BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI”
--------o0o--------

NGUYỄN THỊ MAI ANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH DU LỊCH CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG

”

“LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI”
--------o0o--------

NGUYỄN THỊ MAI ANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH DU LỊCH CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG

“Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02
”

“LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:
PGS, TS Trần Kiều Trang”


HÀ NỘI - 2019


1
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả luận văn này cam kết nội dung trong “đề tài Hoàn thiện công tác đãi
ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch Châu Á Thái Bình Dương” là công trình
nghiên cứu độc lập của tác giả được thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS, TS Trần
Kiều Trang
Trong luận văn có tham khảo kết quả nghiên cứu, số liệu từ một số công trình
nghiên cứu đã công bố và tài liệu của công ty, các tham khảo đó đều được trích dẫn
theo quy định. Số liệu và dữ liệu trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng.
TÁC GIẢ

Nguyễn Thị Mai Anh


2
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình làm luận văn thạc sĩ, em đã nhận được rất nhiều sự quan
tâm, tạo điều kiện từ các thầy cô của trường, các bạn bè cũng khoa và các anh chị
khóa trên. Với sự trân trọng và lòng biết ơn của mình, em xin gửi lời cảm ơn tới các
thầy cô giáo trường đại học Thương Mại, các thầy cô khoa Sau Đại học, và các anh
chị, bạn bè đã hết sức ưu ái và giúp đỡ để em có thể hoàn thiện sản phẩm khóa luận
của mình một cách tốt nhất. Đặc biệt em xin chân thành gửi lời cảm ơn tới cô giáo
PGS, TS Trần Kiều Trang đã tận tình chỉ bảo, theo sát quá trình thực hiện đề tài

nghiên cứu, kịp thời chỉ ra những thiếu sót giúp em chỉnh sửa và hoàn thiện hơn đề
tài của mình.
Bên cạnh đó em cũng xin chân thành cảm ơn tới các anh chị công ty TNHH
Du lịch Châu Á Thái Bình Dương nói chung, và các anh chị phòng hành chính nhân sự nói riêng đã hết sức tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ, hướng dẫn và cung
cấp tài liệu trong quá trình em tham gia thực tập tại công ty, để có thể tiếp cận dễ
dàng hơn với thực tế về các hoạt động quản trị nhân lực tại công ty, giúp em có
thêm nhiều tài liệu bổ ích để hoàn thiện bài khóa luận tốt nghiệp của mình.
Mặc dù đã rất cố gắng và nỗ lực học tập và nghiên cứu, tuy nhiên do hạn chế
về kinh nghiệm, kiến thức và điều kiện thời gian nên bài khóa luận còn nhiều thiếu
sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp chân thành từ phía thầy cô giáo, các anh
chị nhân viên trong công ty TNHH Du lịch Châu Á Thái Bình Dương đề bài luận
văn của em được hoàn thiện hơn nữa.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, Ngày tháng năm 2019
Cao học viên thực hiện

Nguyễn Thị Mai Anh


3
MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................ii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ..........................................................................................vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ...........................................................................vi
PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.........................................................................................1
2. Tổng quan nghiên cứu của đề tài...........................................................................3
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.........................................................................5

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.........................................................................6
5. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................6
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu..............................................................................6
5.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp................................................................7
5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu............................................................................9
6. Kết cấu đề tài.........................................................................................................9
CHƯƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP........................................................................10
1.1 Một số khái niệm cơ bản...................................................................................10
1.1.1 Khái niệm nhân lực.........................................................................................10
1.1.2 Khái niệm đãi ngộ nhân lực............................................................................11
1.2. Nội dung công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp..................................13
1.2.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực..........................................................13
1.2.2. Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp................................19
1.2.3. Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực............................................................20
1.3. Một số nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp...............21
1.3.1. Nhân tố bên ngoài..........................................................................................21
1.3.2 Nhân tố bên trong doanh nghiệp.....................................................................24
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH DU LỊCH CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG..........................26
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Du lịch Châu Á Thái Bình Dương..............26


4
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển....................................................................26
2.1.2. Cơ cấu tổ chức...............................................................................................28
2.1.3. Kết quả kinh doanh của Công ty....................................................................30
2.1.5. Cơ cấu nhân lực của Công ty.........................................................................31
2.2. Thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch Châu Á Thái
Bình Dương.............................................................................................................34

2.2.1. Thực trạng xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty.....................34
2.2.2. Thực trạng triển khai và thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty..52
2.2.3. Thực trạng tình hình đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty............57
2.3. Đánh giá chung về công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch Châu
Á Thái Bình Dương.................................................................................................58
2.3.1. Kết quả đạt được............................................................................................58
2.3.2. Một số hạn chế và nguyên nhân của hạn chế.................................................59
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG
................................................................................................................................. 63
3.1. Quan điểm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch
Châu Á Thái Bình Dương........................................................................................63
3.1.1 Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty.............................63
3.2.2. Các giải pháp đề xuất với triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực...................70
3.2.3. Các giải pháp đề xuất với đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực....................71
3.2.4 Một số giải pháp khác.....................................................................................73
KẾT LUẬN............................................................................................................76
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................77


5

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của công ty TNHH dịch vụ Châu Á Thái Bình Dương
giai đoạn 2016 – 2018.............................................................................................30
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo loại hình lao động.................................................31
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo bộ phận của Công ty.............................................32
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự theo giới tính và trình độ đào tạo của Công ty...............33
Bảng 2.5. Mức lương được chi trả theo cấp bậc tại Công ty APT...........................36

