TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
Khoa khách sạn- du lịch
---------o0o-------

BỘ MÔN TÂM LÝ QUẢN TRỊ KINH
DOANH

Đề tài: Mâu thuẫn trong tập thể lao động
Mã lớp học phần: 2005TMKT0211
GVHD: Nguyễn Thị Huyền Ngân
Nhóm 9

1


Mục lục
Lời mở đầu ………………………………………………. 3
Phần I. Một số vấn đề lý luận về vấn đề mâu thuẫn trong
tập thể lao động
1.1.
1.2.
1.3.
1.3.1.
1.3.2.
1.3.3.

Khái niệm, vai trò và bản chất của mâu thuẫn……………………..4
Phân loại mâu thuẫn trong tập thể lao động ……………………….5
Phương pháp giải quyết mâu thuẫn trong tập thể lao động…….....6
Phương pháp áp chế……………………………………………….....6
Phương pháp thỏa hiệp……………………………………………....6

Phương pháp thống nhất…………………………………………….6

Phần 2. Liên hệ phân tích mâu thuẫn trong tập đoàn
Vingroup…………………………………………………...6
2.1.

Giới thiệu về tập đoàn Vin group và tình huống mâu thuẫn………6

2.1.1. Giới thiệu về tập đoàn Vin group……………………………………6
2.1.2. Tình huống mâu thuẫn……………………………………………….8
2.2.

Phân tích mâu thuẫn trong tập đoàn Vin group…………………...11

2.2.1. Phân loại mâu thuẫn………………………………………………....11
2.2.2. Phương pháp giải quyết mâu thuẫn………………………………...13
2.2.3. Phương pháp giải quyết mâu thuẫn đề xuất……………………….14
Kết Luận…………………………………………………………………….15
Bảng đánh giá……………………………………………………………….16

2


Lời mở đầu
Trong xã hội cũng như trong tập thể, các mối quan hệ giữa các thành viên rất đa
dạng và phức tạp. Khi các mối quan hệ đó không bình thường sẽ nảy sinh ra
mâu thuẫn và từ mẫu thuẫn sẽ phát triển thành xung đột. Xung đột là kết quả của
mâu thuẫn ở mức độ cao giữa các cá nhân hoặc nhóm khác nhau trong tập thể,
có liên quan đến việc giải quyết các vấn đề khác nhau của cuộc sống xã hội và
cá nhân, có đụng chạm đến nhu cầu và quyền lợi. Thực tế cho thấy trong các tập

thể thường tồn tại mâu thuẫn, chỉ có điều là mâu thuẫn này có mức độ biểu hiện
khác nhau mà thôi. Sự cân bằng trong cấu trúc và sự phẳng lặng trong đời sống
tập thể chỉ là tạm thời và trong quá trình phát triển tập thể, trạng thái cân bằng
tạm thời đó luôn có xu hướng bị phá vỡ. Trong phép duy vật biện chứng của chủ
nghĩa Mác – Lênin, mâu thuẫn tồn tại khách quan trong mọi sự vật, hiện tượng,
trong suốt quá trình phát triển của mọi sự vật, hiện tượng. Không có sự vật, hiện
tượng nào là không có mâu thuẫn.
Trong thời kỳ hội nhập, sự ra đời của các tập đoàn lớn và hoạt động đầu tư
trên thị trường mạnh mẽ dẫn đến việc cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh
nghiệp trong cũng như ngoài nước là điều tất yếu. Các doanh nghiệp muốn giữ
vững vị thế của mình trên thương trường thì ngoài những đường lối chính sách
phát triển mang tính cạnh tranh cao, còn phải chu toàn trong vấn đề nội bộ
doanh nghiệp nhằm thống nhất động lực hành vi của những cá nhân trong doanh
nghiệp. Khi đó sự đoàn kết chặt chẽ trong tổ chức, mọi người đều đồng lòng, có
niềm tin vào tổ chức thì việc vượt qua khó khăn, trở ngại trong kinh doanh trên
thị trường sẽ trở nên dễ dàng hơn rấ nhiều. Ngay cả những thành thạo trong
công việc cũng sẽ làm việc kém hiệu quả khi gặp phải mâu thuẫn trong tập thể
lao động. Mâu thuẫn là một hiện tượng xã hội phổ biến trong mọi loại hình tổ
chức. Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, mâu thuẫn không được xử lí, không
phải vì người ta không nhận ra sự tồn tại của chúng mà do người ta không biết
xử lí như thế nào. Chính vì vậy, nhận thức đúng đắn và xử lí mâu thuẫn theo

3


hướng có lợi cho tổ chức, doanh nghiệp là một kỹ năng quan trọng đối với mọi
nhà quản lý cũng như mỗi cá nhân nói chung.

