Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Lê Thị Liên

LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian 2 tháng thực tập tại bộ phận nhà hàng củ a khách sạn Vinpearl Luxury
Danang, em đã hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp với đề tài:“Lậ p kế hoạch đào tạ o cho nhân viên
bộ phậ n nhà hàng thuộc khách sạn Vinpearl Luxury Danang”.

Em xin chân thành cả m ơn quý thầ y, cô Khoa Du Lị ch Trường Đạ i Học
Kinh Tế Đà Nẵ ng cùng toàn thể giáo viên trường Trường Đạ i Họ c Kinh Tế Đà
Nẵ ng đã tậ n tình truyề n đạ t cho em nhữ ng kiến thức quý báu, đặ c biệ t l à cô Lê Thị

Liên, giáo viên đã trự c tiếp hướng dẫn để em hoàn thiệ n chuyên đề này.
Em xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc cùng các cô, chú, anh, chị trong khách
sạn Vinpearl Luxury Danang , đặ c biệt l à các anh chị t ại bộ phận nhà hàng đã tạ o điều
kiện thuận lợi và tậ n tình hướ ng dẫ n em trong thời gian thực tập, hỗ tr ợ nhữ ng thơng
tin cầ n thiết để em có thể hoàn thành chuyên đề này.

Em xin chân thành cả m ơn sự h ỗ tr ợ v ề mặt t ài chính từ gia đình. Sự cỗ vũ
tinh thần từ gia đình và bạ n bè trong suốt quá trình thực hiện chun đề n ày để em có
thể vượt qua nhữ ng khó khăn và hồn thành tốt chuyên đề.
Em xin kính chúc sứ c khỏe đế n tồn thể q thầ y Cơ khoa Khoa Du Lịch Trường
Đạ i Học Kinh Tế Đà Nẵ ng. Chúc quý thầ y cơ vui vẻ và cơng tác tốt. Kính chúc sức khỏe
đế n Ban lãnh đạ o khách sạ n Vinpearl Luxury Danang, đặ c biệt là các cô, chu,,́ anh, chị t
ại bộ phận nhà hàng. Kính chúc sứ c khỏe đến gia đình em. Chúc sứ c khỏe và thành công
đế n tấ t cả nhữ ng bạ n bè thân mến.

Xin chân thành Cả m ơn!
Sinh viên thực hiện
Lê Thị Phương Thùy

SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1

1


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Lê Thị Liên

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN.....................................................................................................................1
Bảng 2.10: Đặc điểm đội ngũ lao động tại bộ phận nhà hàng............................................40
Bảng 2.11: Trình độ đội ngũ lao động tại bộ phận nhà hàng......................................... 41

SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1

2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Lê Thị Liên

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÍ LUẬ N CHUNG VỀ VIỆC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI BỘ
PHẬ N NHÀ HÀNG TRONG KHÁCH SẠN
1.1. Các lí thuyế t về khách sạ n và dị ch vụ ăn uố ng trong khách sạn
1.1.1. Khái niệ m khách sạn, kinh doanh khách sạ n, nội dung, bả n chất của hoạ t độ
ng kinh doanh khách sạn

1.1.1.1. Khái niệ m về khách sạn
- Khách sạn là một cơng trình kiến trúc kiên cố, có nhiề u tầ ng, nhiều phòng ngủ được trang bị c

ác thiế t bị , tiện nghi, đồ đạ c chuyên dùng nhằ m mục đích kinh doanh các dị ch vụ l ưu trú,
phụ c vụ ă n uống và các dị ch vụ bổ sung khác.
-

Theo tiêu chuẩn phân loạ i, xếp hạng khách sạn củ a Việt Nam TCVN

43912009 ban hành năm 2009, khách sạn là cơ s ở l ư u trú du lịch có quy mơ 10
buồng ngủ trở l ên, đả m bả o chấ t lượng về c ơ s ở v ật chất, trang thiết bị v à dị ch vụ
cầ n thiết phụ c vụ khách
1.1.1.2. Khái niệ m kinh doanh khách sạn
Đầ u tiên kinh doanh khách sạn chỉ l à hoạ t động kinh doanh nhằ m đả m bảo chỗ qua
đêm cho khách có trả tiền. Sau đó cùng với nhữ ng địi hỏi thõa mãn nhiều nhu cầ u hơn và ở
mứ c cao hơn củ a khách du lị ch và mong muố n củ a chủ khách sạn nhằ m đáp ứ ng toàn bộ
nhu cầu của khách, dầ n dầ n khách sạ n tổ chức thêm các hoạ t động kinh doanh ăn uống, từ
đó các chuyên gia trong ngành này thường sử dụ ng 2 khái niệm kinh doanh khách sạ n theo
nghĩa rộng và hẹp:

Theo nghĩa rộng kinh doanh khách sạn là hoạ t động cung cấ p các dị ch vụ phụ
c vụ nhu cầu ăn uống và nghỉ ngơi cho khách.
Theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đả m bả o nhu cầu ngủ nghỉ cho

khách.
Ngồi hoạt động chính đã nêu điề u kiện cho các cuộc hội họp, các mối quan hệ
, cho việc chữa bệnh, vui chơi giải trí… cũng ngày càng tăng. Theo đó kinh doanh
khách sạn bổ sung thêm các dịch vụ giải trí, y tế, dịch vụ chăm sóc sắ c đẹp, giặt là…
SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1


3


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Lê Thị Liên

Ngày nay người ta thừa nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹ p của khái niệm kinh doanh khách
sạn và đề u bao gồm cả c ác hoạ t độ ng kinh doanh các dị ch vụ bổ sung.

Vậ y kinh doanh khách sạ n là hoạ t động kinh doanh trên cơ s ở cung cấp các dị
ch vụ l ư u trú, ăn uống, và các dị ch vụ bổ sung cho khách nhằ m đáp ứ ng nhu cầu
nghỉ ngơi ăn ngủ và giả i trí của khách hàng tạ i các điểm du lị ch nhằ m mục đích có
lãi.
(Theo giáo trình quả n trị kinh doanh khách sạ n – Đạ i học kinh tế quốc dân Hà Nội)
1.1.1.3. Nội dung và bả n chấ t của hoạt độ ng kinh doanh khách sạn

a. Nội dung
Nội dung kinh doanh chủ y ếu của khách sạ n là kinh doanh dị ch vụ l ưu trú.
Ngoài ra, nhu cầu về ăn uống là nội dung rấ t quan trọng trong hoạt động kinh doanh
khách sạn. Ngoài hai nội dung trên khách sạn còn kinh doanh nhiều loại dịch vụ khác như
tổ chức các hoạ t độ ng vui chơi giả i trí, bàn hàng lư u niệ m… Ở đây khách sạ n không
chỉ kinh doanh các dịch vụ h àng hóa do khách sạ n trự c tiếp sản xuất ra mà còn kinh
doanh các sản phẩm khác trong nền kinh tế quốc dân sản xuấ t ra như dị ch vụ điện thoại,
thuê xe, mua vé máy bay…

b. Bả n chất củ a hoạt độ ng kinh doanh khách sạn
Bả n chất của ngành kinh doanh khách sạ n là kinh doanh dị ch vụ l ưu trú, ăn uống.
Hiện nay cùng với việc phát triển của ngành du lị ch và cuộ c cạnh tranh thu hút khách, hoạt
động kinh doanh khách sạ n không ngừ ng đượ c mở rộ ng và đa dạng hóa. Ngồi hai dịch vụ

c ơ b ản trên các nhà kinh doanh đã tổ chức các hoạ t động khác như tổ chức hội nghị, hội
thảo, phục vụ vui chơi giải trí… Trong các dị ch vụ trên có nhữ ng dịch vụ do khách sạ n sả n
xuấ t ra để cung cấ p cho khách như dị ch vụ khách sạn, ăn uống, vui chơi giải trí… có nhữ ng
dịch vụ khách sạn làm đại lí bán cho các cơ s ở khác như đồ uống, điệ n thoạ i, giặ t l à…
Trong các dị ch vụ khách sạn cung cấp cho khách có những dịch vụ v à hàng hóa khách hàng
khơng phả i trả tiền như d ịch vụ giữ đồ cho khách, dị ch vụ khuân vác hành lí… Kinh doanh
trong ngành du lịch thự c hiện thu hút một phầ n quỹ ti êu dung củ a nhân dân và thự c hiện tái
phân chia quỹ ti êu dung của cá nhân theo lãnh thổ.

SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1

4


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Lê Thị Liên

Khách sạn du lịch góp phầ n vào việ c thự c hiện các mụ c tiêu chính trị , xã hội
củ a quốc gia
1.1.1.4. Đặ c điể m củ a hoạ t độ ng kinh doanh khách sạn
Sự sản xuất và tiêu thụ sả n phẩ m du lị ch không tách rời giữa không gian và thời
gian
Sản phẩm của ngành khách sạn không thể lư u kho, không thể đem đế n nơi tiêu thụ khác hoặ
c quảng cáo mà chỉ c ó thể s ả n xuấ t và tiêu thụ tạ i chỗ

Vị trí xây dự ng và tổ chứ c kinh doanh khách sạ n quyết đị nh quan trọng đến kinh doanh
khách sạ n. Vị trí phả i đả m bả o tính thuậ n tiện cho khách và công việc kinh doanh
của khách sạn
Vốn đầ u tư x ây dự ng và bả o rồn sửa chữa khách sạ n lớn.

Khách sạn là loạ i hình kinh doanh đặc biệ t mà nhân tố con người được nhấ n mạ nh.
Số l ượng nhân viên phả i đả m bả o trong quá trình phụ c vụ khách
Đối tượng kinh doanh và phụ c vụ củ a ngành khách sạn đa dạ ng về thành

phầ n nghề nghiệp, giới tính, tuổ i tác, trình độ họ c vấ n, phong tụ c, nếp sống sở
thích… Đối với bấ t cứ đố i tượ ng nào khách sanh cũng phả i tổ chức nhiệt tình chu
đáo.
Tính chất phục vụ c ủa khách sạ n là liên tụ c kinh doanh trong năm. Tấ t c ả phả i
sẵn sang để đáp ứng nhu cầu của khách bấ t cứ l úc nào khách yêu cầu. 1.1.1.5. Đặ
c điể m củ a hoạ t độ ng kinh doanh khách sạn
Qua quá trình lịch sử h ình thành và phát triển kinh doanh khách sạ n có những
đặc điểm sau:
Thứ nhất, kinh doanh khách sạ n phụ thuộc vào tài nguyên du lị ch tại các điểm du lịch. Kinh doanh
khách sạ n chỉ c ó thể đượ c tiế n hành thành cơng ở những
nơi có tài ngun du lịch, bởi l ẽ t ài nguyên du lịch là yế u tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi du
lịch. Nơi nào khơng có tài ngun du lị ch nơi đó khơng thể có khách du lị ch tới. Đối tượng
khách hàng quan trọng nhất của khách sạn chính là khách du lị ch.Vậy rõ ràng tài nguyên du lị ch
có ảnh hưởng rấ t mạ nh đế n việ c kinh doanh của khách sạ n. Để một khách sạ n có thể xuấ t hiệ
n, tạ i đị a phươ ng đó phả i có những tài

SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1

5


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Lê Thị Liên

nguyên du lị ch có thể thu hút khách du lịch. Mặt khác, khả n ăng tiế p nhậ n của tài nguyên du lị

ch ở mỗi điểm du lịch sẽ quyết đị nh đế n quy mô củ a các khách sạn trong vùng. Giá trị v à sức hấ
p dẫ n củ a tài nguyên du lị ch có tác dụ ng quyế t đị nh đến thứ h ạ ng của khách sạ n. Chính vì vậ
y khi đầ u tư v ào kinh doanh khách sạ n đòi hỏi phả i nghiên cứ u kỹ các thông số củ a tài nguyên
du lị ch cũng như những nhóm khách hàng mụ c tiêu và khách hàng tiềm năng bị hấ p dẫ n tới
điểm du lị ch mà xác định các chỉ s ố k ỷ thuật c ủa một cơng trình khách sạ n khi đầ u tư xây dự
ng và thiế t kế. Khi các điều kiện khách quan tác động tới giá trị v à sứ c hấ p dẫ n của tài nguyên
du lịch thay đổ i s ẽ đòi hỏi s ự điề u chỉ nh về c ơ s ơ vậ t chất kỷ thuật c ủa khách sạn cho phù
hợp. Bên cạ nh đó, đặ c điểm về kiến trúc, quy hoạ ch và đặ c điểm về cơ sở vật chấ t kỷ thuật của
khách sạ n tạ i các điểm du lị ch cũng có ả nh hưở ng tớ i việc làm tăng hay giảm của tài nguyên
du lị ch tạ i các trung tâm du lịch
Thứ hai, kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầ u tư ban đầ u lớn Đặ c điểm này xuấ t phát
từ nguyên nhân do yêu cầ u về t ính chấ t lượng cao của sản

phẩ m khách sạn: đòi hỏi các thành phầ n của cơ s ở v ậ t chất kỹ thuật c ủa khách sạn cũng
phải có chấ t lượng cao. Tức là chấ t lượng của cơ s ở v ật chất kỹ thuật của khách sạn tăng lên
cùng với sự t ăng lên của thứ h ạ ng khách sạn. Khách sạ n có thứ hạ ng càng cao thì vốn đầ u
tư ban đầ u cũng càng cao. Để x ây dựng và đư a một khách sạn vào hoạ t động thì nhữ ng chi
phí ban đầ u gồm: Chi phí đầ u tư x ây dựng khách sạn; chi phí trước khai trương; chi phí kinh
doanh sau khi khách sạn đi vào hoạ t động một thời gian. Trong đó chi phí đầ u tư và xây dự
ng thường chiếm khoả ng 60% tổng chi phí. Ngồi chi phí mua mặ t bằng và xây dự ng cơ s ở
h ạ t ầng, nguyên nhân chủ y ếu đẩ y chi phi ban đầ u củ a cơng trình khách sạn lên cao là do
phả i trang bị đầ y đủ các trang thiết bị tiện nghi bên trong để phụ c vụ khách và phục vụ cho
hoạt động của nhân viên. Đố i vớ i nhữ ng khách sạn có thứ hạng càng cao thì nhữ ng trang
thiết bị n ày đòi hỏi càng cao hơn để đả m bả o tạ o ra nhữ ng dịch vụ cao cấ p đúng với thứ
hạng của nó. Các trang thiết bị n ày cầ n đáp ứ ng đầ y đủ về số lượng chủ ng loại, có chấ t
lượng cao, có tính thẩ m mỹ , tạ o đượ c sự độc đáo riêng củ a khách sạn mình

SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1

6



Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Lê Thị Liên

Thứ ba, kinh doanh khách sạ n đòi hỏi dung lượng lao độ ng trự c tiế p lớn Sả n phẩ m
khách sạ n chủ y ếu mang tính chấ t phục vụ v à sự phụ c vụ n ày không thể cơ giới hố như
nhữ ng ngành cơng nghiệ p khác đượ c. Ngườ i ta chỉ c ó thể cơ giới hố một s ố khâu trong
q trình phụ c vụ, phấn lớn các hoạ t độ ng chỉ thực hiệ n bởi nhữ ng nhân viên phụ c vụ
trong khách sạ n. Mặ t khác lao độ ng trong khách sạn địi hỏi t ính chun mơn hố cao. Việc
phục vụ phụ thuộc vào thói quen tiêu dùng của khách nên thời gian lao động thường kéo dài
24/24 giờ mỗi ngày. Do vậ y, cầ n phải sử dụ ng một số l ượng lớn lao độ ng phụ c vụ trự c tiế
p trong khách sạ n. Vớ i đặc điểm này các nhà quả n lý khách sạ n luôn phả i đối mặ t với nhữ
ng kho khăn về chi phi lao động trực tiếp tương đố i cao, khó khăn cả trong cơng tác tuyển
mộ, lựa chọn và phân cơng bố tr í nguồn nhân lự c củ a mình. Trong các điề u kiện kinh doanh
theo mùa vụ , các nhà quả n lý khách sạ n thường coi việc giảm thiểu chi phí lao động một
cách hợp lý là một thách thứ c đố i vớ i họ