Bảng 2.6: Giá trị trung bình từ kết quả đánh giá chính sách tiền lương tại Công ty
TNHH Du lịch Châu Á Thái Bình Dương...............................................................38
Bảng 2. 7: Giá trị trung bình từ kết quả đánh giá chính sách tiền thưởng tại Công ty
TNHH Du lịch Châu Á Thái Bình Dương...............................................................41
Bảng 2.8: Các khoản phụ cấp tại Công Ty...............................................................43
Bảng 2.9: Giá trị trung bình từ kết quả đánh giá chính sách trợ cấp tại Công ty
TNHH Du lịch Châu Á Thái Bình Dương...............................................................44
Bảng 2.10. Mức đóng BHXH, BHYT, BHTN tại Công ty......................................44
Bảng 2.11: Giá trị trung bình từ kết quả đánh giá chính sách phúc lợi tại Công ty
TNHH Du lịch Châu Á Thái Bình Dương...............................................................46
Bảng 2.12. Chương trình khen thưởng của Công ty................................................48
Bảng 2.13. Bảng số liệu nhân viên được đào tạo trong ba năm 2016-2018.............49
Bảng 2.14. Chi phí hoạt động khác của Công Ty TNHH Du Lịch Châu Á Thái Bình
Dương giai đoạn 2014 – 2018.................................................................................50
Bảng 2.15. Đối tượng đánh giá thực hiện công việc của Công Ty TNHH Du Lịch
Châu Á Thái Bình Dương........................................................................................53
Bảng 3.1: Thang bảng lương của Công ty TNHH Du Lịch Châu Á........................67
Thái Bình Dương (đề xuất)......................................................................................67
Bảng 16 Đề xuất một số hoạt động đãi ngộ phi tài chính cho Công ty....................70


6
DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.2: Mức độ hài lòng của nhân viên về tiền thưởng...................................40
Biểu đồ 2.3: Mức độ hài lòng của nhân viên về phụ cấp.........................................43
Biểu đồ 2.4: Mức độ hài lòng của nhân viên về phúc lợi.........................................46
Biều đồ 2.5: Tỷ lệ mức độ hài lòng về các khoản thu nhập của người lao động tại
Công ty.................................................................................................................... 47
Biểu đồ 2.6: Mức độ hài lòng của nhân viên về đãi ngộ phi tài chính.....................51

Biều đồ 2.7: Sự linh hoạt trong chính sách đãi ngộ tài chính tại Công ty................56

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 1.1: Quy trình đãi ngộ nhân lực
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty APT
Hộp 2.1: Quy định về cách tính lương tại Công ty
Biểu đồ 2.1: Mức độ hài lòng của nhân viên về tiền lương
Hộp 2.2 Quy định thưởng tại Công ty
Hộp 2.3: Quy định về phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi tại Công ty
Sơ đồ 2.2. Trình tự cơ bản các bước đánh giá nguồn nhân lực của Công ty


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ở bất cứ thời kì nào, nguồn lực con người luôn là quan trọng bậc nhất đối với
mỗi quốc gia, xã hội, mỗi tổ chức, hay doanh nghiệp. Điều đó càng thể hiện rõ nét
trong quá trình toàn cầu hóa ngày nay, khi nền kinh tế dựa vào tri thức sẽ tạo ra
nhiều cơ hội phát triển, duy trì được tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, sử dụng hiệu
quả mọi nguồn lực. Con người luôn là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến việc
vận hành và phát triển của bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào. Nguồn lực con người
luôn được đề cao, đầu tư để phát triển và luôn là vấn đề quan tâm thường trực, cấp
bách của các tổ chức, doanh nghiệp. Các nhà quản trị luôn luôn tự đặt ra câu hỏi và
tự mình đi tìm lời giải cho bải toán quản trị nhân lực, làm cách nào để tuyển dụng
nhân lực, làm thế nào để khiến họ làm việc tốt hơn, gắn bó hơn với tổ chức và khiến
họ sẵn sàng cống hiến hết mình cho tổ chức. Bất cứ nhà quản trị nào cũng hiểu để
thu hút và tuyển dụng được những nhân lực nhân lực có kinh nghiệm và khả năng
làm việc đã rất khó khăn, thì việc làm thế nào để giữ chân họ ở lại lâu dài hơn càng
là bài toán nan giải và đòi hỏi sự đầu tư, quan tâm đặc biệt từ phía tổ chức, doanh
nghiệp. Thực tế một lao động chấp nhận thỏa thuận làm việc cho tổ chức thì tự bản

thân họ đã đăt ra rất nhiều mục tiêu và cố gắng để thoả mãn được nhu cầu của bản
thân trong khi vẫn thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với tổ chức, doanh nghiệp. Tiền lương
là cái mà người lao động đều hướng tới, nhưng bên cạnh đó, các hình thức đãi ngộ
khác cũng là liều thuốc hiệu quả thúc đẩy năng suất làm việc và là sợi dây gắn kết
người lao động với tổ chức, doanh nghiệp hơn. Có thể thấy trong bối cảnh hiện nay
nền kinh tế không chỉ cạnh tranh về kinh tế đơn thuần mà còn cạnh tranh để thu hút
nguồn nhân lực chất lượng cao, nguồn nhân lực có kinh nghiệm về phía mình, chính
vì vậy các tổ chức, doanh nghiệp cần đề cao các chính sách đãi ngộ nhân lực để giữ
chân và thu hút người tài.
Nếu coi nhân lực là yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại,
thì đãi ngộ là công cụ thúc đẩy, kích thích con người gìn giữ và phát triển doanh
nghiệp ấy. Đãi ngộ nhân lực khiến người lao động làm việc hiệu quả hơn, hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao. Từ đó giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra.


