BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRẦN THỊ PHƢƠNG THẢO
ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG CỦA LAZADA VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Trần Thị Phƣơng Thảo
ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG CỦA LAZADA VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẴN KHOA HỌC:
PGS. TS. NGUYỄN QUANG THU

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh
giá hiệu quả hoạt động quản trị mối quan hệ khách hàng của Lazada Việt Nam” là
kết quả của quá trình nghiên cứu của bản thân tơi và do chính tơi thực hiện. Các số
liệu đƣợc sử dụng trong luận văn đƣợc thu thập hồn tồn chính xác, đáng tin cậy,
có nguồn gốc rõ ràng, đƣợc xử lý trung thực và khách quan.

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 5 năm 2017
Tác giả

Trần Thị Phƣơng Thảo


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................................... 4
5. Kết cấu luận văn .................................................................................................. 4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ......................................................... 6
1.1 Tổng quan về quản trị mối quan hệ khách hàng ................................................ 6

1.1.1 Khái niệm khách hàng ................................................................................. 6
1.1.2 Khái niệm quản trị mối quan hệ khách hàng ............................................... 6
1.1.3 Lợi ích của CRM ......................................................................................... 7
1.1.4 Các thành phần của CRM ............................................................................ 7
1.1.5 Các hình thức CRM ..................................................................................... 8
1.2. Tổng quan về chiến lƣợc CRM......................................................................... 9
1.2.1 Khái niệm chiến lƣợc CRM ........................................................................ 9
1.2.2 Cấu trúc chiến lƣợc CRM............................................................................ 9
1.2.3 Phân loại chiến lƣợc CRM ........................................................................ 11
1.3 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng BSC............................................................. 12
1.3.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng BSC ........................................................... 12
1.3.2 Bản đồ chiến lƣợc ...................................................................................... 14
1.3.3 Các khía cạnh của BSC trong đo lƣờng CRM .......................................... 15


1.3.3.1 Khía cạnh tài chính ............................................................................. 15
1.3.3.2 Khía cạnh khách hàng ......................................................................... 16
1.3.3.3 Khía cạnh quy trình ............................................................................. 18
1.3.3.4 Khía cạnh học tập và tăng trƣởng ....................................................... 20
1.3.4 Các bƣớc triển khai BSC ........................................................................... 21
1.3.5 Điều kiện áp dụng BSC ............................................................................. 22
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG CRM CỦA LAZADA VIỆT NAM HIỆN NAY ............................. 24
2.1 Tổng quan về Lazada Việt Nam ...................................................................... 24
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................ 24
2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh.................................................................................. 25
2.1.3 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................... 26
2.1.4 Tầm nhìn và sứ mệnh ................................................................................ 26
2.2 Tổng quan hoạt động CRM của Lazada Việt Nam ......................................... 27
2.2.1 Chiến lƣợc CRM của Lazada Việt Nam.................................................... 27

2.2.2 Đặc điểm và quy mô hoạt động CRM của Lazada Việt Nam ................... 28
2.3 Đánh giá hiệu quả hoạt động CRM của Lazada theo 4 khía cạnh của BSC.... 31
2.3.1 Khía cạnh tài chính .................................................................................... 31
2.3.2 Khía cạnh khách hàng ............................................................................... 37
2.3.3 Khía cạnh quy trình ................................................................................... 41
2.3.4 Khía cạnh học tập và tăng trƣởng.............................................................. 44
2.4 Đánh giá thực trạng công tác đo lƣờng hiệu quả hoạt động CRM của Lazada
hiện nay .................................................................................................................. 46
CHƢƠNG 3: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG XÂY DỰNG
HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CRM TẠI LAZADA
VIỆT NAM ............................................................................................................... 51
3.1 Các điều kiện để áp dụng BSC trong đo lƣờng CRM tại Lazada .................... 51
3.2 Vận dụng mô hình BSC trong xây dựng hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động
CRM của Lazada Việt Nam ................................................................................... 52


3.2.1. Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lƣợc của hoạt động CRM ........... 53
3.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc CRM Lazada .............................................. 54
3.2.3. Xây dựng các thƣớc đo hiệu suất KPI ...................................................... 56
3.2.4 Xác định trọng số của các mục tiêu KPO và thƣớc đo KPI ...................... 62
3.2.5 Chấm điểm và xếp loại kết quả thực hiện BSC......................................... 64
3.2.6. Vận dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá hiệu quả hoạt động CRM
Lazada năm 2015 ................................................................................................ 66
3.2.7. Một số giải pháp hỗ trợ triển khai hiệu quả hệ thống BSC trong đo lƣờng
hoạt động CRM tại Lazada ................................................................................. 70
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1: Bảng cân đối kế toán của Lazada giai đoạn 2013 – 2015
PHỤ LỤC 2: Phiếu khảo sát khách hàng về chất lƣợng dịch vụ của website
lazada.vn

PHỤ LỤC 3: Kết quả khảo sát khách hàng về chất lƣợng dịch vụ của Lazada
PHỤ LỤC 4: Danh sách chuyên gia tham gia khảo sát
PHỤ LỤC 5: Bảng khảo sát DELPHI vòng 1
PHỤ LỤC 6: Bảng khảo sát Delphi vịng 2
PHỤ LỤC 7: Tóm tắt kết quả 2 vòng khảo sát Delphi
PHỤ LỤC 8: Kết quả đánh giá thực hiện hoạt động CRM của Lazada năm 2015
theo BSC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
B2B

