BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-----------------VƯƠNG ĐÌNH HIẾU

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CHO DỊCH VỤ QUẢNG CÁO QUA MÀN HÌNH LCD
Ở

CÁC TÒA NHÀ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

QUẢNG CÁO TRUYỀN THÔNG THIÊN HY LONG
VIỆT NAM TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-----------------VƯƠNG ĐÌNH HIẾU

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CHO DỊCH VỤ QUẢNG CÁO QUA MÀN HÌNH LCD
Ở

CÁC TÒA NHÀ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

QUẢNG CÁO TRUYỀN THÔNG THIÊN HY LONG

VIỆT NAM TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
TS. Nguyễn Văn Dũng

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung trong bài luận văn thạc sĩ này được thực hiện từ quan
điểm của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của Thầy TS. Nguyễn Văn Dũng.
Các dữ liệu phục vụ cho việc nghiên cứu được trích dẫn từ những nguồn đáng tin cậy
và trung thực.
TP.Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2015
Tác giả luận văn

Vương Đình Hiếu


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu, tôi xin được cảm ơn thầy Nguyễn Văn Dũng, người đã định hướng cho tôi
lựa chọn và hường dẫn từng bước trong toàn bộ quá trình thực hiện luận văn.
Xin được cảm ơn thầy Phạm Xuân Lan đã giúp tôi xây dựng khung phân tích, các
bước nghiên cứu, và giới thiệu các tài liệu cần tham khảo.
Bên cạnh đó, những kiến thức, kinh nghiệm đã được truyền đạt từ Quý Thầy Cô của
Khoa Quản trị Kinh doanh nói riêng, của Đại học Kinh tế TP.HCM nói chung là tư
liệu quan trọng giúp tôi hoàn thành Luận văn. Tôi trân trọng gửi lời tri ân đến Quý
Thầy Cô.

Xin được cảm ơn anh Trác Việt, Lê Hoàng, chị Mai Trinh, bạn Ngọc Thi, Giang Sơn,
hai em Hương Phan và Thanh Hà, những người đã góp ý giúp tôi chỉnh sửa nội dung,
câu chữ và bổ sung các ý còn thiếu.
Cũng như các công trình khoa học khác, luận văn này được thực hiện dựa trên cơ sở
những lý thuyết được xây dựng bới các nhà khoa học, học giả nhiều thế hệ. Sự đóng
góp của họ luôn được nhân loại trân trong.
Sau cùng, tôi muốn dành lời cảm ơn tới những người thân trong gia đình, tới bạn bè
và đồng nghiệp - những người đã đứng sau động viên, ủng hộ, dành những lời
khuyên chân thành nhất cho tôi trong suốt quá trình dài thực hiện đề tài. Trân trọng!


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................
1.

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ...................................................................................

2.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU..............................................................................

3.


PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................................................................

4.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................................

5.

ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU............................................................................

6.

NHỮNG ĐIỂM HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI ............................................................

7.

KẾT CẤU LUẬN VĂN...................................................................................

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP .................................................................................................
1.1 GIÁ TRỊ VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG.................................................

1.1.1Giá trị khách hàng .......

1.1.2Sự thỏa mãn của khách

1.1.3Cung ứng giá trị và sự t
1.2 LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC TRANH........................................

1.2.1Nguồn lực, năng lực cạn


1.2.1.1 Khái niệm về nguồn lực ...............................................................
1.2.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh .........................................

1.2.2Lợi thế cạnh tranh và c

1.2.2.1 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh ................................................


1.2.2.2 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản.................................................................. 14
1.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH ĐỂ XÁC ĐỊNH LỢI THẾ CẠNH TRANH.......................17
1.3.1 Mô hình năm áp lực của Michael Porter............................................................ 18
1.3.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng.......................18
1.3.1.2 Áp lực từ phía khách hàng............................................................................... 19
1.3.1.3 Áp lực từ phía nhà cung ứng........................................................................... 19
1.3.1.4 Áp lực từ các sản phẩm thay thế.................................................................... 20
1.3.1.5 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành..........................20
1.3.2 Phân tích nguồn lực................................................................................................. 20
1.3.2.1 Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng................................... 21
1.3.2.2 Xác định các nguồn lực tạo giá trị khách hàng là hiếm có......................23
1.3.2.3 Đánh giá tính bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách và
được coi là hiếm.............................................................................................................. 24
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CHICILON MEDIA TRONG DỊCH VỤ QUẢNG CÁO THÔNG QUA MÀN
HÌNH LCD TOÀ NHÀ TẠI TP.HCM............................................................................... 25
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CHICILON MEDIA VIỆT NAM.......................................... 25
2.1.1 Giới thiệu sự hình thành và phát triển của Công ty Chicilon Media Việt
Nam………………………………………………………..…………………..25
2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty........................................................................................... 27
2.1.3 Hình thức quảng cáo thông qua hệ thống màn hình LCD tại các tòa

nhà…………………………………………………………………..…………29
2.2 THỰC TRẠNG CHUNG VỀ TÌNH HÌNH KINH DOANH, THỊ PHẦN, CẠNH TRANH
TRONG DỊCH VỤ QUẢNG CÁO QUA MÀN HÌNH LCD TẠI CÁC TÒA NHÀ CỦA