2
Đối với một nước đang phát triển như Việt Nam, khi mà thu nhập của phần lớn
người lao động chưa lớn, đời sống chưa cao thì đãi ngộ luôn được quan tâm hàng
đầu. Các chế độ đãi ngộ rất đa dạng như lương, thưởng, phụ cấp, trợ cấp… Chinh
sách đãi ngộ nhân lực không chỉ giúp người lao động cải thiện đời sống vật chất mà
còn thể hiện được uy tín của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tạo nên môi trường
làm việc hấp dẫn, thu hút được nhiều người tài.
“Thực tế đã chứng minh, cơ chế chính sách đãi ngộ luôn là vấn đề quan trọng
có tính nền tảng trong việc tạo động lực khuyến khích người lao động gắn bó và
làm việc hiệu quả hơn. Một chính sách đãi ngộ tốt ngoài tác dụng làm đòn bẩy nâng
cao năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc, còn góp phần tạo nên những bước tiến
trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, từ đó nâng cao năng lực quản lý cũng
như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và tổ chức. Một chính sách đãi ngộ hiệu
quả phải đảm bảo: Thúc đẩy nhân viên làm việc và một cách tự giác và chủ động
thông qua việc tạo ra một môi trường làm việc có quy định trách nhiệm quyền hạn

rõ ràng và công khai; Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của toàn DN bao gồm cả
mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; Thu hút và giữ được những nhân viên làm
việc hiệu quả nhất. Để xây dựng được một đội ngũ nhân lực giỏi, tận tâm, làm việc
hiệu quả và quan trọng hơn là gắn kết lâu dài với tổ chức, doanh nghiệp, các nhà
lãnh đạo cần quan tâm đúng và đủ đến việc tạo động lực thông qua đãi ngộ cả về tài
chính và phi tài chính.”
Đãi ngộ nhân lực với những công cụ tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, phụ
cấp, trợ cấp,… đã đem lại không chỉ ý nghĩa về mặt vật chất mà còn có ý nghĩa về
mặt tinh thần: thể hiện sự đóng góp giá trị bản thân, địa vị, uy tín của người lao
động đối với gia đình, đồng nghiệp và xã hội. Đãi ngộ nhân lực là một công cụ đắc
lực giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài, duy trì đội ngũ có tay nghề, trình độ cao và
làm cho người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, giúp nhà quản trị đạt mục
tiêu đề ra.
Đãi ngộ nhân lực giữ vai trò quan trọng như vậy nhưng trên thực tế cho thấy
tại nước ta rất ít các doanh nghiệp quan tâm và chú trọng đến vấn đề này. Nhiều
doanh nghiệp quá coi trọng đến lợi nhuận mà tìm cách tối thiểu hóa mức đãi ngộ
cho nhân lực về cả tài chính cũng như phi tài chính cho người lao động. Có chăng


3
thì một số ít doanh nghiệp lớn quan tâm, chú trọng thực hiện khi doanh nghiệp đó
đã phát triển lớn mạnh
Đặc biệt, do nhu cầu khác nhau của người lao động, việc kết hợp một cách hợp
lý và đồng bộ các chính sách đãi ngộ nhân lực thực sự vẫn đang là một bài toán khó
đối với nhiều tổ chức, doanh nghiệp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau, trong đó có
lĩnh vực du lịch lữ hành. Công ty TNHH Du lịch Châu Á Thái Bình Dương (APT
Travel) là một trong những công ty hàng đầu chuyên cung cấp dịch vụ du lịch, sau
15 năm hoạt động APT Travel đã trở thành một thương hiệu uy tín, chất lượng trong
lĩnh vực du lịch tại Việt Nam. Trong thời gian qua, Công ty đã có những sự quan
tâm hơn về tổ chức doanh nghiệp cũng như thực hiện công tác đãi ngộ đối nhân lực

tuy nhiên công tác đãi ngộ tại Công ty vẫn còn những điểm chưa hợp lý, chưa có tác
dụng tạo động lực nhân viên làm việc hiệu quả cao nhất. Xuất phát từ những lí do
trên, em quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty
TNHH Du lịch Châu Á Thái Bình Dương” để thực hiện luận văn cao học.
2. Tổng quan nghiên cứu của đề tài
Đãi ngộ nhân lực là một trong những chủ đề khá hấp dẫn, bởi đây là một trong
những chức năng quan trọng nhất của hoạt động quản trị nhân lực, đóng vai trò thiết
yếu để tạo động lực cho người lao động. Chất lượng của công tác đãi ngộ có ảnh
hưởng trực tiếp đến thái độ, tinh thần làm việc của người lao động, qua đó ảnh
hưởng trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc cũng như năng suất lao động.
Chính vì vậy đây là vấn đề nhận được sự quan tâm của rất nhiều nhà nghiên cứu,
doanh nghiệp, tổ chức trong và ngoài nước. Qua quá trình thu thập, tổng hợp tài liệu
thì tác giả nhận thấy đã có một số công trình nghiên cứu đề cập đến vấn đề đãi ngộ
nhân lực như sau:
“Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình quản trị nhân
lực căn bản”, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội, các tác giả đã chỉ ra đãi ngộ nhân lực
là một trong năm hoạt động tác nghiệp của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng
nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, trả công lao
động và đãi ngộ nhân lực. Đãi ngộ nhân lực bao gồm đãi ngộ tài chính và đãi ngộ
phi tài chính. Đãi ngộ tài chính bao gồm: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp,
phúc lợi, cổ phần; đãi ngộ phi tài chính bao gồm: đãi ngộ về công việc và đãi ngộ


4
về môi trường làm việc. Việc chú trọng đãi ngộ nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp
khuyến khích, động viên người lao động hoàn thành tốt công việc và gắn bó dài lâu
với doanh nghiệp.
“Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, (2014), Giáo trình Quản trị nguồn
nhân lực”, Nhà xuất bản Kinh tế Quốc dân. Giáo trình đã trình bày các nội dung:
Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực (vai trò của quản trị nhân lực, phân chia trách

