BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

DƯƠNG NGỌC DỊU

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO DỊCH VỤ THẺ TẠI
NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VIETCOMBANK)
GIAI ĐOẠN 2021-2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

DƯƠNG NGỌC DỊU

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO DỊCH VỤ THẺ TẠI
NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VIETCOMBANK)
GIAI ĐOẠN 2021-2025

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Hướng đào tạo: Ứng dụng
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. PHẠM XUÂN LAN

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2020


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược cạnh tranh dịch vụ
thẻ tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (VCB) giai đoạn 2021-2025” là
cơng trình nghiên cứu được thực hiện theo sự hướng dẫn khoa học của Thầy PGS.TS.
Phạm Xuân Lan, cùng với sự hỗ trợ và giúp đỡ từ các chuyên gia.
Đề tài được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết có liên quan, những
kiến thức chuyên ngành được công nhận và áp dụng vào thực tế của doanh nghiệp.
Các số liệu, mơ hình và những kết quả trong đề tài là trung thực.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong nghiên cứu này, tơi
cam đoan rằng nghiên cứu này chưa được công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng
cấp ở những nơi khác. Đề tài này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào
tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo nào khác.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 08 năm 2020
Tác giả

Dương Ngọc Dịu


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ
TĨM TẮT - ABSTRACT

CHƯƠNG 01: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI............................................1
1.1

Sơ lược về Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (Vietcombank) ........1

1.2

Lý do chọn đề tài ...............................................................................................1

1.3

Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................6

1.4

Câu hỏi nghiên cứu ...........................................................................................6

1.5

Đối tượng nghiên cứu .......................................................................................6

1.6

Phạm vi nghiên cứu...........................................................................................6

1.7

Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................6

1.7.1 Phương pháp định lượng ...............................................................................7

1.7.2 Phương pháp định tính...................................................................................7
1.8

Ý nghĩa nghiên cứu ...........................................................................................7

1.9

Kết cấu đề tài.....................................................................................................7

CHƯƠNG 02: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH ..............8
2.1

Giới thiệu về quản trị chiến lược ......................................................................8

2.1.1 Khái niệm về chiến lược ................................................................................8
2.1.2 Các cấp độ chiến lược....................................................................................9
2.1.2.1 Chiến lược cấp công ty ...........................................................................9
2.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) ..............................................9
2.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng.......................................................................9
2.1.3 Quá trình quản trị chiến lược .......................................................................10
2.2

Phân tích mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp.........................................11


2.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ .........................................................................11
2.2.1.1 Yếu tố chính trị .....................................................................................11
2.2.1.2 Yếu tố kinh tế ........................................................................................11
2.2.1.3 Yếu tố văn hóa – xã hội ........................................................................11
2.2.1.4 Yếu tố cơng nghệ và kỹ thuật ...............................................................11

2.2.1.5 Yếu tố môi trường nhân khẩu học ........................................................12
2.2.2 Phân tích mơi trường ngành và mơi trường cạnh tranh ...............................12
2.2.2.1 Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành ..................................................13
2.2.2.2 Người mua ............................................................................................13
2.2.2.3 Nhà cung cấp ........................................................................................13
2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn mới ..............................................................................14
2.2.2.5 Sản phẩm thay thế .................................................................................14
2.2.3 Nhóm chiến lược ngành...............................................................................14
2.3

Phân tích mơi trường bên trong của doanh nghiệp .........................................15

2.3.1 Khái niệm nguồn lực ...................................................................................15
2.3.2 Khái niệm về năng lực cốt lõi ......................................................................15
2.3.3 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh...................................................................16
2.3.4 Cơng cụ phân tích lợi thế cạnh tranh ...........................................................16
2.3.4.1 Mơ hình chuỗi giá trị (Michael E. Porter, 1985) ..................................16
2.3.4.2 Ba nhóm nhân tố thành cơng ................................................................17
2.4

Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh ..................................18

2.4.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor Evaluation) ................18
2.4.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation) .............19
2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM - Competitive Profile Matrix) .............20
2.4.4 Phân tích SWOT ..........................................................................................21
2.4.5 Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) .....................................................21
2.5

Các yếu tố nền tảng của chiến lược cạnh tranh và chọn lựa chiến lược cạnh


tranh .........................................................................................................................22
2.5.1 Các yếu tố nền tảng của chiến lược cạnh tranh ...........................................22


2.5.1.1 Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm .............................22
2.5.1.2 Nhóm khách hàng và phân khúc thị trường ..........................................22
2.5.1.3 Năng lực khác biệt ................................................................................23
2.5.2 Chiến lược trên phạm vi rộng ......................................................................23
2.5.2.1 Chiến lược dẫn dầu chi phí thấp ...........................................................23
2.5.2.2 Chiến lược khác biệt hóa ......................................................................23
2.5.3 Chiến lược trên phạm vi hẹp .......................................................................23
2.5.3.1 Chiến lược thấp nhất tập trung..............................................................23
2.5.3.2 Chiến lược khác biệt hóa tập trung .......................................................24
2.5.4 Chiến lược phản ứng nhanh .........................................................................24
KẾT LUẬN CHƯƠNG 02 ......................................................................................25
CHƯƠNG 03: THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH DỊCH VỤ
THẺ TẠI VCB .........................................................................................................26
3.1

Sơ lược về Ngân hàng VCB ............................................................................26

