BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRƯƠNG PHƯỚC LỘC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
TẠI THỊ TRƯỜNG PHILIPPINES CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN CÁP ĐIỆN THỊNH PHÁT
GIAI ĐOẠN 2020 - 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRƯƠNG PHƯỚC LỘC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
TẠI THỊ TRƯỜNG PHILIPPINES CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN CÁP ĐIỆN THỊNH PHÁT
GIAI ĐOẠN 2020 - 2025
Chuyên ngành

:

Quản trị kinh doanh

Hướng đào tạo

:

Hướng ứng dụng

Mã số

8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. Phạm Xuân Lan

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2020


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng đề tài luận văn “Xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh tại thị trƣờng
Philippines cho công ty Cổ phần cáp điện Thịnh Phát giai đoạn 2020 - 2025” là bài
nghiên cứu của bản thân tôi, thực hiện theo sự hƣớng dẫn khoa học của Thầy PGS.
TS. Phạm Xuân Lan, cùng với sự hỗ trợ và giúp đỡ từ Ban giám đốc công ty Thịnh
Phát.
Luận văn đƣợc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết có liên quan, những
kiến thức chun ngành đƣợc cơng nhận và áp dụng vào thực tế của doanh nghiệp.
Các số liệu, mơ hình và những kết quả trong đề tài là khảo sát thực tế.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo đƣợc trích dẫn trong nghiên cứu này, tơi cam
đoan rằng nghiên cứu này chƣa đƣợc công bố hoặc đƣợc sử dụng để nhận bằng cấp
ở những nơi khác.
Học viên thực hiện luận văn.


Trƣơng Phƣớc Lộc


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TĨM TẮT
ABSTRACT
CHƢƠNG 1. MỞ ĐẦU .......................................................................................1
1.1

Lý do chọn đề tài ........................................................................................1

1.2

Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................2

1.3

Câu hỏi nghiên cứu.....................................................................................2

1.4

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .............................................................3

Đối tƣợng nghiên cứu: ........................................................................................3

Phạm vi nghiên cứu:............................................................................................3
1.5

Phƣơng pháp nghiên cứu ...........................................................................3

1.5.1 Quy trình nghiên cứu ................................................................................3
Nguồn dữ liệu ......................................................................................................4
1.6

Kết cấu luận văn .........................................................................................4

CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC .................................6
2.1

Các cấp độ chiến lƣợc ................................................................................6

2.1.1 Chiến lƣợc cấp công ty .............................................................................6
2.1.2 Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh ............................................................7
2.1.3 Chiến lƣợc cấp chức năng ........................................................................8
2.2

Các khái niệm về cạnh tranh .....................................................................8

2.2.1 Khái niệm về cạnh tranh ...........................................................................8


2.2.2 Chiến lƣợc cạnh tranh ...............................................................................8
2.2.3 Lợi thế cạnh tranh .....................................................................................9
2.3


Nền tảng của chiến lƣợc cạnh tranh .......................................................10

2.3.1 Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm ...............................10
2.3.2 Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trƣờng .......................................11
2.3.3 Năng lực phân biệt ..................................................................................11
2.4

Khái niệm thị trƣờng ...............................................................................12

2.4.1 Sự khách biệt giữa thị trƣờng tổ chức và thị trƣờng ngƣời tiêu dùng ....12
2.4.2 Khái niệm phân khúc thị trƣờng .............................................................13
2.4.3 Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu .................................................................14
2.5

Khái niệm khách hàng .............................................................................15

2.6

Phân tích mơi trƣờng bên ngồi ..............................................................16

2.6.1 Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ ....................................................................16
2.6.2 Phân tích mơi trƣờng vi mơ ....................................................................19
2.7

Phân tích mơi trƣờng bên trong ..............................................................22

2.7.1 Phân tích chuỗi giá trị .............................................................................22
2.7.2 Phân tích ba nhóm nhân tố thành cơng ...................................................24
2.8


Quy trình và các cơng cụ hỗ trợ lựa chọn chiến lƣợc ...........................27

2.8.1 Quy trình lựa chọn chiến lƣợc ................................................................27
2.8.2 Ma trận EFE ............................................................................................27
2.8.3 Ma trận IFE .............................................................................................28
2.8.4 Ma trận SWOT .......................................................................................29
2.8.5 Ma trận QSPM ........................................................................................29
2.9

Lựa chọn chiến lƣợc .................................................................................30

2.9.1 Chiến lƣợc giá trên phạm vi rộng ...........................................................30
2.9.2 Chiến lƣợc khác biệt hóa ........................................................................31
2.9.3 Chiến lƣợc tập trung cho phần thị trƣờng thích hợp ..............................31
2.9.4 Chiến lƣợc phản ứng nhanh ....................................................................32


Kết luận chƣơng 2 ...............................................................................................32
CHƢƠNG 3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN CÁP ĐIỆN THỊNH PHÁT ...........................................................33
3.1