nhiệm quản trị nhân lực), kế hoạch hóa và bố trí nhân lực (thiết kế và phân tích
công việc, tuyển chọn nhân lực, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, bố trí nhân lực và
buộc thôi việc), tạo động lực trong lao động (các hình thức tạo động lực và đãi ngộ
nhân lực). Về vấn đề đãi ngộ nhân lực, Nhóm tác giả đã gắn các chiến lược kinh
doanh với các hình thức đãi ngộ nhân lực (chiến lược tiền lương, tiền thưởng và các
phúc lợi trong doanh nghiệp). Các chiến lược về đãi ngộ người lao động được tác
giả phân tích kỹ trong chương 6 của cuốn sách.
Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2010), “Giáo trình Quản trị nhân lực,
NXB Thống Kê. Giáo trình này đã chọn cách tiếp cận trực diện với thực tiễn của
công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp, nghĩa là gắn các chức năng quản
trị nhân lực với quy trình tác nghiệp của nó”. Điểm nổi bật ở giáo trình này là tác
giả nhấn mạnh cách tiếp cận môn học quản trị nhân lực từ góc độ văn hóa dân tộc.
Trong đó đãi ngộ nhân lực được thể hiện rất chi tiết trong chương 5 bao gồm các
nội dung: Tầm quan trọng của đãi ngộ nhân lực; Các hình thức đãi ngộ nhân lực và
Tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực. Giáo trình cũng đã chỉ ra rằng đãi ngộ nhân lực
là một trong những nội dung quan trọng nhất của quản trị nhân lực bởi nó ảnh
hưởng đến động lực làm việc của người lao động và góp phần mang lại tác dụng
tích cực đối với các hoạt động quản trị nhân lực khác trong doanh nghiệp.
Brian Tracy (2016), Trương Hồng Dũng dịch, Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ
người tài, Nhà Xuất Bản Tổng hợp TP.HCM. Tác giả đã đưa ra những phương pháp,
bí quyết giúp người lãnh đạo không chỉ tuyển mộ được người tài mà còn chỉ ra cách
để giữ chân họ, nâng cao hiệu suất làm việc của họ.Thông qua cuốn sách, Brian
Tracy cũng muốn nhấn mạnh rằng, việc lựa chọn và giữ chân những người giỏi
không thể chỉ học qua giáo trình hay các khóa đào tạo, mà chúng cần hơn thế những
kĩ năng và trải nghiệm thực tế.


5
Hoàng Thị Cúc (2018) Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần
thương mại và du lịch Hưng Anh, Hà Nội, Luận văn cao học, Trường Đại học Thương

mại, Hà Nội. Luận văn đã khái quát những vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức đãi ngộ nhân
lực, đi phân tích công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại và du lịch
Hưng Anh, Hà Nội, đánh giá và đề xuất biện pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao tổ chức đãi
ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại và du lịch Hưng Anh, Hà Nội.
Trần Kim Dung (2009), giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Tổng
hợp Thành phố Hồ Chí Minh, cuốn giáo trình phân tích hoạt động quản trị nhân lực theo
tiếp cận chức năng của quản trị nhân lực, trong số đó có công tác đãi ngộ nhân lực
Lê Quân (2008), “Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành
tích của doanh nghiệp”, Nhà xuất bản Đại học kinh tế Quốc dân, Hà Nội. Cuốn
sách hướng dẫn cách thức thiết kế xây dựng hệ thống tiền lương, xác định giá trị
công việc, xác định thang lương, bảng lương, quỹ tiền lương, đồng thời đưa ra các
phương pháp đánh giá thành tích nhân viên cũng như doanh nghiệp.
Trên là một số đề tài trong số rất nhiều đề tài về đãi ngộ nhân lực được thực
hiện với các tổ chức, doanh nghiệp khác nhau, các đề tài đều đã áp dụng tốt giữa lý
luận về quản trị nhân lực và đãi ngộ nhân lực, vận dụng lý thuyết vào thực tiễn linh
hoạt và đạt được kết quả như mong muốn. Kết quả cuối cùng đạt được đều là những
nhận xét và giải pháp nhằm mục đích hoàn thiên hơn đãi ngộ nhân lực tại đơn vị, tổ
chức đó. Qua nghiên cứu tác giả nhận thấy chưa có công trình nào nghiên cứu về đề
tài “Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch Châu Á Thái
Bình Dương”. Vì vậy tác giả tin rằng đề tài này sẽ đóng góp nhiều cho công tác đãi
ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch Châu Á Thái Bình Dương.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
“Mục đích nghiên cứu của đề tài là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty” TNHH Du lịch Châu Á Thái Bình Dương
trong thời gian tới giai đoạn 2019 - 2025.
Để đạt được mục tiêu này đề tài cần thực hiện ba nhiệm vụ sau:
Thứ nhất, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân lực tại
doanh nghiệp.



6
Thứ hai, nghiên cứu và đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại công
ty TNHH Du lịch Châu Á Thái Bình Dương.
Thứ ba, đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ
nhân lực tại công ty TNHH Du lịch Châu Á Thái Bình Dương.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu công tác đãi ngộ nhân lực tại
Công ty TNHH Du lịch Châu Á Thái Bình Dương.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi nội dung: Luận văn tiếp cận nội dung công tác đãi ngộ nhân lực
theo quy trình thực hiện công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm:
Xây dựng chế độ đãi ngộ nhân lực, triển khai đãi ngộ nhân lực và cuối cùng là đánh
giá đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
+ Phạm vi thời gian: Đề tài thu thập dữ iệu công tác đãi ngộ nhân lực của
Công ty trong giai đoạn 2016 – 2018, đề xuất giải pháp cho Công ty trong giai đoạn
2019 – 2025.
+ Khách thể nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu công tác đãi ngộ đối
với các nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Du lịch Châu Á Thái Bình
Dương (không bao gồm các cán bộ quản lý).
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Để có “dữ liệu phục vụ cho quá trình phân tích thực trạng mức độ hài lòng của
người lao động” với công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty này, tác giả đã sử dụng
các phương pháp khác nhau để tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp để phục
vụ cho đề tài, bao gồm:
5.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Mục đích của thu thập dữ liệu thứ cấp nhằm tìm hiểu sâu hơn về biến động các
hoạt động, chế độ đãi ngộ tài chính cũng như đãi ngộ phi tài chính từ đó có cơ sở hỗ
trợ cho việc ra các quyết định trong hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực cho Công
ty TNHH Du lịch Châu Á Thái Bình Dương.