3.2

Tầm nhìn – chiến lược của VCB ....................................................................27

3.3

Khái quát về dịch vụ thẻ tại Vietcombank ......................................................28


3.3.1 Thương hiệu dịch vụ thẻ thanh toán Vietcombank .....................................28
3.3.2 Phân loại thẻ thanh tốn...............................................................................30
3.3.2.1 Thẻ tín dụng (Credit Card)....................................................................30
3.3.2.2 Thẻ ghi nợ quốc tế (Debit Card) ...........................................................33
3.3.2.3 Thẻ ghi nợ nội địa .................................................................................34
3.3.3 Các thành phần tham gia vào hoạt động kinh doanh dịch vụ thẻ ................35
3.3.3.1 Chủ thẻ ..................................................................................................36
3.3.3.2 Ngân hàng phát hành thẻ ......................................................................36
3.3.3.3 Ngân hàng thanh toán ...........................................................................36
3.3.3.4 Đơn vị chấp nhận thẻ ............................................................................36
3.3.3.5 Tổ chức thẻ quốc tế ...............................................................................36
3.3.4 Các hoạt động kinh doanh dịch vụ thẻ thanh toán tại VCB ........................37
3.3.4.1 Hoạt động phát hành thẻ .......................................................................37


3.3.4.2 Hoạt động thanh toán thẻ ......................................................................37
3.3.5 Doanh số sử dụng thẻ ..................................................................................38
3.3.6 Số lượng phát hành thẻ ................................................................................38
3.3.7 Chiến lược kinh doanh dịch vụ thẻ của Vietcombank hiện nay ..................40
3.4

Phân tích mơi trường kinh doanh ảnh hưởng đến dịch vụ thẻ VCB ...............42

3.4.1 Phân tích mơi trường bên ngồi...................................................................42
3.4.1.1 Môi trường vĩ mô ..................................................................................42
3.4.1.2 Môi trường ngành .................................................................................44
3.4.1.3 Môi trường cạnh tranh dịch vụ thẻ so với các đối thủ cạnh tranh ........46
3.4.2 Phân tích mơi trường bên trong ...................................................................50
3.4.2.1 Nguồn lực và khả năng tiềm tàng tại VCB tác động đến cạnh tranh dịch
vụ thẻ ...............................................................................................................50

3.4.2.2 Năng lực lõi cạnh tranh dịch vụ thẻ ......................................................55
3.4.2.3 Lợi thế cạnh tranh của dịch vụ thẻ ........................................................56
3.4.2.4 Ma trận IFE của dịch vụ thẻ ................................................................57
KẾT LUẬN CHƯƠNG 03 ......................................................................................59
CHƯƠNG 04: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH DỊCH VỤ THẺ
TẠI VIETCOMBANK GIAI ĐOẠN 2021 - 2025 ................................................60
4.1

Hoạch định chiến lược cạnh tranh dịch vụ thẻ tại Vietcombank giai đoạn

2021–2025 .................................................................................................................60
4.1.1 Sứ mệnh của VCB .......................................................................................60
4.1.2 Mục tiêu của VCB trong lĩnh vực thẻ giai đoạn 2021 – 2025 .....................60
4.1.3 Nhóm khách hàng mục tiêu .........................................................................61
4.1.4 Nhu cầu khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ ....................................................62
4.1.5 Lợi thế cạnh tranh dịch vụ thẻ .....................................................................62
4.1.6 Xây dựng ma trận SWOT ............................................................................63
4.1.6.1 Điểm mạnh ............................................................................................63
4.1.6.2 Điểm yếu ...............................................................................................63
4.1.6.3 Cơ hội....................................................................................................63


4.1.6.4 Thách thức ............................................................................................64
4.2

Một số giải pháp triển khai chiến lược ...........................................................64

4.2.1 Xây dựng ma trận SWOT ............................................................................64
4.2.2 Xây dựng ma trận QSPM – lựa chọn chiến lược chiến lược cạnh tranh thẻ
cho VCB ................................................................................................................66

KẾT LUẬN CHƯƠNG 04 ......................................................................................75
PHẦN KẾT LUẬN ..................................................................................................76
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ATM: Automatic Teller Machine.
BCTC: Báo cáo Tài chính
BCTN: Báo cáo Thường niên.
ĐVCNT: Đơn vị chấp nhận thẻ.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) - Competitive Profile Matrix.
Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) - Quantitative Strategic Planning Matrix.
Ma trận yếu tố bên ngoài (EFE) – External Factor Evaluation.
Ma trận yếu tố bên trong (IFE) – Internal Factor Evaluation.
NHTMCP: Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần
POS (Point Of Sale): Máy cấp phép tự động.
Vietcombank (VCB): Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam.