Thứ tư , kinh doanh khách sạ n mang tính quy luật
Là ngành kinh doanh phụ thuộc r ất nhiều vào tài nguyên thiên nhiên (gồm tài nguyên
thiên nhiên và tài nguyên nhân văn), phu thuộc vào khách du lịch như những thói
quen, tập quán trong sinh hoạt, giao tiếp và tiêu dùng của khách. Kinh doanh khách
sạn chịu sự chi phối c ủa một s ố quy luật như: Quy luật t ự nhiên, quy luật kinh tế xã
hội như quy luật về giá trị , cung cầ u, quy luật t âm lý của con người, v…v.
Chẳ ng hạn, sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đặ c biệt là tài nguyên thiên nhiên, với nhữ
ng biến động lặ p đi lặ p lạ i củ a thới tiết khí hậ u trong năm, luôn tạo ra nhữ ng thay đổ i theo
quy luật nhất đị nh trong giá trị và sứ c hấ p dẫ n của tài nguyên đối với khách du lị ch, từ đó
gây ra sự biến độ ng theo mùa củ a lượng cầ u du lịch đến các điểm du lịch. Từ đó tạ o ra sự
thay đổ i theo mùa trong kinh doanh khách sạn, đặc biệt l à các khách sạ n nghĩ dưỡng ở các

điểm du lị ch vùng biển hoặc vùng núi. Ví dụ nhữ ng khách sạn kinh doanh ở v ùng biển ở
phía Bắ c, thời tiết đươc chia làm
4

mùa, tạo ra tính mùa vụ c ủa du lịch biển, tạo điề u kiệ n kinh doanh khách sạn phát triển vào mùa
hè vì số lượng khách đế n vào mùa này sẽ đông, như ng chữ ng lại vào mùa đông. Hoặc là nhữ ng
khách sạ n được xây dự ng ở v ùng biển, vào mùa hè thì số

SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1

7


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Lê Thị Liên

lượng khách rấ t đơng cịn mùa đơng số lượng khách giả m đi mộ t cách đáng kể, có
một s ố khách sạ n phả i ngừ ng hoạt động trong mùa này.
Dù chị u chi phối c ủa quy luật nào đi nữ a thì điề u đó cũng gây ra nhữ ng tác động
tiêu cự c và tích cực đối với kinh doanh khách sạ n. Vấ n đề đặ t ra cho các khách sạn
là phả i nghiên cứ u kỹ các quy luậ t và sự t ác độ ng củ a chúng đế n khách sạ n, từ đó
chủ động tìm kiếm các biện pháp hữ u hiệu để khắc phụ c nhữ ng tác độ ng bấ t lợi của
chúng và phát huy những tác động có lợi nhằ m phát triển hoạ t độ ng kinh doanh đạt
hiêu quả.
(Tài liệu họ c tập Quản trị kinh doanh lưu trúThs Nguyễ n Thị Hả i Đường)
1.1.2. Các khái niệ m liên quan đế n dị ch vụ ăn uố ng trong khách sạn
1.1.2.1. Khái niệ m nhà hàng trong khách sạn
Nội dung kinh doanh chủ y ếu của khách sạ n là kinh doanh dị ch vụ l ưu trú. Ngoài ra, nhu
cầu về ă n uống cũng là nội dung rất quan trọng. Chính vì thế, kinh doanh nhà hàng là một hoạ

t động không thể thiế u đượ c trong kinh doanh khách sạn Nhà hàng trong khách sạn là một
đơn vị kinh doanh các dị ch vụ ă n uống và các dịch vụ b ổ sung kèm theo cho khách hàng nhằ
m mục đích thu lợi, trự c thuộc

khách sạn.
(Tài liệu họ c tập Quản trị kinh doanh nhà hàngThs Nguyễ n Thị Hả i Đường)

1.1.2.2. Phân loạ i dị ch vụ ăn uố ng trong khách sạn
Tiêu chí phân loại
Theo tính chấ t dùng bữa

Dịch vụ ăn uống
Ăn tiệc

Theo việc lưu trú trong hay

Ăn bữa
Khách bên ngoài khách sạn

ngoài khách sạn của khách
Theo hình thứ c tổ chức của

Khách bên trong khách sạn
Khách đoàn

khách

Khách lẻ

1.1.2.3. Độ i ngũ người lao độ ng củ a nhà hàng trong khách sạn.

a. Khái niệm

SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1

8


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Lê Thị Liên

Lao động trong nhà hàng trong là một bộ phậ n lao độ ng xã hội chun

-

mơn hóa thự c hiện các chứ c năng riêng biệt c ủa nhà hàng trong khách sạ n như phục
vụ bàn, pha chế r ượu, thu ngân
b. Đặc điể m về lao độ ng nhà hàng trong khách sạn.
-

Dung lượng lao động lớn do địi hỏi có sự phụ c vụ trự c tiếp giữa người phụ c
vụ và khách hàng

-

Lao động trong nhà hàng có tính chuyên nghiệp cao nhưng gắn bó với nhau trong
một dây chuyền chặt chẽ. Các bộ phậ n bàn, bế p, bar có các chức năng,

nhiệm vụ thao tác riêng địi hỏi nghiệp vụ thành thạ o và không thể thay thế nhau được
-


Lao động nhà hàng yêu cầ u độ tuổ i tương đố i trẻ , đặ c biệt là nhân viên bàn,
bar (từ 2030 tuổi) mới đả m bả o đượ c cườ ng độ lao độ ng nhiề u giờ , các bộ
phậ n khác như b ếp, tiếp phẩm, kho thì u cầu thâm niên cơng tác

-

Về giới tính: Lao động trong nhà hàng phù hợp với nam hơn bởi họ nhanh,
dẻo dai và khỏe mạnh.

c. Yêu cầ u về lao động trong nhà hàng
-

Yêu cầ u về trình độ chun mơn: Người điề u hành kinh doanh phả i được

đào tạ o về c ông tác quả n lý và về nghề nghiệp chuyên môn trong lĩnh vực kinh
doanh, phụ c vụ. Các nhân viên cấ p dưới cũng phả i đượ c đào tạ o về chuyên môn
phụ c vụ trong nhà hàng, pha chế.
- Yêu cầ u về s ức khỏe: Cán bộ, cơng nhân viên trong nhà hàng phả i có sức khỏe phù hợp

với ngành nghề kinh doanh theo quy đị nh củ a bộ y tế, không mắ c một bệnh truyền
nhiễm nào.
d. Phân loạ i lao độ ng trong nhà hàng trong khách sạn.

Theo khu vực lao động có thể chia làm hai loạ i: Nhân viên khu vự c mặ t tiền (nhân
viên tiếp xúc trự c tiếp với khách hàng) và nhân viên khu vự c hậ u cần (nhân viên gián
tiếp)

SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1


9


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Lê Thị Liên

Nhân viên tiế p xúc trực tiếp:
- Đặ c điể m cơng việc
+ Có sự tiếp xúc trự c tiếp với khách hàng.
+ Môi trường lao động thường biế n độ ng nhiề u do chị u ả nh hưở ng của hành
vi khách hàng và số lượng khách hàng.
+

Công việc phụ thuộc nhiều vào số lượng và thờ i điểm khách hàng đế n hệ
thống dị ch vụ.

+

Cách thự c hiện công việc có thể thay đổ i từ khách hàng này sang khách hàng khác từ t
ình huống này sang tình huống khác tùy vào yêu cầ u của khách hàng.