Để có dữ liệu thứ cấp phục vụ cho quá trình phân tích và làm luận văn cao
học, tôi đã tiến hành tìm hiểu và nghiên cứu các tài liệu của doanh nghiệp, bảng kết
quả tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong ba năm gần đây 2016, 2017,
2018, các thông tin, quy trình, quy định, chính sách nội bộ của công ty. Bên cạnh đó


7
tham khảo và nghiên cứu các giáo trình liên quan đến chuyên ngành quản trị nhân
lực, luận văn cao học và sách,..để thu thập thông tin và tìm hiểu sâu hơn về đãi ngộ
nhân lực. Nguồn của dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn nội bộ chính sau:
phòng hành chính- nhân sự và phòng kế toán, phòng kinh doanh và nguồn bên
ngoài như sách báo, website, trang thông tin điện tử. Dữ liệu thứ cấp được thu thập
giai đoạn 2016 – 2018 từ văn bản được lưu giữ tại công ty.
Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Du lịch Châu Á Thái Bình
Dương giai đoạn 2016 – 2018. Những Văn bản, quy định liên quan đến chính sách
đãi ngộ với nhân viên tại công ty TNHH Du lịch Châu Á Thái Bình Dương giai
đoạn 2016 – 2018.
5.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Bên cạnh thu thập dữ liệu thứ cấp như trên thì luận văn này còn thực hiện
thu thập dữ liệu sơ cấp nhằm cung cấp thêm các minh chứng đầy đủ hỗ trợ cho việc
nhận định, đánh giá toàn diện hơn về thực trạng hoạt động đãi ngộ nhân lực tại công
ty TNHH Du lịch Châu Á Thái Bình Dương.
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được tác giả tiến hành thông qua
phương pháp phỏng vấn định tính chuyên sâu và phương pháp điều tra bằng bản hỏi
a. Phương pháp phỏng vấn định tính chuyên sâu
Mục đích áp dụng: Phương pháp phỏng vấn nhằm giúp làm rõ hơn các vấn đề
mà phiếu điều tra đối tượng chưa thể hiện được hoặc đã thể hiện được nhưng chưa
được rõ ràng, chi tiết; đồng thời nhằm có được các quan điểm riêng của người được
phỏng vấn đối với các vấn đề đặt ra.
Nội dung: Các câu hỏi phỏng vấn được thiết kế theo dạng các câu hỏi mở gồm

10 câu hỏi, các câu hỏi tập trung đến các nội dung như chính sách đãi ngộ, hình
thức đãi ngộ, môi trường làm việc của Công ty TNHH Du lịch Châu Á Thái Bình
Dương… (chi tiết vui lòng xem phụ lục 2).
Đối tượng: nhà quản trị là Trưởng phòng kinh doanh và Trưởng phòng hành
chính - nhân sự tại công ty TNHH Du lịch Châu Á Thái Bình Dương
Cách thức tiến hành: Học viên đã tiến hành phỏng vấn các đối tượng nhà quản
trị của các công ty bao gồm trưởng (phó) phòng nhân lực hoặc những người phụ
trách vấn đề nhân lực trong công ty, trưởng (phó) bộ phận kế toán. Đồng thời thực


8
hiện phỏng vấn một số nhân viên cấp dưới phụ trách mảng công việc hành chính –
nhân sự.
Bước 1: Xác định các thông tin cần tìm hiểu, nghiên cứu, xây dựng bộ câu hỏi
dành riêng cho nhà quản trị và nhân viên, mỗi câu hỏi phù hợp với vị trí của người
trả lời và đáp ứng được việc thu thập những thông tin cần thiết.
Bước 2: Đến trực tiếp gặp để xin phép phỏng vấn, trao đổi thông tin và ghi
chép thông tin phản hồi. Giải thích rõ cho nhà quản trị và nhân viên mục tiêu của
phỏng vấn, mục đích nghiên cứu.
Bước 3: Thu thập và phân tích thông tin, sử dụng để phục vụ cho quá trình làm
luận văn.
Bước 4: Gửi lại kết quả ghi chép về câu trả lời ý kiến, quan điểm để nhà quản
trị kiểm tra lại
b. Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi
Tìm hiểu, xác định những nội dung, vấn đề cần điều tra liên quan đến đãi ngộ
nhân lực tại công ty, tập hợp và lên danh sách những câu hỏi điều tra cụ thể. Sử
dụng 88 phiếu điều tra với các câu hỏi tự xây dựng sẵn, phát phiều điều tra cho đủ
88 nhân viên trong công ty và thu nhận đủ 88 phiếu điều tra để tập hợp các câu trả
lời và phân tích thông tin nhận được (chi tiết xem phụ lục 1).
Cách thức thực hiện:

Bước 1: Xây dựng bộ 11 câu hỏi cần trả lời thông tin về nội dung đãi ngộ cần
nghiên cứu. Bộ câu hỏi này phải đảm bảo tính khoa học, thực tiễn và có tính logic
giúp cho người được hỏi dễ dàng tiếp thu câu hỏi để trả lời, bộ câu hỏi này hướng
tới đối tượng là người lao động tại công ty (xem phụ lục 1).
Bước 2: Phát 88 phiếu điều tra và thu về đầy đủ. Trong quá trình phát phiếu
điểu tra, có thể kết hợp giao tiếp và giải thích cách thức thực hiện cho người được
hỏi. Cam kết thông tin câu trả lời được bảo mật và không sử dụng với mục đích
khác
Bước 3: Thu thập đủ 88 phiếu điều tra và phân tích dữ liệu dựa trên thông tin
nhận được để phục vụ cho quá trình nghiên cứu. Tập hợp các câu trả lời của từng
câu hỏi, kết hợp với so sánh, đối chiếu, ghi chép đầy đủ, để làm căn cứ phân tích và
tiến hành đưa dữ liệu vào bài nghiên cứu.