Tổng quan về công ty cổ phần cáp điện Thịnh Phát .............................33

Tầm nhìn ...........................................................................................................33
Sứ mệnh ............................................................................................................34
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển .............................................................35
3.1.2 Các sản phẩm chính ................................................................................36
3.1.3 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................38
3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh ................................................................39

3.1.5 Một số cơng trình tiêu biểu .....................................................................40
3.2 Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần cáp
điện Thịnh Phát tại thị trƣờng Philippines ...........................................................41
3.2.1 Doanh thu................................................................................................41
3.2.2 Thị phần ..................................................................................................42
3.2.3 Thực trạng thị trƣờng, khách hàng và cạnh tranh của Thịnh Phát tại thị
trƣờng Philippines .................................................................................................43
3.2.4 Thực trạng chiến lƣợc và chính sách kinh doanh của cơng ty thịnh phát
trên thị trƣờng Philippines .....................................................................................43
3.3 Phân tích thực trạng và xu hƣớng môi trƣờng kinh doanh của Thịnh
Phát 2020-2025 ........................................................................................................44
3.3.1 Phân tích mơi trƣờng tổng qt giai đoạn 2020 – 2025. ........................44
3.3.2 .... Phân tích mơi trƣờng ngành và môi trƣờng cạnh tranh giai đoạn 2020 –
2025. ......................................................................................................................50
3.3.3 Phân tích mơi trƣờng nội bộ, nguồn lực và năng lực cạnh tranh của công
ty giai đoạn 2020 – 2025. ......................................................................................54
3.4

Kết luận chƣơng 3 ....................................................................................60

CHƢƠNG 4. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY CỔ PHẦN CÁP ĐIỆN THỊNH PHÁT GIAI ĐOẠN 2020 - 2025 ................61
4.1

Định hƣớng phát triển công ty ................................................................61


4.1.1 Tầm nhìn và sứ mệnh .............................................................................61
4.1.2 Mục tiêu phát triển công ty đến năm 2025 .............................................61
4.2


Xây dựng chiến lƣợc để lựa chọn ............................................................64

4.2.1 Ma trận SWOT và các phƣơng án lựa chọn chiến lƣợc .........................64
4.2.2 Ma trận hoạch định chiến lƣợc QSPM và đề xuất lựa chọn chiến lƣợc .66
4.3 Các chiến lƣợc chức năng để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của
công ty CP cáp điện Thịnh Phát ............................................................................69
4.3.1 Chiến lƣợc điều hành và nhân sự............................................................69
4.3.2 Chiến lƣợc tài chính – kế tốn ................................................................71
4.3.3 Chiến lƣợc tiếp thị và bán hàng ..............................................................71
4.4

Một số giải pháp triển khai thực hiện chiến lƣợc ..................................72

4.4.1 Thiết lập, đổi mới hệ thống tổ chức và quản trị công ty .........................72
4.4.2 Đề xuất mơ hình Canvas nhằm triển khai chiến lƣợc .............................73
4.4.3 Đề xuất đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện
chủ yếu (KPIs) để triển khai chiến lƣợc ................................................................74
4.4.4 Đầu tƣ nguồn lực ....................................................................................75
KẾT LUẬN ..........................................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ABD

Asian Development Bank

:


Ngân hàng Phát triển châu Á

AFD

French Development Agency

:

Cơ quan Phát triển Pháp

AFTA

Asean free trade area

:

Khu vực mậu dịch tự do Asean

ASTM

American Society for Testing and
Materials

:

Hội Thử nghiệm và Vật liệu Mỹ

BS


British Standard

:

Tiêu chuẩn Anh quốc cho cáp điện

:

Cổ phần

CP
CPL

Competitive Profile Matrix

:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

EFE

External Factor Evaluation

:

Ma trận các yếu tố bên ngoài

FDI

Foreign Direct Investment


:

Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài

GDP

Gross domestic product

:

Tổng sản phẩm quốc nội

IEC

International Electrotechnical
Commission

:

Ủy ban kỹ thuật điện quốc tế

IFE

Internal Factor Evaluation

:

Ma trận các yếu tố bên trong


JICA

Japan International Cooperation
Agency

:

Cơ quan Hợp tác Quốc tế Nhật Bản

KEMA

Keuring van Elektrotechnische
Materialen te Arnhem

:

Công ty tƣ vấn năng lƣợng toàn cầu

KFW

Kreditanstalt für Wiederaufbau

:

Ngân hàng Tái thiết Đức

:

Ngân hàng nhà nƣớc


NHNN
PVC

Polyvinyl clorua

:

Vật liệu đƣợc tổng hợp nhân tạo

QSPM

Quantitative Strategic
Planning Matrix

:

Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể
hoạch định

SWOT

Strength – Weakness –
Opportunity - Threat

:

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu,
cơ hội – đe dọa

ThiPha


ThiPha Cable

:

Công ty CP Cáp điện Thịnh Phát

TÜV

TÜV Rheinland

:

Tổ chức quốc tế chứng nhận độc lập
kiểm soát về kỳ thuật, an tồn

:

Thành phố Hồ Chí Mình

:

Polyetylene liên kết chéo

:

Xuất nhập khẩu

TPHCM
XLPE


Crossed-link polyethylene

XNK
WTO

World Trade Organizarion

:

Tổ chức thƣơng mại thế giới

WB

World Bank

:

Ngân hàng thế giớii


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2. 1 Các tiêu thức phân khúc thị trƣờng ..........................................................14
Bảng 3. 1 Tóm tắt kết quả tài chính và dự báo 2016-2024 .......................................39
Bảng 3. 2 Một số cơng trình tiêu biểu .......................................................................40
Bảng 3. 3 Tăng trƣởng doanh thu 2017-2019 ...........................................................42
Bảng 3. 4 Ƣớc tính thị phần của Thịnh Phát tại Philippines .....................................42
Bảng 3. 5 Ma trận EFE ..............................................................................................53
Bảng 3. 6 Các máy sản xuất cáp điện .......................................................................55
Bảng 3. 7 So sánh các nhân tố thành công của Thịnh Phát và American Wire ........58

Bảng 3. 8 Ma trận IFE ...............................................................................................59
Bảng 4. 1 Mục tiêu cụ thể doanh thu và thị phần giai doạn 2020 - 2025 .................63
Bảng 4. 2 Ma trận SWOT và các phƣơng án lựa chọn chiến lƣợc của Thịnh Phát ..64
Bảng 4. 3 Ma trận QSPM cho chiến lƣợc giá trên phạm vi rộng ..............................66
Bảng 4. 4 Ma trận QSPM cho chiến lƣợc khác biệt hóa trên phạm vi rộng .............67
Bảng 4. 5 Ma trận QSPM cho chiến lƣợc khác biệt hóa tập trung ...........................68
Bảng phụ lục 3 1 Danh sách các chuyên gia đã tham gia khảo sát
Bảng phụ lục 4 1 Điểm mức độ quan trọng cho ma trận EFE
Bảng phụ lục 4 2 Phân loại các yếu tố bên ngoài
Bảng phụ lục 5 1 Điểm mức độ quan trọng cho ma trận IFE
Bảng phụ lục 5 2 Phân loại các yếu tố bên trong
Bảng phụ lục 6. 1 Kết quả ma trận QSPM cho chiến lƣợc giá trên phạm vi rộng
Bảng phụ lục 6. 2 Kết quả ma trận QSPM cho chiến lƣợc khác biệt hóa trên phạm vi
rộng
Bảng phụ lục 6. 3 Kết quả ma trận QSPM cho chiến lƣợc khác biệt hóa tập trung
Bảng phụ lục 7. 1. Kết quả kinh doanh xuất khẩu 2017
Bảng phụ lục 7. 2 Kết quả kinh doanh xuất khẩu 2018
Bảng phụ lục 7. 3 Kết quả kinh doanh xuất khẩu 2019


Bảng phụ lục 8. 1 Bảng hệ thống tài khoản quốc gia Philippines 2017-2020
Bảng phụ lục 9. 1 Tỷ lệ lạm phát 2017-2020
Bảng phụ lục 10. 1 Giá trị xuất khẩu và nhập khẩu giữa Philippines và tất cả các đối
tác


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2. 1 Các giai đoạn tăng trƣởng của tổ chức ........................................................6
Hình 2. 2 Các lợi thế cạnh tranh và chiến lƣợc cạnh tranh .......................................10
Hình 2. 3 Chiến lƣợc cạnh tranh và các yếu tố nền tảng ..........................................10

Hình 2. 4 Các yếu tố mơi trƣờng bên ngồi ..............................................................16
Hình 2. 6 Chuỗi giá trị tổng qt...............................................................................23
Hình 2. 7 Khung phân tích xây dựng chiến lƣợc ......................................................27
Hình 3. 1 Các giai đoạn phát triển của Thịnh Phát ...................................................35
Hình 3. 2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần cáp điện Thịnh Phát .....................38
Hình 3. 3 Doanh thu các năm 2017-2019 .................................................................41
Hình 3. 4 Cơ cấu dân số Philippines dự báo 2020 ...................................................47
Hình 3. 5 Chuỗi giá trị của Thịnh Phát .....................................................................54
Hình 4. 2 Sơ đồ tổ chức phịng KD xuất khẩu 2020 – 2025 .....................................70
Hình 4. 3 Mơ hình kinh doanh Canvas cho cơng ty CP cáp điện Thịnh Phát...........74