Phần 1. Một số vấn đề lý luận về vấn đề mâu thuẫn trong
tập thể lao động

1.1. Khái niệm, vai trò và bản chất của mâu thuẫn trong tập thể lao động
-Khái niệm
Phép biện chứng duy vật của học thuyết Mác-Lênin đã chỉ rõ “Mâu thuẫn tồn tại
khách quan trong mọi sự vật, hiện tượng, trong suốt quá trình phát triển của sự
vật hiện tượng. Không có sự vật hiện tượng nào không có mâu thuẫn”. Theo
Ph.Ăng-ghen “bản thân sự vận động đã là mâu thuẫn”.
Mâu thuẫn là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc
đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Mâu thuẫn trong tập thể là
sự khác biệt, đối lập về quan điểm, nhận thức giữa các thành viên của tập thể,
dẫn đến những hành vi không thống nhất của tập thể.
Như vậy, mâu thuẫn trong tập thể là sự khác biệt, đối lập về quan điểm, nhận
thức giữa các thành viên trong tập thể, dẫn đến những hành vi không thống nhất
của tập thể
Mâu thuẫn là trạng thái thay đổi cơ bản gây rối loạn về mặt tổ chức với sự cân
bằng trước đó của nhóm, của tập thể
Ở một mức độ nhất định, mâu thuẫn là động lực phát triển của nhóm, tập thể.
Chính giai đoạn mâu thuẫn là một trong những nấc thang để tiến tới sự đoàn kết
nhất trí cao trong tập thể
- Vai trò
Mâu thuẫn trong tập thể lao động có hai tác động tích cực và tiêu cực
+ Mâu thuẫn tích cực sẽ giúp tập thể phát triển và hoàn thiện hơn
+ Mâu thuẫn tiêu cực sẽ kìm hãm sự phát triển của tập thể
- Bản chất của mâu thuẫn
Tại một số doanh nghiệp, các nhà quản lý thường rất sợ mâu thuẫn, họ cho rằng
mâu thuẫn là hiện tượng không nên có và cần phải tránh, cần được giải quyết
càng sớm càng tốt. Theo trường phái “quan hệ con người trong quản trị” người
ta cho rằng trong tổ chức luôn có khả năng xuất hiện mâu thuẫn, xung đột giữa
mục tiêu của các cá nhân và tổ chức, giữa cán bộ các cấp, giữa quyền và khả
4



năng của mỗi người… Vì vậy, mối quan hệ qua lại tốt giữa người với người sẽ
làm mất khả năng xuất hiện mâu thuẫn.
Thực tiễn cho thấy trong một tổ chức tốt vẫn có thể nảy sinh mâu thuẫn và nó có
tác dụng nhất định. Nếu mâu thuẫn tiêu cực sẽ gây ra rất nhiều vấn đề không tốt
cho tập thể như giảm năng suất lao động, ảnh hưởng đến trạng thái tinh thần của
mọi người, thậm chí có thể làm tan rã tập thể. Tuy nhiên sẽ có ảnh hưởng tích
cực nếu mâu thuẫn nêu ra những quan điểm khác nhau, cung cấp thông tin quan
trọng bổ sung cho các quan điểm khác mà bản thân tập thể ở trạng thái bình
thường khó bộc lộ, nó giúp đưa ra các phương án khác nhau, đồng thời bộc lộ
tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của con người.
Qua các phân tích ở trên chúng ta có thể khẳng định:
+ Bản chất của mâu thuẫn là sự không phù hợp hoặc bị xâm phạm lợi ích giữa
các bên trong mối quan hệ.
+ Bản chất của các mâu thuẫn trong doanh nghiệp là mâu thuẫn về mặt lợi ích,
biểu hiện của nó có thể là những mâu thuẫn trong việc thực thi các chức năng,
phân phối các nguồn lực hữu hạn trong một tổ chức, hoặc có thể chỉ là sự không
tương thích về mặt quan điểm, giá trị…
1.2. Phân loại mâu thuẫn trong tập thể lao động
* Có 2 dạng mâu thuẫn
- Mâu thuẫn chức năng: là những mâu thuẫn có cường độ tương đối yếu, chúng
có thể làm cho người ta trở nên tích cực hơn, sáng tạo hơn và có chút căng thẳng
cần thiết giúp họ làm việc hiệu quả hơn
- Mâu thuẫn phi chức năng: ảnh hưởng xấu đến hoạt động của tập thể, nó tàn
phá các mối quan hệ giữa các bên.
*Ngoài ra còn có thể chia:
+ Mâu thuẫn giữa lãnh đạo với cấp dưới: là những mâu thuẫn xuất phát từ những
xuất phát từ bất đồng quan điểm về sự phân bố không đồng đều cũng như về lợi
ích của cấp trên.
+Mâu thuẫn giữa các thành viên: là mâu thuẫn trong việc phân phối các nguồn


lực có hạn như vốn, vật tư, nhân lực.... Các thành viên đều thấy phải trao cho
lãnh đạo, nhưng không phải lúc nào họ cũng được đáp ứng và vì thế có thể nảy
sinh mâu thuẫn.
Ngoài ra mâu thuẫn giữa các thành viên nảy sinh do bất đồng về quan điểm
trong đánh giá các sự việc, hiện tượng, các giá trị, các quyền lợi, hay do tính
cách khác nhau.
5