9
5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Từ dữ liệu đã thu thập được, tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích,
so sánh để phân tích định tính; đồng thời tiến hành thống kê, tổng hợp số liệu.
Những phương pháp này giúp tác giả có được thông tin cần thiết, phù hợp để luận
giải cho các vấn đề nghiên cứu. Đó là cơ sở giúp tác giả đưa ra nhận định về đãi ngộ
nhân lực để từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực
tại Công ty TNHH Du lịch Châu Á Thái Bình Dương.
Phương pháp thống kê: Thống kê các số liệu, sự kiện có liên quan đến nội
dung cần nghiên cứu một cách chính xác, đầy đủ và logic. Mục đích sử dụng
phương pháp thống kê để tổng hợp số liệu đã ghi nhận được,làm cơ sở dữ liệu cho
việc so sánh, phân tích sau này.
Phương pháp so sánh: Qua bảng số liệu, các nội dung có được, tiến hành so
sánh, đối chiếu số liệu qua từng năm, số liệu giữa các câu trả lời nhận được từ đó
đưa ra được đánh giá, nhận xét tổng quát.
Phương pháp tổng hợp dữ liệu: Tổng hợp dữ liệu để có được nội dung bao

quát nhất, xuyên suốt những vấn đề cần nghiên cứu. Từ những dữ liệu nhận được,
tiến hành tổng hợp lại, phân chia theo nội dung và rút ra nhận xét, đánh giá. Tác giả
sử dụng công cụ Excel để tính toán điểm trung bình, tần số và vẽ biểu đồ nhằm trực
quan hóa dữ liệu.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của
luận văn được kết cấu thành 03 chương như sau:
Chương 1: Những lí luận cơ bản về công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng về công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du
lịch Châu Á Thái Bình Dương.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty
TNHH Du lịch Châu Á Thái Bình Dương.


10
CHƯƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm nhân lực
Nhân lực được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau, về cơ bản, quan niệm
của các nước và tổ chức quốc tế về nhân lực tương đối thông nhất với nhau về bản
chất, nội dung và các giới hạn xác định nhân lực.
Trong phạm vi “cá nhân con người, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi
con người mà nguồn lực này gồm có thể lực, tâm lực và trí lực” (nguồn:
nhanluc.com.vn).
Theo Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2015) “nhân lực là sức lực con người,
nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng
phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó,
con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao

động.”
Theo Đỗ Văn Phức (2008), “nhân lực là toàn bộ khả năng lao động mà tổ chức
cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và
lâu dài của tổ chức. Nhân lực của tổ chức là sức mạnh của lực lượng lao động, sức
mạnh của đội ngũ lao động”.
Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), “Nhân lực trong tổ
chức.doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanh
nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu
của tổ chức/doanh nghiệp.”
Từ các khái niệm này cho ta thấy, “nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của tổ
chức/doanh nghiệp cần được đầu tư, khai thác và sử dụng có hiệu quả”. Khi xem xét
về nguồn lực này, doanh nghiệp phải quan tâm đến khía cạnh về số lượng/quy mô của
nhân lực là bao nhiêu, chất lượng/năng lực như thế nào với cơ cấu ra sao. Quan điểm
của nhà quản trị nhân lực hiện đại coi nhân lực của doanh nghiệp chính là vốn nhân
lực. Đó là tập hợp năng lực (kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng mà mỗi con người tích
lũy được. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần chú trọng thu hút và giữ chân nhân lực tài.


11
Theo nghiên cứu này, tác giả tiếp cận khái niệm nhân lực doanh nghiệp của Mai
Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) bởi vì định nghĩa này nhân lực được
hiểu theo nghĩa đầy đủ nhất, thêm vào đó đây là giáo trình chính thống của trường
Đại học Thương mại nên phù hợp và dùng được với đề tài luận văn cao học của nhà
trường.
Từ khái niệm này cho ta thấy, nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của tổ
chức/doanh nghiệp cần được đầu tư, khai thác và sử dụng có hiệu quả. Khi xem xét
về nguồn lực này, tổ chức/doanh nghiệp phải quan tâm đến khía cạnh về số
lượng/quy mô của nhân lực là bao nhiêu, chất lượng/năng lực như thế nào với cơ
cấu ra sao. Quan điểm của nhà quản trị nhân lực hiện đại coi nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp chính là vốn nhân lực. Đó là tập hợp năng lực (kiến thức, kinh

nghiệm, kỹ năng mà mỗi con người tích lũy được. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần
chú trọng thu hút và giữ chân nhân lực tài.
1.1.2 Khái niệm đãi ngộ nhân lực
“Đãi ngộ nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản
trị nhân lực bởi nó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.” Do vậy,
có nhiều quan điểm khác nhau về đãi ngộ nhân lực.
Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) “Đãi ngộ nhân lực là
những đỗi đãi, đối xử thực tế của tổ chức/doanh nghiệp đối với người lao động
trong quá trình họ làm việc tại doanh nghiệp”. Đãi ngộ nhân lực là quá trình đối đãi,
đối xử, chăm lo đời sống thức tế của tổ chức/doanh nghiệp đối với người lao động
trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2010) cho rằng “Đãi ngộ nhân lực là quá
trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần NLĐ để NLĐ có thể hoàn thành tốt
nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp”. Ở
đây hai tác giả đã không sử dụng thuật ngữ đãi ngộ lao động mà sử dụng thuật ngữ
đãi ngộ nhân lực. Và đưa ra hai nội dung của đãi ngộ nhân lực gồm đãi ngộ tài
chính và đãi ngộ phi tài chính, hai loại đãi ngộ này cần được kết hợp một cách hài
hòa để có được một chính sách đãi ngộ hiệu quả. Đây “là quá trình, mà trong đó thể
hiện những quan hệ nhân lực cơ bản nhất của doanh nghiệp: quan hệ giữa người sử