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Tổng qt về q trình quản trị chiến lược
Hình 2.2: Mơ hình 05 áp lực cạnh tranh
Hình 2.3: Mơ hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Hình 2.4: Tiềm lực thành cơng của doanh nghiệp
Hình 3.1: Quy trình sử dụng và thanh tốn thẻ quốc tế
Hình 3.2: Tăng trưởng tín dụng, EPS và tỉ lệ nợ xấu của Vietcombank qua các năm
Hình 3.3: Giá trị thương hiệu của Vietcombank



DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1 Doanh số sử dụng thẻ
Bảng 3.2 Số lượng phát hành thẻ
Bảng 3.3 Số lượng thẻ ngừng sử dụng qua các năm
Bảng 3.4 Biểu phí phí thường niên thẻ tín dụng các ngân hàng
Bảng 3.5 Biểu phí phí chuyển đổi ngoại tệ thẻ tín dụng các ngân hàng
Bảng 3.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) đối với dịch vụ thẻ tại Vietcombank
Bảng 3.7 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) đối với dịch vụ thẻ tại Vietcombank
Bảng 4.1 Ma trận SWOT đối với dịch vụ thẻ tại Vietcombank
Bảng 4.2 Ma trận QSPM nhóm S + O đối với dịch vụ thẻ tại Vietcombank
Bảng 4.3 Ma trận QSPM nhóm S + T đối với dịch vụ thẻ tại Vietcombank
Bảng 4.4 Ma trận QSPM nhóm W+O đối với dịch vụ thẻ tại Vietcombank
Bảng 4.5 Ma trận QSPM nhóm W+T đối với dịch vụ thẻ tại Vietcombank


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đổ 3.1: Tình hình hoạt động kinh doanh dịch vụ thẻ
Biểu đổ 3.2: Phí thường niên thẻ tín dụng
Biểu đồ 3.3: Độ tuổi sử dụng dịch vụ thẻ
Biểu đồ 3.4: Nhóm chiến lược của VCB mảng dịch vụ thẻ


TÓM TẮT
Lý do chọn đề tài: Dịch vụ Thẻ đang cạnh tranh gay gắt giữa các Ngân hàng
trong và ngoài nước làm ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh dịch vụ thẻ của VCB:
mất đi vị thế đứng đầu trên thị trường, số lượng thẻ phát hành giảm, số lượng thẻ hủy
tăng. Xây dựng chiến lược cạnh tranh mới hay tiếp tục sử dụng chiến lược cạnh tranh
hiện tại là điều cần thiết mà Lãnh đạo VCB đang tự hỏi. Vì thế, việc xây dựng chiến
lược cạnh tranh dịch vụ thẻ của VCB giai đoạn 2021 – 2025 sẽ giúp VCB giải quyết
được những vấn đề đó.

Mục tiêu nghiên cứu: Phân tích được thực trạng kinh doanh dịch vụ thẻ tại
VCB để tìm ra nguyên nhân sụt giảm vị thế cạnh tranh. Đồng thời đánh giá lại lợi thế
cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu của dịch vụ thẻ VCB so với các đối thủ cạnh tranh
và xây dựng chiến lược cạnh tranh cho dịch vụ thẻ VCB giai đoạn 2021-2015.
Phương pháp nghiên cứu: Thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp, sơ cấp bằng cách
khảo khát khách hàng và dùng phương pháp tổng hợp báo cáo số liệu thường niên
qua các năm. Tiếp theo sẽ phỏng vấn trực tiếp các cấp lãnh đạo và nhân viên chuyên
môn
Kết quả nghiên cứu: VCB vẫn tiếp tục theo đuổi các chiến lược cạnh tranh
trong giai đoạn trước cho giai đoạn 2021-2025 và kết hợp hồn thiện, củng cố mơi
trường nội bộ.
Kết luận và hàm ý: Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho dịch vụ thẻ tại VCB
ở thị trường Việt Nam sẽ giúp ngân hàng củng cố được vị thế đứng đầu trong dịch vụ
thẻ và được xem là một trong những chiến lược cạnh tranh cần triển khai đúng đắn
để giúp chiến lược chung của VCB dễ hoàn thiện và đạt được.
Từ khóa: Chiến lược cạnh tranh, Ngân hàng TMCP Ngoại Thương VN, Dịch
vụ thẻ.


ABSTRACT
Reason for writing: Card service is competing fiercely between domestic and
foreign banks, affecting the business situation of the card service of VCB: losing its
leading position in the market, the number of cards issued decreased, the number of
cancel cards increased. Building a new competitive strategy or continuing to use an
existing competitive strategy is essential that VCB's leaders are wondering.
Therefore, building VCB's competitive card service strategy for the period 2021 2025 will help VCB solve those problems.
Problem: Analyze the current status of the card service business at VCB to find
out the cause of the decline in a competitive position. At the same time, re-evaluate
the competitive advantages, strengths, and weaknesses of the VCB card service
compared to competitors and develop a competitive strategy for the VCB card service

in the period of 2021-2015.
Methods: Collecting and processing secondary and primary data by quoting
customers and using the method of synthesizing annual data reports over the years.
Next will directly interview the leaders and professional staff. Results: VCB
continues to pursue its competitive strategies in the previous period for the period of
2021-2025 and combines to improve and consolidate the internal environment.
Results: VCB continues to pursue its competitive strategies in the previous
period for the period of 2021-2025 and combines to improve and consolidate the
internal environment.
Conclusion: Building a competitive strategy for card services at VCB in the
Vietnamese market will help the bank consolidate its leading position in card services
and be considered one of the necessary competitive strategies. Implemented properly
to make the overall strategy of VCB easy to complete and achieve.
Keywords: Competition strategy, Joint Stock Commercial Bank for Foreign
Trade of Viet Nam, Card service.


