị trường tự do khu vực và quốc tế, nếu
một quốc gia không giam gia vào một sân chơi nào thì chắc chắn doanh
nghiệp tại quốc gia đó sẽ khơng có khả năng phát triển.
Thứ hai các Công ty và các nhà quản lý năng động hơn đã ngày càng
nâng cao năng suất lao động và điều này làm giảm giá thành sản phẩm, các
quốc gia có giá nhân cơng rẻ cũng khơng cịn là một ưu thế cạnh tranh.
Thứ ba là hệ thống thông tin kịp thời và rộng khắp cho phép người mua
hàng tham khảo được giá cả ở nhiều nơi một cách dễ dàng và nhanh chóng,
như vậy sự cạnh tranh sẽ ngày càng quyết liệt hơn.
Thứ tư là sự bão hoà của nhiều thị trường chủ yếu làm cho cơ hội thâm
nhập và mở rộng thị trường khó khăn hơn, khách hàng thường trung thành với
nhà trung cấp truyền thống hơn là tìm kiếm nhà cung cấp mới.
Thứ năm là kinh tế thế giới thường xuyên bước vào thời kỳ suy thối
trong khi chất lượng sản phẩm địi hỏi ngày càng cao.
Trước những đặc trưng nêu trên của nền kinh tế thị trường và trước sự
cạnh tranh của hàng nghìn doanh nghiệp may mặc trong nước, Công ty CP
Thời Trang Hanosimex rất cần một chiến lược phát triển phù hợp nhằm đảm
bảo sự phát triển một cách vững chắc và đúng hướng. Vì đó mà tơi lựa chọn
đề tài “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Thời
Nguyễn Thị Liên Thương-LVTS

1


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thời trang Hanosimex

Trang Hanosimex đến năm 2015” làm luận văn tốt nghiệp của mình nhằm
vận dụng tổng hợp các kiến thức đã học vào phân tích và đề xuất một vài
chiến lược kinh doanh cho Cơng ty.
2. Mục đích của đề tài
Nắm vững lý luận, nghiên cứu, phân tích về tình hình sản xuất kinh
doanh của Cơng ty, qua đó hình thành bản chiến lược kinh doanh cho Cơng ty
CP Thời Trang Hanosimex đến năm 2015.
3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu những nội dung chủ yếu sau: Môi trường
kinh doanh và thực trạng kinh doanh của Cơng ty CP Thời Trang Hanosimex,
cùng với đó là việc tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Dựa trên những phương pháp dùng trong phân tích, thống kê.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được trình bày thành 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược.
- Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược.
- Chương 3: Hình thành chiến lược kinh doanh cho Cơng ty CP Thời
Trang Hanosimex đến năm 2015.

Nguyễn Thị Liên Thương-LVTS

2



Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thời trang Hanosimex

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC

Nguyễn Thị Liên Thương-LVTS

3


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thời trang Hanosimex

1.1 Các khái niệm
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Từ lâu thuật ngữ "chiến lược" được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân
sự.
Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là
nghệ thuật chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so
sánh lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang
chủ động để giành chiến thắng.
Khi dùng thuật ngữ "chiến lược" với chức năng là một tính từ để minh
họa tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện.... là người ta
muốn nói đến tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh
nhuệ... của những thứ đó, và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên
tham chiến, làm cho cán cân so sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía
mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng của cuộc chiến tranh.
Như vậy, trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ "chiến lược" nói chung được
quan niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm

giành thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn
tính khoa học.
1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Từ giữa thế kỷ XX thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến
trong lĩnh vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mơ cũng như vi mơ.
Ở bình diện quản lý vĩ mơ, chiến lược được dùng để chỉ những kế
hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành,
lĩnh vực hay vùng lãnh thổ. Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý
vĩ mơ.
Ở bình diện quản lý vi mơ thì các chiến lược cũng nhằm tới sự phát
triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp,
người ta thường nói đến "chiến lược kinh doanh" của doanh nghiệp.
Nguyễn Thị Liên Thương-LVTS

4


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thời trang Hanosimex

Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn,
môi trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp lại
phải đối mặt với nhiều nhà cạnh tranh. Kinh doanh trên thương trường cũng
khơng khác gì chiến đấu trên chiến trường. Do đó mà nghệ thuật điều hành
kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó cũng tương tự như trong quân sự. Từ đó
khái niệm về "chiến lược kinh doanh" ra đời với những quan niệm như sau:
*) Tiếp cận theo nghĩa "cạnh tranh": Một nhóm tác giả có quan điểm coi
chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh
gồm có:
- Theo Micheal E.Porter: "Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây
dựng các lợi thế cạnh tranh để phịng thủ".

- Theo K.Ohmae: "Mục đích của chiến lược là mang lại những điều
thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn cơng hay rút lui, xác định
đúng ranh giới của sự thỏa hiệp" và ơng nhấn mạnh: "Khơng có đối thủ cạnh
tranh thì khơng cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo
giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh.
*) Tiếp cận theo hướng khác có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập
hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động như:
- Theo Jame B. Quinn: "Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế
hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động
thành một tổng thể kết dính với nhau".
- Theo William J. Guech: "Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu
cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện".
- Theo Alfred D.Chandler đã xem chiến lược bao gồm việc xác định
các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của tổ chức và thiết lập một chuỗi các
hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục
tiêu đó.
Nguyễn Thị Liên Thương-LVTS

5


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thời trang Hanosimex

- Theo PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận thì "chiến lược kinh doanh của
một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các biện pháp (sử
dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với
không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích mơi trường kinh
doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu
cơ bản, lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.