Business to Business (Doanh nghiệp đến doanh nghiệp)

B2C

Business to Customer (Doanh nghiệp đến Khách hàng)

BSC

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

CAC

Chi phí đạt đƣợc khách hàng (Customer Acquisition Cost)

CLV

Giá trị vòng đời khách hàng (Customer Lifetime Value)


CNTT

Công nghệ Thông tin

CRM

Quản trị mối quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management)

GTTB

Giá trị trung bình

KPI

Thƣớc đo hiệu suất (Key Performance Indicator)

KPO

Mục tiêu (Key Performance Objective)

NPS

Chỉ số thiện cảm khách hàng (Net Promoter Score)

OMS

Hệ thống quản lý đơn hàng (Order Management System)

TMĐT


Thƣơng mại điện tử

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1. Các thƣớc đo khía cạnh quy trình của BSC trong đo lƣờng CRM ........... 19
Bảng 1.2. Các thƣớc đo khía cạnh học tập và tăng trƣởng của BSC trong đo lƣờng
CRM .......................................................................................................................... 20
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Lazada năm 2013 – 2015 .................. 33
Bảng 2.2. Giá trị CAC, CLV của Lazada năm 2013 – 2015..................................... 35
Bảng 2.3. Năng suất lao động của Lazada năm 2013 – 2015 ................................... 36
Bảng 2.4. Cơ cấu ngành hàng của Lazada năm 2013 – 2015 ................................... 37
Bảng 2.5. Thị phần doanh thu của các trang TMĐT Việt Nam năm 2013 – 2015 ... 38
Bảng 2.6. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng khách hàng của Lazada ...................... 39
Bảng 2.7. Kết quả khảo sát khách hàng về chất lƣợng dịch vụ của Lazada ............. 40
Bảng 2.8. Một số chỉ tiêu đo lƣờng khía cạnh quy trình của hoạt động CRM tại
Lazada ....................................................................................................................... 42
Bảng 2.9. Một số chỉ tiêu đo lƣờng khía cạnh học tập và tăng trƣởng của
hoạt động CRM tại Lazada ....................................................................................... 44
Bảng 3.1. Hệ thống mục tiêu chiến lƣợc CRM của Lazada đến năm 2018 .............. 54
Bảng 3.2. Nguyên tác đồng thuận bằng phƣơng pháp Delphi .................................. 57
Bảng 3.3. Hệ thống các chỉ tiêu đo lƣờng hiệu quả hoạt động CRM theo BSC của
Lazada ....................................................................................................................... 59
Bảng 3.4. Trọng số của các mục tiêu KPO và thƣớc đo KPI của thẻ điểm
trong đo lƣờng CRM ................................................................................................. 63
Bảng 3.5. Thang điểm đánh giá đối với từng KPI .................................................... 65
Bảng 3.6. Thang điểm xếp loại thực hiện BSC ......................................................... 65



DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1. Cấu trúc lý thuyết của chiến lƣợc CRM.................................................... 10
Hình 1.2. Ma trận chiến lƣợc CRM .......................................................................... 12
Hình 1.3. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lƣợc thành
các tiêu chí hoạt động ................................................................................................ 13
Hình 1.4. Bản đồ chiến lƣợc ..................................................................................... 14
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức Lazada Việt Nam ............................................................... 26
Hình 3.1. Bản đồ chiến lƣợc CRM của Lazada ........................................................ 55
Hình 3.2. Kết quả đánh giá thực hiện theo BSC của hoạt động CRM tại Lazada năm
2015 ........................................................................................................................... 67


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Một doanh nghiệp không thể tồn tại và phát triển nếu nhƣ không có khách
hàng. Khách hàng mang lại doanh thu, lợi nhuận và các giá trị vơ hình khác cho
doanh nghiệp. Trong bối cảnh môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện
nay, việc tạo ra và giữ đƣợc khách hàng là vấn đề sống còn của bất kỳ tổ chức nào
và doanh nghiệp sẽ thành công nếu xây dựng đƣợc một chiến lƣợc quản trị mối
quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management – CRM) hiệu quả. Chính
vì vậy, CRM đã và đang trở thành một trong những chiến lƣợc kinh doanh quan
trọng hàng đầu đối với các doanh nghiệp, góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh so với
các đối thủ.
Ngày nay, nhiều công ty đã và đang đầu tƣ nhiều nguồn lực để xây dựng và
triển khai chiến lƣợc CRM nhằm thu hút và thỏa mãn khách hàng nhiều hơn nữa.
Tuy nhiên, vì CRM có phạm vi hoạt động trải rộng và liên quan đến nhiều phòng

ban chức năng khác nhau khiến cho việc đo lƣờng và quản lý CRM khá khó khăn và
phức tạp. Hiện nay, một trong những cách thức đo lƣờng và đánh giá hoạt động
CRM hiệu quả nhất là sử dụng công cụ thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card –
BSC).
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của
tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể, thông qua việc thiết lập một hệ
thống để đo lƣờng thành quả hoạt động trong một tổ chức dựa trên 4 nhóm yếu tố:
tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, đào tạo và phát triển. Thẻ điểm
cân bằng đƣa ra một cái nhìn cân đối về các nhân tố tài chính và phi tài chính trong
một doanh nghiệp và đƣa ra công thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp, từ đó
giúp cho việc xây dựng hệ thống quản lý và giám sát đạt hiệu quả cao hơn.
Lazada Việt Nam là một trang thƣơng mại điện tử (TMĐT) bán hàng trực
tuyến thuộc Công ty Trách nhiệm Hữu hạn (TNHH) Recess. Tuy mới chỉ thành lập
từ năm 2012 nhƣng với tiềm lực mạnh mẽ từ tập đoàn mẹ Rocket Internet của Đức,
Lazada Việt Nam đã nhanh chóng trở thành trang bán hàng trực tuyến với thị phần