1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI
1.1

Sơ lược về Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (Vietcombank)
Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (Vietcombank) được thành lập vào

ngày 01/04/1963 với tiền thân là “Cục Ngoại hối trực thuộc Ngân hàng Nhà nước
Việt Nam”. Với hơn 55 năm phát triển với những kinh nghiệm dày dặn, Vietcombank
đã có những vị thế khẳng định thương hiệu của mình trong và ngoài nước.
Vietcombank hiện đang là NHTM có quy mơ lớn nhất Việt Nam và có mơ hình là
ngân hàng thương mại cổ phần, do NHNN nắm cổ phần lớn và chi phối các quyết

định chiến lược, trọng yếu (Vào năm 2018, Nhà nước nắm giữ tỷ lệ cổ phần cao nhất
77.11%; Mizuho Bank Ltd nắm giữ 15% và các cổ đông khác nắm giữ 7.89%).
Vietcombank là một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam
với nhiều yếu tố như tổng tài sản có 1.122.654.558 (triệu VND) – theo báo cáo tài
chính 6 tháng đầu năm năm 2019, … Vietcombank có thế mạnh về dịch vụ thanh tốn
quốc tế, kinh doanh ngoại hối và kinh doanh dịch vụ thẻ và là ngân hàng đầu tiên áp
dụng chương trình Basel II vào hệ thống hiện nay bên cạnh những ứng dụng công
nghệ hiện đại. Ngân hàng đứng đầu trong lĩnh vực khách hàng doanh nghiệp tại Việt
Nam, chiếm thị phần lớn trong lĩnh vực dịch vụ thẻ, tài trợ thương mai và thanh toán
quốc tế, cũng như cho vay các ngành công nghiệp liên quan đến xuất khẩu.
1.2

Lý do chọn đề tài
Từ nhiều năm qua, ngành ngân hàng ln đóng vai trị khá quan trọng trong việc

góp phần tăng trưởng kinh tế. Với xu hướng tồn cầu, cơng nghệ 4.0 ngày càng phát
triển, ngành ngân hàng càng khẳng định vị trí. Việt Nam là nước đang phát triển với
tốc độ khá nhanh và bền vững, đòi hỏi các ngành nghề phải trao dồi học hỏi, đẩy
mạnh công nghệ tiên tiến để theo kịp thế giới. Ngành ngân hàng cũng không ngoại
lệ, phải đổi mới trong cách hoạt động, mở rộng thị trường, đa dạng đối tượng phục
vụ và phát triển thêm nhiều dịch vụ phục vụ cho thị hiếu khách hàng.
Hiện nay, thẻ thanh tốn tại Việt Nam cịn khá non trẻ so với lịch sử phát triển
thẻ của thế giới. Mặc dù vậy, việc thanh toán thẻ tại Việt Nam cũng đã đóng góp
khoảng 0,14% vào GDP, đồng thời tạo ra xấp xỷ 75 nghìn việc làm cho nền kinh tế


2

từ năm 2011 đên năm 2015 (cao hơn mức trung bình của thế giới - Theo báo cáo của
Moody’s).

Nhận thức vai trò và tầm quan trọng của thẻ đối với nền kinh tế xã hội cùng với
sự ra đời của nhiều phương thức thanh toán điện tử khác, dịch vụ thẻ luôn được các
Ngân hàng tại Việt Nam hết sức quan tâm, cố gắng phát triển, ngân hàng
Vietcombank cũng không ngoại lệ. Cuối năm 2018, số lượng thẻ đang lưu hành trên
toàn ngành đạt mức 97 triệu thẻ (tăng khoảng 8,3% so với cuối năm 2017), số lượng
giao dịch thanh toán nội địa qua thẻ ngân hàng trong năm 2018 đạt trên 292,2 triệu
giao dịch với 592 nghìn tỷ đồng. Với mục tiêu chung trên toàn ngành “Phát triển
mạnh thanh toán thẻ qua các thiết bị chấp nhận thẻ tại điểm bán, nâng dần số lượng,
giá trị giao dịch thanh toán thẻ qua các thiết bị chấp nhận thẻ”, VCB đã và đang thực
hiện những chương trình để đạt được mục tiêu chung toàn ngành và mục tiêu riêng
đã đặt ra: chuyển đổi thẻ chip nội địa nhằm tăng khả năng an ninh, an tồn cho việc
sử dụng thanh tốn thẻ, thúc đẩy việc thanh toán thẻ qua các thiết bị chấp nhận thẻ tại
điểm bán (POS), hợp tác các đơn vị bên ngồi để có thêm các dịng thẻ đa dạng hóa
hơn phù hợp với nhu cầu thiết yếu của khách hàng.
Trên tinh thần luôn tiên phong, tìm hiểu những xu hướng mới trên thế giới,
Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (Vietcombank) là một trong những
NHTM đã đi đầu trong việc triển khai ngân hàng số cũng như dịch vụ thẻ đến gần
với khách hàng sớm nhất. Với mục đích triển khai dịch vụ thanh tốn thẻ đầu tiên tại
Việt Nam, VCB đã đặt những viên gạch đầu tiên xây dựng hoạt động thanh tốn
khơng dùng tiền mặt nói chung, sử dụng thẻ thanh tốn nói riêng tại Việt Nam. Chiếc
thẻ nhựa nội địa đầu tiên được VCB phát hành từ những năm 1993 nhưng thời gian
đấy không được phát triển rộng rãi do thói quen của người tiêu dùng vẫn quen dùng
tiền mặt, nền kinh tế còn chưa vững vàng, đang trong giai đoạn mở cửa thị trường.
Đến năm 2002, chiếc thẻ ghi nợ nội địa (hay được biết đến với tên gọi là thẻ ATM)
mới được VCB chính thức ra mắt. Nhờ những chiếc thẻ nhựa như thế, các giao dịch
ngân hàng như lưu giữ tiền, rút tiền… của khách hàng cá nhân trở nên tiện dụng và