12
dụng lao động và người lao động, quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên dưới
quyền.”
Theo Lê Thanh Hà (2009) “Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật
chất và tinh thần nguồn lao động để nguồn lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp”.
Như vậy có thể thấy rằng, “đãi ngộ nhân lực là một quá trình liên quan đến
suốt cả quá trình làm việc của người lao động và ngay cả khi đã thôi làm việc. Đãi

ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động
để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần
hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.”
Như vậy đãi ngộ nhân lực là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan
chặt chẽ đến thoả mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động: chăm lo cho
đời sống vật chất và chăm lo cho đời sống tinh thần. Hai hoạt động này được giới
hạn trong khuôn khổ cụ thể, đó là mục tiêu của doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân lực là quá trình, mà trong đó những quan hệ nhân lực cơ bản
nhất của doanh nghiệp: Quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động,
quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền.
Mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi ngộ nhân lực trong phạm vi chức
trách được giao. Trước hết, các nhà quản trị phải là những người hoạch định chính
sách đãi ngộ, sau đó là tổ chức thược hiện và quan trọng hơn, gương mẫu trong
hành động chấp hành chính sách đãi ngộ đã hoạch định.
Đãi ngộ nhân lực liên quan chặt chẽ với các nội dung khác của quản trị nhân
lực như: tuyển dụng, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển. Đãi ngộ tốt là cơ sở
quan trọng để thúc đẩy các khâu còn lại của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.”
Trong phạm vi luận văn này, tác giả sử dụng các tiếp cận giáo trình Quản trị
nhân lực căn bản tác giả Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn năm 2016 của
bởi vì định nghĩa này nhân lực được hiểu theo nghĩa đầy đủ nhất, thêm vào đó học
viên đang thực hiện đề tài luận văn cao học của trường Đại học Thương mại”. học
viên cho rằng việc sử dụng giáo trình chính thống của trường sẽ phù hợp về mặt nội
dung.


13
Từ khái niệm trên ta có thể suy rộng ra, “Đãi ngộ nhân lực là quá trình đối đãi,
đối xử, chăm lo đời sống thức tế của tổ chức/doanh nghiệp đối với người lao động
trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.”

Quy trình đãi ngộ nhân lực được thể hiện như sau:
Sơ đồ 1.1: Quy trình đãi ngộ nhân lực

Bước1: Xâydựng
kếhoạchđãi ngộ
nhânlực

Bước2: Triển
khai thựchiệnđãi
ngộnhânlực

Bước3: Đánhgiá
hoạt độngđãi ngộ
nhânlực

Nguồn: Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) Giáo trình Quản trị nhân lực
Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình đãi ngộ nhân lực được mô tả ở
mục 1.2 phía dưới đây
1.2. Nội dung công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực là giai đoạn đầu tiên và vô cùng quan
trọng để đảm bảo thu hút, duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong tổ
chức/doanh nghiệp. Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực bao gồm xây dựng hay
thiết kế các kế hoạch, chính sách, quy chế và chương trình đãi ngộ nhân lực.”
Một số nguyên tắc cần đảm bảo“khi xây dựng chính sách đãi ngộ nhân
lực”bao gồm: tập trung dân chủ, khoa học thực tiễn, hài hòa và một số yêu cầu như:
công bằng, công khai, kịp thời, có lý có tình, rõ ràng dễ hiểu. Có như vậy, các kế
hoạch đãi ngộ nhân lực mới thể hiện đúng vai trò và hiệu quả của mình.
1.2.1.1 Các nguyên tắc, căn cứ và yêu cầu xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
a. Các nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực

“Nguyên tắc tập trung dân chủ: nguyên tắc này đòi hỏi khi xây dựng chính
sách đãi ngộ nhân lực phải phát huy tinh thần tham gia đóng góp của tập thể người
lao động và các đối tượng liên quan”, có sự tham gia của Công đoàn - đại điện tiếng
nói cho tập thể người lao động. Mặt khác, “việc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân
lực phải mang tính tập trung, thống nhất trong toàn bộ doanh nghiệp, do giới quản
trị cấp cao quyết định dựa trên việc đảm bảo thực hiện mục tiêu chung.”


14
Nguyên tắc khoa học - thưc tiễn: nguyên tắc này đòi hỏi khi xây dựng chính
sách đãi ngộ nhân lực phải dựa trên việc vận dụng các kiến thức khoa học (các kiến
thức chung về thị trường lao động – việc làm, kiến thức về quản lý lao động, kiến
thức sâu về quản trị nhân lực, kiến thức về tiền công – tiền lương, kiến thức về tổ
chức & định mức lao động khoa học…) và các quy luật khách quan như quy luật
cung – cầu trên thị trường lao động, quy luật giá trị lao động, quy luật trả công lao
động, quy luật cạnh tranh, trên cơ sở kết hợp với tính thực tiễn và tính khả thi nhằm
tạo điều kiện cho việc thiết lập và thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực của doanh
nghiệp.
Nguyên tắc hài hòa: nguyên tắc này chỉ ra rằng việc xây dựng chính sách đãi
ngộ nhân lực phải dựa trên sự hài hòa, nếu không nó sẽ phá vỡ nền tảng hệ thống
của tổ chức, phải xây dựng chính sách đảm bảo quyền lợi cho các bên, người lao
động và nhà quản trị xem xét đến thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
Tất cả các nguyên tắc trên phải được vận dụng thực hiện đồng bộ thì mới tạo
nên chính sách nhân lực hiệu quả, góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.
b. Các căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
“Khi xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực phải dựa trên một số căn cứ như:
quy định của Nhà nước”chiến lược phát triển của tổ chức/doanh nghiệp, văn hóa
của tổ chức/doanh nghiệp, kết quả và hiệu quả kinh doanh và thị trường lao động.
Chính sách đãi ngộ phải đảm bảo phù hợp với quy định của pháp luật và hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy các căn cứ để xây dựng chính

sách đãi ngộ đó là:
Những quy định của Nhà nước: các chính sách đãi ngộ nhân lực phải đảm bảo
quy định của Nhà nước về đảm bảo quyền lợi của người lao động – người được coi
là yếu hơn trong mối quan hệ giữa người sử dụng lao động - người lao động.
Chiến lược phát triển của doanh nghiệp: các chính sách đãi ngộ nhân lực phải
gắn với mục tiêu phát triển của doanh nhiệp để khuyến khích người lao động thưc
hiện mục tiêu đó, cácchính sác đãi ngộ nhân lực “phải tạo nên động lực mạnh mẽ và
khuyến khích mọi thành viên phải làm việc tích cực để được hưởng đãi ngộ, thông
qua đó góp phần thực hiện mục tiêu của” tổ chức, doanh nghiệp.