- Yêu cầ u về lao độ ng của nhân viên tiế p xúc trực tiếp
+ Yêu cầ u phả i có kỹ n ăng giao tiế p tốt để c ó thể làm hài lòng khách hàng.
+

Thực hiện nhiều loại lao động hơn: Lao độ ng thể chấ t, trí óc và lao động cả m xúc bằ
ng việc luôn nỗ lự c thể hiện trạng thái tình cả m tích cự c phù hợ p với tình huống phụ
c vụ.


+

Lao động của nhân viên tiếp xúc trự c tiếp phụ thuộc nhiều vào thờ i điểm khách hàng
có mặ t trong hệ th ống dịch vụ.
Nhân viên gián tiếp
Đặ c điể m cơng việc:
+ Khơng có sự tiếp xúc trự c tiếp với khách hàng
+ Môi trường lao động thường ổ n đị nh, mứ c độ kiể m soát lớn
+

Có nhiều trường hợp hồn tồn khơng phụ thuộc số lượng khách cũng như thời điểm
khách sử dụ ng dịch vụ như b ộ phận thu mua nguyên liệu.
+ Công việc có phầ n máy móc hơn

Yêu cầ u lao độ ng củ a nhân viên gián tiếp
+ Không cầ n kỹ năng giao tiếp quá tốt như ng thay vào đó phả i có trình độ

chun mơn cao, hiểu rõ cơng việc của mình.

SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1

10


Chuyên đề tốt nghiệp
+

GVHD: Lê Thị Liên

Không cầ n phải thực hiện nhiều loại lao độ ng cùng mộ t lúc nhất là lao động

cảm xúc

1.2. Các lí thuyế t liên quan đế n đào tạ o nhân viên nhà hàng trong khách sạn
1.2.1. Các khái niệ m, mục đích, vai trò, nguyên tắc củ a vấn đề đào tạ o nguồn nhân
lực
1.2.1.1. Các khái niệm
a. Khái niệ m nguồ n nhân lực
Nguồn nhân lự c đượ c hiểu là tồn bộ trình độ chun mơn mà con người t ích luỹ
được, có khả năng đem lạ i thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch,
1995).
b. Khái niệ m đào tạo
Đào tạo là một q trình có hệ thống nhằm ni dưỡng việ c tích lũy các khả năng,
nhữ ng quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫ n đế n sự tương xứ ng tốt hơn giữa nhữ ng đặ c
điểm củ a công nhân viên và nhữ ng u cầ u cơng việc.

(Giáo trình quả n trị nguồ n nhân lực Đạ i họ c kinh tế Đà
Nẵng) c. Khái niệ m phát triển
Phát triển nguồn nhân lự c theo nghĩa rộng là tổ ng thể các hoạ t độ ng họ c tập
có tổ chứ c được tiế n hành trong nhữ ng khoả ng thời gian nhất đị nh để tạ o sự thay
đổ i về h ành vi nghề nghiệp cho người lao độ ng đượ c thự c hiệ n bởi doanh nghiệp.
Phát triển nguồn nhân lự c như vậ y là bao gồm tấ t cả c ác hoạ t độ ng họ c tậ p,thậm
chí chỉ vài ngày, vài giờ
(Giáo trình quả n trị nguồ n nhân lực Đạ i họ c kinh tế Đà Nẵng) 1.2.1.2.
Mục đích củ a việ c đào tạ o và phát triể n nguồ n nhân lực

Mụ c đích chung của đào tạ o và phát triển nguồn nhân lự c là sử dụ ng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệ u quả củ a t ổ chức thông qua việc giúp
cho người lao động hiểu rõ hơn về c ông việ c củ a mình mộ t cách tự giác hơ n với
thái độ tốt hơn cũng như n âng cao khả n ăng thích ứ ng của họ với công việc trong
tương lai.


SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1

11


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Lê Thị Liên

Nhữ ng mục tiêu cơ bả n củ a đào tạ o và phát triển nguồn nhân lự c trong một
doanh nghiệp là:
Xây dự ng và thự c hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và toàn doanh
nghiệp bằng những hoạt độ ng đào tạ o có tổ chức củ a những nhóm khác nhau, thụ c
hiện phân tích, đánh giá nhu cầ u đào tạ o của người lao độ ng ở mọi trình độ.
Chuẩn bị chuyên gia để quả n lí, điề u khiển và đánh giá nhữ ng chương trình
đào tạo.
Xây dự ng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạ ch phát triển từng thịi kì nhấ t đị
nh phù hợp với tiềm năng của công ty, sắ p xếp theo thứ t ự c ủa nghề chủ y ếu.
Nghiên cứ u về nhân lự c, chuẩn bị những số li ệu về c ơ c ấu lao động và các

lĩnh vực có liên quan.
Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phậ n quả n lí và người lao động,
thơng tin ngược chiều liên quan đế n bộ phậ n, đế n độ ng cơ củ a người lao
động…
(Giáo trình quả n trị nguồ n nhân lực Đạ i họ c kinh tế Đà Nẵng)
1.2.1.3. Vai trò củ a việc đào tạ o và phát triể n nguồ n nhân lực

Đào tạ o và phát triển nguồn nhân lự c nhằm:
Về mặ t xã hội đào tạ o và phát triển nguồn nhân lự c là vấ n đề số ng còn của một đấ t nước,

nó quyế t đị nh sự phát triển củ a xã hộ i, là mộ t trong nhữ ng giải pháp

để chống lại thất nghiệp. Đầ u tư cho đào tạ o và giáo dụ c à nhữ ng khoả n đầ u tư
chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đấ t nước
Về phía doanh nghiệp đào tạ o và phát triển nguồn nhân lự c là để đáp ứng được yêu cầ u công việc
của tổ chứ c, nghĩa là đáp ứ ng đượ c nhu cầ u tồ n tại và phát

triển củ a doanh nghiệp. Đó là hoạ t động sinh lợi đáng kể
Về phía người lao động nó đáp ứ ng nhu cầ u học t ập củ a người lao động, là một
trong các yếu tố tạ o nên độ ng cơ lao độ ng tốt

SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1

12


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Lê Thị Liên

Nếu làm tốt công tác đào tạ o và phát triển sẽ đem lạ i nhiều tác dụ ng cho tổ
chức, đó là:
Trình độ tay nghề người thợ n âng lên từ đó nâng cao năng suấ t lao động và
hiệu quả công việc
Nâng cao chất lượng thự c hiện công việc
Giảm tai nạn lao động do người lao độ ng nắ m nghề nghiệ p và thái độ tốt

hơn
Giảm bớt giám sát do người lao độ ng đượ c đào tạ o là ngườ i có khả năng tự giám
sát cơng việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiêu rõ cơng việc


Nâng cao tính ổ n đị nh và năng động củ a tổ chức.
1.2.2.4. Nguyên tắ c của việ c đào tạ o và phát triể n nguồ n nhân lực Đào tạ o
và phát triển con người phả i d ự a trên 4 nguyên tắc sau:

Thứ nhất, con người hồn tồn có năng lự c phát triển. Mọi ngườ i trong một tổ chứ c
đề u có khả n ăng phát triển và sẽ cố gắ ng để thườ ng xuyên phát triể n để giữ vữ ng
sự t ăng trưởng củ a doanh nghiệp cũng như củ a cá nhân họ
Thứ hai, mỗi người đề u có giá trị riêng, vì vậ y mỗi người là một con người c ụ thể khác
với nhưng người khác và đề u có khả n ăng đóng góp những sáng

kiến.
Thứ 3, lợi ích của người lao độ ng và nhữ ng mụ c tiêu củ a tổ chứ c có thể kết
hợp với nhau. Hồn tồn có thể đạ t đượ c mụ c tiêu củ a doanh nghiệ p và lợi ích
củ a người lao động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồ n nhân lực
củ a tổ chức đó. Khi nhu cầu của người lao độ ng đượ c thừ a nhậ n và đả m bảo
thì họ sẽ phấ n khởi trong cơng việc
Thứ tư , đào tạ o nguồn nhân lự c là mộ t nguồn đầ u tư sinh lời đáng kể, vì đào tạ
o nguồn nhân lự c là như ng phương tiện để đạ t đượ c sự phát triể n củ a tổ chứ c
có hiệu quả nhất.
1.2.2. Mơ hình chu trình đào tạ o của Goldstein 1993
Mụ c tiêu củ a phát triển nguồn nhân lự c là đóng góp vào mụ c tiêu chung của tổ chứ c,
các chương trình đào tạ o cầ n đượ c xây dự ng mộ t cách có hệ thống và xem

SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1

13


Chuyên đề tốt nghiệp


GVHD: Lê Thị Liên

xét nhu cầu thực sự của t ổ chức . Tuy nhiên, thườ ng thườ ng các tổ chứ c không thực
hiện như v ậy mà mục tiêu đào tạ o không đượ c xác đị nh hoặ c xác đị nh mơ hồ, và nhữ
ng chương trình đào tạ o khơng đượ c đánh giá mộ t cách nghiêm khắ c. Giải pháp củ a vấ
n đề n ày là xây dự ng chương trình đào tạ o theo cách tiế p cạ nh hệ thống thoe hình sau.
Mơ hình này chỉ ra 3 giai đoạ n: (1) giai đoạ n đánh giá nhu cầu, (2) giai đoạ n đào tạ o và
(3) giai đoạn đánh giá.
GIAI ĐOẠN ĐÁNH

GIAI ĐOẠN

GIAI ĐOẠN

GIÁ NHU CẦU

ĐÀO TẠO

ĐÁNH GIÁ

Đánh giá nhu cầu đào tạo
Phân tích tổ chức
Phân tích cơng việc
Phân tích cá nhân

Xác định mụ c tiêu đào tạo

Lựa chọn các
phương pháp đào

tạ o và áp dụng các
nguyên tác học

Xây dựng các tiêu chuẩn
Tiế n hành đào tạo

Đo lường và so
sánh kế t quả đào
tạ o với các tiêu
chuẩn

Hình 1.1 – Mơ hình hệ thống đào tạo Goldsteein 1993
1.2.2.1. Giai đoạ n đánh giá nhu cầu
Nếu không có sự phân tích kĩ lưỡng về sự cần thiết phải tiến hành đào tại hay
khơng thì có khả n ăng khơng hiệu quả và lãng phí tiề n bạ c. Hơn nữa, đào tạo khơng
thích hợp có thể g ây nên thái độ tiêu cự c ở người đượ c đào tạ o và người được tài trợ
b ởi t ổ chứ c và làm giả m thiêu mong muốn được tham gia vào các chương trình đào
tạ o trong tương lai

SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1

14


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Lê Thị Liên

Cầ n phải đánh giá nhu cầ u để loạ i trừ nhữ ng chương trình đào tạo khơng
thích hợp, để nhậ n biết nhu cầu đào tạ o thích hợp cịn cư a đượ c đáp ứ ng và để xác

đị nh mụ c tiêu đào tạ o cho các chương trình đượ c vạch ra
Xác định nhu cầu đào tạ o là xác đị nh khi nào, ở bộ phậ n nào cầ n phải đào tạ
o, đào tạ o kĩ năng nào, cho loạ i lao động nào, bao nhiêu người.
Đỉnh điểm của giai đoạ n đánh giá là thiế t lậ p các mụ c tiêu cụ thể h óa mục
đích củ a đào tạ o và năng lự c mong muốn củ a nhân viên phả i có sau khi hồn tất
chương trình đào tạo.
a. Mụ c đích và phương pháp đánh giá nhu cầu
stt Phương pháp thu thập

Nguồn thơng tin

dữ liệ u để đánh giá nhu
1

cầu
Tìm kiếm những dữ li ệu Dữ liệu hiện tại( ví dụ : đầ u ra, chấ t lượng,
sẵn có

thời gian dừng máy, phàn nàn, báo cáo sự kiện,
các yêu cầ u cho đào tạ o, phỏng vấn hiện tại,
đánh giá thành tích, sổ tay hoạt động thiế t bị,
sổ tay quy trình, bả n mô tả công việc, hồ s ơ
nhân viên)

2
3

Phỏng vấn cá nhân
Phỏng vấn nhóm


4
5
6
7
8

Bả ng câu hỏi
Trắ c nghiệm thành tích
Trắ c nghiệm viết
Các trung tâm đánh giá
Quan sát

Khách hàng
Nhân viên
Nhân viên
Nhân viên
Khách hàng
Khách hàng

Thu thập các sự kiện

Nhân viên
Các báo cáo sự việc

9

điển hình
10 Phân tích cơng việc
11 Phân tích nhiệm vụ


Giám sát viên

Bả ng mơ tả c ông việc

SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1

15


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Lê Thị Liên

Việc lự a chọn phương pháp và nguồn tùy thuộc vào chủ yế u vào mục đích củ a đào tạ
o. Nếu mục đích là cả i thiệ n thành tích củ a nhân viên ở cơng việ c hiện tạ i thì rõ ràng là
người đào tạ o phả i bắt đầ u bằ ng cách xem xét thành tích hiệ n tại và xác định sự thiếu hụ t
khả n ăng hoặ c các lĩnh vự c cầ n phả i thự c hiện
Nguồn thông tin về s ự thiếu hụt thành tích bao gồm các phàn nàn củ a người giám sát và khách
hàng, dữ li ệu đánh giá thành tích, đánh giá khách quan về đầ u ra hoặc chấ t l ượng, thậm chí trắ c
nghiệ m thành tích đặ c biệ t để xác đị nh cấ p độ kiế n thức và kĩ năng hiện thời của nhân viên.
Thêm vào đó, các chuyên gia phát triển nguồn nhân lự c có thể thu thập các sự kiện điển hình củ a
thành tích cơng việ c tồi và xem xét các báo cáo sự kiện để đị nh vị c ác vấ n đề về kiế n thứ c và
kĩ năng có thể có.

Phỏng vấ n cá nhân hoặ c nhóm với nhà giám sát, vừ a thự c hiện công việc, hoặc ngay
cả khách hàng là một cách thứ c khác để thu thậ p thông tin nhằ m chỉ ra sự khác nhau về
thành tích và nhu cầ u đào tạ o nhận thức đượ c. Kĩ thuật nhóm là đặc biệt hữ u ích để dự đoán
nhu cầ u đào tạ o tương lai, cho việc xếp đặ t thứ tự ưu tiên về nhu cầ u đào tạ o, hoặ c cho
những tình huống nhậ p nhằn
Khi có sự li ên quan của một s ố l ượng lớn những người đượ c đào tạ o hoặc khi có sự

trả i dài theo vùng đị a lí khác nhau, một mẫu con (của tổng thể mẫu) có thể được lự a chọn để
phỏ ng vấ n đánh giá nhu cầ u, hoặ c một bả ng câu hỏ i để đánh giá nhu cầu, phương pháp
này thích hợp với việc khảo sát mộ t đố i tượ ng đào tạo rộng. Thông thường, trước khi thiết
kế b ảng câu hỏ i ngườ i ta sẽ nghiên cứ u cẩn thậ n các dữ liệu sẵn có và có thể tiế n hành 1
vài cuộ c phỏng vấn

Bằ ng cách trả l ời các câu hỏi ở mỗi điểm quyế t định này, các chuyên gia phân
tích cơng việc có thể x ác đị nh liệ u rằ ng đào tạ o có phả i l à câu trả lờ i cho sự thiếu
hụ t về thành tích hay khơng
Để x ác đị nh nhu cầ u đào tạ o đố i với nhân viên hiệ n tạ i chúng ta cầ n xuất phát
từ việc đánh giá tình hình thự c hiện cơng việ c của nhân viên như sau:

Đánh giá tình hình thự c hiện công việ c của nhân viên:
Dự a và nhữ ng tiêu chuẩ n mẫu đượ c xây dự ng trước nhà quả n lí tiến hành kiểm tra
đánh giá tình hình thự c hiện cơng việc củ a nhân viên, từ đó phát hiện ra nhữ ng vấ n đề trụ c
trặc, thiếu sót và yế u kém củ a nhân viên trong khi thự c hiện

SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1

16


Chun đề tốt nghiệp

GVHD: Lê Thị Liên

cơng việc. Qua đó nhà quả n lí biết đượ c nhữ ng nhân viên nào đáp ứ ng được yêu cầ u củ a
cơng việ c, và nhữ ng ai cịn thiế u sót cấ n phả i đào tạ o huấ n luyện

Phân tích và đánh giá ngun nhân sai sót của nhân viên:

Để xác đị nh nguốn gốc củ a sai sót thì ngườ i phân tích phả i trả lời được các
câu hỏi sau
+ Nhân viên có biết họ c ần phải l àm gì và nhà quả n trị mong đợ i gì ở họ hay
khơng?
+ Họ c ó làm được cơng việ c đó nế u họ muốn hay khơng?
+

Nhân viên có muốn làm và thự c hiện tốt cơng việc đó hay khơng? Áp dụ ng các
giả i pháp nhằ m khắc phụ c các nhân tố chủ quan:

Đối với những nhân viên “không muốn làm”, nhu cầ u đào tạ o huấ n luyện

không đặ t ra mà vấ n đề doanh nghiệp cần quan tâm ở đây là rà xét lại chính sách
khen thưởng, kỉ luật và nhữ ng chính sách thúc đẩ y độ ng cơ nhằ m làm cho họ xuất
hiện mong muốn làm việc
Đối với những người “không làm đượ c” không nhấ t thiế t l à do họ không biết
làm mà đôi khi là do họ không hiểu biết đượ c là họ cầ n phả i l àm gì, hoặ c là do trục trặ
c trong tổ chức kĩ thuậ t gây ra. Trong trường hợp này doanh nghiệ p cần nghiên cứ u lạ i
vấ n đề tổ chứ c lao độ ng, phân công nhiệ m vụ rõ ràng.

Nhu cầ u đào tạ o thự c tế:
Khi đào tạo được thiết kế cho nhân viên mới tuyển dụ ng, phương pháp sử dụ ng có
thể khác biệt một ít. Đào tạ o đượ c thiế t kế tr ên cơ sở của phân tích kĩ càng về n ội dung
công việ c và các đặ c điểm khơng có thậ t củ a người đượ c đào tạ o. Nếu người được đào tạ o
chưa đượ c tuyển dụ ng, thực sự l à khó để đánh giá mứ c độ kiến thức hiện tại c ủa họ. Vì vậ
y các chuyên gia đào tạ o phả i hợp tác chặ t chẽ với giới quả n trị ngay sau khi thiết l ập tiêu
chuẩ n lự a chọn và đánh giá nhân viên.

b. Ba cấp độ củ a đánh giá nhu cầu
Phân tích tổ chức

Các vấ n đề trong phân tích tổ chức:
Sự đị nh hướng của đào tạ o về chiến lược của t ổ chức là gì?

SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1

17


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Lê Thị Liên

Làm thế n ào chương trình đào tạ o thích hợp với mụ c tiêu và kế hoạch
củ a tổ chức
Đào tạ o cầ n thiết trong tổ chức ở đâu?
Làm thế n ào việc thực hiện công việ c của các đơ n vị khác nhau được
so sánh với kì vọng hoặ c mục tiêu?
Bộ phậ n nào thì đào tạ o thành cơng nhất?
Bộ phậ n nào đào tạ o thì đào tạ o trước tiên?
Tổ chứ c có khả n ăng trang trả i cho việc đào tạo này hay không? Nhữ ng
chương trình đào tạ o nào nên có thứ tự ưu tiên?

Việc đào tạ o này có ảnh hưởng bấ t lợi đế n các đơ n vị hoặc nhân viên
không được đào tạo hay không?
Đào tạ o này có tương thích với văn hóa tổ chức hay khơng?
Việc đào tạ o này có được chấ p nhậ n và củ ng cố bởi người khác trong tổ chứ
c hay không, chẳ ng hạ n như người giám sát và cấ p dưới

Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc sẽ x ác đị nh các kĩ năng và hành vi cầ n thiết cho nhân viên thự c hiện

tốt cơng việc. Phân tích cơng việ c chú trọng xem nhân viên cầ n làm gì để thự c hiện công việc
tốt. Trong số c ác phươ ng pháp phân tích cơng việ c thì “hồ sơ cơng việc và phương pháp sự kiện
điển hình” là đặ c biệ t hữ u ích cho việc đánh giá cho nhu cầu đào tạ o. Hồ s ơ c ông việ c có thể
x ác đị nh các phầ n việ c cụ thể được thự c hiện tại công việc, và phương pháp sự kiệ n điể n hình
hỗ trợ trong việc xác đị nh nhữ ng phầ n việc mà khơng đượ c thự c hiệ n một cách chính xác.

Khi đã xác định nhữ ng nhiệm vụ hoặc phần việc mà qua đó đào tạ o cầ n đạt được,
bước kế ti ếp là tiế n hành phân tích chi tiế t mỗi phần việc. Mục đích của bước này là kiểm
tra lạ i phần việc có quan trọng và có nên đượ c đào tạo hay khơng và để phát triển những
thông tin thêm về kiến thứ c công việ c và các thủ tụ c nên dạ. Người đào tạ o sẽ c ầ n các
chuyên gia về c ác vấ n đề chính chẳ ng hạ n như người giám sát và nhữ ng nhân viên có
thành tích cao để thu thập các thơng tin này.

Phân tích nhân viên
SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1

18


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Lê Thị Liên

Loạ i phân tích này chú trọng đế n các năng lự c và đặ c tính cá nhân của nhân viên, được
sử dụ ng để x ác đị nh ai là ngườ i cầ n thiế t đượ c đào tạ o và những kĩ năng, kiến thức cần thiết
đượ c lĩnh hội hay chú trọ ng trong quá trình đào tạo. Các chương trình đào tạ o chỉ n ên chú trọng
đế n các đố i tượ ng thậ t sự cầ n đào tạo

Đối tượng đào tạ o được chia thành 2 nhóm:
Thứ nhấ t là các nhà quả n trị và nhân viên điề u hành. Với các nhà quả n trị lại

chia thành các nhà quả n trị và cán bộ nguồn (nhà quả n trị trong tương lai) Thứ hai là
công nhân trự c tiếp sản xuất
Đối tượng đào tạ o sẽ t ạo thành đặ c điểm củ a học viên mộ t yế u tố ảnh hưởng
không nhỏ đế n việ c thiế t kế một chương trình đào tạo
Số lượng học viên là một điề u quan trọng cần cân nhắ c khi chon chương trình
đào tạo
Phầ n lớn các chương trình đào tạ o có hiệ u quả nế u có ít học viên
Khả n ăng của học viên cũng phả i đượ c cân nhắ c. Chương trình đào tạ o cần
phả i được trình bày ở mứ c mà họ c viên có thể hiểu đượ c. Đây có thể trở thành vấn
đề khi khả n ăng của học viên dao độ ng lớn.
Sự khác nhau của từng học viên về nhu cầ u đào tạ o cũng là mộ t điều quan
trọng phải cân nhắ c khi hoạch đị nh hoặc chọn chương trình đào tạ o. Các chương
trình đào tạo có hiệu quả sẽ t ính đế n các khả n ăng khác nhau củ a học viên, kinh
nghiệm và động cơ củ a học viên.
c. Xác đị nh mụ c tiêu đào tạo
Bước cuối cùng củ a giai đoạ n đánh giá là chuyển nhu cầ u đượ c xác đị nh bởi
việc phân tích tổ chứ c, cá nhân và công việ c thành các mụ c tiêu đo lườ ng được. Các mụ
c tiêu này là cơ s ở để đị nh hướ ng các nổ lự c đào tạ o. Đào tạ o có thể được đánh giá ở b
ốn cấp độ: phả n ứng, kiế n thứ c sau khi đào tạ o, hành vi củ a người nhân viên trong
công việc và kết quả. Tương tự như v ậy, các mụ c tiêu cũng có thể đượ c diễn giả i, trình
bày cho mỗi cấ p độ này.