3


an toàn hơn rất nhiều. Việc làm triển khai hệ thống ATM của VCB lúc bấy giờ cũng
đã mở đầu cho sự hình thành và phát triển mạng lưới ATM lớn như hiện nay.
Theo báo cáo thường niên hằng năm, VCB luôn dẫn đầu thị trường thẻ trong
nhiều năm với thị phần 13% số lượng thẻ quốc tế được phát hành và chiếm luôn 19%
thị phần số lượng thẻ ghi nợ nội địa. Nhiều năm liên tiếp, VCB luôn được vinh danh
là ngân hàng uy tín, được sự tín nhiệm từ khách hàng, từ các doanh nghiệp đối tác
với những giải thưởng lớn như “Chứng nhận kỷ lục Ngân hàng có sản phẩm đa dạng
nhất Việt Nam” do Trung tâm sách kỷ lục Việt Nam trao tặng, “Ngân hàng dẫn đầu
về việc sử dụng thẻ JCB ở nước ngoài” do Tổ chức thẻ quốc tế JCB trao tặng, ….
Nhờ sự uy tín, thương hiệu đã xây dựng được, VCB là ngân hàng có nhiều đối tác
phát hành thẻ bậc nhất, bao gồm Visa, Master, JCB, Diner’s Club, China Union Pay,
American Express. Dịch vụ thẻ trong nhiều năm qua, VCB đã đạt được những thành
tựu đáng kể, khẳng định vị trí số 1 trong ngành. Vì thế, từ nhiều năm nay phát triển
chiến lược dịch vụ thẻ là một trong những chiến lược quan trọng, luôn được Ban Lãnh
đạo được quan tâm. Mục tiêu của VCB đang thực hiện để đạt được đó là ngân hàng
số một tại Việt Nam, phấn đấu trở thành một trong 100 Ngân hàng lớn nhất khu vực
Châu Á, dẫn dầu về lợi nhuận lớn nhất với hiệu suất sinh lợi cao, dẫn đầu về mức độ
hài lòng của khách hàng và tất cả dịch vụ của ngân hàng.
Trong những năm gần đây, nắm bắt được tình hình phát triển trong bối cảnh
hiện nay, các ngân hàng đối thủ cũng đang tập trung phát triển, xây dựng hình ảnh,
củng cố vị thế ở mảng dịch vụ thẻ. Hiện tại khơng chỉ có các Ngân hàng TMCP đối
thủ mà cịn các Ngân hàng vốn nước ngồi cũng đã bắt đầu xâm nhập thị trường dịch
vụ thẻ, đang dần dần chiếm lấy thị phần thẻ mỗi ngày một ít. Khi nhắc đến dịch vụ
thẻ, khách hàng đều nghĩ ngay đến VCB vì những thành tựu đạt được và ngỡ như vị
trí dẫn đầu thị trường khơng một đối thủ nào có thể vượt mặt được nhưng điều đó đã
xảy ra. Tình hình kinh doanh dịch vụ thẻ của Vietcombank những năm trờ lại đây
khơng cịn khả quan như trước. Vào cuối năm 2018, sự thay đổi bất ngờ khi đối thủ
Techcombank vượt mặt, đã vươn lên giành vị trí số 1 với thị phần thanh tốn dịng
thẻ Visa, chiếm đến 20% tổng giá trị thị phần.



4

Mặc dù vậy, VCB vẫn có những lợi thế rất riêng như thương hiệu uy tín, có
mạng lưới độ phủ rộng khắp các thành phố lớn, khả năng đàm phán tốt với nhiều nhà
cung cấp, khả năng thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại, kinh doanh ngoại hối nên
các doanh nghiệp lớn đều muốn cùng hợp tác cùng nhiều dự án lớn nhỏ, chính sách
để đơi bên kết hợp cùng nhau đem lại lợi ích từ hai bên. Các trung tâm thương mại
mua sắm như Takashimaya, Diamond, công ty du lịch Vietravel,… hệ thống siêu thị
mua sắm Coop là những đối tác lâu năm cùng những chính sách hợp tác cho ra mắt
dòng thẻ đồng thương hiệu để cả đơi bên cùng có những lợi ích, đẩy mạnh nguồn
cung đến gần với khách hàng hơn trong thời đại mua sắm không sử dụng tiền mặt
như ngày nay. Phân khúc khách hàng trọng tâm của Vietcombank luôn hướng đến:
một là những khách hàng cá nhân có thu nhập cao, là doanh nhân, là những người trí
thức và hai là khách hàng tổ chức lớn. Mỗi năm, từ những khách hàng tổ chức, VCB
có thêm hàng triệu khách hàng cá nhân mới. Song song với việc mở tài khoản cho
khách hàng cá nhân sẽ có ít nhất từ một đến hai thẻ chiếc thẻ được phát hành gắn với
tài khoản tùy thuộc vào nhu cầu sử dụng của khách hàng. Khách hàng mới mỗi ngày
đều tăng nhưng sự tăng trưởng dịch vụ thẻ VCB lại tỷ lệ nghịch. Dịch vụ thẻ trong
vài năm qua khơng cịn đạt được như mục tiêu như mong đợi. Tình hình duy trì thẻ
của khách hàng VCB giảm hẳn qua các năm. Số lượng thẻ không cịn được duy trì,
khơng tính thẻ hết hạn vào năm 2017 từ 14.752 thẻ tăng cao vào năm 2018 là 22.593
thẻ (tăng ~ 65.3%). Ngồi số lượng thẻ khơng cịn được duy trì thì số lượng phát hành
thẻ mới cho khách hàng lần đầu sử dụng thẻ của Vietcombank cũng giảm khá nhiều.
Năm 2017 với số lượng là hơn 86 triệu thẻ phát hành thì đến năm 2018, số lượng phát
hành chỉ là xấp xỉ 77 triệu thẻ (giảm ~ 10%). Câu hỏi được đặt ra là “Với vị thế, uy
tín về thương hiệu cả trong và ngồi nước thì tại sao khách hàng lại rời bỏ dịch vụ thẻ
VCB đến với các ngân hàng đối thủ?”
Khách hàng mục tiêu là những người có thu nhập cao, trí thức, dịng thẻ thanh
tốn cao cấp VCB cần có những đặc biệt, ưu việt, khác biệt hóa đáp ứng được nhu