CHICILON MEDIA..................................................................................................................... 31
2.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh.............................................................................. 31
2.2.2 Thị phần của Chicilon Media và thực trạng cạnh tranh trong dịch vụ
quảng cáo LCD tại các tòa nhà....................................................................................... 33


2.3 ĐÁNH

GIÁ THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CHICILON

MEDIA……………………………………………………………………………35
2.3.1 Đánh giá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của Chicilon Media..............35
2.3.1.1 Các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng trong ngành quảng cáo thông qua
màn hình LCD.................................................................................................................. 35
2.3.1.2 Kết quả đánh giá về các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của Chicilon
Media………………………………………………………………………..37
2.3.2 Đánh giá các yếu tố nguồn lực bên trong của Chicilon Media có tác dụng
tạo ra giá trị khách hàng................................................................................................... 39
2.3.2.1 Mẫu và phương pháp nghiên cứu.................................................................. 39
2.3.2.2 Kết quả nghiên cứu khám phá về chuỗi giá trị và các yếu tố nguồn
lực bên trong tạo ra giá trị khách hàng và nguồn lực đạt tiêu chí VRIN............39
2.4 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ NGUỒN LỰC CỦA CHICILON MEDIA................................... 48
2.4.1 Cơ sở hạ tầng............................................................................................................ 48
2.4.2 Quản trị cấp cao....................................................................................................... 48

2.4.3 Nguồn nhân lực........................................................................................................ 49
2.4.4 Khả năng tài chính................................................................................................... 49
2.4.5 Công nghệ.................................................................................................................. 50
2.4.6 Kênh phân phôi........................................................................................................ 50
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO
DỊCH VỤ QUẢNG CÁO QUA MÀN HÌNH LCD TẠI CÁC TÒA NHÀ CỦA
CÔNG TY CHICILON MEDIA.......................................................................................... 53
3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY............................................................................ 53
3.1.1 Dự báo nhu cầu và sự phát triển thị trườngtruyền thông, quảng cáo.........53
3.1.2 Mục tiêu của công ty đến năm 2018................................................................... 54
3.2 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP............................................................................................... 54
3.3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO DỊCH VỤ QUẢNG CÁO
LCD TÒA NHÀ CỦA CHICILON MEDIA................................................................................ 55
3.3.1 Nhóm giải pháp nâng cao cơ sơ hạ tầng............................................................. 55


3.3.2 Nhóm giải pháp về quản trị cấp cao.................................................................... 57
3.3.3 Nhóm giải pháp về công nghệ.............................................................................. 59
3.3.4 Nhóm giải pháp về phát triển nguồn nhân lực.................................................. 60
3.3.5 Nhóm giải pháp về khả năng tài chính............................................................... 63
3.3.6 Nhóm giải pháp về kênh phân phối..................................................................... 65
3.4 KIẾN NGHỊ.......................................................................................................................... 66
3.4.1 Đối với nhà nước..................................................................................................... 66
3.4.2 Đối với ngành........................................................................................................... 67
KẾT LUẬN................................................................................................................................. 69
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT


AC Nielsen
Billboard
Chicilon Media
DFJ
ĐVT
Goldsun Focus
LCD
LED
Mean
Pyramid Media
OOH
R&D
Target Media
TNS
TP.HCM
VRIN


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: So sánh hiệu quả các kênh quảng cáo................................................................. 29
Bảng 2.2: Đối tượng người xem mà hệ thống LCD tòa nhà tiếp cận.............................. 30
Bảng 2.3 :Kết quả đánh giá của khách hàng về Chicilon Media..................................... 38
Bảng 2.4: Bảng so sánh số liệu hệ thống công ty Chicilon Media và đối thủ cạnh
tranh................................................................................................................................................ 40
Bảng 2. 5: Tóm tắt đánh giá các nguồn lực của Chicilon Media..................................... 51


DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1: Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng…………………..…6

Hình 1.2: Chuỗi giá trị của Michael Porter……………………………………..….8
Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter………………………..18
Hình 1.4: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách
hàng………………………………………………………………………………...22
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty Chicilon tại Tp. HCM………………....…….28
Hình 2.2: Đối tượng người xem mà hệ thống LCD tòa nhà tiếp cận………………30
Hình 2.3: Cơ cấu doanh thu từ các kênh năm 2014………………………………..32
Hình 2.4: Thị phần các công ty cung cấp dịch vụ quảng cáo LCD tòa nhà năm
2014………………………………………………………………………………...35
Hình 2.5: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng khách hàng đối với dịch vụ quảng
cáo LCD tòa nhà……………………………………………………………….......37
Hình 2.6: Quy trình vận hành phát sóng……………………………………….....42
Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng doanh thu từ năm 2012 - 2014………............................33
Biểu đồ 2.2: So sánh mức giá của Chicilon Media và Goldsun Focus ………… 44


