Tạo động lực cho người lao động tại công ty Cảng Hà Nội

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (269.99 KB, 15 trang )

(1)<div class='page_container' data-page=1>

LỜI MỞ ĐẦU 
1. Lý do lựa chọn đề tài:

Xuất phát từ hoàn cảnh thực tế hiện nay lực lượng lao động làm việc
gián tiếp tại Cảng Hà Nội có tinh thần làm việc thiếu nhiệt tình và nghiêm túc,
dẫn đến hiệu quả làm việc thấp làm ảnh hưởng đến năng suất lao động chung
của tồn doanh nghiệp. Trước tình hình đó, các nhà quản lý của doanh nghiệp
chưa xác định được phương hướng, biện pháp tác động để giải quyết tình
hình. Phải chăng nguyên nhân của tình trạng trên là do người lao động khơng
có động lực làm việc. Trả lời cho câu hỏi trên cùng với mong muốn sử dụng
những kiến thức thu lượm được trong q trình học, tơi đã chọn nghiên cứu
đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cảng Hà Nội” cho luận
văn của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài:

- Trang bị nhận thức về tạo động lực làm việc cho các cấp quản lý của
Cảng Hà Nội

- Đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc của
người lao động tại Cảng Hà Nội trên cơ sở vận dụng lý thuyết hai yếu tố của
Frederik Herzberg và lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: hoạt động tạo động lực làm việc tại Cảng Hà
Nội

</div>
(2)<div class='page_container' data-page=2>

4. Các cơng trình đã nghiên cứu đề tài

Đã có một số cơng trình nghiên cứu nội dung tương tự như đề tài

nhưng có đối tượng và phạm vi nghiên cứu khác biệt. Xuất phát từ tính đặc
thù của đối tượng nghiên cứu nên đề tài vẫn có tính ứng dụng và khả thi.
5. Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp quan sát, điều tra bảng hỏi
- Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh.
- Phương pháp chuyên gia

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Ý nghĩa khoa học: Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về

tạo động lực làm việc và đã đi sâu phân tích thực trạng tạo động lực làm việc
tại Cảng Hà Nội

Ý nghĩa thực tiễn: Trên cơ sở đánh giá thực trạng tạo động lực làm

việc tại Cảng Hà Nội, luận văn đã xây dựng và đề xuất một số biện pháp
nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Cảng Hà Nội trong
thời gian tới

CHƯƠNG 1

LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 
1.1. Các khái niệm cơ bản

1.1.1. Động lực làm việc

</div>
(3)<div class='page_container' data-page=3>

Tạo động lực làm việc cho người lao động là hoạt động của tổ chức
nhằm làm cho người lao động của mình mong muốn hành động, nỗ lực với tất

cả sức lực, trí tuệ hồn thành cơng việc được giao, đóng góp cơng sức vào sự
phát triển chung của tổ chức.

1.1.2. Các yếu tố tác động đến động lực làm việc

Nhóm nhân tố thuộc về người lao động, bao gồm: Thái độ, quan điểm

của người lao động trong công việc và đối với tổ chức; Nhận thức của người lao
động về giá trị và nhu cầu cá nhân; Năng lực và nhận thức về năng lực của
bản thân người lao động; Đặc điểm tính cách của người lao động.

Nhóm nhân tố thuộc về công việc: Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp;

Mức độ chun mơn hóa của công việc; Mức độ phức tạp của công việc; Sự
mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc.

Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức, bao gồm: Mục tiêu, chiến lược của tổ

chức; Văn hóa của tổ chức; Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp);
Quan hệ nhóm; Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao
động, nhất là các chính sách về Quản trị nguồn nhân lực.

1.2. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc 
1.2.1. Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Nhu cầu là một cảm giác, một trạng thái của con người thiếu thốn,
trống trải về mặt vật chất hoặc tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng.
Abraham Maslow cho rằng con người có những nhu cầu sau:

Nhu cầu cơ bản: bao gồm các nhu cầu như ăn, uống, ngủ, khơng khí để

thở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái…đây là những nhu cầu cơ bản
nhất và mạnh nhất của con người.

</div>
(4)<div class='page_container' data-page=4>

Nhu cầu xã hội: là mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào

đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương.

Nhu cầu được tơn trọng: là nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng

thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính
bản thân, danh tiếng của mình, có lịng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của
bản thân.