2

và doanh số lớn nhất tại Việt Nam. Lazada cũng là một trong những trang TMĐT
đầu tiên tại Việt Nam xây dựng và triển khai thành công chiến lƣợc CRM, từ đó tạo
nên lợi thế cạnh tranh vƣợt trội so với các đối thủ lâu năm trong thị trƣờng, góp
phần vào thành công chung của Lazada. Tuy Lazada sớm ý thức tầm quan trọng của
hoạt động CRM và đã nghiên cứu, xây dựng chiến lƣợc CRM phù hợp với thị
trƣờng Việt Nam từ những ngày đầu, từ đó gặt hái đƣợc những thành công nhất
định, nhƣng thực tế trong công tác quản trị, Lazada vẫn chƣa chú trọng vào công tác
đánh giá hiệu quả của các chiến lƣợc CRM của mình. Hiện nay, Lazada chƣa áp
dụng một hệ thống đo lƣờng toàn diện nào để đánh giá và quản lý hiệu quả hoạt
động CRM, mà các nhà quản trị của công ty hiện chỉ theo dõi thông qua một số chỉ
tiêu liên quan đến marketing và mức độ hài lòng chung của khách hàng. Bên cạnh

đó, CRM trở nên càng khó đo lƣờng hơn khi nó là một chiến lƣợc có phạm vi tồn
tổ chức, liên quan và ảnh hƣởng đến nhiều hoạt động chức năng khác trong doanh
nghiệp. Nhận thức đƣợc vấn đề tồn đọng đó, trong các cuộc họp liên phòng ban giai
đoạn cuối năm 2015, đầu năm 2016, Ban giám đốc công ty luôn nhấn mạnh rằng về
lâu dài, nếu việc đánh giá hoạt động CRM tiếp tục thực hiện theo một cách phiến
diện, thiếu tính bao quát nhƣ hiện nay sẽ làm cho công tác đầu tƣ và quản lý kém
hiệu quả, gây lãng phí và khơng tối ƣu hóa các nguồn lực của cơng ty. Điều này địi
hỏi Lazada phải có một hệ thống đo lƣờng hiệu quả để đánh giá toàn diện chiến
lƣợc CRM của mình và đó cũng là một trong những dự án trọng điểm mà Ban giám
đốc Lazada đầu tƣ nghiên cứu và xây dựng kế hoạch triển khai thí điểm trong năm
2016 và 2017.
Qua tìm hiểu và nghiên cứu, đề tài nhận thấy thẻ điểm cân bằng cung cấp một
hệ thống chỉ tiêu phù hợp để Lazada Việt Nam rà soát, nghiên cứu và đánh giá lại
chiến lƣợc CRM của mình. Ngồi ra, thẻ điểm cân bằng cịn cung cấp một công cụ
quản lý thực hiện chiến lƣợc hiệu quả, giúp Lazada có thể tối ƣu hóa các hoạt động
CRM trong tƣơng lai, góp phần vào sự phát triển chung của Lazada, từ đó tiếp tục
phát huy vị thế dẫn đầu thị trƣờng trong lĩnh vực bán lẻ trực tuyến tại Việt Nam.
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng


3

trong đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị mối quan hệ khách hàng của Lazada
Việt Nam” để nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của đề tài là ứng dụng thẻ điểm cân bằng để xây dựng hệ
thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động CRM của trang TMĐT Lazada Việt
Nam.
Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
 Phân tích thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động CRM của Lazada trong

các năm 2013 – 2015 theo 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng: tài chính, khách
hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, đào tạo và phát triển.
 Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động CRM của Lazada
Việt Nam theo thẻ điểm cân bằng, dựa trên nội dung và định hƣớng chiến lƣợc
CRM của Lazada giai đoạn 2013 – 2018.
 Ứng dụng thí điểm hệ thống thang đo dựa trên thẻ điểm cân bằng trong
việc đánh giá hiệu quả hoạt động CRM của Lazada Việt Nam năm 2015, nhằm đánh
giá mức độ phù hợp của thang đo đối với thực tế doanh nghiệp và rút ra những ƣu,
nhƣợc điểm của hoạt động CRM năm 2015.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hoạt động
(KPI) cụ thể của thẻ điểm cân bằng dùng để đo lƣờng hiệu quả hoạt động CRM đối
với khách hàng cá nhân của Lazada Việt Nam.
Đề tài đƣợc giới hạn trong một số phạm vi nghiên cứu nhƣ sau:
Về phạm vi nội dung, đề tài chỉ tập trung xây dựng hệ thống các KPI trong
BSC (thẻ điểm cấp cao) để đo lƣờng hiệu quả của hoạt động CRM của Lazada Việt
Nam, không phân tích việc phân tầng BSC đến các cấp thấp hơn. Tập trung vào các
thƣớc đo hiệu quả hoạt động quản trị mối quan hệ khách hàng đối với đối tƣợng
khách hàng cá nhân.