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Theo báo cáo của Kantar Media (2014), một công ty chuyên điều tra và theo dõi
thị trường quảng cáo, bức tranh thị trường quảng cáo Việt Nam trong những năm tới
sẽ có xu hướng sụt giảm về mức độ tăng trưởng do động thái cắt giảm ngân sách của
nhiều doanh nghiệp lớn. Mức độ tăng trưởng trung bình 3 năm từ 2012 đến 2014 ở
mức 54%, tuy nhiên năm 2015 được dự báo ở mức 25%. Ngược lại với việc cắt giảm
ngân sách quảng cáo, rất nhiều loại hình truyền thông mới đang “nở rộ” trên thị
trường quảng cáo, như quảng cáo trực tuyến, thông qua điện thoại thông minh; đang
mang tới cho các doanh nghiệp nhiều sự lựa chọn hơn. Trong khi đó, về phía các
doanh nghiệp, việc tiếp cận và gửi được thông điệp quảng cáo đến đúng đối tượng
mục tiêu và vấn đề chi phí là bài toán lớn được đặt ra khi họ tham gia vào thị trường

quảng cáo. Những đặc điểm này làm cho thị trường quảng cáo tại Việt Nam trở nên
sôi động và ngày càng cạnh trạnh gay gắt.
Hiện nay, rất nhiều công ty nhận ra tiềm năng lớn của thị trường quảng cáo
thông qua hệ thống LCD tại các tòa nhà và đã tham gia thị trường. Đặc biệt đối thủ
chính của công ty là Goldsun Focus đang từng bước khẳng định được vị thế khi thị
phẩn tăng từ 29% lên 37% trong 3 năm qua. Nếu năng lực cạnh tranh của công ty
không tốt thì việc đánh mất thị phần vào tay đối thủ là rất dễ dàng. Chính vì lý do này,
việc tìm kiếm các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ mang ý nghĩa
kiếm được nhiều lợi nhuận hơn mà còn có mang ý nghĩa sống còn với các công ty
truyền thông quảng cáo.
Công ty Cổ phần Quảng Cáo Truyền Thông Thiên Hy Long Việt Nam (viết tắt
là Chicilon Media) cung cấp dịch vụ chủ đạo là quảng cáo LCD ở các tòa nhà, và
luôn dẫn đầu về thị phần trong ngành. Hiện nay, cở sở hạ tầng, hệ thống LCD đã có
mặt tương đối hầu hết ở các tòa nhà tại các thành phố lớn trên khắp cả nước, hoạt
động chủ yếu tập trung tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM). Sau thời
gian đầu tư và lắp đặt hệ thống, Chicilon Media đã đạt được nhưng thành tựu nhất


2

định và khẳng định vị thế của mình trong thị trường quảng cáo ở Việt Nam. Tuy
nhiên, trong 3 năm trở lại đây, thị phần của công ty liên tục bị sụt giảm từ mức 56%
của năm 2012, đến năm 2014 chỉ còn 49%. Áp lực này đến từ các đối thủ hiện hữu và
các đối thủ tiềm năng. Vì vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ là yếu tố tiên
quyết của công ty để cải thiện được tình trạng liên tục mất thị phần như hiện nay.
Từ những vấn đề trên, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài “Giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh cho dịch vụ quảng cáo qua màn hình LCD ở các tòa nhà
của Công ty Cổ phần Quảng cáo Truyền thông Thiên Hy Long tại Thành phố Hồ
Chí Minh”, với mong muốn thông qua kết quả nghiên cứu của đề tài có thể tìm được
những giải pháp hay, khả thi để ứng dụng vào thực tế kinh doanh của công ty

Chicilon Media tại TP.HCM.
2. Mục tiêu nghiên cứu
-

Đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu về nguồn lực của công ty Chicilon

Media trong cạnh tranh trên thị trường mục tiêu.
-

Đề xuất các giải pháp nhằm năng cao năng lực cạnh tranh của công ty Chicilon

Media trên thị trường mục tiêu được lựa chọn.
3. Phạm vi nghiên cứu
-

Phạm vi nghiên cứu: hình thức quảng cáo qua màn hình LCD ở các tòa nhà tại

TP.HCM.
-

Giai đoạn: 2012 – 2014

4. Phương pháp nghiên cứu
-

Đây đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Cụ
thể là:
o Phương pháp nghiên cứu định tính: được sử dụng bằng cách thảo luận
với các nhà quản lý cấp cao và cấp trung tại các doanh nghiệp trong
ngành nhằm:

 Khám phá các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành

mà công ty Chicilon Media tham gia nói chung cũng như đối


3

với thị trường mục tiêu của công ty Chicilon Media nói riêng
(Tham khảo khung hướng dẫn về 3 nhóm nhân tố thành công
của các tác giả Rudolf Grunig- Richard Kuhn- Hoạch định chiến
lược theo quá trình, có sự điều chỉnh thông qua kết quả thảo
luận nhóm với các nhà quản lý và với khách hàng mục tiêu).
 Đánh giá đểm mạnh và điểm yếu về vị thế thị trường và nguồn

lực của công ty Chicilon Media trong thị trường cạnh tranh.
o

Phương pháp nghiên cứu định lượng: được sử dụng thông qua khảo sát
ý kiến khách hàng nhằm đánh giá các yếu tố của phối thức thị trường
của công ty Chicilon Media.

5. Đối tượng nghiên cứu
-

Năng lực cạnh tranh cho dịch vụ quảng cáo LCD ở các tòa nhà tại TP.HCM

6. Những điểm hạn chế của đề tài
-

Những điểm hạn chế của đề tài:

o

Đề tài được thực hiện dựa trên khung lý thuyết về 3 nhóm nhân tố
thành công do hai tác giả Rudolf Grunig- Richard Kuhn được đề cập
trong tài liệu: “Hoạch định chiến lược theo quá trình”, có sự điều chỉnh
thông qua nghiên cứu định tính nhưng chưa được kiểm định bằng
nghiên cứu định lượng.

o

Đề tài được thực hiện dựa trên những giả định là thị trường mục tiêu,
khách hàng và các đối thủ cạnh tranh của công ty Chicilon Media được
xác định là đúng; và vì vậy trọng tâm của nghiên cứu chỉ tập trung
phân tích các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh trên thị trường mục
tiêu của công ty Chicilon Media.

7. Kết cấu luận văn

Kết cấu của luận văn bao gồm các chương với các nội dung sau:
-

Phần mở đầu: trình bày tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên
cứu, phạm vi phương pháp nghiên cứu, và những hạn chế của đề tài.


4

-

Chương 1: Lợi thế cạnh tranh và các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh

tranh: trình bày các cơ sở lý thuyết làm nền tảng cho việc phân tích, đánh giá
năng lực cạnh tranh của Chicilon Media ở chương 2.

-

Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Chicilon
trong dịch vụ quảng cáo thông qua màn hình LCD tại TP.HCM: giới thiệu về
công ty, về loại hình quảng cáo LCD tòa nhà, tổng quan về thị phần và doanh
số, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và các yếu tố nguồn lực của Công
ty.

-

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ quảng cáo
thông qua hệ thống màn hình LCD của công ty Chicilon tại TP.HCM: đưa ra
các giải pháp cho Công ty và các một số kiến nghị.

-

Kết luận


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP
Chương này nhằm tìm hiểu lý thuyết về lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh,
các vấn đề liên quan và mối quan hệ qua lại. Điều này là rất cần thiết giúp chúng ta
hiểu chính xác các khái niệm và cơ sở để phân tích xác định đâu là năng lực cạnh
tranh, lợi thế cạnh tranh của công ty và nguồn lực nào của công ty làm nên những

năng lực, lợi thế đó.
Chương này trình bày gồm ba phần chính: một là, giá trị và sự thỏa mãn của
khách hàng; hai là, lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh; ba là, các
phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh. Các nội dung này được làm rõ
để làm cơ sở cho quá trình nghiên cứu đề tài.
1.1 Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng
Khách hàng sẽ đánh giá xem thứ hàng nào mang lại giá trị cao nhất. Khách hàng
là người luôn mong muốn giá trị tối đa trong phạm vi túi tiền cho phép cùng trình độ
hiểu biết, khả năng, động cơ và thu nhập của họ. Họ đề ra một kỳ vọng về giá trị rồi
căn cứ vào đó mà hành động mua hoặc không mua sản phẩm và dịch vụ của một
hãng nào đó (Kotler, 2006).
Có thể thấy, chính mức độ cung ứng giá trị của một doanh nghiệp cho khách
hàng sẽ ảnh hưởng quan trọng đến mức độ thỏa mãn và sự trung thành của khách
hàng đối với sản phẩm hoặc dịch vụ của một hãng nào đó.
Ngày nay, các công ty đang hoạt động trong một môi trường cạnh tranh rất
quyết liệt.Vấn đề mà bất cứ một nhà quản trị nào cũng phải đặt ra cho mục đích kinh
doanh của doanh nghiệp là giữ chân khách hàng và giữ được thị phần. Trong phần
này, tác giả sẽ phân tích bằng con đường nào mà các doanh nghiệp có thể giữ được
khách hàng, giành được thị phần và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh.
1.1.1 Giá trị khách hàng
Theo Philip Kotler (2006, trang 47): “Giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch
giữa tổng giá trị của khách hàng và tổng chi phí của khách hàng. Tổng giá trị


6

của khách hàng là toàn bộ những ích lợi mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm
hay dịch vụ nhất định”.
Đầu tiên, áp dụng định hướng cung cấp giá trị khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp
phải nghiên cứu kỹ về thị trường và khách hàng của mình bằng cách đưa ra những

câu hỏi, chẳng hạn: chính xác thì khách hàng cần gì? Trong tất cả những giá trị mà
khách hàng coi trong, giá trị nào chúng ta nên tập trung vào để có được lợi thế?
Khách hàng nghĩ như thế nào về khả năng cung cấp giá trị đó của doanh nghiệp?
Những giá trị mà khách hàng coi trong sẽ thay đổi như thế nào trong tương lai?