TÓM TẮT
Lý do chọn đề tài: xuất phát từ thực trạng, vấn đề đang diễn ra tại Thịnh Phát, và
hệ quả của việc kế hoạch kinh doanh chƣa đƣợc dẫn dắt bởi một chiến lƣợc cạnh
tranh hoàn chỉnh; đề tài nghiên cứu mang tính chất thực tế, giúp triển khai xây dựng
chiến lƣợc cạnh tranh phù hợp cho công ty giai đoạn 2020 - 2025.
Mục tiêu nghiên cứu: đề tài nghiên cứu những vấn đề mà Thịnh Phát đang phải
đối mặt ở thị trƣờng Philippines. Từ đó xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh cho công ty.
Phương pháp nghiên cứu: đề tài chủ yếu sử dụng phƣơng pháp định tính, phân
tích các tài liệu thứ cấp, tài liệu sơ cấp về xu hƣớng mơi trƣờng bên ngồi, và các
yếu tố mơi trƣờng bên trong.
Kết quả nghiên cứu: Thịnh Phát nên lựa chọn chiến lƣợc giá trên phạm vi rộng
giai đoạn 2020 – 2025.
Kết luận và hàm ý: kết quả nghiên cứu này cịn nhiều hạn chế, nhƣng tơi hi vọng
đề tài sẽ góp phần cho sự phát triển của Thịnh Phát đến năm 2025.
Từ khóa: Xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh, thị trƣờng cáp điện Philippines, Thịnh
Phát



ABSTRACT
Purpose: starting with the problems that ThiPha is facing with, and the
consequence that would happen when a business plan is not guilded by a solid
competive strategy; this study aims to a pratical implication to build a competive
strategy in 2020 - 2025.
Approach: this study focus on ThiPha’ problems that are happening in
Philippines. Then to build competive strategy for ThiPha.
Design/methodology: this study mainly apply quanlitative method, analyze
secondary and primary documents on external and internal environment to assess
ThiPha’ current situation.
Findings: The firm should choose the wide-ranging pricing strategy for the
period 2020 - 2025.
Research limitations/implications: The result of this study is still limited but it
aims to contribute a part in the development of ThiPha in up-coming future.
Keywords: Building competive strategy, Philippines cables market, Thịnh Phát.


1
CHƢƠNG 1.

MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài
Công ty CP cáp điện Thịnh Phát đƣợc thành lập từ năm 1987, với sản phẩm kinh
doanh là dây và cáp điện. Hiện nay công ty đang mở rộng kinh doanh xuất khẩu,
trong đó các thị trƣờng chính gồm Cambodia, Myanmar, Philippines. Với thực trạng
đang diễn ra, tuy sứ mệnh đã đƣợc xác định là: “Phát triển vƣợt bật để đạt đƣợc
đẳng cấp tồn cầu”; cùng với tầm nhìn đã đƣợc xác định là: “Thƣơng hiệu dây cáp
điện đƣợc khách hàng yêu thích và tin cậy trong khu vực Đông Nam Á”. Song thị
trƣờng Philippines rất tiềm năng với các dự án công trình cơ sở hạ tầng, dự án phát

triển giao thơng tạo nên nhu cầu dây và cáp điện tại Philippines là rất lớn. Theo kết
quả kinh doanh khảo sát từ 2017 đến năm 2019, Thịnh Phát chỉ đang chiếm 1-3%
thị phần dây & cáp điện tại Philippines, tƣơng đƣơng 24.597.443.529 (2017),
11.215.080.592 (2018), 40.876.847.313 (2019) đồng; tốc độ tăng trƣởng tƣơng ứng
45,59% (2018/ 2017), 364,48% (2019/ 2018); trong khi đó mục tiêu tăng trƣởng
doanh thu các năm 2018, 2019 lần lƣợt là 20%, 23%. Thông qua phỏng vấn giám
đốc kinh doanh xuất khẩu, thì các câu hỏi để xác định chiến lƣợc cạnh tranh tại một
thị trƣờng chƣa đƣợc trả lời rõ ràng: “Nhóm khách hàng mục tiêu là ai?”, “Chúng ta
hiểu nhƣ thế nào về nhóm khách hàng mục tiêu?, “Các đối thủ cạnh tranh của chúng
ta đang thực hiện tốt nhƣ thế nào trên thị trƣờng, chúng ta có những ƣu điểm/ nhƣợc
điểm gì để cạnh trạnh với họ?”, và “Chúng ta thu hút khách hàng, gia tăng giá trị
khách hàng, điều gì thúc đẩy quyết định mua hàng của họ?”; điều đó cho thấy cơng
ty vẫn chƣa xác định một chiến lƣợc rõ ràng định hƣớng cạnh tranh tại Philippines.
Sau khi phân tích những thực trạng, vấn đề và xu hƣớng trong tƣơng lai khiến
cho công ty đang gặp khó khăn trong giai đoạn xâm nhập vào thị trƣờng
Philippines. Tôi thấy rằng nếu công ty muốn phát triển lên tầm cao mới, thì Thịnh
Phát cần phải đánh giá và xây dựng lại chiến lƣợc cạnh tranh nhằm phù hợp với vị
thế cạnh tranh của mình trên thị trƣờng. Đó là lý do tơi chọn đề tài “Xây dựng chiến