1.1.3 Khái niệm về hoạch định chiến lược
Thuận ngữ "hoạch định" (plan) có nguồn gốc từ từ "planus" có nghĩa là
mức độ, cấp độ hay bề mặt của mặt phẳng trong tiếng Latin. Trong suốt thế
kỷ XVII, khi du nhập vào Anh Quốc nó có ý nghĩa liên quan đến các vật dụng
như bản đồ, bản thiết kế hay những bản vẽ cho các bề mặt của mặt phẳng.
Trong chiến tranh thế giới thứ hai, khái niệm hoạch định phát triển mạnh mẽ
vào những năm 1950 trong các ngành công nghiệp của Mỹ. Hoạt động hoạch
định đã mở ra các cách thức, các khía cạnh phân tích hoạt động của tổ chức
nhằm xử lý các vấn đề về tài chính, tăng tỷ lệ lợi nhuận và đạt được các mục
tiêu tài chính khác. Khía cạnh tiếp theo là tăng cường ngân sách hàng năm
phục vụ cho các dự đoán dài hạn, các kế hoạch 5 năm của tổ chức. Cũng
giống như lập ngân sách, hoạch định trên cơ sở dự đoán (hoạch định dài hạn)
từ các xu hướng trong quá khứ. Thật ra các dự đoán này đã được sử dụng từ
trước đó nhưng chỉ tới những năm 60 các kỹ thuật dự đoán cao cấp hơn (phân
tích xu hướng và các mơ hình hồi quy) mới được sử dụng một cách rộng rãi.
Ngày nay, hoạch định là một chức năng căn bản và đầu tiên của nhà quản trị
và là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ
chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu.
Trong những năm 1960, các học giả cùng với Trường kinh doanh
Harvard đã đưa ra mơ hình SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats) nổi tiếng, và sau đó nó đã trở thành nền móng cho sự phát triển của
các lý thuyết về hoạch định chiến lược. Cũng trong thời kỳ này, thuật ngữ
Nguyễn Thị Liên Thương-LVTS

6


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thời trang Hanosimex

"chiến lược" đã trở thành thuật ngữ kinh doanh.

Theo GS.Michael Porter thì “hoạch định chiến lược chẳng qua là việc
lựa chọn làm sao để một tổ chức trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế
cạnh tranh”. Nhưng để làm được điều đó thật khơng đơn giản, để hoạch định
chiến lược cần có thơng tin đầy đủ, chính xác, kịp thời, nắm vững kỹ thuật
phân tích, đánh giá các yếu tố của mơi trường bên ngồi và bên trong, xác
định đúng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu, sử dụng thành thạo
các công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược. Hoạch định chiến lược kinh
doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể
và bộ phận là điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch
định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại”. Dựa vào
chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những
giai đoạn, thời kỳ tiếp theo. Tuy nhiên q trình đó phải có sự kiểm sốt chặt
chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến
khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng các nguồn lực vật chất, tài chính và con
người phù hợp.
Hoạch định chiến lược thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan
trọng: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu?
Doanh nghiệp muốn đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để kiểm sốt được
tiến triển của doanh nghiệp.
1.2 Quy trình hoạch định chiến lƣợc
Có nhiều quan điểm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược. Có
tác giả chia quy trình hoạch định chiến lược thành nhiều bước, cũng có tác giả
quan niệm quy trình hoạch định chiến lược chỉ có ít bước. Dưới đây là một số
quan điểm về quy trình hoạch định chiến lược.
*) Quy trình 8 bước hoạch định chiến lược kinh doanh:
- Bước 1: Phân tích và dự báo mơi trường kinh doanh bên ngồi, trong
đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường. Doanh nghiệp cần nhận
Nguyễn Thị Liên Thương-LVTS

7



Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thời trang Hanosimex

thức rõ các yếu tố mơi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của
mình và đo lường mức độ, chiều hướng ảnh hưởng của chúng.
- Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về mơi trường kinh
doanh bên ngồi. Các thơng tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần
được xác định theo hai hướng: Các thời cơ, cơ hội của mơi trường và các cạm
bẫy, rủi ro, đe dọa có thể xảy ra trong môi trường kinh doanh đối với hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp. Nội
dung đánh giá cần đảm bảo tính tồn diện, hệ thống, song các vấn đề cần tập
trung là: Hệ thống marketing, công tác nghiên cứu và phát triển, công tác tổ
chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp.
- Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh
nghiệp theo hai hướng: Thứ nhất là xác định các điểm mạnh, lợi thế trong
kinh doanh của doanh nghiệp; Thứ hai là xác định các điểm yếu, bất lợi trong
kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là so với đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ
chiến lược. Đây là căn cứ thực tiễn quan trọng để nâng cao tính khả thi của
chiến lược.
- Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn… của lãnh đạo doanh
nghiệp (các nhà quản trị cấp cao).
- Bước 6: Hình thành một hay nhiều phương án chiến lược.
- Bước 7: So sánh, đánh giá toàn diện và lựa chọn phương án chiến lược
tối ưu cho doanh nghiệp.
- Bước 8: Chương trình hóa phương án chiến lược đã lựa chọn với hai
công tác trọng tâm: Thứ nhất là cụ thể hóa các mục tiêu kinh doanh chiến
lược thành các chương trình, phương án, dự án; Thứ hai là xác định các chính
sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược kinh

doanh và phát triển doanh nghiệp.
*) Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lược (theo Fred R.David)
Nguyễn Thị Liên Thương-LVTS