1.3. Phương pháp giải quyết mâu thuẫn trong tập thể lao động
1.3.1. Phương pháp áp chế
Là phương pháp giành thắng lợi cho một phía. Phía đa số dùng sức mạnh của
mình để áp đảo phía thiểu số. Đây là phương pháp dễ dàng áp dụng nhưng ít làm
người ta thỏa mãn, nhất là trong lâu dài.
1.3.2. Phương pháp thỏa hiệp
Ở đây mỗi bên từ bỏ, nhân nhượng cái gì đó để đem lại bình yên trong tập thể.
Phương pháp này thường dùng khi trong tập thể mâu thuẫn nảy sinh do bất đồng
lợi ích. Đây chỉ là giải pháp tạm thời, bởi vì khi người ta phải từ bỏ phần của
mình, thì họ sẽ tìm cách giành được nó dưới hình thức khác, hoặc thời gian khác
khi có cơ hội. Phương pháp này thường được dùng khi có một cuộc xung đột
mâu thuẫn xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được mâu thuẫn và gây rắc
rối cho doanh nghiệp.
1.3.3. Phương pháp thống nhất
Đây là phương pháp tốt nhất và làm vừa lòng nhất, để chấm dứt mâu thuẫn.
Phương pháp này dựa trên tiền đề là các sự khác biệt đều có giá trị, tượng trưng
cho phần đóng góp cụ thể, riêng biệt mà mỗi thành viên có thể gánh vác cho sự
phát triển chung của nhóm.

Phần 2. Liên hệ phân tích mâu thuẫn trong tập đoàn Vin

group
2.1.Giới thiệu về tập đoàn Vingroup và tình huống mâu thuẫn
2.1.1. Giới thiệu về tập đoàn Vingroup
Tập đoàn Vingroup – Công ty CP (thường được gọi tắt là “Tập đoàn Vingroup”)
được thành lập vào tháng 8 năm 1993, tên ban đầu là Technocom và năm 2011
sát nhập giữa 2 công ty Vinpearl và Vincom, một trong những sự kiện sát nhập
doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam từ trước đến nay. Năm 2011, đại hội cổ đông đã
bầu Chủ tịch Hội đồng quản trị là ông Phạm Nhật Vượng, hiện đang nắm giữ
hơn 870 triệu cổ phiếu, tương đương 25,9% cổ phần của tập đoàn và nắm giữ
khối tài sản trị giá 5,6 tỷ USD. Vingroup là một trong những Tập đoàn kinh tế tư
nhân đa ngành lớn nhất châu Á với giá trị vốn hóa thị trường đạt gần 16 tỷ USD.
Tập đoàn hoạt động trong 3 lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, bao gồm:
- Công nghệ: Nghiên cứu ứng dụng công nghệ VinTech và Quỹ đầu tư khởi
nghiệp Vingroup Venture
6


- Công nghiệp: Ô tô, xe máy VinFast và các thiết bị điện tử thông minh
VinSmart
- Thương mại Dịch vụ: Bất động sản Vinhomes, khu vui chơi du lịch giải trí
Vinmart, bệnh viện quốc tế Vinmec, giáo dục Vinschool và nông nghiệp VinEco.
Vingroup đã đưa các dịch vụ của mình tới 62/63 tỉnh thành trên toàn quốc, một
mạng lưới kinh doanh rất lớn và phủ khắp đất nước.Tại Vingroup, tùy theo từng
vị trí cụ thể sẽ có những tiêu chuẩn bắt buộc riêng, song tất cả các thành viên
đều đáp ứng yêu cầu: có trình độ chuyên môn, có quyết tâm phát triển nghề
nghiệp, có tinh thần trách nhiệm và tinh thần kỉ luật cao. Đối với các vị trí quản
lý cấp cao, các yêu cầu tuyển dụng khá khắt khe với các tiêu chuẩn bắt buộc về
kinh nghiệm công tác, khả năng duy logic, phán đoán nhanh nhạy, phân tích và
giải quyết vấn đề hiệu quả. Những thành viên đó đã hợp thành một đội ngũ
mạnh cùng chung mục tiêu là sự phát triển chung của Tập đoàn.