Thứ hai, các nhà quản lý phải chuyển tải những nghiên cứu về khách hàng thành
những hoạt động phục vụ khách hàng tốt hơn. Nếu các doanh nghiệp ngày càng cạnh
tranh tốt hơn về cung cấp giá trị khách hàng ưu việt hơn, họ sẽ cần có một tập hợp “
các công cụ giá trị khách hàng” tương ứng. Sử dụng công cụ này, các tổ chức trong
tương lai sẽ trở nên giỏi hơn ở việc kết hợp khả năng quản lý chất lượng nội bộ với
tiêu điểm chiến lược hướng ngoại thống nhất với cách mà các khách hàng nhìn nhận
giá trị.

(Nguồn: Philip Kotler, 2006, trang 47-59)
Hình 1.1: Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng


7

Theo mô hình các yếu tố quyết định nên giá trị khách hàng trên đây, tổng giá trị
của khách hàng bao gồm: giá trị sản phẩm, giá trị dịch vụ, giá trị về nhân sự và giá
trị về hình ảnh. Tổng chi phí của khách hàng bao gồm: giá tiền (trả cho sản phẩm,
dịch vụ), phí tổn công sức (để tìm hiểu và cho đến khi có được sản phẩm), phí tổn
thời gian (thời gian cần thiết kể từ lúc tìm hiểu đến lúc có được sản phẩm) và phí tổn
tinh thần.Vì vậy, khách hàng sẽ mua hàng mà nó đảm bảo giá trị dành cho khách
hàng là lớn nhất.
1.1.2 Sự thỏa mãn của khách hàng
Sự thỏa mãn khách hàng là một thuật ngữ trong kinh doanh, là một sự đo lường
các sản phẩm, dịch vụ được cung cấp bởi một công ty đáp ứng hoặc đáp ứng vượt
trội sự mong đợi của khách hàng.

Sự thỏa mãn của khách hàng chỉ đề cập đến sự phản ứng lại của người tiêu
dùng cuối cùng, những người có thể hoặc không thể là người mua hàng (Giese,
2000).
Còn theo Philip Kotler (2006, trang 49) thì “sự thỏa mãn (của khách hàng) là
mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu
được từ sản phẩm (hay sản lượng) với những kỳ vọng của người đó”.
Có thể hiểu, mức độ thỏa mãn là sự khác biệt kết quả thực sự nhận được và kỳ
vọng vào sản phẩm của khách hàng. Mức độ thỏa mãn xem xét với ba cấp độ sau:
nếu kết quả thực tế tương xứng với mức kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng; nếu kết
quả thực tế vượt trên cả sự mong đợi của khách hàng thì khách hàng rất hài lòng;
nhưng nếu kết quả thực tế quá kém hơn so với mức kỳ vọng thì khách hàng sẽ thất
vọng và không hài lòng.
Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng, đồng
thời cũng phải đo lường sự thỏa mãn của khách hàng. Đây là một công việc hết sức
quan trọng, bởi vì chính những kết quả này sẽ giúp nhà nghiên cứu xác định các yếu
tố chính góp phần tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; cũng như các kế
hoạch cho việc khắc phục các năng lực còn yếu kém hay phát triển các yếu tố cốt
lõi.


8

Ngoài ra, trong thị trường ngày nay, các công ty cần phải theo dõi sát những kỳ
vọng của khách hàng, những kết quả được thừa nhận ở công ty và cũng phải theo
dõi những vấn đề này của đối thủ cạnh tranh.
1.1.3 Cung ứng giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng
Michael Porter đã đề nghị lấy chuỗi giá trị làm một công cụ của công ty để tìm
cách tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng. Mỗi công ty là một tập hợp của các hoạt
động được thực hiện nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản
phẩm của mình (Porter, 2008).

Chuỗi giá trị xác định chín hoạt động tương ứng về chiến lược tạo ra giá trị và
chi phí trong một doanh nghiệp cụ thể. Chín hoạt động tạo ra giá trị này bao gồm
năm hoạt động chủ chốt và bốn hoạt động hỗ trợ. Khái quát chuỗi giá trị của doanh
nghiệp được thể hiện qua hình 1.2.