4

Về phạm vi không gian, đề tài chỉ giới hạn nghiên cứu hoạt động CRM của
Lazada tại thị trƣờng Việt Nam.
Về phạm vi thời gian, đề tài bắt đầu đƣợc thực hiện từ cuối năm 2016 nên tác
giả mới chỉ tiếp cận đƣợc các dữ liệu, báo cáo hoàn chỉnh, cơng khai của giai đoạn
2013 – 2015, vì vậy đề tài chỉ tập trung nghiên cứu và sử dụng các số liệu liên quan
trong khoảng thời gian từ năm 2013 đến năm 2015.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu sử dụng gồm:
 Dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thông tin của công ty giai đoạn 2013 – 2015
đƣợc thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh, báo cáo vận
hành và các báo cáo nội bộ khác của các phòng ban liên quan.
 Dữ liệu sơ cấp: đƣợc thu thập thông qua các cuộc khảo sát, trao đổi, phỏng
vấn trực tiếp với các chuyên gia, Ban giám đốc công ty và thông qua khảo sát khách
hàng.
Luận văn sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính, gồm các phƣơng pháp
nhƣ sau:
 Phƣơng pháp tổng hợp, thống kê, so sánh các dữ liệu thứ cấp.
 Phƣơng pháp phỏng vấn chuyên gia nhằm xác định sự đồng thuận với các
mục tiêu, thƣớc đo trên thẻ điểm cân bằng mà đề tài xây dựng.
 Phƣơng pháp phỏng vấn qua email các khách hàng nhằm xác định mức độ
thỏa mãn của khách hàng đối với các chỉ tiêu đo lƣờng (phƣơng pháp lấy mẫu thuận
tiện).
5. Kết cấu luận văn
Luận văn đƣợc kết cấu gồm các phần và chƣơng nhƣ sau:
Phần Mở đầu: gồm 5 mục
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về Quản trị mối quan hệ khách hàng và Thẻ điểm
cân bằng


5

Chƣơng 2: Phân tích thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động CRM của Lazada
Việt Nam hiện nay
Chƣơng 3: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong xây dựng hệ thống đo lƣờng
hiệu quả hoạt động CRM tại Lazada Việt Nam
Kết luận
Tài liệu tham khảo

Phụ lục


6

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1 Tổng quan về quản trị mối quan hệ khách hàng
1.1.1 Khái niệm khách hàng
Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ, khách hàng là ngƣời thực tế mua hay có
tiềm năng mua các sản phẩm và dịch vụ. Khách hàng có vai trị vơ cùng quan trọng
đối với doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp.
1.1.2 Khái niệm quản trị mối quan hệ khách hàng
Hiện nay có khá nhiều quan niệm khác nhau về quản trị mối quan hệ khách
hàng CRM cũng nhƣ phạm vi và hoạt động của nó. Nhìn chung, các khái niệm về
CRM đƣợc xác định theo 3 quan điểm sau:
Xem CRM như một giải pháp công nghệ: Theo quan điểm này, CRM là một
kỹ thuật hay một tập hợp các quá trình đƣợc thiết kể để thu thập dữ liệu và cung cấp
thông tin hỗ trợ tổ chức đánh giá các tùy chọn chiến lƣợc (Zikmund và cộng sự,
2003).
Xem CRM như là năng lực của doanh nghiệp trong việc tiếp cận và thực hiện
trao đổi mua bán với khách hàng thông qua xây dựng và thực hiện quy trình bán
hàng. Theo đó, CRM là quá trình mà doanh nghiệp sử dụng những kiến thức sâu
rộng về khách hàng đƣợc tích lũy theo thời gian một cách hiệu quả để xây dựng và
thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của mình nhằm đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng
khách hàng mục tiêu (Anton và Petouhoff, 2002).
Xem CRM là chiến lược kinh doanh tập trung vào khách hàng. Theo định
nghĩa của tập đoàn Gartner, CRM là một chiến lƣợc kinh doanh nhằm tối ƣu hóa
doanh thu và lợi nhuận dựa trên việc thực thi các quá trình tập trung vào khách
hàng, gia tăng sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.

Khái quát lại, có thể định nghĩa CRM là một tập hợp các hoạt động kinh doanh
mang tính chiến lƣợc với định hƣớng khách hàng, nhằm lựa chọn, thiết lập, kiểm


7

sốt, duy trì và phát triển các mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng, sử
dụng công nghệ thông tin (CNTT) và truyền thông hiện đại.
Nhƣ vậy, CRM không chỉ đơn thuần là dịch vụ khách hàng hay công nghệ
phần mềm để quản lý hồ sơ khách hàng, mà có thể khẳng định CRM là một chiến
lƣợc kinh doanh định hƣớng theo khách hàng. CRM sử dụng công nghệ hiện đại, kế
hoạch hóa các chiến lƣợc tích hợp, các kỹ thuật marketing cá nhân và các công cụ
phát triển tổ chức để xây dựng các mối quan hệ bên trong và bên ngồi, nhằm tối ƣu
hóa doanh thu, lợi nhuận cũng nhƣ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
1.1.3 Lợi ích của CRM
CRM đóng vai trị quan trọng đối với việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt
nhƣ hiện nay. Có thể kể đến những lợi ích chính mà CRM mang lại cho doanh
nghiệp nhƣ sau:
 CRM giúp doanh nghiệp có đƣợc kết quả nghiên cứu thị trƣờng kịp thời, mở
ra các kênh thông tin tƣơng tác hiệu quả, nhanh chóng với khách hàng, từ đó cung
cấp các dịch vụ tốt hơn, các sản phẩm đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng, góp
phần tạo nên lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
 CRM giúp tối ƣu hóa các quy trình vận hành của doanh nghiệp nhƣ
marketing, bán hàng, chăm sóc khách hàng…, từ đó nâng cao năng suất làm việc,
giảm thiểu xung đột và tạo động lực cho nhân viên, giảm chi phí hoạt động.
 CRM giúp doanh nghiệp duy trì khách hàng hiện tại, xây dựng lòng trung
thành khách hàng và dễ dàng thu hút khách hàng mới.
 CRM giúp quá trình tƣơng tác với khách hàng hiệu quả và kịp thời hơn, từ
đó nâng cao mức độ hài lịng của khách hàng và làm gia tăng giá trị khách hàng.