Với tầm nhìn của Phạm Nhật Vượng cùng nguồn lực con người vô cùng chất
lượng và nguồn vốn điều đệ dồi dào, Vingroup đang từng bước vững chắc xây
dựng đế chế kinh tế số 1 Việt Nam
Một số thành tựu của tập đoàn Vingroup
Tập đoàn Vingroup vinh danh quán quân trong bảng xếp hạng
Top 10 Doanh nghiệp Tư nhân lớn nhất Việt Nam 3 năm liên
tiếp, theo công bố của Vietnam Report ngày 26/11/2019. Đồng
thời, Vingroup là doanh nghiệp tư nhân duy nhất nằm trong Top
10 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam.
Theo đó, Vingroup đứng số 1 trong Bảng xếp hạng Top 10
Doanh nghiệp Tư nhân lớn nhất Việt Nam năm 2019 và duy trì
vị trí thứ 6 trong Top 10 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, sánh
ngang với nhiều Tập đoàn Nhà nước và Doanh Nghiệp vốn đầu
tư nước ngoài.
Kết quả trên khẳng định uy tín và vị thế của Vingroup trong
cộng đồng doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam, nhờ những bứt
phá trong các lĩnh vực kinh doanh mà Tập đoàn tham gia, gồm
Công nghệ - Công nghiệp – Thương mại Dịch vụ.
Năm 2019, Vingroup đã ra mắt hàng loạt sản phẩm Công nghệ Công nghiệp ở thị trường Việt Nam và nước ngoài. Cụ thể, 3
mẫu xe ô tô VinFast Lux A2.0, VinFast Lux SA 2.0 và VinFast
Fadil được giao đến tay khách hàng; 8 mẫu điện thoại thông
7


minh Vsmart cũng đã bước đầu chinh phục các khách hàng
châu Âu, Myanmar, Nga...
Nắm bắt xu hướng của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang
phát triển mạnh mẽ, Vingroup cũng xác định làm chủ công nghệ
cùng chuỗi sản xuất – phân phối ngay từ đầu. Tập đoàn hiện sở
hữu hai tổ hợp sản xuất ô tô – xe máy điện và thiết bị điện tử

thông minh hiện đại hàng đầu thế giới, tại Khu Kinh tế Đình Vũ –
Cát Hải (Hải Phòng) và Khu Công nghệ cao Hòa Lạc, cùng hệ
thống các đại lý, cửa hàng hiện diện khắp các tỉnh thành khắp
cả nước và quốc tế. Song hành với đó, Vingroup quy tụ được đội
ngũ các Giáo sư, Tiến sĩ, Chuyên gia, Kỹ sư dày dặn kinh nghiệm
trong nước và quốc tế về làm việc trong lĩnh vực Công nghệ Công nghiệp, đặc biệt để nghiên cứu các mảng mới như trí tuệ
nhân tạo, tự động hóa và vật liệu mới.
Đây là những nền tảng quan trọng để Vingroup hướng tới trở
thành Tập đoàn Công nghệ hàng đầu trong tương lai. Trong lĩnh
vực Thương mại dịch vụ, Vingroup tiếp tục cải tổ các quy trình
nhằm đem tới cho khách hàng những trải nghiệm tốt nhất. Các
thương hiệu như Vinhomes (bất động sản nhà ở), Vincom Retail
(bất động sản bán lẻ), Vinpearl (du lịch – nghỉ dưỡng) và
Vincommerce (bán lẻ) được công nhận là những thương hiệu giá
trị nhất Việt Nam; Vinmec, VinSchool, VinUni... cũng đang nỗ lực
không ngừng để ghi dấu ấn trong ngành y tế và giáo dục. Mới
đây nhất, Vingroup công bố mở Trường Đào tạo nhân lực kỹ
thuật cao ngành Hàng không Vinpearl Air, cho thấy nỗ lực mở
rộng hệ sinh thái các sản phẩm dịch vụ.
Quy mô của Vingroup cũng không ngừng phát triển. Tính đến
ngày 30/9/2019, tổng tài sản Vingroup đạt 357.159 tỷ đồng, vốn
chủ sở hữu đạt 125.408 tỷ đồng, tăng lần lượt là 24% và 26,7%
so với năm 2018. Luỹ kế 9 tháng đầu năm, Vingroup đạt 92.614
tỷ đồng doanh thu thuần, tăng 10% so với cùng kỳ.
Trong 6 tháng đầu năm 2019, Vingroup cũng đã nộp vào ngân
sách nhà nước 9.207 tỷ đồng, tăng 11% so với cùng kỳ năm
2018. Trong vòng 3 năm trở lại đây, Tập đoàn đã nộp vào ngân
sách
nhà
nước

tổng
cộng
40.035
tỷ
đồng.
Trong thời gian tới, bằng chiến lược kinh doanh bài bản, vững
chắc và khả năng nhạy bén đón đầu các cơ hội thị trường,
Vingroup sẽ cùng các thương hiệu thành viên đổi mới, phát triển
để gia tăng vị thế, vươn lên trong các lĩnh vực đang hoạt động.
8


