ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

VƯƠNG THỊ KIM THƯ

TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
THƯƠNG MẠI HÀ LAN

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2020


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

VƯƠNG THỊ KIM THƯ

TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
THƯƠNG MẠI HÀ LAN
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN VĂN CÔNGTS.
NGUYỄN VĂN CÔNG
`

THÁI NGUYÊN - 2020


i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, Luận văn: “Tăng cường công tác quản trị nguồn
nhân lực tại công ty Cổ phần thương mại Hà Lan” là cơng trình nghiên cứu
của riêng tôi. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trình bày trong luận văn là
trung thực, rõ ràng. Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được ai
cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.

Thái Ngun, tháng năm 2020
Tác giả luận văn

Vương Thị Kim Thư


ii

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình hành thực hiện đề tài: Tăng cường công tác quản trị

nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần thương mại Hà Lan tôi xin trân trọng
cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo, các phòng ban và các thầy cô giáo
Trường ĐH Kinh tế và Quản trị Kinh doanh đã giảng dạy và tạo điều kiện giúp
đỡ tơi trong suốt q trình học tập và nghiên cứu, làm luận văn.


Tôi xin trân trọng cảm ơn TS. Nguyễn Văn Công - người đã trực tiếp
hướng dẫn tơi nghiên cứu và hồn thành luận văn này.

Tơi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc cùng toàn thể cán bộ, nhân viên
công ty Cổ phần Thương mại Hà Lan đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ cho tôi hồn
thành luận văn này.
Tơi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình và những ý kiến đóng góp
của thầy, cơ giáo, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình trong quá trình làm luận văn.
Xin chân thành cảm ơn!

Thái Nguyên, tháng năm 2020
Tác giả

Vương Thị Kim Thư


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................ii

MỤC LỤC.......................................................................................................iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................ vi
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ.........................................................vii

MỞ ĐẦU ........................................................................................................vii
1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 2

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu ................................... 3
5. Kết cấu của luận văn ..................................................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC ..................................................................................... 5
1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực .................................................. 5

1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ................................................... 5
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ........................................................ 8
1.1.3. Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong các công ty......... 9
1.1.4. Phương pháp quản trị nguồn nhân lực .................................................. 10

1.1.5. Nội dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực ................................ 13
1.1.6. Các yếu tố ảnh hưởng quản trị nguồn nhân lực .................................... 31

1.2. Cơ sở thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam ......... 21
1.2.1. Kinh nghiệm công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty vận tải BIC
Việt Nam ......................................................................................................... 33
1.2.2. Kinh nghiệm công tác quản trị nguồn nhân lực ở công ty TNHH dịch
vụ Taxi Miền Bắc ............................................................................................ 33

1.2.3. Bài học kinh nghiệm về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần thương mại Hà Lan ................................................................................. 36


iv

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................ 37
2.1. Các câu hỏi nghiên cứu ............................................................................ 37


2.2. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 37
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ............................................................ 37

2.2.2. Phương pháp phân tích số liệu .............................................................. 39
2.3. Các chỉ tiêu đánh giá trong phân tích....................................................... 40
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI HÀ LAN...................................... 40
3.1. Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần thương mại Hà Lan ................. 43
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Cơng ty cổ phần thương mại

Hà Lan............................................................................................................. 43
3.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần thương mại Hà
Lan .................................................................................................................. 44
3.1.3. Thực trạng hoạt động của Công ty cổ phần thương mại Hà Lan .... 47

3.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần thương mại
Hà Lan ............................................................................................................. 49
3.2.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần thương mại Hà Lan .. 49
3.2.2. Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại Hà
Lan ................................................................................................................... 54
3.3 Các yếu tố ảnh hưởng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thương
mại Hà Lan ...................................................................................................... 84

3.3.1. Các yếu tố bên ngoài ............................................................................. 84
3.3.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ....................................................... 86
3.4. Đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thương
mại Hà Lan ...................................................................................................... 87