cầu so với các đối thủ cạnh tranh. Hiện tại, chiến lược cạnh tranh dịch vụ thẻ khơng
có sự khác biệt. Mặc dù VCB đã đi đầu về mảng dịch vụ thẻ với những chính sách


5

miễn phí thường niên năm đầu cho chủ thẻ mới, thời gian miễn lãi 45 ngày, giảm
50% phí dịch vụ điện tử với các chủ thẻ cao cấp,… Các đối thủ cạnh tranh cũng đang
phát triển trên thị trường thẻ thanh tốn đã đưa ra nhiều chính sách ưu đãi, dần lơi
kéo khách hàng về phía họ như: miễn phí thường niên năm đầu với chủ thẻ mới, miễn
phí 2 -3 năm tiếp theo cho khách hàng có doanh số sử dụng cao, thời gian miễn lãi
thẻ đến 55 ngày, rút tiền tại máy ATM khơng tính phí, 0 phí đa số các dịch vụ điện
tử đi kèm, chương trình cashback khi sử dụng thẻ lên đến 20% tổng giá trị sử dụng,
quan tâm đến những khách hàng sử dụng lâu năm,… Phải chăng chiến lược cạnh
tranh dịch vụ thẻ bấy lâu nay của VCB khơng cịn hiệu quả với bối cảnh hiện tại?
Đầu năm 2020, cả thế giới đang phải cố gắng tìm cách vượt qua dịch bệnh Virus
Corona (Covid 19). Loại virus này lây nhiễm trực tiếp giữa người với người tiếp xúc
với nhau. Một trong những vật thể mà mọi người thường tiếp xúc với nhau đó là “tiền
giấy”. Nguy cơ lây nhiễm từ tiền là rất cao và rất dễ dàng. Bối cảnh hiện nay, thẻ
thanh tốn sẽ cịn có cơ hội tiếp tục phát triển mạnh mẽ hơn. Chính phủ, các tổ chức
quốc tế khuyến khích người dân khơng nên sử dụng tiền mặt, mọi thứ mua sắm, mua
hàng theo hình thức trên mạng internet nên chi trả qua thẻ chiếc thẻ nhựa mà mỗi
người đang có. Nắm bắt tình hình như vậy, khơng chỉ có ngân hàng TMCP trong
nước mà có cả ngân hàng nước ngoài cũng sẽ tận dụng lợi thế nhu hiện tại tiếp tục
bành trướng thị phần thẻ thanh toán và mở rộng dịch vụ thanh toán thẻ tại điểm bán
bằng máy thanh toán (POS).
Vậy chiến lược cạnh tranh VCB cần đưa ra trong bối cảnh hiện nay là gì? Nếu
khơng thay đổi chiến lược cạnh tranh, cứ để tình trạng dịch vụ thẻ mỗi năm sụt giảm
đáng kể như thế thì thị phần dịch vụ thẻ VCB sẽ bị mất đi, rơi vào tay đối thủ với
những hình ảnh, thương hiệu đã xây dựng bao năm nay. Việc mất đi thị phần thẻ

thanh toán đồng thời dẫn đến nhiều hệ lụy nghiêm trọng liên quan đến những chiến
lược, mục tiêu đứng đầu mà Ban Lãnh đạo đã đặt ra trong những năm tới là dẫn đầu
về mọi mặt, dẫn dầu về lợi nhuận lớn nhất với hiệu suất sinh lợi cao nhất, dẫn đầu về
mức độ hài lòng của khách hàng, dẫn đầu về tất cả dịch vụ của ngân hàng, trong đó
có dịch vụ thẻ. Mối bận tâm hiện tại mà Ban Lãnh đạo Ngân hàng VCB đang trăn trở