2.1.2. Tình huống mâu thuẫn
Mâu thuẫn trong tập đoàn Vingroup : Nhân viên tập đoàn Vingroup phải mua
sản phẩm của tập đoàn Vingroup
-31/7/2019 – một văn bản rò rỉ trên mạng xã hội cho thấy tập đoàn Vingroup
phê bình tập thể cán bộ công nhân viên “có ý thức rất kém, không thể hiện được
vai trò thúc đẩy, truyền lửa phong trào người Vin dùng hàng Vin, không nỗ lực
chung tay cùng tập đoàn trong việc lan tỏa tinh thần yêu nước, tự tôn dân tộc ”
Bà Mai Hương Nội – chánh văn phòng chủ tịch tập đoàn Vingroup đã kí văn bản
ghi rằng: Tỷ lệ cán bộ , nhân viên đăng ký mua hoặc thuê xe Vifast của các
phòng, ban thuộc tập đoàn này nếu dưới 90% thì bị trừ 100% thưởng , dưới 95%
thì bị trừ 50% thưởng. Thông báo cũng nêu rằng những cán bộ, nhân viên nếu
không chấp hành lệnh mua hoặc thuê xe Vinfast thì sẽ không được miễn phí
hoặc trợ giúp phí gửi xe.
Ngoài việc ép nhân viên mua xe Vinfast, ban giám đốc tập đoàn Vingroup còn
ban hành một văn bản khác buộc họ phải mua điện thoại di động Vsmart và có
trách nhiệm tuyên truyền, vận động người quen, bạn bè mua sắm, sử dụng
Vsmart và Vinfast.
Nhưng sau một thời gian sử dụng, những nhân viên này lên mạng và giao bán

lại những sản phẩm không vừa ý hoặc do khó khăn về tài chính, Vin đã ký văn
bản sa thải các nhân viên đó.
Nhân viên của Vin phải bỏ ra một khoản thu nhập của mình để mua các sản
phẩm của Vin. Không biết chất lượng ra sao mà bị ép mua khi vừa mới sản xuất
ra. Điều này đã tạo ra áp lực lớn cho nhân viên do sản phẩm của hãng đa dạng
và có giá cao hơn so với giá thị trường. Nhiều bình luận tiêu cực về tập đoàn
Vingroup xuất hiện trên các bài viết và các trang mạng xã hội sau khi các nhân
viên bị sa thải, nghỉ việc bất mãn với việc này để rò rỉ thông tin :
+ ” Nếu xe tốt thật sự người dân có nhu cầu xế hộp sẽ ủng hộ,
nhưng chơi như vầy, Vingroup đang tự "đại hạ giá" thảm hại”
+ “Công nhân bỏ việc. Đi kiếm việc khác hết đi. Xem thằng
Vượng vin có khóc ra tiếng mán không cho mà xem.”
+ “Một tập đoàn to thế mà cái quyết định cũng không đúng thể
thức, dấu hiệu hấp hối. Xe đắt, mẫu mã ăn cắp, ế chỏng gọng”

9


+“Không mua cũng chết mà mua cũng chết. Mua rồi không
chạy được thì ngậm đắng nuốt cay để nguyên mà ngắm, để tỏ
rõ lòng trung thành với vương quốc Vin”
+”Quá độc tài, không chấp nhận được”
+“Xem như nhân viên bây giờ làm không công cho Vin, bất kì 1
ai là nhân viên đều phải mua 1 chiếc xe máy điện gần 50 triệu
mà không biết chất lượng như thế nào, hoặc thuê với giá 800
nghìn/ 1 tháng, nhân viên nào không mua sẽ bị ép đến đuổi
việc, nhân viên mới phải chấp nhận mua xe mới được làm”
+ “Một chính sách ép buộc người lao động. Nhưng vẫn chưa
thấy bên liên đoàn lao động nói một tiếng nào. Rất nhiều người
phải xin nghỉ hoặc bí quá cũng phải cắn răng mua một cách

không tình nguyện”
-Dẫn lời từ một bài của nhà báo John Reed từ báo tài chính
Financial Times của Anh viết từ Tp. HCM mô tả thư từ nội bộ của
tập đoàn Vingroup bị rò rỉ cho thấy nhân viên chịu áp lực phải
mua xe VinFast và sử dụng điện thoại Vsmart mô tả điều được
gọi là giới quản lý cấp cao đối diện nguy cơ bị mất tiền thưởng
nếu có quá ít người trong bộ phận làm việc của nhóm họ mua
xe VinFast. Ngoài ra, bài báo mô tả email nội bộ rò rỉ mà hai
nhân viên của Vingroup xác nhận với Financial Times còn cho
thấy tất cả nhân viên sẽ phải chuyển sang điện thoại Vsmart
của hãng sản xuất.
Tác giả, Trưởng văn phòng Bangkok của tờ báo Anh, cho hay
nhân viên của Vingroup cho biết VinFast sẽ sớm trở thành
thương hiệu xe duy nhất được phép đỗ tại các cơ sở của công
ty.
Nhân viên cũng nói với Financial Times rằng Vingroup sẽ từ cuối
năm nay cấm tất cả ô tô và xe máy không phải là xe VinFast
được đậu tại bãi để xe của công ty.
"Có một số nhân viên sợ bị buộc thôi việc, vì vậy họ buộc phải
mua xe," một nhân viên nói, tác giả viết.
Ký giả John Reed cho hay trong thư gửi nhân viên vào tháng 6,
Chủ tịch Vingroup Phạm Nhật Vượng đặt hạn chót là ngày 1
tháng 12 để toàn bộ nhân viên cũng tập đoàn sẽ sử dụng điện
thoại Vsmart, vốn được công ty ra mắt vào cuối năm ngoái.
10