8


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thời trang Hanosimex

- Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào với các công cụ được sử dụng là: Ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
- Giai đoạn 2: Gia đoạn kết hợp. Giai đoạn này được thực hiện trên cơ sở
áp dụng một hoặc một số trong năm công cụ sau: Ma trận nguy cơ, cơ hội,
điểm yếu, điểm mạnh (SWOT); ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hành
động (SPACE); ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG); ma trận bên
trong-bên ngồi (IE); ma trận chiến lược chính.
- Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định. Giai đoạn này là giai đoạn kết hợp
cho ra hàng loạt chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Thơng thường giai đoạn
này được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia cùng một công cụ quan
trọng nữa là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng lựa chọn (QSPM).
*) Quy trình 6 bước hoạch định chiến lược
- Hoạch định chiến lược: Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi,
phân tích chiến lược và hình thành chiến lược.
- Cụ thể hóa chiến lược, xác định mục tiêu chiến lược và các ý tưởng chủ
đạo, xác định mục tiêu và công cụ đo lường các sáng kiến chiến lược.
- Lập kế hoạch: Kế hoạch cải thiện các quy trình hoạt động, lập kế hoạch
bán hàng, kế hoạch năng lực nguồn tài nguyên và dự trù ngân sách.
- Triển khai thực hiện kế hoạch hoạt động các chức năng.
- Theo dõi và họp đánh giá chiến lược và công tác triển khai.

- Thử nghiệm và điều chỉnh chiến lược.
*) Theo PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận thì quy trình hoạch định chiến
lược gồm 2 bước:
- Bước 1: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược.
- Bước 2: Hình thành chiến lược cho giai đoạn hoạch định.
Qua những quan điểm khác nhau trên về quy trình hoạch định chiến lược
ta nhập thấy rằng thực chất sự khác biệt về các quan niệm chỉ là ở trình tự xác
Nguyễn Thị Liên Thương-LVTS

9


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thời trang Hanosimex

định các công việc cần tiến hành để hoạch định chiến lược. Một quan điểm dễ
hiểu và rõ rang sẽ làm cho việc hoạch định chiến lược được thuận lợi và dễ
dàng hơn, chính vì thế mà em tán thành và lựa chọn quan điểm của PGS.TS
Phan Thị Ngọc Thuận làm quan điểm chính trong việc hình thành chiến lược
trong bài luận văn của mình.
1.2.1 Phân tích những căn cứ để hình thành chiến lược
Trước đây người ta cho rằng quyết định chiến lược kinh doanh được
thực hiện một lần cho khoảng thời gian dài và nó là công việc của quản trị cấp
cao.
Ngày nay quản trị chiến lược được hiểu là một quá trình thường xuyên,
liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược kinh doanh, việc đầu tiên phải thực hiện đó là
phân tích mơi trường kinh doanh. Việc phân tích đó nhằm tìm ra những cơ hội,
đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược kinh
doanh là việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu
trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa từ phía mơi trường bên

ngồi. Mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân định thành môi
trường bên ngồi và mơi trường bên trong.
- Phân tích mơi trường bên ngồi: Đó là việc phân tích sự ảnh hưởng
của các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp nhằm nhận dạng những đe dọa để né tránh và tận dụng những
thời cơ.
- Phân tích bên trong doanh nghiệp: Đó là việc phân tích, nhận thức
những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu,
nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh với đối thủ cạnh tranh. Thực chất
của quản trị chiến lược kinh doanh là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh
tranh, do đó việc hiểu biết mơi trường nội bộ có một ý nghĩa to lớn.
Thông tin là yếu tố quan trọng để xây dựng cũng như thực hiện chiến
Nguyễn Thị Liên Thương-LVTS

10


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thời trang Hanosimex

lược. Thông tin phong phú, được xử lý tốt, kịp thời, đảm bảo tính sát thực,
khả thi cho các mục tiêu, các phương án chiến lược.
Trên thế giới tại các nước phát triển đã hình thành thị trường thông tin,
các ngân hàng dữ liệu chuyên thu thập xử lý cung cấp thông tin theo yêu cầu
của khách hàng.
Trước khi hành động, một tổ chức hay một doanh nghiệp cần phải biết
mình sẽ đi đâu, vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng. Xác định
mục tiêu chiến lược tương đối rộng và có thể phân thành ba phần: Chức năng
nhiệm vụ, mục đích và mục tiêu. Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu
chiến lược là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp
tồn tại. Mục đích và mục tiêu là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà doanh

nghiệp mong muốn đạt được. Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và
phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó. Sau khi đề ra chức
năng nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi người tham gia thực hiện
phải biết được chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt được là gì, đó chính là
mục tiêu cụ thể cần đạt được trong từng thời kỳ.
Xác định mục tiêu chiến lược cần căn cứ vào lợi ích các bên hữu quan,
đó là chủ sở hữu, lãnh đạo doanh nghiệp, nhà nước, chính quyền địa phương,
ngân hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và người lao động.
1.2.2 Hình thành chiến lược
*) Căn cứ để hình thành chiến lược gồm:
- Phân tích SWOT (phân tích mơi trường và nội bộ doanh nghiệp để lập
luận và đưa ra các phương án chiến lược, các công ty trước đây đã sử dụng rất
rộng rãi các mơ hình cổ điển như BCG, Mc Kinsey… Hiện nay áp dụng phổ
biến nhất là sử dụng mơ hình phân tích SWOT).
- Định hướng phát triển doanh nghiệp (hoặc tổ chức.)
*) Các bước hình thành chiến lược bao gồm:
- Hình thành mục tiêu chiến lược tổng quát trong thời kỳ hoạch định.
Nguyễn Thị Liên Thương-LVTS

11


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thời trang Hanosimex

- Hình thành chiến lược bộ phận bằng việc lập ma trận SWOT.
- Vạch ra giải pháp (tức hướng đi) để thực hiện chiến lược bộ phận.
- Đề xuất biện pháp (tức kế hoạch triển khai cụ thể) để thực hiện biện
pháp.
Kế hoạch triển khai cụ thể, gọi là biện pháp bao gồm kế hoạch cụ thể, chi tiết
về:

- Nội dung công việc phải làm để triển khai giải pháp.
- Phân công trách nhiệm cụ thể người chỉ đạo, người thực hiện.
- Chỉ ra kinh phí phải bỏ thêm cho việc thực hiện biện pháp.
- Chỉ ra tiến độ, thời gian thi cơng biện pháp.
- Tính tốn kết quả mong đợi sau khi áp dụng biện pháp.
- Sơ bộ dự tính hiệu quả kinh tế sau khi áp dụng biện pháp bằng việc
tính hệ số hiệu quả của vốn đầu tư tăng thêm hoặc chi phí bỏ thêm ra cho biện
pháp (H).
H=

Lợi nhuận tăng thêm sau khi áp dụng biện pháp
Vốn bỏ thêm (chi phí thêm cho biện pháp)

1.3 Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lƣợc
Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến
hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa
học. Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến
lược gồm: Phân tích mơi trường vĩ mơ, phân tích mơi trường ngành và phân
tích mơi trường doanh nghiệp. Ta có thể khái quát các căn cứ để dây dựng
chiến lược kinh doanh ở hình 1
1.3.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ
Phân tích mơi trường vĩ mơ sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối
diện với những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe dọa cho công việc kinh
doanh của doanh nghiệp trong tương lai? 5 phân tích thuộc mơi trường vĩ mơ
mà doanh nghiệp quan tâm trước khi vạch ra chiến lược kinh doanh gồm có:
Nguyễn Thị Liên Thương-LVTS

12



Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thời trang Hanosimex

+ Phân tích mơi trường kinh tế.
+ Phân tích ảnh hưởng của luật pháp-chính sách.
+ Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội và tự nhiên.
+ Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố cơng nghệ.
+ Phân tích ảnh hưởng của yếu tố Chính trị.
Phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định cơ hội (hay sự thuận lợi),
mối đe dọa (nguy cơ) hoặc khó khăn mà những sự thay đổi của môi trường
ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đến tổ chức trong hoạch định chiến lược cho
tương lai và ảnh hưởng đến chiến lược các tổ chức đang thực hiện như thế nào
(hình 1.1 trang 14 thể hiện sơ đồ tổng quát những căn cứ để xây dựng chiến
lược kinh doanh).
1.3.1.1 Phân tích mơi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vơ cùng lớn đến các hãng kinh doanh.
Tuy có nhiều số liệu cụ thể song việc dự báo kinh tế không phải là một khoa
học chính xác. Một số hãng thường sử dụng các mơ hình dự báo được cơng
bố (như mơ hình Wharton) hoặc đề ra các mơ hình tốn học tinh vi để dự báo
mức độ ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế khác nhau đối với hãng, thay vì dựa
vào các số liệu dự báo sẵn có.
Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân
hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh tốn, chính sách tài chính
tiền tệ, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp.......... Mỗi
yếu tố kinh tế nói trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ. Việc phân tích các yếu
tố của mơi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và
đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là
cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh.
GDP tăng trưởng tốt là cơ hội phát triên cho tất cả các tổ chức. Tỷ giá
hối đoái thay đổi là cơ hội tốt cho doanh nghiệp này nhưng lại là nguy cơ cho
doanh nghiệp khác. Chẳng hạn vào thời điểm khoảng tháng 9, 10 năm 2010

Nguyễn Thị Liên Thương-LVTS

13


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thời trang Hanosimex

giá vàng tăng cũng làm cho giá đô la trên thị trường tự do tăng lên rất cao
khoảng 21.500đ/1USD là một cơ hội tốt cho các doanh nghiệp xuất khẩu
nhưng lại là nguy cơ cho nhiều doanh nghiệp khác phải nhập khẩu nguyên
vật liệu bằng USD. Tuy nhiên cũng có trường hợp tỷ giá này tăng vẫn tốt cho
doanh nghiệp nhập khẩu như doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm. Vì mặc dù
họ phải nhập nguyên liệu để sản xuất thuốc hay nhập khẩu thuốc để bán
nhưng khi tỷ giá tăng lên thì họ nhất loạt tăng giá thuốc bán ra, thậm chí giá
thuốc tăng nhanh hơn tốc độ tăng tỷ giá nên vẫn có lãi vì cầu vẫn khơng giảm
mà người bệnh cần thuốc thì khơng có sự lựa chọn nào khác. Tuy nhiên có
những doanh nghiệp cũng khơng chịu sự tăng giảm của tỷ giá hối đối.
Hình 1.1: Những căn cứ để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Môi trường vĩ
mô

Môi trường
ngành
Yếu tố XH
và tự nhiên

Đối thủ
cạnh tranh

Yếu tố nội bộ

DN
-Nguồn nhân lực
-Nghiên cứu và phát triển
-Tài chính-kế tốn
-Marketing
-Văn hóa doanh nghiệp