Nhu cầu phát triển: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được
biến các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được cái thành
tích mới và có ý nghĩa.

1.2.2. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Qua nghiên cứu Herzberg đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và
không thỏa mãn trong cơng việc thành hai nhóm:

Nhóm một bao gồm các yếu tố như: Tính chất, đặc điểm cơng việc; Sự

cơng nhận thành tích; Tính trách nhiệm; Sự thăng tiến

Nhóm hai bao gồm các yếu tố như: Điều kiện làm việc; Phân phối thu

nhập; Chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp; Giám sát nhân sự

Theo như Herzberg, các yếu tố nhóm một và nhóm hai là riêng rẽ và
khơng liên quan. Phải kết hợp hai nhóm yếu tố mới tạo động lực cho người
lao động.

1.2.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

</div>
(5)<div class='page_container' data-page=5>

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI 
CƠNG TY CẢNG HÀ NỘI

2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Cảng Hà Nội 
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

Là công ty Nhà nước được thành lập theo Quyết định số:
928/QĐ/TCCB-LĐ ngày 14/05/1993 của Bộ Giao thông vận tải. Cảng Hà Nội
được sáp nhập nguyên trạng vào làm đơn vị thành viên hạch tốn phụ thuộc
của Tổng cơng ty Vận tải thủy theo Quyết định số: 2562/QĐ-BGTVT ngày 27
tháng 07 năm 2005 của Bộ Giao thông vận tải.

2.1.2. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Cảng Hà Nội

Là doanh nghiệp hoạt động đa ngành nghề trong đó có ba lĩnh vực hoạt
động chính là bốc xếp - kho bãi, vận tải – cơ khí, kinh doanh vật liệu xây
dựng

Sơ đồ 2.1 – Tổ chức bộ máy quản lý Cảng Hà Nội

Giám đốc

P. Giám đốc P. Giám đốc

P. NC P. TC 
KT

Đội 
BVQS 
P.

KTVT

P. KD Ban 
BHLĐ

P 
XDCB

Trung tâm KD 
MM TB & TM 
Trung tâm Xếp dỡ

- Vận tải

</div>
(6)<div class='page_container' data-page=6>

Bảng 2.2 – Lao động, thu nhập trung bình của Cảng Hà Nội trong giai 
đoạn 2004 - 2008

CHỈ TIÊU 2004 2005 2006 2007 2008

Lao động 763 758 471 456 437

LĐ Gián tiếp 159 145 98 87 75

TN BQ (tr/tháng) 1,78 1,85 2,1 2,6 3,1

TN LĐ Gián tiếp(tr/tháng) 2,55 2,86 2,97 3,43 4,7
(Nguồn: Phòng Nhân chính – Cảng Hà Nội)
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc tại Cảng Hà Nội theo 
thuyết hai yếu tố của Frederik Herzberg

2.2.1. Nhóm các yếu tố duy trì động lực làm việc 
2.2.1.1. Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc của lao động gián tiếp tại Cảng Hà Nội so với mặt
bằng chung trong Cảng và Tổng công ty được đánh giá tương đối tốt, người
lao động tương đối hài lòng với điều kiện làm việc của doanh nghiệp.

30%

64%

6% 0%

Rất tuyệt vời

Tốt

Trung bình

Rất tệ

</div>
(7)<div class='page_container' data-page=7>

2.2.1.2. Phân phối thu nhập

Tiền lương là phần thu nhập cơ bản, chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ
cấu thu nhập của cán bộ công nhân viên Cảng Hà Nội. Cảng Hà Nội hiện
đang áp dụng hình thức chi trả lương cho người lao động theo tinh thần công
văn số: 4320/LĐTBXH-TL ngày 29/12/1998 của Bộ Lao động – Thương binh
và Xã hội về việc hướng dẫn xây dựng quy chế trả lương trong doanh nghiệp
Nhà nước

Rất hài lịng

Hài lịng

Khơng hài lịng

Rất khơng hài
lịng

Hình 2.4 – Mức độ hài lòng về thu nhập của người lao động

Công bằng

Chấp nhận
được

Bất công

</div>
(8)<div class='page_container' data-page=8>

Ngoài thu nhập từ lương và thưởng người lao động còn được hưởng các
chế độ phúc lợi khác của doanh nghiệp như: chế độ tham quan, nghỉ mát;

tham quan, học tập tại nước ngoài; … Các khoản phúc lợi này có giá trị
khơng lớn song là niềm động viên, khích lệ về mặt tinh thần đáng kể đối với
người lao động, góp phần làm cho họ an tâm cơng tác.