1.2.2.2. Giai đoạ n đào tạo

SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1

19


Chuyên đề tốt nghiệp


GVHD: Lê Thị Liên

Một khi chuyên gia đào tạ o đã xác đị nh nhu cầ u đào tạ o và chuẩ n bị c ác mục tiêu
hành vi, bước kế ti ếp là xây dựng chương trình đào tạ o thích hợ p nhằ m đạt được các mụ c
tiêu đạ t ra. Điề u này đượ c hoàn tấ t bằ ng cách lự a chọ n phương pháp đào tạ o và phát triển
các tài liệu đào tạ o nhằ m truyền tải kiến thức và kĩ năng được xác đị nh trong các mục tiêu
thuộc về h ành vi. Điề u không kém phầ n quan trọng là làm thế naò để nhữ ng người học hiểu
đượ c các nguyên tắ c họ c. Các nguyên tắc này là cơ s ỏ để thiế t kế một chương trình đào tạ
o hiệ u quả.

a. Các nguyên tắc học
Nguyên tắ c phản hồi:
Phả n hồi là các thông tin ngược thông báo cho học viên biế t kết quả c ủa họ.
Thông tin ngược cung cấp cho học viên các thông tin như kết quả củ a họ có đúng hay
khơng và họ c ó tiến bộ hay không. Phả n hồi l à tiêu biểu cho cả việc động viên và
việc học . Nếu phản hồi không đượ c cung cấ p, học viên có thể họ c những kĩ thuậ t
sai hoặc đánh mấ t s ự độ ng viên để họ c. Phả n hồi là cho tiế n trình họ c trở nên thích
thú hơn tối đa hóa sự sẵ n sàng củ a học viên. Phả n hồi cũng cầ n thiế t cho mục tiêu
duy trì hoặc cải thiện thành tích.
Người đào tạ o nên lậ p kế hoạ ch để đư a nhữ ng thông tin phả n hồi chính xác, thân thiện và
khuyến khích ở giai đoạ n đầ u củ a chương trình đào tạ o. Đầ u tiên, người đào tạ o nên đánh giá
cao bất kì cả i thiện nào. Dầ n dầ n khi kĩ năng củ a học viên được gia tăng, người đào tạ o nên
tăng mứ c độ thành tích để đượ c độ ng viên, nhận được thơng ti phả n hồi. Và cuối chương trình,
ngườ i đào tạ o nên dạ y cho người học làm thế n ào đánh giá thành tích củ a họ v à người học nên
dị ch chuyển sang hướng phả n hồi từ chính nhứ ng gì mà họ x ây dự ng hơ n là phả n hồ i từ
người khác.

Nguyên tác củng cố:
Củ ng cố l à việ c áp dụ ng nhữ ng kết quả c ó ích sau một thói quen làm việc mong

muốn được hình thành. Các chương trình đào tạ o thường dùng kĩ thuậ t “rèn luyện” để
c ủng cố một kết quả ngày càng cao.
Chương trinhg củng cố c ó thể đượ c thay đổ i để tạ o thuậ n lợ i cho các mục tiêu đào tạ o khác
nhau. Củng cố li ên tục (củ ng cố sau mỗi kết quả mong muốn) là cách tốt

SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1

20


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Lê Thị Liên

nhấ t t ạo thói quen làm việc mới. Củ ng cố gián đoạ n (chỉ c ủng cố sau khi có những kết quả nhấ
t đị nh) là cách tốt nhấ t để giữ h ành vị nghề nghiệ p sau khi học được. Quá trình củ ng cố c ần
cho các học viên để họ c và duy trì mộ t hành vi nghề nghiệp sẽ được chuyển từ c ác nguồn bên
ngoài vào nguồ n bên trong theo thời gian.

Nguyên tắ c thực hành:
Thực hành bao gồm sự nhắc lại hoặc tập lại để nhớ hoặ c cả i thiệ n một phản xạ,
một thói quen làm việc. Việc thực hành một cách chủ độ ng các kĩ năng và phần việc
được học có thể gia tăng việ c học và giúp ngườ i họ c xuyên suố t các giai đoạn. Vì vậ
y nhân tố then chốt trong việc thiết kế đào tạ o là liệ u rằ ng công việ c có được học và
thự c hành như l à một đơ n vị hay là phả i chia nhỏ thành từ ng phầ n công việc.
Người đào tạ o cũng phả i xem xét rằ ng việc thự c hành nên đượ c phân phối hay là tậ
p trung. Các nghiên cứ u chỉ ra rằng thực hành tậ p trung là tố t hơ n cho những cơng
việc đơn giản.
Thực hành địi hỏi phải có thơng tin ngược. Thực hành có hiệ u quả nhấ t trong sự kết hợp
với quá trình củ ng cố. Thự c hành có sắ p xế p (nghĩa là thự c hành xen lẫn với nghỉ ngơi

và các hoạ t động khác) có hiệ u quả hơn là thự c hành liên tụ c và thực hành tồn bộ thói
quen tốt hơn là thự c hành từ ng phần.
Thực hành giúp học viên tiến bộ v ề độ chính xác vì tố c độ cho tớ i khi tạ o được một
phản xạ tự độ ng. Vậ y “ thự c hành bao nhiêu là đủ ? ”. Việ c học nâng cao sẽ được thự c
hiện khi học viên vượt qua điểm mà họ thành thụ c và thự c hiện cơng việc chính xác một
vài lầ n. Việc học nâng nên đượ c áp dụ ng trong đào tạo khi mà người học học một phần
việc mà ở đó phả n ứ ng đầ u tiên phả i chính xác tuyệ t đối. Học nâng cao là quan trọng
do các nguyên nhân sau:
1. Nó gia tăng sự chú ý qua thời gian
2. Nó làm chi hành vi tự động hơn
3. Nó gia tăng chấ t l ượng củ a thành tích dưới áp lự c của stress
4. Nó hỗ trợ h ọc viên chuyển dịch nhữ ng điề u họ học và thiế t lậ p công việc

Nguyên tắ c về sự thích hợp:

SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1

21


Chun đề tốt nghiệp

GVHD: Lê Thị Liên

Sự thích hợp nói lên ý nghĩa củ a quá trình đào tạ o đối với học viên. Các học viên sẽ h
ọc t ốt hơn nếu quá trình đào tạ o trở n ên thích hợp. Q trình họ c tậ p sẽ thuận lợi nếu
học viên hiểu vì sao học phả i học theo chương trình đào tạo đó.

Người học cần có đượ c kiế n thứ c và kĩ năng nề n tả ng cầ n thiế t để họ c nhữ ng nội
dung mà chương trình đào tạ o sẽ trình bày.

Nguyên tắ c về sự tham gia:
Sự tham gia nói lên sự t ích cự c tham gia của các học viên và quá trình đào tạo. Các
học viên học được nhiề u hơn từ c ác chương trình đào tạ o đòi hỏ i nhiề u sự tham gia củ
a học viên so với các chương trình địi hỏ i ít học viên tham gia.

Việc học sẽ hiệu quả h ơn nếu người học muốn học, tốt nhất l à ngườ i học nên thấ y
nhu cầu về những kĩ năng mới và thấ u hiểu sự thành công củ a đào tạ o sẽ đem lạ i l ợi
ích cho họ như thế n ào. Các nghiên cứ u đã chỉ ra rằ ng thái độ v à sự k ì vọng củ a
người học ngay khi bắt đầ u vào chương trình họ c có thể ả nh hưở ng đế n phản ứng
củ a họ đối với chương trình và khố i lượ ng mà họ họ c đượ c. Những cá nhân có được
sự tự do lựa chọn chương trình họ c sẽ họ c tốt hơn nhữ ng người bị b ắt buộc phả i
tham dự.
Kì vọng hiệu quả b ản thân là nhữ ng niềm tin sẽ thực hiện công việ c một cách thành công.
Nhữ ng niềm tin này chỉ dẫ n nhữ ng khả n ăng vữ ng chắ c và thậm chí thành cơng trong việc
học các phầ n việc khó khăn. Vì vậ y nghiên cứ u gợi ý rằng người đào tạ o cố g ắ ng gia tăng
sự k ì vọ ng hiệ u quả của người học bằng cách (1) thuyết phục bảo với người học rằng họ c ó
thể thự c hiệ n nó, rằ ng có mộ t tỷ lệ cao cho sự thành cơng của chương trình, (2) mơ hình chỉ
cho người học những người khác như h ọ đã thành công trong đào tạ o, (3) sự thành thạ o điề
u khoản nguyên nhân mà người học thành công trong giai đoạ n đầ u củ a đào tạo.