"Những người Vingroup tuyển dụng mới sẽ phải chuyển sang sử
dụng điện thoại Vsmart trong vòng hai tháng kể từ ngày ký hợp
đồng lao động.

"Trong văn bản khác, một chuyên viên cấp lãnh đạo khác của
Vingroup đã phàn nàn rằng chỉ có 8% nhân viên đã mua xe
VinFast và cảnh báo nhân viên quản lý cấp cao rằng họ sẽ bị
mất tiền thưởng nếu họ không tăng mức này lên ít nhất 30%.
Một số nhân viên đã bị mất một phần tiền thưởng từ tháng
trước khi trả lương, theo một nhân viên của tập đoàn này," bài
báo viết.
Ngoài việc ép nhân viên mua xe Vinfast, tác giả cũng cho biết
Vingroup đã xử lý việc lạm dụng việc mua xe được giảm giá cho
nhân viên.
Vingroup được cho là thông báo cho nhân viên rằng họ đã sa
thải sáu người vì đã định bán xe VinFast trên mạng mà họ mua
với giá ưu đãi này.
Tác giả cho hay Vingroup đã không phản hồi khi Financial Times
yêu cầu bình luận.
Những thông tin này không chỉ nói về chính sách của Vin là độc
tài, mà chất lượng sản phẩm của tập đoàn cũng bị nghi ngờ,
làm cho hình ảnh và lòng tin vào tập đoàn
Trước tình hình căng thẳng giữa hai bên sự việc đang được chia
sẻ rộng rãi trong trên các trang mạng xã hội, các trang tin tức
mạng một đại diện của tập đoàn đã lên tiếng nói về sự việc trên
mua sản phẩm của Vin thì được hưởng các chính sách ưu đãi nội
bộ của tập đoàn không khiến cho các nhân viên phải chịu
thiệt.Ví dụ, con sedan Lux A2.0 ngoài thị trường đang 990 triệu,
nhân viên Vin được giảm gần 150 triệu, chưa kể được vay ngân
hàng 70% (khoảng 600 triệu), công ty trả lãi cho 2 năm (lãi vay
ngân hàng bây giờ đang 11%). Nhân viên nào ít tiền hơn, lương
thấp thì con xe mây điện Klara đang bán ngoài thị trường 35
triệu sẽ được mua với giá nội bộ 21 triệu và giảm thêm 10% chỉ
còn hơn 18 triệu, được vay 70% giá trị xe, lãi suất công ty trả.

Như vậy nhân viên chỉ phải chi ra số tiền ban đầu hơn 5 triệu để
sở hữu con xe xịn, mỗi tháng trả góp có 500 nghìn, điện thoại
thì được giảm đến 20%….. niềm tin xây dựng vào người dân bị
ảnh hưởng nghiêm trọng.
11


Việc sa thải 6 nhân viên bán xe ưu đãi cho nhân viên với giá cao
sau khi được hưởng chính sách đãi ngộ, lãnh đạo đã lên tiếng
phê bình ý thức của các nhân viên đó sau đó sa thải
2.2. Phân tích mâu thuẫn trong tập đoàn Vingroup
2.2.1. Phân loại mâu thuẫn
* Mâu thuẫn trong tập đoàn Vingroup giữa lãnh đạo cấp cao và các nhân viên
trong tập đoàn thuộc loại mâu thuẫn phi chức năng. Mâu thuẫn này ảnh hưởng
nghiêm trọng đến hình ảnh của tập đoàn – tập đoàn đa ngành phát triển bậc nhất
tại Việt Nam. Khiến những nhân viên còn làm trong tập đoàn thì trong tình trạng
vừa lo sợ vừa cảm thấy áp lực, muốn đứng lên chống lại chủ trương đó nhưng
lại sợ mất việc, còn những nhân viên tự nghỉ việc hay bị sa thải thì đem việc
mình bị sa thải nghỉ việc thể hiện sự bất mãn ra cộng đồng để làm xấu hình ảnh
của tập đoàn.
Đây là mâu thuẫn về mặt lợi ích giữa nhân viên với tập đoàn Vingroup. Vin đã
đưa ra chính sách phát triển cho công ty, nhưng chính sách này đã tạo ra mâu
thuẫn giữa tập đoàn với nhân viên do không phù hợp về mặt lợi ích giữa hai bên.
Tập đoàn đưa ra chính sách buộc nhân viên sử dụng sản phẩm của tập đoàn để
người dân tin dùng vào sản phẩm của hãng. Điều này cũng tương tự như trả
lương nhân viên bằng sản phẩm, khiến cho quyền lợi và thu thập của nhân viên
bị giảm xuống. Nhân viên của Vin mua sản phẩm của chính tập đoàn nên chi phí
mà tập đoàn phải trả cho nhân viên giảm xuống và đa số sản phẩm sản xuất ra
đều được tiêu thụ ( cuối 2019, xe điện bán ế, Vingroup buộc nhân viên phải mua
hàng tồn kho) mang lại lợi nhuận cho tập đoàn. Tuy nhiên, một bộ phận lớn dân