Đối thủ
tiềm ẩn

Yếu tố luật
pháp, chính sách

Nguyễn Thị Liên Thương-LVTS

Nhà
cung
cấp

Khách
hàng
Yếu tố
Cơng nghệ

SP thay
thế
Yếu tố
Chính phủ và
chính trị


Yếu tố
kinh tế

14


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thời trang Hanosimex

Tỷ lệ thất nghiệp lao động phổ thông tăng không là cơ hội cho doanh
nghiệp công nghệ cao vì nơi đó cần lao động có tay nghề cao nhưng lại là cơ
hội cho doanh nghiệp sản xuất theo mùa vụ hoặc các doanh nghiệp cần nhiều
lao động phổ thơng.
Đầu tư nước ngồi tăng vào lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng là cơ hội
cho phát triển kinh tế đất nước. Nhưng đầu tư vào sản xuất công nghiệp lại
làm tăng sự cạnh tranh với doanh nghiệp sản xuất trong nước, là nguy cơ cho
các doanh nghiệp cùng ngành sản xuất đó.
Giá cả thị trường leo thang nói chung là nguy cơ cho nhiều tổ chức dẫn
tới kinh doanh kém hiệu quả, nhưng không phải luôn là nguy cơ. VÍ dụ với
bệnh viện, trường học điều đó khơng mấy ảnh hưởng tới hoạt động mà nhiều
khi lại có lợi: Các phòng khám dịch vụ tăng giá và họ khơng chịu thiệt thịi gì
vì nhu cầu khám bệnh vẫn ngày càng tăng. Thậm chí mức tăng giá dịch vụ
cịn tăng nhanh hơn tốc độ tăng giá cả tiêu dùng trên thị trường.
Vì vậy có thể nói rằng các yếu tố kinh tế ảnh hưởng tốt đối với tổ chức
này nhưng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác hoặc có thể khơng ảnh hưởng gì.
Chính vì vậy việc phâ tích mơi trường vĩ mơ chính là tìm xem sự thay
đổi của các yếu tố kinh tế có tạo ra cho doanh nghiệp mình cơ hội để kinh
doanh hay là mối đe dọa gây khó khăn cho hoạt động của doanh nghiệp, từ đó
đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp tận dụng các cơ hội và khắc phục các
nguy cơ đe dọa.
1.3.1.2 Phân tích sự ảnh hưởng của luật pháp-chính sách

Khi một luật mới được ban hành hoặc một văn bản mới có hiệu lực thi
hành hoặc Nhà nước có chủ trương chính sách mới về vấn đề gì đó thì tất cả
đều gây những ảnh hưởng nhất định tới tổ chức này hoặc tổ chức khác. Chính
vì vậy mà nhà phân tích chiến lược phải phân tích được xem chính sách, luật
pháp mới ban hành tạo cơ hội phát triển hay gây nguy cơ, khó khăn cho tổ
chức của mình.
Nguyễn Thị Liên Thương-LVTS

15


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thời trang Hanosimex

Ví dụ như tại Hà Nội Sở thơng tin và truyền thông triển khai quyết định
số 15/2010/QĐ-UBND về quản lý, cung cấp, sử dụng dịch vụ Internet tại các
đại lý Internet trên địa bàn thành phố Hà Nội. Từ 30/8/2010 các đại lý Internet
sẽ chỉ được phép hoạt động đến 23h và không được hoạt động gần trường học
phải dừng hoạt động nếu đại lý cách trường học từ mẫu giáo đến phổ thông
trung học dưới 200m. Trong khi đó tại các đại lý truy cập Internet cơng cộng
mở gần trường cũng khá nhiều, quy định này đã gây khó khăn cho các đại lý
gần trường buộc họ phải đóng cửa do đó làm giảm thu nhập của các các đại lý
kinh doanh trong lĩnh vực này. Hay vào tháng 3 và tháng 4/2008, thuế suất
nhập khẩu ô tô nguyên chiếc là 83%, thuế suất nhập khẩu linh kiện, phụ tùng
ô tô dành cho xe lắp ráp trong nước cũng tăng với mức tăng 5-10% mỗi lần
điều chỉnh. Trong ngắn hạn và trung hạn thì thuế áp dụng lên mặt hàng ôtô là
khá cao. Việc tăng thuế thực sự gây tác động lên toàn bộ hệ thống cung cấp,
sản xuất, kinh doanh của thị trường ô tô, cũng do đó mà mức tăng trưởng của
ngành ơ tơ nói chung sẽ giảm một cách đáng kể. Tiếp tục tăng thuế thì cầu về
ơ tơ trên thị trường cũng sẽ giảm. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến các
doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến các công ty

cung cấp phụ tùng, linh kiện, đặc biệt là các doanh nghiệp Việt Nam cũng
đang cung cấp phụ tùng cho ngành công nghiệp ô tô, các hãng sẽ phải cắt
giảm sản lượng sản xuất hoặc cắt giảm nhân sự.
Qua 2 ví dụ trên ta thấy rằng ảnh hưởng của luật pháp và chính sách là
rất lớn, nó tác động trực tiếp tới sự tồn vong của một số các doanh nghiệp.
1.3.1.3 Phân tích sự ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên-xã hội
Các điều kiện xã hội như dịch bệnh, thị hiếu, thu nhập bình quân đầu
người, xu hướng tiêu dùng có ảnh hưởng khá nhiều đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp hoặc một tổ chức.
Dịch bệnh phát triển như cúm gà, dịch lợn tai xanh là nguy cơ cho các
doanh nghiệp kinh doanh giết mổ gia cầm, gia súc và các doanh nghiệp thuộc
Nguyễn Thị Liên Thương-LVTS

16


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thời trang Hanosimex

ngành ăn uống do mọi người sẽ giảm việc đi ăn ở nhà hàng do lo sợ ăn phải
thức ăn không đảm bảo. Dịch bệnh bùng nổ ảnh hưởng tới sức khỏe cộng
đồng và dẫn tới nguy cơ thâm hụt ngân sách địa phương dành cho phòng
chống dịch bệnh. Nhưng đối với viện nghiên cứu vệ sinh dịch tễ và một số tổ
chức khác thì đây lại là cơ hội phát triển vì có thêm nhiều việc làm trong điều
kiện đó.
Thị hiếu về sức khỏe cộng đồng thay đổi cũng là cơ hội phát triển các
trung tâm luyện tập thể hình và massage. Nhưng lại lại nguy cơ cho các doanh
nghiệp sản xuất thực phẩm kém chất lượng. Ngày nay một bộ phận lớn dân cư
ở các thành phố ln quan tâm đến thực phẩm an tồn, cùng với đó là thu
nhâp bình qn đầu người tăng lên là cơ hội cho nhiều tổ chức và doanh
nghiệp phát triển.