Nguyên tắ c về ứng dụ ng nhữ ng điề u học được:
Có thể t ạo thuận lợi cho áp dụ ng có hiệ u quả những điề u họ c đượ c bằng cách tối đa hóa sự
đồng nhấ t nhữ ng điề u đã học với hồn cả nh cơng việ c hiệ n tạ i, bằng quá trình thực hành tích
cực, bằng cách phân biệt nhữ ng yếu tố qua trọng của kiến thứ c và hành vi nghề nghiệp và xác đị
nh mối liên quan củ a nhữ ng yếu tố n ày với

SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1

22



Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Lê Thị Liên

công việc, bằng sự cung cấp thông tin ngược và sự củ ng cố q trình ứ ng dụng vào
cơng việc.
Các chương trình đào tạ o phải nhất quán với văn hóa và giá trị củ a tổ chứ c; phải
được hiểu, thuyết phục và đượ c hỗ trợ bớ i giám sát viên củ a ngườ i họ c ở giai đoạn
sớm hơn; và phả i đượ c củ ng cố, ủng hộ b ởi đồ ng nghiệ p, giám sát viên, nhữ ng cơ
hội và hệ thống thưởng.
b. Xây dựng chương trình đào tạo
Để x ây dự ng một chương trình đào tạ o cầ n lự a chọn phương pháp, phương

tiện đào tạ o và đội ngũ giáo viên cho phù hợp với mục tiêu và đố i tượ ng đào tạo.
Có rấ t nhiều phương pháp đào tạ o và phát triển đượ c sử dụ ng tùy và từ ng điều

kiện, hoàn cả nh cụ thể.
Đội ngũ giáo viên có thể từ c ác nguồn:
Nguồn bên ngồi: mời các chuyên gia, các nhà quả n lý có kinh nghiệm.
Nguồn bên trong
Quan trọng là phả i chọn đúng người và cung cấ p cho họ nhữ ng thông tin cầ n thiết.

Dự t ính chi phí đào tạo:
Chi phí đào tạ o có chi phí trực tiếp và gián tiế p. Chi phí đào tạ o bao gồm:
Nhữ ng chi phí về h ọc tập những chi phí phả i trả trong quá trình ngườ i lao động học
việc củ a họ như:
Nhữ ng khoả n tiền cho người lao độ ng trong khi học việc.
Chi phí về nguyên vậ t liệu dùng trong học tập.
Giá trị bàn hàng hóa do gia công không đúng trong khi thực tập, giá trị sản lượng bị

giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học sinh học nghề. Những chi phí về đào
tạo
Tiền lương của những người quản lí trong thời gian họ quản lí bộ phận học việc
Tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của
họ
Chi phí bất biến và chi phí khả biến của 1 trung tâm đào tạo

SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1

23


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Lê Thị Liên

Chi phí cho dụng cụ giảng dạy
Những khoản thù lao cho cố vấn, cho các tổ chức liên quan và bộ phận bên ngoài
khác. 1.2.3. Các phương pháp đào tạo nhân viên
1.2.3.1. Đào tạo tại nơi làm việc
Đào tạo tại nơi làm việc là phương pháo được sử dụng rộng rãi nhất, ước đoán
rằng 60% hoạt động đào tạo xảy ra tại nơi làm việc
Chương trình này có vẻ đơn gản và ít tốn kém, nhưng nếu nó khơng được quản lí một
cách đúng đắng thì chi phí có thể cao vì hỏng hóc máy móc, khơng làm thỏa mãn
khách hàng, hình mẫu khơng chuẩn và nhân viên hướng dẫn thiếu khả năng sư phạm
Các bước đào tạo tại nơi làm việc:
Bước 1: Chuẩn bị (của người học)
Tạo điều kiện thuận lợi cho người học
Tìm hiểu xem người học đã biết gì về cơng việc
Làm cho người học cảm thấy thích thú và mong muốn học Bước

2: Giới thiệu (quá trình hoạt động và kiến thức)

Chỉ dẫn, trình bày, minh họa và hỏi để nắm bắt kiến thức mới và thao tác

Chỉ dẫn một cách chậm rãi, rõ ràng, đầy đủ và kiên nhẫn
Kiểm tra, hỏi và lặp lại
Chắc chắn rằng người học thực sự biết
Bước 3: Thử và kiểm tra
Kiểm tra người học bằng cách cho họ thực hiện công việc
Hỏi các câu hỏi taị sao, làm thế nào, khi nào hoặc ở đâu
Quan sát thực hiện, hiệu chỉnh các lỗi và lặp lại chỉ dẫn nếu cần thiết
Tiếp tục cho đến khi bạn biết rằng người học đã biết
Bước 4: Sự tiếp tục
Bố trí người học vào vị trí riêng của họ
Kiểm tra thường xuyên để đảm bảo rằng người học tuân theo nhữ ng chỉ dẫn.

Giảm dần các giám sát thêm và dừng hản sự tiếp tục cho đến khi nhân viên đủ khả
năng thực hiện công việc với sự giám sát thông thường.

SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1

24


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Lê Thị Liên

1.2.3.2. Phương pháp tình huống
Phương pháp tình huống dựa trên việc sử dụng bản mơ tả tình huống ra quyết

định tại doanh nghiệp hoặc tổ chức cụ thể tại doanh nghiệp.
Phương pháp tình huống có nhiều ưu điểm khiến người ta dễ dàng lắng nghe và đưa ra
cách thức giải quyết hơn so với việc đưa ra cách thức giải quyết mà khơng có tình huống.
Với người hướng dẫn giỏi thì phương pháp tình huống là công cụ hữ u dụ ng để cải thiện
và gia tăng tính hữu ích trong việc ra quyết định.
Một biến tướng khác của phương phá tình huống là phương pháp thảo luận. Trong phương pháp
này những thông tin tối thiểu của vấn đề được đư a ra và người học được ấn định vai trò để xem
xét vấn đề. Mỗi học viên giải quyết tình huống và được nhóm lại căn cứ vào các giải pháp giống
nhau. Mỗi nhóm sau đó phải phát biểu những điểm chính trong giải pháp và nhóm khác sẽ phản
biện hoặc thẩm tra lại phướng pháo đó. Người hướng dẫn có thể mơ tả điều gì đã xảy ra trong
từng tình huống và lần lượt như vậy rồi các nhóm sẽ so sánh giải pháp của họ với đáp an. Bước
cuối cùng là dần cho học viên khả năng áp dụng các kiến thức vào tình huống riêng của họ.

1.2.3.3. Phương pháp đóng vai
Phương pháp đóng vai là phương pháp mỗi người được ấn định một vai trị cụ thể
trong một tình huống và được yêu cầu thể hiện vai trò ảnh hưởng và tương tác với người khác.
Người thực hiện được yêu cầu đóng vai thể hiện vai trị của mình trong tình huống. Người
đóng vai được cung cấp các thơng tin nền tảng. Một bản mơ tả chính, ngăn gọn được cung cấp
cho người tham gia. Thơng thường, đóng vai được thực hiện ở nhóm nhỏ khoảng 12 người.
Mức đột hành công của phương pháp này tùy thuộc vào khả năng của người đóng vai. Nếu
được thực hiện tốt, đóng vai có thể giúp đỡ nhà quản trị nhận thức sâu sắc hơn cảm giác của
người khác.

SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1

25