2.2.1.3. Chính sách và các quy định của doanh nghiệp

Hệ thống các chính sách, quy định quản lý của Cảng Hà Nội được xây
dựng và ban hành từ năm 2001. Quá trình xây dựng các chính sách hiện nay
thường bỏ qua bước lấy ý kiến đóng góp của người lao động.

2.2.1.4. Giám sát nhân sự

Là quá trình kiểm tra, giám sát của các cấp quản lý đối với nhân viên
dưới quyền, nhân viên được giao phụ trách. Giám sát là một chức năng quan
trọng của nhà quản lý, giám sát được thực hiện tốt sẽ làm tăng hiệu quả công
việc, phát huy được hết năng lực, tạo điều kiện cho sự phát triển của nhân
viên.

Thêm quyền

Thêm hướng dẫn

Tăng cường trao
đổi

Khơng thay đổi

</div>
(9)<div class='page_container' data-page=9>

2.2.2. Nhóm các yếu tố tạo động lực làm việc 
2.2.2.1. Tính chất và đặc điểm công việc

Tại Cảng Hà Nội lực lượng lao động gián tiếp được bố trí làm việc tại
11 đơn vị, phòng, ban, mỗi đơn vị có những đặc thù riêng, thực hiện những
chức năng, nhiệm vụ riêng do đó đòi hỏi người lao động sử dụng những kỹ
năng, năng lực khác nhau. Kết quả điều tra đánh giá về công việc mà lao động
gián tiếp tại Cảng Hà Nội đang thực hiện cho biết 21,15% người lao động rất
hài lịng với cơng việc, 26,93% hài lịng và 51,92% người lao động khơng hài
lịng với cơng việc.

2.2.2.2. Sự cơng nhận

Chỉ có 57,70% số người được hỏi cho rằng cấp trên khơng thường
xun ghi nhận thành tích của cá nhân. Nguyên nhân một phần là do thực tế
hiện nay tại Cảng Hà Nội khơng có một quy trình đánh giá thực hiện cơng
việc hồn chỉnh và có hệ thống.

Bên cạnh đó cịn một số hình thức xét tặng danh hiệu khác tại Cảng Hà
Nội, hàng năm đều có xét các danh hiệu thi đua dưới các hình thức: chiến sỹ
thi đua cấp cơ sở, lao động tiên tiến, xét tặng bằng khen của các cấp,… và
cũng mang tính hình thức, bình quân chủ nghĩa như các công ty Nhà nước
khác. Việc xét tặng các danh hiệu thi đua này không tác động nhiều đến động
lực làm việc của người lao động.

2.2.2.3. Trách nhiệm

Kết quả điều tra cho thấy 36,54% người được hỏi mong muốn được
trao quyền quyết định khi thực hiện nhiệm vụ. Đây cũng là yêu cầu thiết yếu
bởi bản thân nhà quản lý không thể bao quát toàn bộ mọi nhiệm vụ được giao.

</div>
(10)<div class='page_container' data-page=10>

vị, giữa các cá nhân trong một tập thể nên khi xảy ra vấn đề lãnh đạo Cảng
cũng không thể quy kết trách nhiệm cho cá nhân, tập thể nào được.

2.2.2.4. Cơ hội phát triển

Trả lời cho câu hỏi yếu tố ảnh hưởng nhất đến khả năng thăng tiến của
bản thân trong nhóm bốn yếu tố: năng lực, uy tín, thâm niên và yếu tố khác;
theo đó có đến 48,07% ý kiến cho rằng để có thể thăng tiến lên các vị trí cấp
cao cần đến các yếu tố khác ngồi năng lực và uy tín của bản thân, 23,07%
cho rằng cần có thâm niên “sống lâu mới lên lão làng”.

Cơ hội phát triển không chỉ bao gồm việc thăng tiến, nâng cao vị trí
trong doanh nghiệp, nó còn bao gồm những cơ hội mà doanh nghiệp trao cho
người lao động được học tập, rèn luyện nâng cao kiến thức, kỹ năng để vừa
đáp ứng được yêu cầu của công việc vừa theo kịp với xu hướng phát triển của
xã hội.