6

đó là phải thực hiện các chiến lược cạnh tranh trong bối cảnh hiện nay như thế nào
để đưa dịch vụ thẻ giữ lại thị phần đang có, lấy lại thị phần đã mất đi và tiếp tục mở
rộng thị phần trong những năm tiếp theo. Vì thế, học viên đã chọn đề tài “Xây dựng
chiến lược cạnh tranh cho dịch vụ thẻ tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt
Nam (Vietcombank) giai đoạn 2021-2025” với mong muốn tìm ra chiến lược cạnh
tranh mới để dịch vụ thẻ tiếp tục khẳng định vị thế đứng đầu trong ngành.
1.3

Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích được thực trạng kinh doanh dịch vụ thẻ tại VCB, từ đó tìm ra nguyên

nhân sụt giảm vị thế cạnh tranh dịch vụ thẻ của VCB trong bối cảnh hiện nay.
Đánh giá lợi thế cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu của dịch vụ thẻ VCB so với
các đối thủ cạnh tranh.
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho dịch vụ thẻ VCB giai đoạn 2021-2015.
1.4

Câu hỏi nghiên cứu
Ở thị trường Việt Nam, đâu là lợi thế, điểm mạnh của dịch vụ thẻ của VCB so

với các đối thủ?

Nhóm khách hàng, phân khúc thị trường mà VCB nên hướng tới và tập trung
phát triển để phù hợp với với lợi thế cạnh tranh của mình trong giai đoạn 2021-2025
là gì?
VCB nên dùng chiến lược cạnh tranh nào để cạnh tranh trên thị trường dịch vụ
thẻ?
VCB cần phải làm gì để triển khai thực hiện tốt với chiến lược cạnh tranh đã
chọn?
1.5

Đối tượng nghiên cứu
Lợi thế cạnh tranh trong hoạt động dịch vụ thẻ tại VCB.
Chiến lược cạnh tranh của VCB giai đoạn 2021-2025.

1.6

Phạm vi nghiên cứu
Tập trung nghiên cứu vào việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cho dịch vụ thẻ

tại VCB giai đoạn 2021 – 2025.
1.7

Phương pháp nghiên cứu


7

1.7.1

Phương pháp định lượng


Thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp: dựa vào các báo cáo hoạt động kinh doanh
về dịch vụ thẻ để đánh giá tổng quát tình hình kinh doanh của VCB về dịch vụ thẻ.
Thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp: làm bảng khảo sát khách hàng bên ngoài và
khách hàng nội nộ để xác định được nhu cầu, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu. Từ đó,
xác định ra thị trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu của dịch vụ thẻ.
Ngoài ra, học viên còn tổng hợp các số liệu báo cáo thường niên nội bộ của
VCB qua các năm để phân tích, so sánh để đưa ra cái nhìn xác thực, tổng quan hơn
để lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất.
1.7.2

Phương pháp định tính

Phỏng vấn trực tiếp các cấp lãnh đạo và nhân viên chun mơn để tìm ra lợi thế
cạnh tranh dịch vụ thẻ.
Thu thập thông tin thứ cấp từ các báo cáo, tạp chí, nghiên cứu trước để tìm ra
những cơ hội, thách thức cũng như kết hợp thêm các điểm mạnh, điểm yếu và ứng
dụng lý thuyết chiến lược để xác định chiến lược cạnh tranh tốt nhất cho dịch vụ thẻ
tại VCB cần thực hiện.
1.8

Ý nghĩa nghiên cứu
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho dịch vụ thẻ tại VCB ở thị trường Việt Nam

sẽ giúp ngân hàng củng cố được vị thế đứng đầu trong dịch vụ thẻ. Đây cũng được
xem là một trong những chiến lược cạnh tranh cần triển khai đúng đắn để giúp chiến
lược chung của VCB dễ hoàn thiện và đạt được.
1.9

Kết cấu đề tài
Chương 01: Giới thiệu tổng quan đề tài.

Chương 02: Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh.
Chương 03: Phân tích thực trạng mơi trường kinh doanh dịch vụ thẻ tại VCB.
Chương 04: Xây dựng chiến lược cạnh tranh dịch vụ thẻ tại VCB giai đoạn

2021-2025.


8

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Chương 2 trình bày ngắn gọn cơ sở lý luận liên quan đến chiến lược cạnh tranh
như giới thiệu về quản trị chiến lược; môi trường vĩ mô, vi mô; môi trường ngành;
môi trường cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh. Dựa vào đó, tác giả sẽ xây dựng
chiến lược cạnh tranh phủ hợp với doanh nghiệp mình đang công tác.
2.1

Giới thiệu về quản trị chiến lược
2.1.1 Khái niệm về chiến lược
Theo quan điểm truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ

bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình thực hiện cụ thể kết
hợp với việc sử dụng nguồn lực hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời
lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực
hiện các mục tiêu đó (Alfred Chandler, 1962).
Giáo sư Michael E.Porter đã bày tỏ quan điểm của mình qua bài báo “Chiến
lược là gì?” vào năm 1996. Ông cho rằng:
 Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt
động khác biệt (sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt so với các nhà
cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với những cách thức thực hiện khác

biệt).
 Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Điều quan trọng là
chọn những gì nên thực hiện và những gì khơng nên thực hiện.
 Chiến lược là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty. Sức
cạnh tranh đạt được từ hệ thống các hoạt động chứ khơng phải tự những bộ phận của
nó. Sự phù hợp giữa các hoạt động xảy ra khi hoạt động này góp phần củng cố và
tăng cường hiệu quả của các hoạt động khác trong chuối giá trị của doanh nghiệp.
Chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động
được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt được các mục đích của tổ chức. Vậy, chiến
lược được xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là những chiến lược được dự
định và những hành động được thực hiện, tức là những chiến lược được thực hiện.