1.3.1.4 Phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi cơng nghệ
Ít có ngành cơng nghiệp và hãng nào mà lại không phụ thuộc vào cơ sở
công nghệ ngày càng tinh vi. Trên thế giới hiện nay có nhiều cơng nghệ tiên
tiến đang tiếp tục ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các
ngành công nghiệp và các hãng nhất định.
Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các cơng nghệ mới có
thế làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Các
cơng nghệ mới đó xuất hiện từ bên ngồi các ngành cơng nghiệp đang hoạt
động. N.H.Snyder khẳng định: "Lịch sử dạy ta rằng phần lớn các phát hiện
mới đe dọa đến thực tế kinh doanh và các công nghệ hiện thời không bắt
nguồn từ các ngành cơng nghiệp truyền thống". Ví dụ hãng NCR đã khơng
chuẩn bị đối phó trước sự xâm nhập của các hãng cung cấp hàng điện tử vào
thị trường máy thu tiền và máy cộng tiền chạy điện của họ.
Các hãng đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc đối phó
thành cơng trước các giải pháp cơng nghệ mới được đưa vào áp dụng trong
ngành kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hòa trong "chu kỳ sống"
Nguyễn Thị Liên Thương-LVTS

17


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thời trang Hanosimex

của sản phẩm. Cũng tương tự như vậy, các hãng lớn có khuynh hướng áp
dụng ít hơn các giải pháp công nghệ mới so với các hãng đang ở giai đoạn
phát triển ban đầu.
Các thành tựu công nghệ không phải là nguyên nhân duy nhất gây ra
đột biến. Trong các thập niên gần đây, vấn đề chuyển giao cơng nghệ, q
trình đưa cơng nghệ mới từ phịng thí nghiệm ra áp dụng trên thị trường đã
được tập trung chú ý nhiều hơn. Thí dụ, cơng nghệ mạch tích hợp (IC) đã

được hãng Texas Instruments chuyển giao áp dụng cho ngành sản xuất đồng
hồ. Các hãng Timex, Seiko và các hãng của Thụy Sỹ nhận thấy thị trường của
họ thay đổi hầu như hàng ngày và họ buộc phải đầu tư mạnh cho công nghệ
mới. Tuy nhiên việc đầu tư mạnh vào một cơng nghệ mà nhanh chóng bị lạc
hậu có thể dẫn đến các vấn đề rắc rối. Ví dụ khi hãng đang xây nhà máy để
chuyển sang sử dụng cơng nghệ mới nhất trong đó sử dụng đèn chân khơng
thì Transitor ra đời, hoặc khi hãng chuyển sang sử dụng cơng nghệ mới nhất
về Transitor thì mạch bán dẫn ra đời. Chắc chắn là hãng sẽ gặp phải vấn đề
nghiêm trọng. Nếu hãng dự báo được là một cơng nghệ nào đó đã gần đạt tới
khả năng tột đỉnh của nó thì nên tránh đầu tư dài hạn và đợi cho đến khi một
công nghệ mới ra đời.
Các yếu tố cơng nghệ có ảnh hưởng đến một số yếu tố của môi trường
cạnh tranh (như: Các nhà cung ứng, sản phẩm thay thế) và hoàn cảnh nội tại
(như: nghiên cứu phát triển, marketing).
1.3.1.5 Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị
Các sự kiện chính trị như đảo chính, bầu cử Tổng thống, sắp xếp lại
Chính phủ trong nhiệm kỳ mới, khủng bố, bạo lực... hoặc sự kiện kinh tếchính trị thế giới như Việt Nam gia nhập WTO, Mỹ bãi bỏ cấm vận quân sự
với Việt Nam, hay bãi bỏ lệnh cấm vận du lịch với Cuba.... đều có những ảnh
hưởng nhất định đến sự phát triển kinh tế xã hội và ảnh hưởng đến những
doanh nghiệp, tổ chức nhất định.
Nguyễn Thị Liên Thương-LVTS

18


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thời trang Hanosimex

Chẳng hạn vụ khủng bố 11/09/2001 dẫn đến nhiều doanh nghiệp ngành
hàng không và du lịch sụt giảm doanh số, buộc họ phải có các chiến lược ứng
phó bằng cách cắt giảm nhân công và mua thêm bảo hiểm tính mạng cho hành

khách. Sự kiện này đã trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của nhiều
Công ty.
Việc thay thế Tổng thống mới hay Thủ tướng Chính Phủ cũng có thể
mở ra cơ hội cho sự phát triển ngành kinh tế kỹ thuật này và gián tiếp ảnh
hưởng bất lợi đến sự phát triển ngành kinh tế khác.
Tóm lại việc phân tích mơi trường vĩ mơ phải tìm ra ảnh hưởng của yếu
tố mơi trường đến doanh nghiệp như thế nào. Đó là cơ hội thuận lợi cho
doanh nghiệp hay là mối đe dọa kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp
trong tương lai.
1.3.2 Phân tích mơi trường ngành
Nếu phân tích mơi trường vĩ mơ nhằm mục đích xác định từng yếu tố
mơi trường vĩ mơ tạo cơ hội (sự thuận lợi) hay nguy cơ đe dọa (khó khăn) cho
sự phát triển của doanh nghiệp, của tổ chức nào đó, thì phân tích mơi trường
ngành lại nhằm mục đích xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, xác
định các áp lực hoặc sự đe dọa hiệu quả kinh doanh, sự tồn tại của doanh
nghiệp từ phía khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm
ẩn.
Phân tích mơi trường ngành bao gồm 5 phân tích sau:
+ Phân tích đối thủ cạnh tranh.
+ Phân tích áp lực cua nhà cung ứng
+ Phân tích áp lực của khách hàng.
+ Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế.
+ Phân tích mối đe dọa của đối thủ tiềm ẩn.
1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng với
Nguyễn Thị Liên Thương-LVTS