2.3. Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc tại Cảng Hà Nội theo 
thuyết kỳ vọng của Victor Vrooom

2.3.1. Động viên, khuyến khích trong cơng việc

Động viên, khuyến khích người lao động là một kỹ năng của nhà quản
lý giỏi. Khi người lao động thực hiện tốt công việc cần được cấp trên ghi
nhận, phổ biến đến tập thể lao động trong đơn vị để xây dựng một tấm gương
tiêu biểu. Bên cạnh đó khi người lao động gặp khó khăn cả trong cơng việc
lẫn cuộc sống cấp trên cũng cần nắm bắt được để động viên họ vượt qua
những khó khăn đó. Động viên, khuyến khích là một kỹ năng, đồng thời cũng
là một nghệ thuật của người lãnh đạo.

2.3.2. Khen thưởng, kỷ luật

</div>
(11)<div class='page_container' data-page=11>

bình quân chủ nghĩa. Mức khen thưởng được quy đồng về cùng một giá trị
làm triệt tiêu một phần động lực làm việc của người lao động, khiến cho
những cá nhân năng nổ, nhiệt huyết cảm thấy đóng góp của bản thân họ
không được coi trọng, đánh giá cao.

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CẢNG HÀ NỘI

3.1. Vai trò quyết định của nhà quản lý trong việc thực hiện các giải pháp 
nhằm tăng cường động lực làm việc cho người lao động

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một nhiệm vụ của nhà quản lý,
thậm chí có thể coi nó là nhiệm vụ quan trọng nhất

Tạo động lực là một quá trình do đó nhà quản lý phải liên tục, thường
xuyên thực hiện, phù hợp với đối tượng tác động, thời điểm tác động.

3.2. Một số giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc cho người lao 
động tại Cảng Hà Nội

3.2.1. Cải thiện, nâng cao điều kiện làm việc

</div>
(12)<div class='page_container' data-page=12>

3.2.2. Cải cách hệ thống tiền lương và phúc lợi

Thay vì phương án trả lương hiện tại, trong thời gian tới Cảng Hà Nội
có thể áp dụng cách tính và chi trả lương theo công việc, Tiền lương của
người lao động gồm hai phần: tiền lương cấp bậc và tiền lương theo chức
danh cơng việc có tác dụng trả lương cho người lao động khơng thấp hơn so

với hao phí lao động đã bỏ ra, đảm bảo công bằng trong thu nhập (cho những
người có thâm niên cơng tác (hệ số cao) và người trẻ tuổi (hệ số thấp) mà có
năng lực làm việc nhưng thâm niên làm việc còn ít.

Hệ thống phúc lợi hiện có của Cảng Hà Nội vẫn cần áp dụng, tuy nhiên
cần có sự điều chỉnh về mặt giá trị thực lĩnh mà người lao động được nhận để
phù hợp với tốc độ biến động của giá cả trong thời gian qua.

3.2.3. Hồn thiện các chính sách và quy định của doanh nghiệp

Đổi mới các chính sách, quy định quản lý là việc phải thực hiện ngay
bởi một số hoạt động của Cảng Hà Nội đã được tiến hành không dựa trên cơ
sở các chính sách hiện nay nữa như: chính sách hỗ trợ cho lao động nghỉ hưu
sớm, chính sách tuyển dụng và đào tạo,… Các chính sách có thể được lựa
chọn để điều chỉnh trước tiên là chính sách chi trả tiền lương, chính sách khen
thưởng, kỷ luật vì nó có tác động nhanh và trực tiếp tới thu nhập từ đó điều
chỉnh động lực làm việc của người lao động.

3.2.4. Thực hiện chính sách giờ làm việc linh hoạt

Trên thực tế do tính chất, đặc điểm cơng việc không giống nhau nên
thời gian “căng việc” của từng bộ phận cũng khác nhau.

</div>
(13)<div class='page_container' data-page=13>

ngơi cho chính người lao động trên cơ sở phải có sự phù hợp với kế hoạch sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

3.2.5. Cải tiến, thiết kế lại hệ thống công việc

Định hướng thiết kế lại cơng việc tại Cảng Hà Nội có thể vận dung theo
các phương pháp sau:

Luân chuyển công việc: là sự điều chuyển người lao động từ công việc
này đến cơng việc khác, cịn bản thân cơng việc là không thay đổi.