3.4.1. Những kết quả đạt được ........................................................................ 87

3.4.2. Một số hạn chế ...................................................................................... 88
3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế .......................................................... 90


v

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI HÀ
LAN................................................................................................................. 91
4.1. Quan điểm, định hướng, mục tiêu tăng cường công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại Hà Lan ....................................... 91

4.1.1. Quan điểm ............................................................................................. 91
4.1.2. Định hướng............................................................................................ 92
4.1.3. Mục tiêu................................................................................................. 93
4.2. Một số giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lựctại Công ty
cổ phần thương mại Hà Lan .......................................................................... 93

4.2.1. Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực .............................. 94
4.2.2. Xây dựng, hồn thiện q trình phân tích cơng việc ............................ 97
4.2.3. Nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động.......................................... 100
4.2.4. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực.......................... 102
4.2.5. Tăng cường công tác đánh giá thực hiện cơng việc............................ 105
4.2.6. Cơ chế khuyến khích trong việc trả thù lao cho người lao động ........ 107

4.3. Một số đề xuất, kiến nghị ....................................................................... 109
KẾT LUẬN .................................................................................................. 112

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................... 114

PHỤ LỤC ..................................................................................................... 116


vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Thang đo Likert .............................................................................. 39
Bảng 3.1. Báo cáo tài chính của Cơng ty cổ phần thương mại Hà Lan qua các
năm 2016-2018 ............................................................................... 47
Bảng 3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2016 -2018..... 49
Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo giới tính của Cơng ty .................................... 52
Bảng 3.4. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của cơng ty ....................... 53

Bảng 3.5 Hiệu quả thực hiện dự báo nhu cầu nguồn nhân lực qua các năm
2016 – 2018..................................................................................... 55
Bảng 3.6. Đánh giá của nhân viên công ty về công tác hoạch định nguồn nhân
lực.................................................................................................... 57
Bảng 3.7. Đánh giá của nhân viên về các tiêu chí phân tích cơng việc .......... 59
Bảng 3.8. Nguồn thông tin tuyển dụng của công ty năm 2018....................... 62
Bảng 3.9. Kết quả đánh giá của nhân viên về công tác tuyển dụng ............... 66
Bảng 3.10. Thống kê chi phí đào tạo của cơng ty........................................... 69
Bảng 3.11.Tình hình đào tạo nguồn nhân lực tại Cơng ty qua các năm ......... 70
Bảng 3.12. Đánh giá của người lao động về hoạt động đào tạo ..................... 72
Bảng 3.13. Kết quả đào tạo của công ty giai đoạn 2016 – 2018..................... 75
Bảng 3.14. Kết quả đánh giá thành tích của CBCNV qua các năm 2016-2018
......................................................................................................... 76
Bảng 3.15. Đánh giá về mức độ hợp lý trong đánh giá thành tích công việc. 77
Bảng 3.16. Mức thu nhập qua các năm 2016 - 2018 ...................................... 79
Bảng 3.17. Đánh giá của nhân viên về chế độ tiền lương............................... 80
Bảng 3.18. Mức chi thăm viếng, hiếu hỉ trong năm từ 2016-2018................. 83

Bảng 3.19. Mức chi quà cho CBCNV từ 2016-2018...................................... 84


vii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Quá trình hoạch định NNL ............................................................ 14
Sơ đồ 1.2: Quy trình Phân tích cơng việc ....................................................... 15
Sơ đồ 1.3: Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực ........................................... 18
Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Thương mại

Hà Lan............................................................................................. 45
Sơ đồ 3.2. Quy trình tuyển chọn của cơng ty năm 2018 ................................. 63
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 3.1. Số lượng lao động trực tiếp và gi án tiếp của công ty qua các năm

2016 – 2018..................................................................................... 50
Biểu đồ 3.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty ................................. 51
Biểu đồ 3.3. Lượng lao động thực tế được đào tạo tại Công ty qua các năm . 70