19



Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thời trang Hanosimex

các hãng do nhiều nguyên nhân. Thứ nhất là các đối thủ cạnh tranh nhau
quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong
ngành phụ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ
thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng hãng tham gia cạnh
tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa
dạng hóa sản phẩm. Sự hiện hữu của các yếu tố này có xu hướng làm tăng
nhu cầu và/ hoặc nguyện vọng của hãng muốn đạt được và bảo vệ thị phần
của mình. Vì vậy chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt, q trình cạnh
tranh khơng ổn định. Ví dụ trong các ngành cơng nghiệp phát triển chín muồi
thường sự cạnh tranh mang tính chất dữ dội khi mức tăng trưởng và lợi nhuận
bị suy giảm (mạch tích hợp IC, máy tính cầm tay...). Ngồi ra các đối thủ
cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đổi
mức độ và tính chất cạnh tranh.
Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có nhằm xác định vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp mình, để làm được điều đó phải thực hiện các bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh
Trong mục này kể tên các đối thủ hoặc nhóm đối thủ cạnh tranh ngang
sức. Nếu có ít ta có thể kể tên từng đối thủ, nhưng nếu quá nhiều doanh
nghiệp kinh doanh trong từng ngành hàng (như dược phẩm) thì ta phải phân
nhóm đối thủ cạnh tranh.
Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ
Tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh
doanh các ngành khác nhau là khác nhau. Việc chọn tiêu chí nào đặc trưng
cho ngành kinh doanh là do nhà phân tích cân nhắc để đánh giá chính xác
nhất khả năng cạnh tranh của các đối thủ
Ví dụ để phân tích cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch vụ mạng điện
thoại chọn các tiêu chí như: Giá cả, mức độ phủ sóng trên cả nước, chất lượng
sóng, số lượng thuê bao, các dịch vụ giá trị gia tăng.....

Nguyễn Thị Liên Thương-LVTS

20


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thời trang Hanosimex

Cịn với các cơng ty vận tải taxi thì các tiêu chí là chất lượng xe, giá
cước, chất lượng phục vụ, thương hiệu, hệ thống phân phối, khả năng tài
chính.
Bước 3: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh
theo tiêu chí đã lựa chọn.
Bước 4: Giải thích cách cho điểm theo từng tiêu chí đã chọn
Để đánh giá mức độ cạnh tranh, ta cho điểm các đối thủ theo từng tiêu
chí
Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ
Theo cách cho điểm, giải thích trên đây, tiến hành cho điểm từng tiêu
chí cho các đối thủ và đưa vào bảng tổng hợp rồi tính tổng điểm rồi xếp hạng
để xem doanh nghiệp nào có vị thế cạnh tranh tốt.
Việc phân tích đối thủ cạnh tranh ngồi phương pháp cho điểm tổng hợp các
tiêu chí để đánh giá vị thế các đối thủ cịn có thể dùng phương pháp vẽ đồ thị
biên dạng cạnh tranh. Phương pháp này gồm 3 bước.
 Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh (giống như phương pháp
cho điểm)
 Mô tả mức độ đạt được các tiêu chí của từng đối thủ.
 Vẽ đồ thị biên dạng cạnh tranh.
Phương pháp cho điểm theo các tiêu chí và phương pháp vẽ đồ thị biên
dạng cạnh tranh đều cho ta xếp hạng vị trí cạnh tranh của các đối thủ. Nhưng
về mặt lượng hóa tổng hợp các tiêu chí thì phương pháp cho điểm đánh giá
giúp ta xác định vị thế cạnh tranh tổng thể theo tất cả các tiêu chí chính xác

hơn. Nhà hoạch định chiến lược có thể cùng lúc áp dụng cả hai phương pháp
đánh giá đối thủ cạnh tranh vừa để xác định vị thế cạnh tranh, vừa để biết đối
thủ này mạnh hơn đối thủ khác theo tiêu chí nào cho dù vị trí cạnh tranh có
kém hơn, để từ đó hoạch định chiến
lược vươn lên vị trí cạnh tranh tốt hơn.
Nguyễn Thị Liên Thương-LVTS

21


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thời trang Hanosimex

1.3.2.2 Phân tích áp lực của nhà cung ứng
Phân tích áp lực của nhà cung ứng nhằm mục đích tìm ra những đe dọa
từ phía nhà cung ứng với đối với doanh nghiệp. Chẳng hạn như nếu nhà cung
ứng thay đổi điều kiện cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm hay dịch vụ
như điện, nước, sửa chữa, hoặc cung ứng tiền tệ như cho vay, hoặc thay đổi
giá cả đều là những mối đe dọa làm giảm hiệu quả kinh doanh hoặc không
chủ động trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ: Cơng ty điện
lực cắt điện không báo trước hoặc cắt điện thường xuyên sẽ gây tổn thất cho
các tổ chức kinh doanh. Ngân hàng không cho vay ưu đãi nữa hoặc không cho
vay tín chấp sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp.
Các hãng kinh doanh cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các
nguồn hàng khác nhau như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính.
- Người bán vật tư, thiết bị: Các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có ưu
thế có thể kiếm ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm
hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức
cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản
phẩm. Cụ thể là các yếu tố lượng người cung cấp ít, khơng có mặt hàng thay
thế khác và khơng có các nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính

khác biệt. Thí dụ, Nutra-Sweet một chi nhánh của Công ty Monsanto, đã từng
giữ bản quyền sản xuất aspartame và chiếm giữ vị thế cho đến khi bản quyền
hết hạn vào năm 1991. Nếu người cung cấp có được điều kiện thuận lợi như
vậy thì các hãng mua hàng cần kiếm cách cải thiện vị thế của họ bằng cách
tác động đến một hay nhiều yếu tố nói trên. Họ có thể đe dọa hội nhập dọc
bằng cách mua lại các cơ sở cung cấp hàng cho chính họ, hoặc có thể mua
giấy phép độc quyền.
Việc lựa chọn nhà cung ứng dựa trên số liệu phân tích về người bán. Cần phân
tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng với mỗi hãng. Các
hồ sơ về thành tích của người bán trong quá khứ cũng có giá trị.
Nguyễn Thị Liên Thương-LVTS

22


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thời trang Hanosimex

1.3.2.3 Phân tích áp lực của khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh.
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp.
Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp biết thoả mãn hơn các nhu cầu và
thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề quan trọng nữa liên quan đến khách hàng là khả năng trả
giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp
giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm
nhiều cơng việc dịch vụ hơn. Người mua có tương đối nhiều thế mạnh hơn
khi họ có các điều kiện sau:
- Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá
bán ra của người bán, như lượng hàng mà hang GM mua của các hãng linh
kiện nhỏ.

- Việc họ chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn
kém hay phiền phức cho họ.
- Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập ngược
với các bạn hàng cung ứng (như các hãng sản xuất ô tô thường làm).
- Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của
người mua.
Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp khơng đạt
được mục tiêu của mình thì họ phải cố thay đổi vị thế của mình trong việc
thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc
là phải tìm khách hàng có ít ưu thế hơn.
Do đó để phân tích áp lực của khách hàng thì cần phải biết: Khách hàng
của doanh nghiệp là ai và trong số đó khách hàng nào là quan trọng nhất, vì
sao? Số lượng hàng hố do những khách hàng đó tiêu thụ chiếm bao nhiêu
phần trăm trên tổng số hàng hoá bán ra? Nếu khách hàng này từ bỏ cơng ty thì
sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế nào? Liệu có đối thủ nào cản trở
Nguyễn Thị Liên Thương-LVTS

23


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thời trang Hanosimex

khách hàng trung thành với doanh nghiệp và họ sử dụng phương pháp nào?
Phải làm gì đễ giữ khách hàng hiện có và phát triển thêm?
1.3.2.4 Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một
ngành cơng nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng
thay cho những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp. Sự xuất hiện các
sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá
rất mạnh đối với sản phẩm cũ.

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới sản phẩm thay
thế tiềm ẩn doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé.
Phân tích áp lực của các sản phẩm thay thế nhằm mục đích tìm ra áp
lực mà những sản phẩm này gây ra, có nghĩa là làm giảm thị phần của doanh
nghiệp trong tương lai khi xuất hiện những sản phẩm thay thế này.
Vì vậy ảnh hưởng của các sản phẩm thay thế ngày càng làm cho vòng
đời sản phẩm ngắn lại và cũng gây nhiều sự khó khăn cho doanh nghiệp về
việc cập nhật thông tin, đổi mới công nghệ. Do đó cần phải khơng ngừng
nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm
thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành
công, các hãng cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và/hay vận dụng
công nghệ mới vào chiến lược của mình.
1.3.2.5 Phân tích áp lực của các đối thủ tiềm năng
Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp do họ đưa ra và khai thác các năng lực sản xuất mới, với
mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành cũng ảnh
hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Do đó việc bảo vệ vị thế cạnh tranh
Nguyễn Thị Liên Thương-LVTS

24


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Thời trang Hanosimex

rất quan trọng nó có thể là việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm
nhập từ bên ngoài. Những hàng rào này là: Lợi thế so sánh trên quy mơ lớn,
đa dạng hố sản phẩm, sự địi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi

mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững
vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được (Ví dụ:
Độc quyền về cơng nghệ và nguồn nguyên liệu thuận lợi).
Phân tích đối thủ tiềm năng nhằm tìm ra mối đe doạ cạnh tranh thêm
gay gắt khi các đối thủ mới ra đời.
Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, môi trường đầu tư tại Việt Nam
được cải thiện nhiều hơn, các nhà đầu tư nước ngoài sẽ quan tâm và đầu tư
vào nhiều hơn trên các lĩnh vực kinh doanh do đó mà tạo nên sự cạnh tranh
ngày càng gay gắt.
1.3.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Hồn cảnh nội tại của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ
thống bên trong của doanh nghiệp đó. Các doanh nghiệp phải cố gắng phân
tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu và nhược
điểm của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược
điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa.
Thực chất của quá trình phát triển chiến lược của tổ chức là việc tìm ra
và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do đó việc hiểu biết mơi trường nội bộ tổ
chức có một ý nghĩ vơ cùng to lớn.
Phân tích mơi trường nội bộ DN là việc rà soát, đánh giá các mặt của
DN, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như các
điểm yếu mà DN còn mắc phải, là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy
những mặt mạnh, hạn chế, khắc phục và sửa chữa những yếu điểm đang tồn
tại.
Như chúng ta đã biết, trong nội bộ DN có mn vàn yếu tố ảnh hưởng
đến hoạt động của DN, nhưng chúng ta phải khẳng định một thực tế là không
Nguyễn Thị Liên Thương-LVTS

25