2
lược cạnh tranh tại thị trường Philippines cho công ty Cổ phần cáp điện Thịnh Phát
giai đoạn 2020 - 2025”.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát: xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh tại thị trƣờng Philippines cho
công ty CP Cáp điện Thịnh Phát giai đoạn 2020 – 2025.
Các mục tiêu cụ thể:
 Phân tích, đánh giá thực trạng và xu hƣớng về môi trƣờng kinh doanh của công

ty Cổ phần cáp điện Thịnh Phát; từ đó chỉ ra những cơ hội, nguy cơ đến từ mơi

trƣờng bên ngồi, cũng nhƣ các điểm mạnh, điểm hạn chế từ trong nội tại, đánh
giá lợi thế cạnh tranh của công ty giai đoạn 2020 - 2025.
 Xây dựng và lựa chọn những phƣơng án chiến lƣợc cạnh tranh phù hợp với

những thực trạng đã phân tích trên.
 Các giải pháp để triển khai hiệu quả các chiến lƣợc.

1.3 Câu hỏi nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, luận văn sẽ tập trung nghiên cứu và trả lời các
câu hỏi sau:
Thị trƣờng dây cáp điện Philippines nhƣ thế nào, các phân khúc thị trƣờng dây
cáp điện nhƣ thế nào, khách hàng tƣơng ứng từng phân khúc ra sao?
Tình hình cạnh tranh trong thị trƣờng dây cáp điện tại Philippines nhìn chung,
cũng nhƣ tại từng phân khúc ra sao?
Những yếu tố thuộc môi trƣờng nội bộ của công ty (nguồn lực, năng lực) nào là
điểm mạnh, hoặc điểm yếu ảnh hƣởng đến việc vận hành kinh doanh của công ty
hiện nay, đâu là lợi thế cạnh tranh mà Thịnh Phát sẽ phải phát huy trong chiến lƣợc
cạnh tranh trên thị trƣờng dây cáp điện tại Philippines trong thời gian tới?
Thịnh Phát sẽ chọn phân khúc, hay nhóm khách hàng nào làm mục tiêu, phù hợp
với lợi thế cạnh tranh của mình?


3
Thịnh Phát sẽ lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh nào để thành công tại Philippines
giai đoạn đoạn 2020 - 2025? Thịnh Phát cần làm gì để triển khai thực hiện chiến
lƣợc cạnh tranh thành công tại thị trƣờng?
1.4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố: chiến lƣợc cạnh tranh cho công ty CP
cáp điện Thịnh Phát; các yếu tố thuộc mơi trƣờng tổng qt, các u tố thuộc mơ

hình năm áp lực cạnh tranh của Porter; các nhân tố tạo nên thành công trong ngành
dây và cáp điện; lợi thế cạnh tranh đƣợc tạo nên bởi năng lực cốt lõi, và nhu cầu thị
trƣờng dây cáp điện tại Philippines.
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu: sản phẩm cáp điện của công ty CP cáp điện Thịnh Phát tại
thị trƣờng Philippines.
Phạm vi thời gian: sẽ tập trung vào tình hình sản xuất kinh doanh của công ty từ
năm 2017 – 2019 và hoạch định chiến lƣợc từ 2020 -2025.
1.5 Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn áp dụng chủ yếu là phƣơng pháp định tính. Bên cạnh đó, phân tích các
tài liệu thứ cấp về xu hƣớng mơi trƣờng bên ngồi, các tài liệu nội bộ để đánh giá
tình hình cơng ty hiện nay.
Phƣơng pháp phỏng vấn sâu: phỏng vấn riêng phó tổng giám đốc kinh doanh,
giám đốc kinh doanh xuất khẩu để biết định hƣớng mong muốn của công ty.
Phƣơng pháp thảo luận nhóm tập trung: sử dụng khi xem xét các phƣơng án
chiến lƣợc, và đánh giá các phƣơng án chiến lƣợc.
Phƣơng pháp Delphi: sử dụng khi lựa chọn chiến lƣợc để triển khai thực hiện.
1.5.1 Quy trình nghiên cứu
Cụ thể, đề tài đƣợc thực hiện qua bốn bƣớc:


4
Bƣớc 1: Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu, tác giả tìm hiểu các khái nghiệm, lý
thuyết về chiến lƣợc, chiến lƣợc cạnh tranh, các công cụ giúp tổng hợp và phân tích
mơi trƣờng kinh doanh từ đó chọn chiến lƣợc cạnh tranh.
Bƣớc 2: Từ cơ sở lý thuyết, các luận văn, nghiên cứu khoa học, tiến hành đánh
giá thực trạng những yếu tố môi trƣờng nội bộ, môi trƣờng bên ngoài để xác định
những xu hƣớng tác động trong q trình hoạt động của cơng ty. Để làm điều đó,
luận văn sử dụng hệ thống dữ liệu thứ cấp và sơ cấp.
Bƣớc 3: Sử dụng các ma trận phân tích (bao gồm SWOT, QSPM) để hình thành