(Nguồn: Porter, 2008, trang 76)
Hình 1.2 : Chuỗi giá trị của Michael Porter
Để doanh nghiệp tạo ra được những giá trị đáp ứng lớn hơn sự kỳ vọng của
khách hàng và cũng làm nền tảng cho việc tạo dựng uy tín cần lưu ý những điểm
sau:


9

Hoạt động chủ yếu cần được thực hiện tốt: bởi vì trong việc tạo ra giá trị
khách hàng thì đây là những hoạt động đóng vai trò chính. Các hoạt động chủ yếu
bao gồm một chuỗi công việc, từ việc đưa các yếu tố đầu vào về doanh nghiệp cho
đến việc vận hành chế biến, tạo ra các thành phẩm, bán hàng và các hoạt động thuộc
về dịch vụ khách hàng.
Hoạt động hỗ trợ cần được đầu tư: đây là những hoạt động hỗ trợ cho tất cả
các hoạt động chủ yếu, tuy không trực tiếp tạo ra giá trị khách hàng nhưng thiếu
chúng thì các hoạt động chủ yếu không thể tiến hành.
Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải thường xuyên kiểm tra chi phí và kết quả
thực hiện của mình trong từng hoạt động tạo ra giá trị và liên tục cải tiến. Công ty
phải ước tính được chi phí và kết quả thực hiện của các đối thủ để làm cơ sở so sánh.
Sự phối hợp tốt hoạt động của tất cả các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp
là rất quan trọng. Bộ phận khác nhau trong công ty thường hoạt động dựa trên lợi
ích của từng bộ phận mà không phải hướng tới lợi ích của công ty và khách hàng.
Điều quan trọng ở đây là giải quyết được tình trạng này, đây chính là điều kiện cần
để nâng cao lợi thế cạnh tranh.

Ngoài ra, công ty cũng cần tìm kiếm lợi thế cạnh tranh ở bên ngoài phạm vi
chuỗi giá trị của mình, trong phạm vi các chuỗi giá trị của người cung ứng, người
phân phối và cuối cùng là của khách hàng (Kotler, 2006).
1.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược tranh
1.2.1 Nguồn lực, năng lực cạnh tranh
1.2.1.1 Khái niệm về nguồn lực
Đối với công ty thì nguồn lực bao gồm: các tài sản hữu hình và vô hình, năng
lực của cá nhân và tổ chức, và các nguồn lực do công ty kiểm soát, các yếu tố đặc
trưng của các vị thế thị trường, các nguồn lực hình thành nền tảng của các lợi thế
cạnh tranh trong phối thức (Grunig and Kuhn, 2002).
Theo Lê Thế Giới và các cộng sự (2009), nguồn lực theo nghĩa rộng, bao gồm
một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, vật chất, tài chính của công ty. Như


10

vậy, nguồn lực là những gì mà một công ty cần phải có để hoạt động. Nguồn lực là
những yếu tốgiúp doanh nghiệp duy trì hoạt động và cung cấp giá trịcho khách hàng.
Nguồn lực có thể xem là có giá trị nếu nó góp phần thiết yếu vào lợi thế cạnh
tranh bền vững cho doanh nghiệp phải thỏa mãn các bố tiêu chí như sau: (1) có thể
tạo ra được giá trị khách hàng, (2) tính hiếm có, (3) có thể thay thế nhưng không
hoàn toàn, (4) có thể bắt chước nhưng không hoàn toàn (Barney, 1991).
Một nguồn lực tự nó không là điều kiện đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong
phối thức, mà nguồn lực này phải tạo ra được giá trị khách hàng. Với các nguồn lực
có thể đạt được bằng cách thức đơn giản hay có thể xây dựng trong ngắn hạn, thì
khó có thể giúp tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ có tính riêng biệt vì các doanh
nghiệp khác, nhất là doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp đều có thể thiết lập các nguồn
lực tương tự. Do vậy, các lợi thế cạnh tranh trong phối thức phải dựa trên những
nguồn lực hiếm có. Nguồn lực hiếm có được xác định bởi: nguồn lực có mua được
trên thị trường hay không, nguồn lực có cần được tích hợp vào công ty hay không.

Các lợi thế trong phối thức chỉ có thể bảo vệ được lâu dài nếu các nguồn lực
quan trọng của công ty không bị các đối thủ cạnh tranh trong công ty bắt chước. Các
nguồn lực không thể bắt chước được một cách hoàn toàn thường phụ thuộc vào các
yếu tố có tính tương quan sau đây: (1) là kết quả của một quá trình lịch sử.
(2) là kết quả của sự phối hợp của nhiều yếu tố mà trong đó có vài yếu tố mềm, (3)

là những thứ mà công ty cũng không hiểu chúng phối hợp với nhau như thế nào để
tạo ra giá trị, (4) đối với các nguồn lực được phòng vệ tốt để tránh lại sự bắt chước
thì việc cố gắng bắt chước sẽ mang lại nhiều rủi ro (Nguyễn Hữu Lam và cộng sự,
2011).
Lợi thế cạnh tranh muốn được bền vững, không phải chỉ chống lại sự bắt chước,
mà còn phải chống lại sự thay thế. Với nguồn lực giống nhau, đối thủ có thể thay đổi
cách quản lý, cũng như sử dụng một công cụ mới vì vậy cũng có thể xem đây là sự
thay thế.