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay khi khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, xu hướng tồn
cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đãng tác động sâu sắc đến nền kinh tế của
quốc gia, xã hội biến động một cách nhanh chóng, mang lại những cơ hội phát
triển to lớn đồng thời cũng đặt ra những khó khăn và thách thức khơng nhỏ

cho các doanh nghiệp. Sự phát triển kinh tế -xã hội phụ thuộc vào nhiều yếu
tố, nhiều điều kiện,nhưng chủ yếu nhất vẫn là phụ thuộc vào yếu tố con
người. Do vậy, hơn bất cứ nguồn lực nào khác, nguồn nhân lực ln chiếm
vị trí trung tâm và đóng vai trị quan trọng hàng đầu trong phát triển kinh tế xã hội của đất nước.
Để đáp ứng nhu cầu di chuyển của hành khách, các công ty vận tải
hành khách đường bộ trong nội thành, ngoại thành liên tục nâng cao chất
lượng dịch vụ để đáp ứng của khách hàng. Với mục đích nâng cao chất lượng
dịch vụ thì yếu tố tiên quyết là hoạt động quản trị con người trong doanh
nghiệp. Điều này cũng đồng nghĩa với các hoạt động tuyển dụng, hoạch định,
đào tạo, đánh giá nhân viên phải đúng quy trình, có chất lượng để đảm bảo
nâng cao chất lượng nhân viên. Công ty cổ phần thương mại Hà Lan thành lập
năm 2004, được sự quan tâm chỉ đạo của UBND Tỉnh Thái Nguyên cùng với
hội doanh nghiệp tỉnh Thái Nguyên đã hỗ trợ doanh nghiệp vượt qua khó
khăn và trở thành đơn vị vận tải hành khách chiếm tỷ trọng xấp xỉ 42% nhu
cầu đi lại trong tỉnh. Nhưng hiện nay doanh nghiệp đang đối mặt với nhiều
khó khăn cả bên trong lẫn bên ngồi doanh nghiệp. Sự sụt giảm về số lượng
nhân viên, ngày càng nhiều có nhiều phản hồi khơng tốt về thái độ phục vụ
của nhân viên cơng ty, xuất hiện nhiều tình huống nhân viên chuyển việc đột
ngột sang đơn vị khác cùng ngành, khó khăn trong việc tuyển dụng được nhân
viên chất lượng, ngoài ra chế độ lương thưởng đối với nhân viên so với mặt
bằng chung của ngành đang ở mức trung bình. Thêm vào đó hoạt động đào


2

tạo về để nâng cao trình độ của nhân viên vẫn còn hạn chế chưa được chú
trọng. Các hoạt động đánh giá về đội ngũ nhân viên chỉ tồn tại dưới dạng các
tiêu chí đơn giản chưa tạo ra được phong trào thi đua trong công ty. Điều này
yêu cầu đặt ra cần có quy trình quản trị hiệu quả hơn trong lĩnh vực nhân lực.
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, tôi lựa chọn đề tài: “Tăng cường


công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại Hà Lan”
làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Đề tài thực hiện nhằm đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn

nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại Hà Lan giai đoạn 2016-2018. Từ đó
đưa ra những giải pháp nhằm tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần thương mại Hà Lan nhằm góp phần sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực của Công ty trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần thương mại Hà Lan trong giai đoạn 2016 -2018 với các nội dung cụ thể
như: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nguồn nhân
lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thành tích cơng tác, đãi
ngộ nhân lực. Nhằm chỉ ra những kết quả đã đạt được, những hạn chế, phân
tích nguyên nhân của những hạn chế đó.
Đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại Hà Lan đến năm 2025.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty cổ phần thương mại Hà Lan


3


3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung: trong phạm vi của luận văn này, tác giả đề cập
đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực của tại Công ty cổ phần thương mại Hà
Lan chủ yếu dựa trên việc tiếp cận, nghiên cứu, đánh giá về các bước quản trị
như hoạch định, phân tích cơng việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ
nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Từ
đó, đưa ra các giải pháp nhằm tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty cổ phần thương mại Hà Lan.