chúng không hài lòng với chính sách của Vin, nên không tin dùng sản phẩm của
tập đoàn, khiến cho doanh thu và lợi nhuận của tập đoàn giảm xuống, hình ảnh
về thương hiệu tập đoàn cũng bị ảnh hưởng theo.

* Nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn: Tập đoàn Vingroup “ép nhân viên mua sản
phẩm của công ty” nhưng không để ý đến cảm nhận của nhân viên.
- Từ phía nhà lãnh đạo.
Do nhà quản lý và các cấp lãnh đạo có phong cách lãnh đạo độc đoán, sử dụng
quyền lực có trong tay để đưa ra quyết định và đòi hỏi toàn bộ nhân viên phải nỗ
lực làm theo chỉ thị của mình.
Những nhà quản lý của Vin không quan tâm đến khả năng tài chính, tâm tư,
nguyện vọng của nhân viên mà đã kí văn bản yêu cầu các nhân viên sử dụng đồ
12


của Vingroup như xe Vinfast, điện thoại… nếu không sẽ bị trừ tiền thưởng,
không được miễn phí hoặc trợ giúp phí gửi xe, và nặng nề hơn là sa thải.
Thực hiện khẩu hiệu “người Vin dùng hàng Vin” theo kiểu cưỡng ép, đưa ra
hình thức phạt khá nặng với những người không thực hiện theo. Từ sự độc đoán
này, mâu thuẫn xảy ra với nhà chức trách và toàn bộ nhân viên ngày một nặng
nề, nếu không có hướng giải quyết thì sẽ gây ra hậu quả xấu, không chỉ với
những nhà quản lý của bộ phận đó mà còn hệ lụy đến danh tiếng của cả tập đoàn
Vingroup.
Do phong cách lãnh đạo khá độc đoán nên các cấp lãnh đạo chưa nghiêm túc
lắng nghe, tiếp thu ý kiến từ phía nhân viên. Điều đó thể hiện sự không tôn trọng
cấp dưới của mình.
-Từ phía nhân viên.
Một số nhân viên sử dụng chính sách đãi ngộ khi mua hàng của chính công ty
mình một cách không đúng, đó là sau khi mua xe Vinfast với giá đãi ngộ thì bán
đi với mục đích cá nhân. Sự việc đã được Ban Thanh tra tập đoàn cùng Bộ phận

an ninh nội bộ tiến hành điều tra xác minh.
Sau khi nhà lãnh đạo phê bình, khiên trách, nhân viên nảy sinh những phản ứng
tiêu cực, dẫn đến mâu thuẫn với lãnh đạo.
2.2.2. Phương pháp giải quyết mâu thuẫn
Trước tình hình đó tập đoàn Vin đã đưa các phương pháp giải quyết để làm dịu
đi sự việc đối với nhân viên đã nghỉ việc cũng như đang làm tại tập đoàn và các
khách hàng đã và đang tin dùng sản phẩm của Vin là:
 Phương pháp thỏa hiệp
*Đối với công ty:
-Mỗi bên nhân nhượng một diều gì đó để đem lại yên bình cho tập thể. Về vấn
đề “Người vin dùng hàng Vin” cấp trên nên lới lỏng điều kiện cho nhân viên,
những ai có đủ thu nhập, hứng thú với sản phẩm sẽ khuyến khích dùng.
-Yêu cầu nhân viên tập trung vào vấn đề cần giải quyết, thiện chí, không kích
động.
-Cấp trên nên xem lại quy chế xử phạt cho phù hợp, răn đe có chừng mực khi
nhân viên lợi dụng mức giá ưu đãi mua rồi lại bán hàng ra ngoài.
*Đối với nhân viên:
13


-Nhân viên có thể dựa vào tình hình tài chính của mình để cân nhắc mua hàng
của công ty, có điều kiện thì dùng hàng của công ty bởi dùng hàng của công ty
cũng chính là giới thiệu sản phẩm cho công ty.
*Ưu điểm:
- Là lối thoát dễ dàng khi giải quyết mâu thuẫn
- Dễ đưa ra được các giải pháp tạm thời để giải quyết mâu thuẫn
* Nhược điểm:
- Hiệu quả phương pháp chỉ mang tính tạm thời . Chưa phải là cách giải quyết
tốt nhất vì mỗi bên chỉ từ bỏ một số điều không muốn.
- Lợi ích mỗi bên chưa được thỏa đáng