1.1.4 Các thành phần của CRM
Theo Chen và Popovich (2003), CRM gồm 3 thành phần chính nhƣ sau:


8

Quy trình: CRM địi hỏi doanh nghiệp phải tái cấu trúc các quy trình kinh
doanh, thay đổi quy trình từ định hƣớng sản phẩm thành định hƣớng khách hàng,
tập trung chủ yếu vào các lĩnh vực marketing, bán hàng và chăm sóc khách hàng.
Con người: Để xây dựng và thực hiện một chiến lƣợc CRM thành công, con
ngƣời cần đƣợc tuyển dụng, quản lý, phát triển và thúc đẩy. Cam kết của nhân viên
và cấp quản lý là vô cùng quan trọng. Việc tái cấu trúc định hƣớng khách hàng địi
hỏi sự thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp và sự tham gia của tồn bộ nhân viên.
Cơng ty phải chú trọng các chƣơng trình đào tạo để nâng cao kỹ năng của nhân
viên, đƣa ra các cách thức đo lƣờng hiệu quả cơng việc phù hợp, phát triển các
chính sách thƣởng để khuyến khích nhân viên, loại bỏ các hoạt động và quy trình cũ
kỹ, hiệu suất kém.
Cơng nghệ: CNTT giúp doanh nghiệp thu thập, tổ chức, lƣu trữ và sử dụng dữ
liệu khách hàng; các sản phẩm phần mềm cung cấp các cơng cụ tự động hóa quy
trình, cơng cụ phân tích và cơng cụ quản lý website, các ứng dụng kết nối mạng…
1.1.5 Các hình thức CRM
Theo định nghĩa của tập đồn META (2001), có 3 hình thức chính của CRM,
gồm:
CRM hoạt động (Operational CRM): gồm hệ thống các hoạt động giao tiếp
với khách hàng, là sự kết hợp giữa cơng nghệ và các quy trình kinh doanh để thỏa
mãn khách hàng (Bose, 2002). Mục tiêu chung của CRM hoạt động là hỗ trợ các
phòng ban tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (front-office) trong việc thu thập dữ
liệu, quy trình giao dịch, kiểm sốt luồng cơng việc bán hàng, marketing, chăm sóc
khách hàng.
CRM phân tích (Analytical CRM): CRM phân tích với mục tiêu chính là hiểu

khách hàng, bao gồm các hệ thống phân tích khách hàng, phân tích hiệu quả của
từng hoạt động marketing với từng khách hàng: quản lý và phân tích các chiến dịch
quảng cáo, quản lý các quan hệ trong kênh phân phối, phân tích để tối ƣu hóa chính
sách giá cả, phân tích khía cạnh tài chính cho các hoạt động xây dựng và duy trì
quan hệ với khách hàng.


9

CRM phối hợp (Collaborative CRM): giúp doanh nghiệp tƣơng tác với khách
hàng thông qua tất cả các kênh (tiếp xúc trực tiếp, thƣ từ, fax, điện thoại, email,
web) và hỗ trợ sự phối hợp giữa các nhóm nhân viên với các kênh khách hàng. Hệ
thống tiếp xúc khách hàng của CRM là một giải pháp gắn liền giữa con ngƣời, quy
trình và dữ liệu với nhau để doanh nghiệp có thể phục vụ, giữ khách hàng tốt hơn
với chi phí thấp hơn.
1.2. Tổng quan về chiến lƣợc CRM
1.2.1 Khái niệm chiến lƣợc CRM
Chiến lƣợc CRM bao gồm một tập hợp các mục tiêu và định hƣớng hoạt động
của doanh nghiệp trong xây dựng, phát triển, duy trì quan hệ lâu dài và chặt chẽ với
khách hàng (Nguyễn Hoài Long, 2009). Mục tiêu của chiến lƣợc CRM có thể thể
hiện ở số lƣợng hay tỷ lệ khách hàng trung thành của doanh nghiệp, mức độ hài
lòng của khách hàng... Các định hƣớng chiến lƣợc có thể bao gồm tập trung vào
quan hệ với những nhóm khách hàng nào, phạm vi của mối quan hệ với các khách
hàng, mức độ chặt chẽ của quan hệ...
1.2.2 Cấu trúc chiến lƣợc CRM
Payne và Frow (2005) đã đƣa ra cấu trúc chiến lƣợc CRM gồm 5 quy trình
liên chức năng nhƣ Hình 1.1. Cụ thể nhƣ sau:
Quy trình phát triển chiến lược: Cơ sở đầu tiên cho việc hình thành chiến lƣợc
CRM là chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đƣa ra
định hƣớng chung cho toàn doanh nghiệp, chi phối các chiến lƣợc chức năng trợ

giúp hoạt động kinh doanh nhằm đạt đƣợc những mục tiêu phối hợp, do vậy, chiến
lƣợc kinh doanh chi phối chiến lƣợc CRM (Payne và Frow, 2005). Bên cạnh đó,
nhiệm vụ của CRM là phải thiết lập, duy trì các mối quan hệ với khách hàng đƣợc
chỉ ra ở chiến lƣợc khách hàng. Chiến lƣợc khách hàng gồm việc đánh giá khách
hàng hiện tại, tiềm năng và xác định thị trƣờng mục tiêu thích hợp nhất đối với
doanh nghiệp.