- Phạm vi về không gian: Luận văn được nghiên cứu tại tại Công ty cổ
phần thương mại Hà Lan. Số liệu nghiên cứu sơ cấp trên 122 cán bộ, công
nhân viên của công ty.

- Phạm vi về thời gian: Số liệu phục vụ cho nghiên cứu đề tài được thu
thập trong khoảng thời gian từ năm 2016 đến năm 2018. Thông tin khảo sát
được tiến hành trong tháng 10/2019 và đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại Hà Lan đến
năm 2025.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu luận văn góp văn hệ thống hóa hệ thống hóa lý
luận và thực tiễn, sẽ là tài liệu giúp tại Công ty cổ phần thương mại Hà Lan
xây dựng kế hoạch nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đến năm 20 25 có cơ
sở khoa học.
Kết quả nghiên cứu luận văn nghiên cứu sẽ đề xuất những giải pháp
góp phần tăng cường cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
thương mại Hà Lan, có ý nghĩa thiết thực cho tại Công ty cổ phần thương mại

Hà Lan và đối với các đơn vị vận tải hành khách nội và ngoại thành khác có

điều kiện tương tự.


4

5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo
luận văn được kết cấu làm 4 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần thương mại Hà Lan
Chương 4: Một số giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty cổ phần thương mại Hà Lan


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm về nguồn nhân lực
Thuật ngữ nguồn nhân lực (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên
80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử
dụng con người trong kinh tế lao động. Trước đây phương thức quản trị nhân

viên (personnel management) với các đặc trưng của nhân viên là lực lượng

thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối
thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân
lực (hurman resourses management) với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt
hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất
các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thơng qua tích lũy tự nhiên trong q
trình lao động phát triển. Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ “nguồn nhân
lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức
quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con
người (Nguyễn Tiệp , 2015). Hiện nay có nhiều cách hiểu khác nhau về
nguồn nhân lực:
Theo Giáo trình nguồn nhân lực cho rằng:“Nguồn nhân lực là tồn bộ
vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp... của mỗi cá
nhân”. Như vậy ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên
cạnh các loại vốn vật chất khác: Tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên...

(Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai , 2004).
Theo tổ chức Lao Động Quốc Tế ILO thì “Nguồn nhân lực của một
quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi lao động có khả năng tham gia

lao động” (Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai , 2004).


6

Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành
trên cơ sở các cá nhân có vai trị, vị trí được phân cơng khác nhau, nhưng
do u cầu hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại
với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nhất định, nhằm đạt được những
thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Nguồn nhân lực khác với
nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên, thiết bị v.v...)

(Tạ Ngọc Hải)
Bất cứ tổ chức nào cũng được hình thành bởi các thành viên là con
người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó có thể nói nguồn nhân lực của
một tổ chức bao gồm tất cả những người làm việc trong tổ chức đó, còn
nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm
thể lực và trí lực.
Vì vậy, có thể hiểu: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng
con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất
đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã,
đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến
bộ xã hội.
Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Hiện nay, có rất nhiều cách hiểu khác nhau xung quanh vấn đề quản trị
nguồn nhân lực.
Theo Martin Hilb, nhân sự bao gồm tất cả các tiềm năng nhân lực trong
một hệ thống xã hội về sản xuất (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo
doanh nghiệp). Điều này có nghĩa là "nhân sự bao gồm tất cả các thành viên
trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị
đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức". Vì vậy, ơng cho rằng:
"Quản trị nhân sự là tồn bộ mục tiêu, chiến lược và cơng cụ mà qua đó các
quản trị viên và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng trong cung
cách ứng xử" (Martin Hilb, 2013) . Định nghĩa này đã chỉ ra được vai trò của