9

Song, cho dù đó là chiến lược được dự định hay được thực hiện thì nó đều phải hướng
tới với việc đạt được các mục đích, mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2007).
2.1.2 Các cấp độ chiến lược
2.1.2.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là tổng thể hệ thống những chiến lược nhằm giúp cho
doanh nghiệp xác định rõ mục đích, các mục tiêu dài hạn, xác định các hoạt động
kinh doanh mà công ty đang theo đuổi. Cấp chiến lược này sẽ trả lời rằng công ty đạt
được khả năng sinh lời cao nhất khơng? Có tiếp tục tồn tại và phát triển hơn trong
lĩnh vực đang hoạt động không? Hay sẽ chuyển sang lĩnh vực mới?
2.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trong một công ty có thể là một ngành kinh
doanh hay một chủng loại sản phẩm. Trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh điều
quan trọng nhất là lựa chọn và thực hiện các hành động tạo ra sự khác biệt hoặc thực
hiện các hoạt động khác và tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Ra quyết định để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm ba yếu

tố (Abell, 1980):
 Nhu cầu khách hàng hay điều gì đó (what) được thỏa mãn.
 Các nhóm khách hành hay ai (who) được thỏa mãn.
 Các khả năng khác biệt hóa hay cách thức (how) mà nhu cầu khách hàng
được thỏa mãn.
2.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược của các bộ phận chức năng, giúp hoàn
thiện, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động tại từng
bộ phận chức năng trong phạm vi công ty.
 Chiến lược Marketing: Với chiến lược phát triển sản phẩm, cơng ty có thể
tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho thị trường hiện tại hoặc các thị trường mới.
Với những sản phẩm hiện có, cơng ty có thể phát triển thị trường nhằm: chiếm được
thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện tại hoặc phát triển thị trường mới hay xâm
nhập vào các thị trường mới, nhằm tạo ra thị phần lớn hơn.


10

 Chiến lược Tài chính: Mục tiêu là xây dựng, thiết lập một quỹ tài chính
dồi dào, thích hợp, giúp cơng ty có đủ nguồn tài chính để đạt được các mục tiêu đã
đặt ra một cách dễ dàng hơn. Vấn đề quan trọng của chiến lược tài chính là hoạch
định về dòng tiền ra, dòng tiền vào và xem xét tương quan giữa nợ và vốn.
 Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Các công ty ngày càng chú trọng đến
việc xây dựng chiến lược nghiên cứu và phát triển, hỗ trợ cho sự thành công của chiến
lược cạnh tranh.
 Chiến lược vận hành: Chiến lược này sẽ xác định xem sản phẩm sẽ được
sản xuất như thế nào và ở đâu, quyết định về mức hội nhập cần thiết, sự sắp xếp nguồn
lực và mối quan hệ với người cung cấp.
 Chiến lược nguồn nhân lực: Tất cả các mục tiêu đã vạch ra được thực hiện
bởi con người, do đó chiến lược nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định. Sự thành công

của tổ chức phụ thuộc vào năng lực và sự nhiệt tình của đội ngũ lao động.
2.1.3 Quá trình quản trị chiến lược
Chiến lược kinh doanh của một công ty là một chương trình hành động tổng
quát nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra. Vậy cách tiếp cận mục tiêu và biện pháp
“Quản trị chiến lược là những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành
tích dài hạn của một công ty” (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2006).
Quản trị chiến lược được xem là một q trình thường xun, địi hỏi sự tham
gia của tất cả thành viên trong tổ chức.

Hình 2.1: Tổng quát về quá trình quản trị chiến lược (Nguyễn Hữu Lam, 2007)


11

2.2

Phân tích mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp
2.2.1

Phân tích mơi trường vĩ mơ

2.2.1.1 Yếu tố chính trị
Yếu tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội
và đe dọa từ môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà các doanh
nghiệp thực hiện có thể ảnh hưởng đến chính phủ và ngược lại.
2.2.1.2 Yếu tố kinh tế
Mơi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế.
Điều này luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và ngành. Vì thế, doanh
nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, các khuynh hướng
và các hàm ý chiến lược. Các nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô là:

tỷ lệ lạm phát; tỷ lệ hối đoái; lãi suất và tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế
2.2.1.3 Yếu tố văn hóa – xã hội
Yếu tố này bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận, tôn trọng bởi
một xã hội hoặc nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi các yếu tố văn hóa – xã hội một phần
là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mơ khác. Các khía ảnh hưởng
mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như:
 Quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp.
 Những phong tục tập quán truyền thống.
 Những quan tâm ưu tiên của xã hội.
 Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội.
2.2.1.4 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Yếu tố này chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Những
áp lực và đe dọa đối với các doanh nghiệp từ môi trường công nghệ là:
 Tăng cường ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, đe dọa hiện hữu.
 Tạo điều kiện thuận lợi cho các đối thủ tiềm tàng xâm nhập và tăng
thêm áp lực cạnh tranh hiện hữu có trong ngành.
 Tạo ra sản phẩm chất lượng hơn, rẻ hơn và tăng khả năng cạnh tranh.