và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu cho công ty giai đoạn 2020 – 2025.
Bƣớc 4: Kiến nghị đƣa ra các giải pháp để hỗ trợ thực hiện thành công chiến lƣợc
cạnh tranh đã xây dựng.
Nguồn dữ liệu
Dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp là một phần không thể thiếu của đề tài. Dữ liệu
thứ cấp đến từ các báo cáo, tạp chí nghiên cứu, và các chủ đề luận án liên quan đã
có. Dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập thông qua khảo sát thực tế, phỏng vấn các nhà
quản lý. Ngoài ra, số liệu thống kê, so sánh và tổng hợp cũng đƣợc sử dụng để trích
xuất đánh giá chi tiết giúp giải quyết các yêu cầu của chủ đề.
1.6 Kết cấu luận văn
Đề tài bao gồm các phần:
CHƢƠNG 1. MỞ ĐẦU: giải thích vấn đề và lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên
cứu, phƣơng pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu.
CHƢƠNG 2: đƣa ra cơ sở khung lý thuyết nghiên cứu, về các khái niệm chiến
lƣợc, chiến lƣợc cạnh tranh, phân tích mơi trƣờng, lựa chọn chiến lƣợc phù hợp.
CHƢƠNG 3: phân tích thực trạng, các vấn đề đang diễn ra tại doanh nghiệp
trong bối cảnh môi trƣờng kinh doanh.


5
CHƢƠNG 4: xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh cho doanh nghiệp giai đoạn 2020 –
2025.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.


6

CHƢƠNG 2.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC


2.1 Các cấp độ chiến lƣợc
Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011), trong một tổ chức nói chung thƣờng
có 3 cấp độ chiến lƣợc: chiến lƣợc cấp công ty; chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh;
chiến lƣợc cấp chức năng.
2.1.1 Chiến lƣợc cấp cơng ty

Hình 2. 1 Các giai đoạn tăng trƣởng của tổ chức
(Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, and Phạm Xuân Lan, 2007)
2.1.1.1Thị trường nội địa với một lĩnh vực kinh doanh
Ở giai đoạn 1 này, doanh nghiệp tập trung kinh doanh mục lĩnh vực tại thị trƣờng
nội địa, thực hiện tăng trƣởng chỉ tập trung trong một ngành đó. Ở giai đoạn này,
doanh nghiệp có hai thuận lợi chính: nguồn lực tập trung và các nhà quản lý nắm
bắt những diễn biến về môi trƣờng kinh doanh để tăng cƣờng vị thế cạnh tranh.
2.1.1.2Hội nhập dọc, mở rộng thị trường
Ở giai đoạn 2 này, doanh nghiệp củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh, thực hiện
hội nhập dọc hoặc mở rộng thị trƣờng ra bên ngoài, toàn cầu hóa hoạt động.
Hội nhập dọc phía trước là doanh nghiệp thực hiện mua hoặc đầu tƣ kinh doanh
những hoạt động của khách hàng.
Hội nhập dọc phía sau là doanh nghiệp thực hiện mua hoặc đầu tƣ kinh doanh
những hoạt động của nhà cung ứng.


7
2.1.1.3Đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực kinh doanh mới
Ở giai đoạn 3 này, doanh nghiệp thực hiện đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang
các lĩnh vực kinh doanh mới:
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: doanh nghiệp sẽ đầu tƣ vào những ngành có
liên quan với các hoạt động kinh doanh hiện có.
Chiến lược đa dạng hóa tổ hợp: doanh nghiệp sẽ đầu tƣ vào những ngành không

liên quan với các hoạt động kinh doanh hiện có.
Giai đoạn tiếp theo là cắt giảm và thay đổi, áp dụng trong trƣờng hợp hội nhập và
đa dạng hóa thất bại. Mục tiêu của giai đoạn này là xem xét bố trí lại cấu trúc và sự
điều hành công ty ngăn chặn sự sút giảm, và phục hồi tang trƣởng.
2.1.2 Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lƣợc cấp kinh doanh đƣợc tạo nên từ ba yếu tố nền tảng kết hợp:
Nhu cầu khách hàng: những mong muốn của khách hàng có thể đƣợc thỏa mãn
bởi những đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó.
Nhóm khách hàng: hay phân phúc thị trƣờng, là cách thức mà doanh nghiệp chia
khách hàng thành các nhóm khác nhau về nhau cầu hoặc sở thích của họ, nhằm đạt
đƣợc lợi thế cạnh tranh tại phân khúc đó. Có ba phân khúc chính:
Năng lực phân biệt: là cách mà doanh nghiệp sử dụng để thỏa mãn nhu cầu
khách hàng.
Lợi thế cạnh tranh là năng lực tạo nên sự khác biệt, đƣợc khách hàng đánh giá
cao hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Để cạnh tranh và tồn tại trong nhành, doanh nghiệp phải có đƣợc lợi thế cạnh
tranh thể hiện qua hai hình thức cơ bản:
 Chi phí thấp nhất
 Khác biệt hóa