7

quản trị nguồn nhân lực là nền tảng để từ đó điều chỉnh các hành vi, cung
cách của các nhân viên và quản trị viên của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác
định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó. Tại một

thời điểm nào đó trong q trình hoạt động của nó, một tổ chức có thể cần ít
hoặc nhiều nhân lực tùy thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức

(Nguyễn Thanh Hội , 2012).
Về bản chất, một cách chung nhất thì quản trị nguồn nhân lực là cơng
tác quản lý con người trong tổ chức, xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên
về cả số lượng và chất lượng.
Đối với mỗi quốc gia quản lý nguồn nhân lực không đơn thuần là việc
hoạch định, tuyển dụng, đào tạo sử dụng nguồn nhân lực mà nó cịn bao gồm
cả việc nghiên cứu thị trường lao động nhằm đề ra chiến lược phát triển
nguồn nhân lực một cách hợp lý, không chỉ đáp ứng nguồn nhân lực trong
nước mà còn đáp ứng nhu cầu xuất khẩu lao động vì giải quyết thất nghiệp
luôn là một trong những nội dung quan trọng trong chiến lược phát triển kinh
tế xã hội của mỗi quốc gia.
Đối với doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội
dung tương tự song nó có sự bó hẹp hơn: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, sử
dụng nguồn nhân lực có hiệu quả nhằm đạt được hiệu quả kinh tế và hiệu quả
kinh doanh cao nhất đồng thời có chiến lược phát triển nguồn nhân lực hợp

lý, phát huy lợi thế về nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trường. Không một doanh nghiệp nào lại không muốn
trở lên lớn mạnh, có tầm ảnh hưởng lớn trên thị trường, muốn đạt được điều
đó khơng chỉ cần có nguồn tài chính lớn mạnh mà cần phải có nguồn nhân lực
có trình độ cao và được sử dụng hiệu quả. Điều đó phụ thuộc vào công tác sử
dụng nguồn nhân lực của từng Công ty.


8

1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực


Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn, quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận
khơng thể thiếu của q trình sản xuất kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy
trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làm việc, cần thiết cho tổ chức để
đạt mục tiêu đề ra. Tìm kiếm và phát triển những mục tiêu của tổ chức,
đồng thời cũng tạo ra những cơ hội để phát triển không ngừng chính bản
thân con người.
Khơng một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu
“quản trị nguồn nhân lực” hay nói cách khác quản trị nguồn nhân lực đóng
vai trị trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồ n
tại và phát triển trên thị trường. Quản trị nguồn nhân lực với chức năng cơ
bản là kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm thu hút con người tham gia lao
động hăng say cũng như lôi cuốn họ vào các mối quan hệ qua lại giữa người
với người trong tổ chức vì mục tiêu đề ra (Nguyễn Thanh Hội, 2012).
Trong bối cảnh nước ta hiện nay, chúng ta đang trong tiến trình hội
nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới địi hỏi con người phải có khả năng,
sự hiểu biết và nhận thức nhất định trong để đáp ứng những nhu cầu của cơ

chế thị trường. Do sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường đòi hỏi mỗi doanh
nghiệp, mỗi tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ theo hướng
gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Thực tế chứng minh một doanh nghiệp mang lại kết quả tốt trong hoạt
động sản xuất kinh doanh nhưng nếu công tác nguồn nhân lực không được
coi trọng sẽ giống như một tổ chức có một nhà máy và một văn phịng mà
khơng có người điều hành nó một cách có hiệu quả. Bất cứ cấp quản trị nào
cũng phải biết quản trị nhân viên của mình và quản trị phải được hướng
theo tầm nhìn chiến lược thay vì chỉ ứng phó và quản lí.
Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có vai trị đề ra các chính sách và