Mở rộng công việc, là sự mở rộng về mặt số lượng các nhiệm vụ trong
công việc.

Làm giàu công việc: là kiểu thiết kế công việc bằng cách mở rộng công
việc theo chiều sâu, gia tăng nhiệm vụ và quyền hạn, tạo điều kiện cho người lao
động được nắm quyền quyết định và chịu trách nhiệm trong công việc của họ.
3.2.6. Đánh giá thực hiện cơng việc

Phương pháp đánh giá có thể áp dụng tại Cảng Hà Nội là phương pháp
đánh giá bằng bảng điểm. Phương pháp này được thiết kế dựa trên việc đánh
giá các yếu tố: khối lượng, chất lượng công việc, tinh thần thái độ, thực hiện
nội quy. Mỗi yếu tố được đánh giá theo mức xuất sắc, tốt, khá, trung bình,
yếu.

Bảng 3.1 – Bảng điểm đánh giá thực hiện công việc

Điểm đánh giá
Các tiêu thức

Xuất sắc Tốt Khá Trung Yếu

</div>
(14)<div class='page_container' data-page=14>

Đối tượng thực hiện đánh giá đối với mỗi lao động đó là: Cấp trên trực
tiếp; Cấp dưới; Đồng nghiệp; Tự đánh giá

Thời hạn đánh giá có thể thực hiện theo tháng, quý, năm hoặc cũng có
thể thực hiện đánh giá đột xuất.

3.2.7. Tăng cường trách nhiệm công việc

Gắn mỗi cá nhân với một nhiệm vụ cụ thể, kèm theo đó là trách nhiệm
và quyền hạn được giao để thực hiện nhiệm vụ đó. Gắn trách nhiệm của cá
nhân vào công việc để tăng cường sự tự chủ động từ đó tác động tới chất
lượng cũng như hiệu quả làm việc của người lao động.

Cảng Hà Nội cũng cần phải xây dựng các quy trình thực hiện cơng
việc, đặc biệt là các công việc cần sự phối hợp thực hiện giữa nhiều phòng,
ban, đơn vị, nhiều cá nhân người lao động để phân chia trách nhiệm rõ ràng

3.2.8. Đào tạo và phát triển nhân lực

Việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của Cảng có thể áp dụng các
hình thức sau:

Đào tạo tại chỗ: là hình thức mà một nhân viên có kinh nghiệm sẽ nhận
một nhân viên mới và hướng dẫn, chỉ vẽ cho họ cách thực hiện cơng việc.

Đào tạo có định hướng: trên cơ sở đánh giá năng lực, triển vọng phát
triển của cá nhân người lao động, lĩnh vực hoạt động mà Cảng có nhu cầu, bộ
phận nhân sự xây dựng kế hoạch đào tạo bổ sung kiến thức, kỹ năng cho
người lao động được lựa chọn.

</div>
(15)<div class='page_container' data-page=15>

KẾT LUẬN

Trong quá trình hình thành, phát triển của bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức
nào con người cũng đóng vai trị hạt nhân, là yếu tố quyết định sự thành bại,
diệt vong của doanh nghiệp, tổ chức đó. Để đội ngũ lao động hăng say, nhiệt

tình làm việc, cống hiến trí tuệ, sức lao động cho doanh nghiệp, họ cần được
hun đúc, thúc đẩy tinh thần làm việc. Do đó tạo động lực làm việc luôn là một
vấn đề cần được các cấp quản lý quan tâm, chú trọng thực hiện.

Luận văn “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cảng Hà Nội” đã
phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
doanh nghiệp, từ đó nêu ra ưu nhược điểm và giải pháp nhằm giúp doanh
nghiệp tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc trong hoạt động tạo động lực.

Mặc dù đã có những cố gắng, song do tác động của các yếu tố thời gian
và trình độ, luận văn này của tôi sẽ không tránh khỏi những hạn chế và thiếu
sót vì vậy tơi rất mong được sự đóng góp chỉ bảo của các thầy cơ giáo và cán
bộ, công nhân viên tại Cảng Hà Nội.

</div>

Tạo động lực cho người lao động tại công ty Cảng Hà Nội

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về