8
Áp dụng 2 hình thức về chi phí hoặc khác biệt hóa với phạm vi hoạt động doanh
nghiệp hình thành nên ba chiến lƣợc kinh doanh tổng quát: chi phí thấp, khác biệt
hóa, và chiến lƣợc tập trung.
2.1.3 Chiến lƣợc cấp chức năng
Công ty xây dựng và phát triển chiến lƣợc cấp chức năng để tạo ra sự cộng
hƣởng các chức năng nhằm phát huy năng lực, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải
thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt tới những
mực tiêu của chiến lƣợc cấp kinh doanh. Các chiến lƣợc về marketing, tài chính,

nghiên cứu và phát triển, vận hành, nguồn nhân lực phải đƣợc thiết kế phù hợp với
chiến lƣợc cạnh tranh đã chọn. Chiến lƣợc cấp chức năng sẽ tạo ra năng lực phân
biệt, đặc trƣng giúp doanh nghiệp đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh.
2.2 Các khái niệm về cạnh tranh
2.2.1 Khái niệm về cạnh tranh
Theo Porter (2012) thì cạnh tranh ngày nay khơng phải là tiêu diệt đối thủ mà
chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị tăng cao
hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ, để họ có thể lựa chọn cho mình mà khơng đến với đối
thủ cạnh tranh.
Theo Từ điển bách khoa Việt Nam (1995, trang 357) thì cạnh tranh là “hoạt động
tranh đua giữa những ngƣời sản xuất hàng hóa, giữa các thƣơng nhân, các nhà kinh
doanh trong nền kinh tế thị trƣờng, chi phối bởi quan hệ cung – cầu, nhằm giành các
điều kiện sản xuất, tiêu thị và thị trƣờng có lợi nhất. Cạnh tranh buộc những ngƣời
sản xuất và buôn bán phải cải tiến kĩ thuật, tổ chức quản lí để tăng năng suất lao
động, nâng cao chất lƣơng hàng hóa, thay đổi mẫu mã, bao bì phù hợp với thị hiếu
của khách hàng; giữ tín nhiệm; cải tiến nghiệp vụ thƣơng mại và dịch vụ giảm giá
thành, giữ ổn định hay giảm giá bán và tăng doanh lợi”
2.2.2 Chiến lƣợc cạnh tranh
Theo Porter (2012), có ba hƣớng chiến lƣợc cạnh tranh:


9
Thứ nhất: dẫn đầu về chi phí. Một nhà sản xuất có chi phí tối ƣu vẫn phải có sản
phẩm ngang cấp hoặc tƣơng tự so với các đối thủ trên cơ sở khác biệt hóa để trở
thành một đơn vị hoạt động trên trung bình, ngay cả khi họ đã có lợi thế cạnh tranh
về chi phí. Sản phẩm ngang cấp, trên cơ sở khác biệt hóa, cho phép doanh nghiệp
chuyển hóa trực tiếp những lợi thế về chi phí vào lợi nhuận cao hơn các đối thủ
cạnh tranh.
Thứ hai: khác biệt hóa. Doanh nghiệp tìm kiếm cơ họi để trở thành ngƣời duy
nhất trong ngành. Chiến lƣợc này chọn lựa một hoặc vài thuộc tính của sản phẩm

mà ngƣời mua đánh giá quan trọng, tiếp đó tự định vị mình là ngƣời duy nhất có thể
đáp ứng nhu cầu đó. Phƣơng thức để thực hiện khác biệt hóa cũng rất riêng biệt
trong từng ngành. Khác biệt hóa có thể dựa trên chính sản phẩm, hệ thống phân
phối, phƣơng pháp marketing hoặc là những yếu tố khác trên diện rộng.
Thứ ba: tập trung. Chiến lƣợc này khá khác biệt so với hai chiến lƣợc dẫn đầu về
chi phí, và khác biệt hóa, vì nó đƣợc xây dựng trên cơ sở chọn lựa phạm vi cạnh
tranh hẹp trong ngành, chỉ tập trung vào phân khúc này mà không quan tâm đến
những mực tiêu khác.
2.2.3 Lợi thế cạnh tranh
Theo Fred R và Forest R (2017), lợi thế cạnh tranh là quản trị chiến lƣợc có mục
tiêu tối thƣợng là giành đƣợc và duy trì lợi thế cạnh tranh, thuật ngữ này có nghĩa là
bất cứ thứ gì một doanh nghiệp có thể thực sự tốt so với các đối thủ. Khi một doanh
nghiệp có thể làm điều mà đối thủ cạnh tranh khơng thể làm hoặc sở hữu điều gì mà
đối thủ mong muốn, đó có thể đƣợc xem là lợi thế cạnh tranh.
Theo Porter (2012), cạnh tranh là vấn đề cơ bản quyết định sự thành công hay
thất bại của doanh nghiệp. Chiến lƣợc cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh
thuận lợi trong ngành.