9

phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn, giúp doanh nghiệp thực

hiện được mục tiêu. Ngoài ra, các cấp quản trị có đóng vai trị tư vấn cho
các cấp quản trị khác, cung cấp các dịch vụ như: tuyển dụng, đào tạo đồng
thời đảm nhận các chức năng kiểm tra, giám sát các bộ phận khác nhằm
đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình kế hoạch thuộc về
nguồn nhân lực đã đề ra hay không (GS.TS Bùi Văn Nhơn, 2012) .
1.1.3. Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong các công ty
Theo giáo trình nguồn nhân lực cho rằng: Hoạt động quản trị nguồn
nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách
nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân
viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất
khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân
lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều
phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế
hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên,
trả cơng, v.v… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị
nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
Chức năng hoạch định nguồn nhân lực
Chức phân tích cơng việc
Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nguồn nhân lực
Chức năng đào tạo và phát triển
Chức năng đánh giá nguồn nhân lực
Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực
Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ lao động)
Trả công lao động
Thỏa ước lao động tập thể
Động viên nhân viên.



10

1.1.4. Phương pháp quản trị nguồn nhân lực
* Phương pháp hành chính
Phương pháp hành chính là sự tác động trực tiếp của cơ quan quản lý
hay người lãnh đạo đến cơ quan bị quản lý hay người chấp hành bằng các quy
định, chỉ thị, mệnh lệnh nhằm mục đích bắt buộc họ thực hiện.
Để quản lý tập trung thống nhất phải sử dụng phương pháp hành chính.
Khơng sử dụng đúng đắn phương pháp hành chính có thể dẫn tới tình trạng
lộn xộn vơ chính phủ.
Thứ nhất, phải thiết lập được hệ thống quan hệ phụ thuộc lẫn nhau.
Cấp dưới phải phục tùng cấp trên. Tất nhiên, ở đây cũng có tác động ngược
chiều để cấp trên kịp thời điều chỉnh quyết định của mình cho phù hợp với
thực tiễn.
Thứ hai, xác định chức năng, nhiệm vụ rõ ràng của các bộ phận trong
hệ thống tổ chức. Xây dựng bộ máy tổ chức phù hợp với chức năng, nhiệm vụ
của nó. Khơng rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ thì sẽ bị chạy theo hoặc bỏ
ngỏ công việc khi thực hiện. Khi quy định chức năng, nhiệm vụ cần phải quan
tâm đến mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức.
Thứ ba, tác động bằng hệ thống pháp chế. Đó chính là hệ thống pháp
luật, các quyết định, chỉ thị, mệnh lệnh, nội quy…
Phương pháp hành chính đặt ra yêu cầu chống tập trung quan liêu và

hành chính quan liêu. Mỗi cấp quản trị phải khơng ngừng hồn thiện phương
pháp và lề lối làm việc. Nó chống lại mọi biểu hiện của chủ nghĩa bè phái.
Phương pháp hành chính trực tiếp tác động tới người bị quản l ý. Hiệu
quả của nó rất rõ và có tính chất tức thời. Phương pháp hành chính thể hiện
quyền lực của cấp quản trị. Vấn đề sử dụng đúng mức phương pháp hành

chính có ý nghĩa lớn đối với thành cơng của doanh nghiệp (Phạm Đức

Thành, 2006).