15
“Văn hóa doanh nghiệp: văn hóa doanh nghiệp là nền tảng tinh thần của mọi
doanh nghiệp và chi phối nhận thức, hành vi của mọi thành viên trong doanh
nghiệp, chính vì vậy chính sách đãi ngộ nhân lực phải được xây dựng sao cho phù
hợp với văn hóa doanh nghiệp, vừa dựa trên văn hóa doanh nghiệp, vừa tạo điều
kiện thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp.”
“Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: chính sách đãi ngộ nhân lực phải
gắn kết chặt chẽ với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, bởi chính sách đãi ngộ
thành công là chính sách hướng người lao động đến việc nâng cao hiệu quả công
việc” và phải khiến cho họ nhận thức được rằng hiệu quả công việc cao, hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp cao thì đãi ngộ mới được thực hiện tốt và thỏa mãn
nhu cầu của họ.
“Thị trường lao động: chính sách đãi ngộ nhân lực phải gắn liền với thị trường
lao động cụ thể, nếu không chú ý đến đặc điểm của thị trường lao động, doanh nghiệp
khó có thể duy trì lâu dài đội ngũ lao động có tay nghề cũng như có thể gặp phải
những phản ứng không mong muốn từ môi trường, xã hội và các doanh nghiệp trong
ngành.”
c. Yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ nhân lực
“Mỗi doanh nghiệp sẽ có những chính sách đãi ngộ khác nhau, tuy nhiên để

đảm bảo chính sách đó được thực thi và tạo ra hiệu quả cao, thì chúng cần đảm bảo
các nguyên tắc”sau đây:
Công bằng: chính sách đãi ngộ phải thể hiện sự công bằng, trong mọi chính
sách, mọi hoàn cảnh sự công bằng tạo nên cái nhìn tốt, tin tưởng của tất cả mọi
người, chính sách phải thật công bằng thì người lao động mới yên tâm làm việc và
phấn đấu cống hiến cho doanh nghiệp
Công khai: để chính sách đãi ngộ thực sự hướng tới người lao động và tạo nên
động lực để họ làm việc, thì nó phải được công khai, điều đó giải thích tại sao người
lao động phải nỗ lực làm việc, và là mục tiêu phấn đấu cho từng cá nhân trong
doanh nghiệp để có thể được hưởng đãi ngộ.
Kịp thời: động lực làm việc thì luôn cần và không ngừng được bồi dưỡng,
trong khi đôi khi chính sách đãi ngộ không còn phù hợp, vì vậy chính sách đãi ngộ
phải luôn được thay thế cho phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh.


16
Có tình, có lý: chính sách đãi ngộ phải dựa trên có tình, có lý vì nó áp dụng
dành cho nhân lực, là thực thể con người sống trong xã hội, họ luôn đưa ra xem xét
sự vật sự việc dựa trên tình, lý, chính sách đãi ngộ nhân lực vừa phải hợp lý, vừa
phải mang tính nhân văn.
Rõ ràng, dễ hiểu: chính sách đãi ngộ hướng tới động viên toàn bộ nhân lực, vì
vậy chúng phải rõ ràng dễ hiểu để tất cả mọi người đều nắm bắt được nội dung, có
mục tiêu mà phấn đấu, tránh sự lòng vòng, khó hiểu, dễ bị xuyên tạc.
Một số chương trình và kế hoạch đãi ngộ nhân lực có thể kể đến như chương
trình thi đua khen thưởng, chương trình dã ngoại, chương trình phát hành cổ phiếu
ưu đãi cho người lao động, kế hoạch trả lương, kế hoạch trả thưởng,…
1.2.1.2. Xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ được thực hiện thông qua các công cụ tài
chính như: tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi, cổ phần. Việc xây dựng
kế hoạch đãi ngộ tài chính được thể hiện qua các chính sách đãi ngộ tài chính như

sau:
Chính sách tiền lương: là văn bản hướng dẫn về chế độ tiền lương dành cho
người lao động trong doanh nghiệp bao gồm ba nội dung cơ bản: mức lương tối
thiểu, thang bảng lương và quy chế trả lương.”
“Mức lương tối thiểu là mức lương thấp nhất được tính cho lao động đơn giản
nhất của doanh nghiệp, các doanh nghiệp tự xác định mức lương này nhưng không
được thấp hơn mức lương tối thiểu chung do Nhà nước quy định.”
“Hệ thống thang bảng lương của doanh nghiệp: là bảng xác địng tỉ lệ tiền
lương giữa người lao động trong cùng một nghề hoặc một nhóm nghề giống nhau.
Hệ thống thang bản lương giúp cho doanh nghiệp có căn cứ để dưa ra các quy chế
về trả lương.”
“Quy chế trả lương trong doanh nghiệp: Đây là những quy định liên quan đến
việc xếp lương, tăng lương, trả lương,… cho các đối tượng người lao động khác nhau
trong doanh nghiệp, bao gồm hai loại quy chế cơ bản là: Quy chế xếp lương, tăng
lương và các quy định cụ thể về hình thức trả lương, đồng tiền sử dụng để trả lương,
cách tính lương trong các điều kiện khác nhau của công việc và môi trường làm việc.”