10

Quy trình tạo ra giá trị: quy trình này sử dụng các kết quả từ quy trình phát
triển chiến lƣợc và chuyển nó thành các chƣơng trình chuyển tải giá trị, gồm 3 yếu
tố chính: xác định những giá trị doanh nghiệp có thể đem lại cho khách hàng của
họ, xác định những giá trị nào mà doanh nghiệp có thể nhận đƣợc từ khách hàng và
tối đa giá trị vịng đời khách hàng bằng cách quản lý q trình trao đổi giá trị (Payne
và Frow, 2005).
Quy trình phối hợp đa kênh: đây là quy trình quan trọng bởi nó quyết định
kênh nào đƣợc sử dụng để giao tiếp với khách hàng. Có tổng cộng 6 phƣơng thức
giao tiếp với khách hàng đƣợc thể hiện trong Hình 1.1.
Quy trình
phát triển
chiến lược

Giá trị tổ chức
nhận đƣợc
- Khách hàng
mới
- Duy trì khách
hàng


Lực lƣợng
bán hàng
Cửa hàng

Cuộc gọi

Marketing trực tiếp
TMĐT

Giá trị cổ đông
- Giá trị nhân
viên, Giá trị
khách hàng,
Giá trị cổ đông
- Giảm chi phí

Quản lý các kênh phối hợp

Chiến lƣợc
khách
hàng
- Xác định
khách
hàng, thị
phần mục
tiêu

Giá trị khách
hàng nhận đƣợc
- Tuyên bố giá trị

- Đánh giá giá trị

Quy trình
đánh giá hiệu
quả

Quy trình
phối hợp đa kênh

Phân tích Giá trị vịng đời khách hàng

Chiến lƣợc
kinh
doanh
- Tầm nhìn
- Đặc điểm
ngành và
đối thủ
cạnh tranh

Quy trình
tạo ra giá trị

Theo dõi
hiệu quả
- Tiêu chuẩn
- Thƣớc đo định
lƣợng, định
tính
- Kết quả &

KPI

Thiết bị di động

Kho dữ liệu
Hệ thống
CNTT

Cơng cụ phân
tích

Ứng dụng cho văn
phịng phía trƣớc

Ứng dụng cho văn
phịng phía sau

Quy trình quản lý thơng tin

Hình 1.1. Cấu trúc lý thuyết của chiến lƣợc CRM
(Nguồn: Payne và Frow, 2005)


11

Quy trình đánh giá hiệu quả: quy trình này theo dõi việc sản phẩm/ dịch vụ
của doanh nghiệp có đáp ứng các tiêu chuẩn của cơng ty và có xu hƣớng cải thiện
không; gồm 2 thành phần: đầu tiên là các kết quả liên quan đến giá trị cổ đông; thứ
2 là theo dõi các hoạt động khác tác động đến sự thỏa mãn của khách hàng.
Quy trình quản lý thơng tin: có thể thấy việc quản lý thơng tin liên quan đến

tất cả các bƣớc, nhằm đƣa ra cái nhìn sâu sắc về khách hàng và nhận các phản hồi
thích hợp về các chƣơng trình marketing; gồm 5 thành phần nhƣ Hình 1.1 và đƣợc
sử dụng để quản lý và lƣu trữ thông tin.
1.2.3 Phân loại chiến lƣợc CRM
Theo Nguyễn Hồi Long (2009), có bốn quan điểm chiến lƣợc CRM, đƣợc
phân loại dựa trên mối quan hệ với khách hàng và mức độ thơng tin, nhƣ trong Hình
1.2.
Chiến lược bán hàng lấy sản phẩm làm trọng tâm: Với chiến lƣợc này, doanh
nghiệp tập trung vào sản phẩm và kênh phân phối mà không tập trung vào khách
hàng. Điều này chỉ phù hợp trong trƣờng hợp nhu cầu khách hàng ở đoạn thị trƣờng
mục tiêu đơn giản chỉ là một sản phẩm duy nhất hoặc một nhóm sản phẩm có liên
quan với nhau (Nguyễn Hoài Long, 2009). Trong trƣờng hợp này, CRM không
phức tạp.
Chiến lược quản lý dịch vụ và hỗ trợ: CRM đƣợc mở rộng bằng cách thành lập
trung tâm giao dịch qua điện thoại (Call center) hoặc các quầy hƣớng dẫn,
marketing từ xa, bán hàng tự động... Khi đó, doanh nghiệp thực hiện việc nhận dạng
những khách hàng và ƣu tiên hơn đối với những khách hàng quan trọng. Với chiến
lƣợc này, CRM khơng cần thiết phải có thông tin đầy đủ về khách hàng, nhƣng chú
trọng sự giao tiếp đƣợc thực hiện giữa các cá nhân (Nguyễn Hoài Long, 2009).
Marketing lấy khách hàng làm trọng tâm: Doanh nghiệp tìm kiếm các giải
pháp để nâng cao sự hiểu biết một cách cụ thể hơn về khách hàng của mình. Doanh
nghiệp cần thực hiện việc phân đoạn thị trƣờng một cách chi tiết, phân tích khả
năng sinh lời của khách hàng, khả năng chiếm giữ khách hàng..., từ đó đƣa ra những
sự thay đổi phù hợp với từng khách hàng khác nhau, giám sát quá trình thực hiện