11

1.2.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là lợi thế của doanh nghiệp so với đối
thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng một một cách tốt
nhất. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải tạo ra từ thực
lực của doanh nghiệp. Từ những lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn
các nhu cầu của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ
cạnh tranh (Lê Thế Giới và cộng sự, 2009).
Hai nhà kinh tế học Liam Fahey & Robert M.Randall (2009) cho rằng “năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp dành được và duy trì thị
phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định”. Hai mục tiệu của năng lực cạnh tranh
được chú trọng ở đây là: dành được và duy trì thị phần so với các đối thủ cạnh tranh,
thu được một mức lợi nhuận nhất định khi tham gia vào thị trường.

Dù tiếp cận ở nhiều hệ quy chiếu khác nhau, nhưng có thể thấy khái niệm về
năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố bên
trong và chịu sự tác động bở các yếu tố bên ngoài. Tất cả đều để duy trì và phát triển
thị phần, lợi nhuận thông qua định vị lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối
thủ trên thị trường mục tiêu.
1.2.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh
1.2.2.1 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh trạnh là thuật ngữ được sử dụng trong giới nghiên cứu và trong các
hoạt động kinh doanh. Với tính vĩ mô là lợi thế cạnh tranh quốc gia và tính vi mô là
lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh có thể hiểu là những thế mạnh mà
doanh nghiệp có được trong khi đối thủ không có hoặc doanh nghiệp khai thác tốt
hơn đối thủ.
Theo Michael Porter (2008) thì lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được
bắt nguồn từ hai yếu tố cơ bản đó là: chi phí thấp và sự khác biệt trong phối thức thị
trường. Lợi thế về chi phí thấp và khác biệt hóa là kết quả của các hoạt động trong
chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Đây là cơ sở để hình thành nền lợi thế cho doanh
nghiệp.


12

Lợi thế chi phí
Một doanh nghiệp có lợi thế chi phí là khi doanh nghiệp đó có khả năng tối đa
hóa giá trị sản phẩm mà tổng chi phí tích lũy để tạo nên giá trị đó thấp hơn các đối
thủ cạnh tranh.
Khi doanh nghiệp có những lợi thế và những rào cản ngăn không cho đối thủ
cạnh tranh bắt chước và tái tạo các nguồn gốc tạo nên lợi thế chi phí của doanh
nghiệp, điều đó tạo nên tính bền vững của lợi thế chi phí. Tính bền vững thì khác
nhau đối với các yếu tố tác động lên chi phí và cũng rất khác nhau về ngành (Porter,
2008).

Doanh nghiệp có thể cung cấp một mức giá cạnh tranh trên thị trường nhờ vào
những lợi thế chi phí mà họ có, và nếu đối thủ cạnh tranh muốn cạnh tranh giá đi
chăng nữa thì họ cũng sẽ phải chấp nhận một mức lợi nhuận thấp hơn do không có
lợi thế về chi phí; và như vậy thì mức giá thấp của đối thủ cạnh tranh cũng không
làm vô hiệu hóa lợi thế chi phí của doanh nghiệp.
Tính bền vững của lợi thế chị phí không chỉ phụ thuộc vào nguồn gốc tạo nên
nó mà còn phụ thuộc vào số lượng của chúng. Những doanh nghiệp có chi phí tối ưu
thường tích lũy những lợi thế chi phí đã có từ nguồn gốc khác nhau trong chuỗi giá
trị, và những nguồn gốc này lại tương tác hỗ trợ, củng cố cho nhau.
Điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh phải rất khó khăn để tái tạo được vị thế
chi phí cạnh tranh của họ.
Lợi thế khác biệt
Doanh nghiệp muốn làm cho mình khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh thì
doanh nghiệp cần có một điều gì đó là duy nhất và nó phải tạo ra được giá trị cho
khách hàng. Chúng có thể đến từ nhưng yếu tố về hình dạng bên ngoài, chất lượng,
công nghê, chất lượng dịch vụ, chế độ hậu mãi sau bán hàng hàng hay các giá trị về
mặt cảm nhận (Porter, 2008).
Doanh nghiệp khi có được khác biệt hóa có thể yêu cầu giá bán cao hơn, bán
được nhiều sản phẩm hơn mức giá cho trước hoặc đạt được lợi ích tương đương. Tất
cả các lợi ích mà việc khác biệt hóa mang tới cho doanh nghiệp có thể tựu