10

Hình 2. 2 Các lợi thế cạnh tranh và chiến lƣợc cạnh tranh
(Nguồn: Porter, 2012)
2.3 Nền tảng của chiến lƣợc cạnh tranh

Hình 2. 3 Chiến lƣợc cạnh tranh và các yếu tố nền tảng
2.3.1 Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm
Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2007), nhu cầu khách hàng là những mong
muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ thỏa mẫn bằng cách đặc tính của sản
phẩm hay dịch vụ. Sự khác biệt hóa sản phẩm là q trình tạo một lợi thế bằng việc

thiết kế sản phẩm, hàng hòa cho các sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn đƣợc
khách hàng và ít nhất là thỏa mãn nhu cầu.


11
2.3.2 Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trƣờng
Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2007), quyết định về thị trƣờng mục tiêu để
hƣớng sự phục vụ của mình là điều căn bản ở mọi doanh nghiệp liên quan đến chiến
lƣợc cấp đơn vị kinh doanh. Để có đƣợc quyết định nhƣ vậy, các doanh nghiệp phải
chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các phân biệt về nhu cầu của họ. Q
trình đó gọi là q trình phân đoạn thị trƣờng, là cách thức mà doanh nghiệp phân
nhóm khách hàng dựa vào những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của
họ, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh. Trong quá trình phân đoạn thị trƣờng các khách
hàng có nhu cầu tƣơng tự nhau đƣợc nhóm thành những nhóm riêng. Hầu hết, các
đặc tính có thể phân biệt của tổ chức và con ngƣời sẽ đƣợc dùng và q trình phân
đoạn.
Nói chung, các doanh nghiệp có thể sử dụng ba lựa chọn chiến lƣợc hƣớng đến
các phân đoạn thị trƣờng.
Một, phục vụ cho khách hàng bình thường: khơng nhất thiết phải nhận biết sự
khác biệt nhu cầu giữa các nhóm.
Hai, phục vụ đa dạng: phân đoạn thị trƣờng thành nhiều nhóm khác nhau và phát
triển những sản phẩm thích ứng với từng phân nhóm đó.
Ba, phục vụ tập trung: doanh nghiệp nhận thức đƣợc rằng thị trƣờng có phân
đoạn, và chỉ tập trung phục vụ một phân đoạn, hay một ngách mà doanh nghiệp cảm
thấy phù hợp nhất.
2.3.3 Năng lực phân biệt
Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2007), năng lực phân biệt là cách thức mà
một doanh nghiệp áp dụng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhằm đạt lợi thế cạnh
tranh. Lợi thế cạnh tranh là những năng lực phân biệt của doanh nghiệp tạo ra giá trị
cao cho khách hàng, từ đó đƣợc khách hàng đánh giá cao.



12
Nhƣ vậy, nền tảng của chiến lƣợc cạnh tranh là sự kết hợp các quyết định về sản
phẩm, năng lực phân biệt của doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng
tại phân khúc mục tiêu; nhằm có đƣợc lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.
2.4 Khái niệm thị trƣờng
Theo Kotler và Keller (2013), thị trƣờng của tổ chức bao gồm tất cả các tổ chức
thu gom hàng hóa và dịch vụ đƣợc sử dụng cho hoạt động sản xuất các sản phẩm và
dịch vụ khác vốn đƣợc bán, cho thuê hoặc cung cấp cho những ngƣời khác.
Theo Kotler và Amstrong (2014), thị trƣờng tổ chức gồm ngƣời mua là các tổ
chức mua sản phẩm để sản xuất, bán lại, phục vụ cho các cơ quan công quyền.
Có một số dạng thị trƣờng tổ chức nhƣ sau:
Thị trƣờng công nghiệp: bao gồm tất cả các tổ chức mua sản phẩm để sản xuất ra
các sản phẩm khác nhằm mục đích cung ứng cho những ngƣời tiêu dùng.
Thị trƣờng ngƣời bán lại: bao gồm những cá nhân hoặc tổ chức mua sản phẩm để
bán lại cho ngƣời khác với mục đích kiếm lợi nhuận.
Thị trƣờng các cơ quan chính phủ: bao gồm các đơn vị chính quyền từ trung
ƣơng đến địa phƣơng mua hay thuê những mặt hàng cần thiết để thực hiện chức
năng cơ bản theo sự phân cơng của chính phủ. Việc mua hàng nhân danh các cơ
quan chính quyền bao gồm rất nhiều chủng loại sản phẩm và dịch vụ để đảm bảo
đạt đƣợc những yêu cầu của đất nƣớc.
2.4.1 Sự khách biệt giữa thị trƣờng tổ chức và thị trƣờng ngƣời tiêu dùng
Theo Jobber và Lancaster (2015), thị trƣờng tổ chức và thị trƣờng ngƣời tiêu
dung có những điểm khác biệt:
Số lƣợng doanh nghiệp mua sắm ít hơn, nhƣng số lƣợng mua nhiều hơn.
Số ngƣời tham gia trong quá trình quyết định mua hàng nhiều hơn và có tính
chun nghiệp hơn.
Có mối quan hệ lâu dài và gắn bó giữa những tổ chức mua và bán.