- Các chính sách công ty đưa ra để đạt được mục tiêu đề ra không có được hiệu
quả và phải sửa đổi.
 Phương pháp thống nhất:
*Thống nhất về tư tưởng:
- Ban lãnh đạo phải lắng nghe nhiều hơn ý kiến từ nhân viên của mình để đưa ra
các chính sách cho phù hợp
- Cả nhân viên và ban lãnh đạo thử đặt mình vào vị trí của đối phương để có các
phương diện quan sát đa dạng từ đó điều chỉnh lại tư tưởng cho hợp lý
*Thống nhất về hành động:
- Các bên công khai bàn bạc để tìm ra giải pháp cụ thể:
- Ban lãnh đạo cần duy trì nguyên tắc trong quan hệ với cấp dưới, quan hệ giữa
lãnh đạo với các nhân viên cần đảm bảo sự công bằng, bởi sở thích hay thị hiếu
của mỗi người là khác nhau, không thể áp đặt tất cả nhân viên mua hàng của Vin
- Chính sách của công ty cần sửa đổi cho phù hợp, ban hành cho nhân viên và
nhận ý kiến phản hồi từ nhân viên.
- Thường xuyên tiến hành giáo dục đối với tập thể nhưng không đưa ra quá
nhiều văn bản xử phạt, trừ lương của nhân viên
-Duy trì quy chế hoạt động của tập thể
*Ưu điểm:
+ Là phương pháp tốt nhất và làm hài lòng nhất các hai bên
+ Khi mâu thuẫn được giải quyết, đôi khi phương pháp có thể tăng cường sự
hiểu biết giữa mọi người
*Nhược điểm:
14


Phương pháp này có vẻ khả quan. Tuy nhiên phương pháp này chưa được áp
dụng phổ biến ở Việt Nam, khi quyền lợi cá nhân và mục tiêu doanh nghiệp
chưa được xác định rõ ràng.
2.2.3. Phương pháp giải quyết đề xuất

-Người lãnh đạo cần thực hiện ba vai trò: Tư vấn, hòa giải, trọng tài. Có cái nhìn
trung thực, khách quan, khéo léo làm chủ tình huống. Giải pháp lựa chọn là nhấn
mạnh những điểm chính, bộc lộ niềm tin vào hai bên là như nhau. Đề cao mục
tiêu chung của doanh nghiệp, đồng thời xác định cụ thể mục đích, quyền lợi của
hai bên.
- Cấp trên cần có các bước giải quyết mâu thuần cụ thể:
+Xác định nguyên nhân mâu thuẫn
+Tìm ra nút thắt mâu thuẫn
+Lắng nghe ý kiến mỗi bên trước khi nói
+Nhận định lại vấn đề
+Không đặt cái tôi lên khi giải quyết mâu thuẫn
+Đưa ra chiến lược giải quyết

-Ngoài ra quản lý có thể phòng ngừa và kiểm soát mâu thuẫn bằng cách:
+Lên kế hoạch và truyền thông thường xuyên
+Thảo luận về vấn đề một cách cởi mở
+Giao tiếp một cách chân thành

Kết Luận:
Mâu thuẫn trong tổ chức có thể có thể làm mất đi tính đoàn kết
cũng như hiệu quả trong công việc của cá nhân hay một bộ
phận nhóm, tập thể. Đưa ra các chủ chương không đúng cách
sẽ nảy sinh mâu thuẫn trong công ty. Các mâu thuẫn sẽ mau
chóng lớn lên nhanh nếu không được giải quyết thỏa mãn và
hợp lý. Và một khi tính đoàn kết bị mất đi, nhưng công việc đòi
hỏi sự cộng tác sẽ trở thành nỗi ám ảnh của các cá nhân. Trong
mọi tình huống, chúng ta nên làm cho mâu thuẫn dịu xuống.
Thảo luận và thực hiện trao đổi một cách bình tĩnh với thái độ
15



xây dựng và tập trung vào thẳng vấn đề chứ không hướng trọng
tâm vào bất cứ cá nhân nào cả. Nếu làm được điều này thì mọi
cá nhân trong tổ chức đều lắng nghe cẩn thận và hiểu được vấn
đề cũng như cùng đưa ra giải pháp nhằm giải quyết vấn đề một
cách hiệu quả. Qua công tác quản trị và điều phối mâu thuẫn,
chúng ta có thể khiến môi trường trở nên thoải mái, quan hệ
giữa các đồng nghiệp thêm gắn bó để thực hiện tốt các mục
tiêu đã đề ra của công việc

16