13

chung ở mức giá vượt trội. Sự khác biệt hóa sẽ càng có ích cho hoạt động nếu mức
giá vượt rồi đó vượt qua được chi phí phát sinh để tạo được sự duy nhất, độc đáo và
có thực sự có giá trị cho khách hàng.
Thông qua các hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ các doanh nghiệp thực
hiện khác biệt hóa. Sự độc nhất trong một hoạt động giá trị của mình được xác định
bởi nhiều yếu tố cơ bản, các yếu tố này tác động đến sự độc nhất là nguyên nhân cơ

bản giải thích tại sao một hoạt động là duy nhất. Doanh nghiệp muốn phát triển toàn
diện các phương tiện để tạo ra các hình thái mới của khác biệt hóa hoặc phân tích sự
khác biệt đang có sẽ bền vững như thế nào, doanh nghiệp cần phải nắm rõ các hoạt
động duy nhất này.
Để doanh nghiệp củng cố và duy trì nguồn gốc của sự độc nhất, tất yếu cần xác
định các yếu tố sẽ tác động đến sự khác biệt hóa bền vững. Khai thác các nguồn gốc
của sự độc nhất trong các hoạt động giá trị cộng thêm; làm cho thực tế sử dụng sản
phẩm của khách hàng nhất quán với mong muốn ban đầu, sẽ là cách thức để doanh
nghiệp có thể gia tăng các nguồn gốc của sự khác biệt hóa trong chuỗi giá trị.
Tính bền vững của khác biệt hóa là cực kỳ quan trọng, trước các đối thủ cạnh
tranh nó sẽ đảm bảo tính bền vững cho doanh nghiệp. Hai vấn đề cơ bản để đảm bảo
tính khác biệt bền vững là: thiếu sự bắt chước từ các đối thủ cạnh tranh và giá trị
dành cho người mua được nhận thức liên tục. Khi nhu cầu hoặc nhận thực của người
mua thay đổi, rủi ro đó sẽ làm mất đi giá trị của một hình thức khác biệt hóa, hoặc
các đối thủ cạnh tranh bắt chước các chiến lược của doanh nghiệp để vượt qua các
nền tảng khác biệt hóa hiện có của doanh nghiệp.
Muốn khác biệt hóa có được sự bền vững, thì nó phải được phát triển trên nền
tảng các nguồn gốc mà tại đó có những rào cản di động để ngăn cản sự bắt chước
của các đối thủ. Đây là một số điều kiện để khác biệt hóa sẽ được bền vững hơn:
(1) nguồn gốc cho sự độc nhất của doanh nghiệp có liên quan đến các rào cản, (2)

doanh nghiệp có lợi thế chi phí trong khi thực hiện khác biệt hóa, (3)và các nguồn
gốc của khác biệt hóa là đa dạng.


14

1.2.2.2 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản
Các công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh mới có thể tồn tại trong môi
trường kinh doanh. Hai hình thức cơ bản thể hiện lợi thế cạnh tranh là chi phí thấp

và khác biệt hóa. Hai hình thức cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của công
ty sẽ tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến
lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung (Nguyễn Hữu Lam và cộng sự,
2011).
Vì các chiến lược được mọi doanh nghiệp ở mọi ngành nghề đều sử dụng nên
được gọi là tổng quát.Các chiến lược cạnh tranh này chính là sự kết hợp các quyết
định khác nhau về các yếu tố nền tảng sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt để
xây dựng chiến lược cho công ty.
Chiến lược chi phí thấp nhất
Với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất là tạo lợi thế đối
với đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp. Điều cốt
lõi của chi phí này cái giá thực tế khách hàng phải trả là rẻ nhất trong tất cả các sản
phẩm cùng loại, cùng quy cách trên thị trường. Nếu trong phân khúc thị trường mục
tiêu nhạy cảm về giá thì yếu tố quan trọng của chiến lược cạnh tranh sẽ là giảm các
chi phí liên quan tới giá. Khi doanh nghiệp tiếp cận chiến lược cạnh tranh này,
doanh nghiệp cần phải tiếp cận được hầu hết các nguồn lực dẫn đến lợi thế chi phí.
Nguồn gốc của lợi thế chi phí có thể bắt nguồn từ: lợi thế từ quy mô kinh tế, quyền
sở hữu công nghệ, ưu đãi tiếp cận nguồn nguyên liệu thô…( Porter, 2009).
Với chiến lược này, doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm,
không tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu đưa ra tính năng sản phẩm mới mà tập
trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí. Nhóm khách hàng mà doanh
nghiệp phục vụ là khách hàng trung bình.
 Ưu điểm:
-

Do chi phí thấp hơn đối thủ, nên doanh nghiệp có thể bán với giá thấp hơn đối

thủ mà vẫn giữ nguyên được mức lợi nhuận, đảm bảo tốt sự cạnh tranh về giá.
-


Doanh nghiệp có thể chịu đựng sức ép khi nhà cung cấp tăng giá.