11

* Phương pháp kinh tế
Phương pháp kinh tế là sự tác động bằng lợi ích vật chất tới tập thể hay
cá nhân nhằm làm cho họ quan tâm đến kết quả hoạt động và chịu trách
nhiệm vật chất về hành động của mình.
Phương pháp kinh tế lấy lợi ích vật chất làm động lực cơ bản cho sự
phát triển kinh tế xã hội. Lợi ích cá nhân người lao động phải được coi là cơ
bản và tác động lớn nhất đến hoạt động của con người. Vi phạm nguyên tắc
khuyến khích lợi ích vật chất sẽ thủ tiêu động lực kích thích người lao động.
Vai trị của lợi ích vật chất trong kinh tế thị trường đã được xác định là
động cơ của mọi hành động. P.Ăng-ghen đã nhấn mạnh rằng lợi ích vật chất
là cái làm chuyển động quảng đại quần chúng nhân dân lao động, đồng thời
lợi ích vật chất cũng là chất kết dính các hoạt động riêng lẻ theo một mục đích
chung. Các nhà kinh điển của chủ nghĩa xã hội khoa học đã khẳng định rằng,
ở đâu có sự thống nhất về lợi ích thì ở đó có sự thống nhất về mục đích và
hành động. Trong nền kinh tế thị trường ở nước ta, do tồn tại nhiều thành
phần kinh tế cho nên tồn tại nhiều hệ thống lợi ích khác nhau. Thực chất của
việc sử dụng các thành phần kinh tế chính là kết hợp hài hồ các lợi ích

(Phạm Đức Thành , 2006).
Nguyên tắc các bên cùng có lợi chi phối sự kết hợp hoạt động kinh
doanh giữa các doanh nghiệp. Sử dụng các đòn bẩy kinh tế là nội dung chủ
yếu của phương pháp kinh tế. Các đòn bẩy như tiền lương, tiền thưởng, giá
cả, lợi nhuận, chi phí,… có tác động lớn tới người lao động. Nó có tác dụng

kích thích hay hạn chế động lực làm việc của mỗi người. Các đòn bẩy này
phải được sử dụng đồng bộ. Bên cạnh sử dụng hệ thống đòn bẩy còn phải sử
dụng cả đòn hăm dọa như phạt vật chất và trách nhiệm vật chất.
* Phương pháp tuyên truyền, giáo dục
Phương pháp tuyên truyền, giáo dục là sự tác động bằng thuyết phục,
giáo dục nhằm nâng cao tinh thần và năng lực chuyên môn của người lao
động để đạt được hiệu quả công tác cao nhất (Phạm Đức Thành , 2006).


12

Phương pháp này bao hàm những nội dung chủ yế u sau:

- Tác động thông qua hệ thống thông tin đa chiều tới toàn bộ hệ thống
quản lý và người lao động. Hệ thống thơng tin đa chiều có định hướng, chính
xác và kịp thời sẽ có tác động kích thích chủ thể theo khuynh hướng đã dự
kiến. Qua hệ thống cung cấp thông tin cũng tác động tới tư tưởng người lao
động, uốn nắn kịp thời những tư tưởng thiếu lành mạnh, khơi dậy ý thức và
tinh thần trách nhiệm của mỗi con người.

- Phương pháp giáo dục thể hiện ở sự khen chê rõ ràng. Nêu gương là
cách gây chú ý và thuyết phục người khác làm theo, xử phạt nghiêm minh để
giữ vững kỷ cương và ngăn chặn các khuynh hướng xấu.

- Bồi dưỡng, đào tạo để nâng cao tay nghề, trình độ chun mơn nghiệp
vụ, kết hợp chặt chẽ với cơ chế tuyển dụng, bố trí sử dụng và đào thải người
lao động.

- Giáo dục chuyên môn và năng lực công tác là vấn đề rất quan trọng
trong hệ thống tuyên truyền vận động dân trí nâng cao khơng ngừng, con

người được giải phóng và tự do tư tưởng là yếu tố quan trọng nhất để bảo đảm
cho sự thành cơng của mọi hoạt động. Đó là cơ sở để nâng cao năng suất, chất
lượng và hiệu quả công tác.

- Giáo dục truyền thống ở mỗi doanh nghiệp là việc làm có ý nghĩa và
hiệu quả cao, làm cho mỗi người có ý thức đầy đủ về vị trí của doanh nghiệp, tự
hào về những đóng góp của doanh nghiệp, xác định rõ trách nhiệm của cá nhân

mình là nguồn động lực tác động để nâng cao trách nhiệm đối với công việc.
- Phải làm phong phú đời sống tinh thần, tăng niềm tin của người lao
động vào doanh nghiệp.