12

mục tiêu của doanh nghiệp, xác định các cơ hội bán hàng để tối đa hoá lợi nhuận từ
khách hàng (Nguyễn Hồi Long, 2009).

CRM cá nhân hố: Chiến lƣợc này yêu cầu những cấu trúc dữ liệu và phần
mềm ứng dụng phức tạp để xử lý thông tin, gồm: marketing tới từng cá nhân, sự
tích hợp giữa điện thoại và máy tính, sự tích hợp đa kênh, dịch vụ internet và
website tiên tiến. Chiến lƣợc này cho phép xây dựng hệ thống marketing tới từng
khách hàng và phát triển những dịch vụ cụ thể khác nhau đối với từng khách hàng
khi họ tiếp cận hệ thống. Mức độ tiên tiến nhất của CRM cá nhân hố là doanh
nghiệp có thể đáp lại tức thời những yêu cầu của khách hàng trong khi giao tiếp hay
giao dịch, đồng thời doanh nghiệp có thể duy trì hệ thống thu thập thơng tin phản
hồi (Nguyễn Hồi Long, 2009). Tồn bộ q trình này trở thành một dạng CRM

Mức độ đầy đủ thông tin khách hàng

năng động hơn.
Cao
Marketing
dựa vào
khách hàng

CRM cá
nhân hóa

Bán hàng
dựa vào sản
phẩm

Dịch vụ
đƣợc quản
lý & hỗ trợ

Trung

bình

Thấp

Trung bình

Cao

Mức độ cá biệt hóa khách hàng

Hình 1.2. Ma trận chiến lƣợc CRM
(Nguồn: Nguyễn Hoài Long, 2009)

1.3 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng BSC
1.3.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng BSC
Theo Kaplan và Norton (1996), thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm
chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ
thể, thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động trong một


13

tổ chức dựa trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ,
học tập và tăng trƣởng. Bốn khía cạnh này tạo thành khung mẫu cho BSC nhƣ Hình
1.3.
“Để thành
cơng về tài
chính, chúng
ta nên đối xử
với các cổ

đơng nhƣ thế
nào?”

“Để đạt đƣợc
tầm nhìn thì
chúng ta cần
phải đối với
khách hàng
nhƣ thế nào?”

TÀI CHÍNH

KHÁCH HÀNG
TẦM NHÌN
&
CHIẾN LƢỢC

“Để thỏa mãn cổ
đơng và khách
hàng, các quy
trình kinh doanh
nào của chúng ta
phải vƣợt trội?”

QUY TRÌNH

HỌC TẬP &
TĂNG TRƢỞNG
“Để hồn
thành mục

tiêu, làm thế
nào để chúng
ta duy trì khả
năng thay đổi
và phát triển”

Hình 1.3. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lƣợc
thành các tiêu chí hoạt động
(Nguồn: Kaplan và Norton, 1996)

Những khía cạnh của BSC thể hiện sự cân bằng giữa những thƣớc đo tài chính
về hiệu quả hoạt động trong quá khứ với những thƣớc đo của những nhân tố dẫn dắt
hiệu suất trong tƣơng lai; giữa những thƣớc đo ngoại vi đối với cổ đông khách hàng
và những thƣớc đo nội tại của các quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới, học
tập và tăng trƣởng; giữa các thƣớc đo kết quả khách quan và chủ quan, giữa mục
tiêu ngắn hạn và dài hạn. Đồng thời, BSC còn là một hệ thống quản lý chiến lƣợc và
một công cụ trao đổi thông tin. Việc vận dụng BSC giúp doanh nghiệp làm rõ và đạt
đƣợc sự đồng thuận về chiến lƣợc, truyền đạt chiến lƣợc trong toàn tổ chức, xác


14

định và liên kết các sáng kiến chiến lƣợc, đƣa ra những đánh giá chiến lƣợc định kỳ
và có hệ thống, đồng thời thu nhận phản hồi để nghiên cứu và nâng cao chiến lƣợc.
1.3.2 Bản đồ chiến lƣợc

Tài chính

Tăng giá trị cổ đông


Cải thiện việc sử
dụng tài sản

Khách hàng

Chi phí thấp hơn

Quy trình nội bộ
Đào tạo & Phát
triển nhân viên

Tạo sự trung thành
thông qua sự xuất sắc
trong mọi cái chúng ta
làm

Cung cấp những
giải pháp giá trị cao

Dễ dàng cùng hợp
tác kinh doanh

Điều hành

Tăng doanh thu

Quản lý khách hàng

Sự đổi mới


Cơng dân tốt

Tối ƣu các quy
trình tiếp xúc
với khách hàng

Hiểu khách
hàng của mìmh

Nghiên cứu và
đánh giá các xu
hƣớng

Giám sát,
đánh giá sự tuân
thủ các luật, quy
định

Nâng cao giao
tiếp cả trong
lẫn ngoài

Xây dựng
những mối
quan hệ lâu dài

Tạo ra các sản
phẩm, dịch vụ
mới


Đảm bảo ln
có sự kiểm sốt
nội bộ hiệu quả

Thu hút, phát triển
& gìn giữ tài năng

Nâng cao cơng
nghệ để thành cơng

Hình 1.4. Bản đồ chiến lƣợc
(Nguồn: Niven, 2009)