- Phương pháp kinh tế và phương pháp tuyên truyền, giáo dục là cách
thức tác động gián tiếp đến người lao động, hiệu quả của nó khơng bộc lộ
ngay mà nhiều khi mang tính chất của một q trình.
Tóm lại: mỗi phương pháp quản trị đều có những mặt ưu điểm và


13

nhược điểm để phát huy sức mạnh, hạn chế những nhược điểm cần phải sử
dụng tổng hợp các phương pháp trong quản trị. (Nguyễn Thị Lan Anh, 2014)

1.1.5. Nội dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực
1.1.5.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt
động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng

phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả (Phạ m

Đức Thành , 2006, tr.43).
Thơng thường q trình hoạch định NNL được thực hiện theo các bước
sau đây:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh
doanh cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện tạng quản trị nguồn nhân sự trong doanh nghiệp, đề ra
chiến lược nguồn nhân sự phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng cơng việc và tiến hành phân tích công
việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân sự (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch
ngắn hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra các
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích với
các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân sự.
Quá trình hoạch định NNL được thể hiện ở sơ đồ dưới đây:


14

Sơ đồ 1.1. Quá tr nh hoạch định NNL
(Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị NNL, NXB Giáo dục)

Công tác hoạch định NNL giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương
hướng, cách thức quản trị NNL của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp bố trí
đúng người đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với
những thay đổi của thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân
viên hoặc chất lượng nhân viên khơng đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất

lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Hoạch định NNL
không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên
cần thiết cho doanh nghiệp. Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác
định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt
động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Một nội dung quan trọng trong bước Hoạch định nguồn nhân lực là

Phân tích cơng việc. Đây là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của
từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu
chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện cơng việc cần phải có.
Phân tích cơng việc là một nội dung quan trong của quản trị nguồn nhân lực,


15

nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nguồn nhân lực
(Nguyễn Hữu Thân, 2014).
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm
của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện
như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi
thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong
thực hiện cơng việc…Khơng biết phân tích cơng việc, nhà quản trị sẽ không
thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, không
thể đánh giá chính xác u cầu của cơng việc, do đó khơng thể tuyển dụng
được đúng nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực
thực hiện công việc của nhân viên. Vì vậy, cơng tác trả lương, kích thích lao
động sẽ khơng kịp thời, chính xác làm ảnh hưởng rất lớn đến kết quả thực
hiện công việc (Nguyễn Hữu Thân, 2014).
Nội dung của phân tích cơng việc:


Sơ đồ 1.2: Quy trình Phân tích cơng việc
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB thống kê Hà Nội )


16

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích cơng việc thường khơng giống
nhau trong các doanh nghiệp, q trình thực hiện phân tích cơng việc gồm các
bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích cơng việc, từ đó xác định các
hình thức thu thập thơng tin phân tích công việc một cách hợp lý.
Bước 2: Thu thập các thơng tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ
tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh
nghiệp và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình cơng nghệ và bảng mơ tả
cơng việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực
hiện phân tích cơng việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong
thực hiện phân tích các cơng việc như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thơng tin phân
tích công việc. Tùy theo từng yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thơng
tin cần thu thập, tuỳ theo loại hình cơng việc và khả năng về tài chính của doanh
nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thơng tin
phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thơng tin. Những thơng
tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chín h xác
và đầy đủ thơng qua các nhân viên thực hiện cơng việc hoặc lãnh đạo có trách
nhiệm giám sát thực hiện cơng việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc: là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến

công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Hiểu một cách
ngắn gọn bản mô tả công việc là mô tả các nhiệm vụ cấu thành nên cơng
việc đó.
Bản mơ tả cơng việc thường bao gồm những nội dung sau đây:

+Nhận diện công việc