Đảm bảo một môi
trƣờng làm việc tích
cực, lành mạnh


15

Bản đồ chiến lƣợc là một bản mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy về những
gì doanh nghiệp muốn thực hiện tốt trong cả 4 khía cạnh nhằm thực thi chiến lƣợc
một cách thành công (Niven, 2009). Bản đồ chiến lƣợc là một công cụ giao tiếp
hiệu quả, diễn giải trung thực chiến lƣợc của doanh nghiệp và truyền tải mạnh mẽ
đến tất cả nhân viên.
1.3.3 Các khía cạnh của BSC trong đo lƣờng CRM
Nhƣ đã phân tích ở trên, CRM không chỉ là một bộ phận chức năng của hoạt
động marketing hay một phần của hệ thống CNTT. Ngày nay, CRM đƣợc xem nhƣ
một trong những chiến lƣợc chức năng quan trọng của doanh nghiệp. Vì vậy, việc
xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả CRM tồn diện là vơ cùng quan trọng.

BSC với 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình, đào tạo và phát triển nhân
viên cung cấp một hệ thống đo lƣờng cả những giá trị hữu hình và vơ hình liên quan
đến CRM. Đã có nhiều nghiên cứu dựa vào lý thuyết thẻ điểm cân bằng của Kaplan
và Norton, từ đó ứng dụng và phát triển các thang đo tƣơng ứng, phù hợp với mục
tiêu đo lƣờng hiệu quả hoạt động CRM. Có thể kể đến các nghiên cứu nổi bật của
tác giả Kim và cộng sự (2003), Kim và Kim (2009), Al-Mudimigh (2009), Shafia và
cộng sự (2011), Raab và Goddard (2012), Vazifehdust (2014) và nhiều tác giả khác.
Các khía cạnh của BSC trong đo lƣờng hiệu quả hoạt động CRM đƣợc tổng hợp và
tóm tắt nhƣ sau:
1.3.3.1 Khía cạnh tài chính
Những thƣớc đo tài chính có giá trị trong việc tóm lƣợc những kết quả kinh tế
có thể đo lƣờng dễ dàng của những hoạt động đã diễn ra. Trong việc đo lƣờng
CRM, những thƣớc đo hiệu quả hoạt động tài chính đƣợc sử dụng nhằm xác định
liệu chiến lƣợc CRM, việc triển khai và thực thi chiến lƣợc CRM của doanh nghiệp
có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp hay không.
Theo Kim và Kim (2009), khía cạnh tài chính của BSC trong đo lƣờng CRM
gồm các thành phần sau:


16

 Giá trị cổ đông: đƣợc đo lƣờng thông qua giá trị cổ phiếu của doanh nghiệp
hoặc giá trị Tobin’s Q đối với doanh nghiệp chƣa niêm yết trên sàn chứng khoán (là
tỷ số giữa tổng giá trị thị trƣờng của vốn chủ sở hữu và vốn vay chia cho giá trị sổ
sách của tổng tài sản của công ty).
 Lợi nhuận của doanh nghiệp: đƣợc đo lƣờng thông qua các chỉ số nhƣ tỷ
suất sinh lời trên tổng tài sản ROA, tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu ROE, tổng
doanh thu, doanh thu trên mỗi nhân viên…
 Tài sản khách hàng (Customer equity): là tổng các giá trị vòng đời khách
hàng của tất cả khách hàng của doanh nghiệp (Kotler và Keller, 2009), đƣợc đo

lƣờng qua các thƣớc đo nhƣ giá trị vòng đời khách hàng (Customer Lifetime Value
– CLV), lợi nhuận trên mỗi khách hàng.
Trong đó, CLV đƣợc định nghĩa là tổng tất cả giá trị một khách hàng mang lại
cho một doanh nghiệp trong suốt quá trình mối quan hệ doanh nghiệp – khách hàng
tồn tại (Kotler và Keller, 2009). CLV thƣờng đƣợc chia làm 2 loại:
- Giá trị vòng đời lịch sử (Historic CLV): là tổng lợi nhuận của tất cả các lần
mua hàng trong lịch sử.
- Giá trị vịng đời dự đốn (Predictive CLV): Là một phân tích dự đốn dựa
trên dữ liệu mua hàng lịch sử trƣớc đó và những hành vi của khách hàng. Giá trị
vịng đời dự đốn là lợi nhuận ròng của tổng tất cả các nguồn thu trong tƣơng lai từ
một khách hàng trừ đi tất cả các chi phí liên quan tới khách hàng đó.
1.3.3.2 Khía cạnh khách hàng
Trong khía cạnh khách hàng của BSC, các cơng ty nhận diện rõ khách hàng và
phân khúc thị trƣờng mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh. Những phân khúc này đại
diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp doanh thu trong các mục tiêu tài chính của cơng
ty.
Theo Kim và Kim (2009), khía cạnh khách hàng của BSC trong đo lƣờng
CRM gồm các thành phần sau: