CHƯƠNG 8: CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT
Mục đích và yêu cầu của chương
Kiểm soát là chức năng sau cùng trong tiến trình quản trị. Kiểm soát được
xem như là một quá trình cung cấp các thông tin phản hồi giúp cho việc khắc phục
những nhược điểm của công tác quản trị, đảm bảo tổ chức đạt được những mục
tiêu đã xác định. Kiểm soát không chỉ dừng lại ở những hoạt động đã diễn ra và đã
kết thúc, nó còn là quá trình kiểm soát trước đôì với những sự việc sắp xảy ra, điều
này là đặc biệt quan trọng đối với công tác quản trị trong các doanh nghiệp ngày
nay, nó giúp cho các doanh nghiệp chủ động đốì phó với những nguy cơ sắp tới
nhằm giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh. Đọc xong chương này các bạn sẽ hiểu rõ
một số nội dung cơ bản sau đây:
• Kiểm soát là gì?
• Các nguyên tắc xây dựng cơ chế kiểm soát.
• Tiến trình kiểm soát.
• Các loại hình kiểm soát.
• Các kỹ thuật kiểm soát.
8.1.
KHÁI NIỆM VÀ CÁC NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG CƠ CHẾ
KIỂM SOÁT
8.1.1. KHÁI NIỆM
Như đã đề cập ở phần trên kiểm soát là một trong bốn chức năng quan trọng
của quản trị, là công việc của bất kỳ một cấp bậc quản trị nào từ vị chủ tịch hội
đồng quản trị, giám đốc cho đến một đốc công hay một tổ trưởng. Tuy nhiên trong
thực tiễn, khái niệm này vẫn được hiểu theo nhiều cách khác nhau, có quan điểm
cho rằng: “kiềm soát là chức năng sau cùng vì vậy nó chỉ diễn ra khi các công việc
đã kết thúc”, hay “kiểm soát là một hoạt động chỉ xuất hiện trong một giai đoạn
nhất định”,...những cách hiểu như vậy là chưa đầy đủ và không đúng với bản chất
của khái niệm này. Có thể đưa ra khái niệm sau đây về kiểm soát: “Kiểm soát là
quá trình đo lường kết quả thực tế và so sánh với những tiêu chuẩn nhằm phát
hiện sự sai lệch và nguyên nhân sự sai lệch trên cơ sở đó đưa ra biện pháp điều
chỉnh kịp thời nhằm khắc phục sự sai lệch hoặc nguy cơ sự sai lệch, đảm bảo tổ

chức đạt được những mục tiêu của nó”.
Theo chúng tôi có 4 điểm quan trọng trong khái niệm kiểm soát mà các nhà
quản trị cần lưu ý là:
1


• Kiểm soát là một quá trình.
• Kiểm soát không chỉ dành cho những hoạt động dã xảy ra và đã kết thúc mà
còn là sự kiểm soát đối với những hoạt động đang xảy ra và sắp xảy ra.
• Kiểm soát nhằm phát hiện sự sai lệch và nguy cơ sai lệch.
• Kiểm soát để thực hiện các biện pháp khắc phục sự sai lệch hướng đến việc
hoàn thành mục tiêu đã định.
8.1.2. CÁC NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG CƠ CHẾ KIỂM SOÁT
Trong tác phẩm: “Những vấn đề cốt yếu của quản lý” các tác giả Koontz và Ó
Donnell đã chỉ ra bảy nguyên tắc định hướng cho việc xây dựng cơ chế kiểm soát
trong các tổ chức. Cụ thể là:
1. Kiểm soát phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức
và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm soát: Vì mục tiêu chủ yếu của
kiểm soát là kiểm soát tình hình thực hiện kế hoạch, do đó kế hoạch trở thành đốì
tượng và cũng đồng thời là cơ sở của kiểm soát. Kiểm soát phải được thiết kế theo
kế hoạch hoạt động tổ chức. Nội dung kiểm soát tùy thuộc vào nội dung của kế
hoạch hoạt động, mặt khác kiểm soát cần được thiết kế căn cứ theo cấp bậc của đối
tượng bị kiểm soát. Không thể áp dụng việc kiểm soát giống nhau cho tất cả mọi
cấp bậc và đối tượng khác nhau. Ví dụ khi kiểm soát khả năng quản trị của một
phó. giám đốc chúng ta phải đặt ra những tiêu chuẩn để đánh giá khác với những
tiêu chuẩn đặt ra với một tổ trưởng. Kiểm soát công việc của một giáo viên khác
với kiểm soát công việc của một trưởng khoa.
2. Công việc kiểm soát phải được thiết kế theo yêu cầu của các nhà quản trị:
Việc kiểm soát là nhằm làm cho nhà quản trị nắm bắt được những vấn đề đang xảy
ra mà họ quan tâm. Vì vậy, việc kiểm soát phải xuất phát từ những nhu cầu riêng

của mỗi nhà quản trị để cung cấp cho họ những thông tin phù hợp. Ví dụ: khi nhà
quản trị đang quan tâm đến vấn đề tài chính của doanh nghiệp thì việc kiểm soát
phải nhằm mục đích là xác định cho được những diễn biến tài chính hiện tại của
doanh nghiệp.
3. Sự kiểm soát phải được thực hiện tại những khâu trọng yếu: Khi xác định
rõ được mục đích của kiểm soát, trên thực tế các nhà quản trị phải lựa chọn và xác
định phạm vi cần tập trung việc kiểm soát. Nếu không xác định được chính xác
khu vực trọng điểm và kiểm soát trên một khu vực quá rộng, sẽ làm tốn kém thời
gian, lãng phí về vật chất mà việc kiểm soát không đạt được hiệu quả cao. Khâu
trọng yếu cần kiểm soát là những khâu quyết định sự tồn tại của tổ chức, ví dụ
2


khâu trọng yếu cần được kiểm soát trong nhà trường là những hoạt động liên quan
đến giảng dạy và phục vụ cho giảng dạy. Đó cũng có thể là sự yếu kém hay trì trệ
đang diễn ra ở nơi nào đó trong hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi phải tập trung
kiểm soát tìm ra nguyên nhân để giải quyết, ví dụ doanh số bán sản phẩm của công
ty tại thị trường X đang giảm sút liên tục...
4. Kiểm soát phải khách quan: Nếu như thực hiện việc kiểm soát với những
định kiến có sẵn sẽ không cho chúng ta được những nhận xét và đánh giá khách
quan, đúng mức về đối tượng được kiểm soát, kết quả kiểm soát sẽ bị sai lệch và dĩ
nhiên ảnh hưởng đến những giải pháp đề xuất làm cho tổ chức gặp phải những tổn
thất lớn. Vì vậy, kiểm soát cần phải được thực hiện với thái độ khách quan. Đây là
một yêu cầu rất cần thiết để đảm bảo kết quả và các kết luận kiểm soát được chính
xác.
5. Hệ thống kiểm soát phải phù hợp với bầu không khí của doanh nghiệp (tổ
chức): Để cho việc kiểm soát có hiệu quả cao cần xây dựng một qui trình và các
nguyên tắc kiểm soát phù hợp với nét văn hóa của doanh nghiệp. Nếu doanh
nghiệp có phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân viên được độc lập trong công việc,
được phát huy sự sáng tạo của mình thì việc kiểm soát không nên đi vào quá chi

tiết và quá chặt chẽ. Ngược lại, nếu các nhân viên cấp dưới quen làm việc với các
nhà quản trị có phong cách độc đoán, thường xuyên chỉ đạo cụ thể, chi tiết và nhân
viên cấp dưới có tính ỷ lại, không có khả năng linh hoạt thì không thể áp dụng cách
tự kiểm soát, trong đó nhấn mạnh đến sự tự giác hay tự điều chỉnh của mỗi người.
6. Việc kiểm soát cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế: Thực ra
việc kiểm soát là chức năng cần thiết trong quản trị. Nó đòi hỏi những chi phí nhất
định trong quá trình thực hiện. Do vậy, cần phải tính toán nhằm thực hành tiết
kiệm, giảm chi phí này và không nên lạm dụng quá nhiều tác dụng của kiểm soát.
Ví dụ: nếu cơ chế quản trị doanh nghiệp được xây dựng hợp lý, hoạt động xí
nghiệp diễn ra một cách trôi chảy, ít khi bị trục trặc thì công việc kiểm soát thực
hiện ít hơn, chi phí cho kiểm soát giảm xuống.
7. Việc kiểm soát phải đưa đến hành động: Việc kiểm soát được coi là đúng
đắn, nếu những sai lệch so với kế hoạch được phát hiện và tiến hành điều chỉnh
trên thực tế. Ngược lại, nếu như việc phát hiện ra sự sai lệch và nguyên nhân của
sự sai lệch mà không gắn với quá trình điều chỉnh lại thì, trên thực tế công việc
kiểm soát coi như vô nghĩa vì không có tác dụng.
Trên đây là một số nguyên tắc cơ bản đòi hỏi công việc kiểm soát trong các
doanh nghiệp phải thực hiện. Việc nhận thức và vận dụng đúng đắn các nguyên tắc
này sẽ góp phần làm tăng hiệu quả của kiểm soát.
3


8.2. TIẾN TRÌNH KLỂM SOÁT
Bước 1: xác định tiêu chuẩn kiểm soát
Như đã đề cập trong định nghĩa trên, kiểm soát là quá trình đo lường và đánh
giá kết quả thực tế và so sánh với các tiêu chuẩn nhằm phát hiện sai lệch, vì vậy để
xác lập cơ sở cho quá trình kiểm soát cần phải xác định các tiêu chuẩn kiểm soát.
Tiêu chuẩn kiểm soát chính là các chuẩn mực, hay là mục tiêu, chỉ tiêu mà chúng
ta đặt ra cho việc thực hiện. Nó là những kết quả mà chúng ta mong muốn đạt
được. Ví dụ chỉ số tiêu thụ điện năng hoặc nhiên liệu của một động cơ nào đó hoặc

là thời gian đáp ứng một đơn hàng,... tùy theo nội dung và đôi tượng kiểm soát mà
các chuẩn mực (các tiêu chuẩn kiểm soát) có thể được xác định khác nhau. Nếu nội
dung kiểm soát là việc thực hiện kế hoạch thì tiêu chuẩn kiểm soát là những mục
tiêu, chỉ tiêu, những tỉ lệ, những đặc tính mà chúng ta đặt ra trong kế hoạch. Tiêu
chuẩn kiểm soát có thể biểu hiện dưới dạng định tính hoặc định lượng. Tuy nhiên
thông thường các chỉ tiêu định lượng sẽ dễ dàng cho việc kiểm soát hơn. Để có thể
gia tăng hiệu quả của công tác kiểm soát, khi thiết lập các tiêu chuẩn kiểm soát cần
thực hiện các yêu cầu sau:
 Các tiêu chuẩn kiểm soát phải nhất quán với các mục tiêu, chiến lược chung
của tổ chức.
 Các tiêu chuẩn kiểm soát được thể hiện dưới hình thức là các mục tiêu của
việc thực hiện cần cụ thể hóa ở từng cấp, và do mỗi cấp tự định ra trên cơ sở
tham khảo mục tiêu ở cấp cao hơn.
 Các tiêu chuẩn kiểm soát nên thiết kế giúp cho việc kiểm soát quá trình.
Muôn vậy chúng cần thiết lập dưới dạng các các yếu tố đầu vào (Inputs), các
kết quả đầu ra (Outputs) và các kết quả sau cùng (Outcomes). Chúng có liên
hệ mật thiết với nhau, phản ánh chính xác kết quả thực hiện, giúp cho việc
phát hiện sai lệch và hiệu chỉnh dễ dàng nhằm đảm bảo hệ thống đạt hiệu
quả cao.28
 Mang tính chất hiện thực (không quá cao cũng không quá thấp)
 Phải có sự giải thích về sự hợp lý của các tiêu chuẩn đề ra.
 Dễ dàng cho việc đo lường.
Bảng 8.1: Ví dụ về các loại hình kiểm soát và tiêu chuẩn kiểm soát
Loại hình
kiểm soát

Đối tượng
kiểm soát

Tiêu chuẩn kiểm soát


4


Kiểm soát
đầu vào
(Inputs)

Kiểm soát
vật tư

Tỷ lệ phần trăm số có
khuyết tật trong giới hạn
cho phép

Kiểm soát
lập dự toán
vốn

Tỷ suất lợi nhuận, thời
gian thu hồi vốn, tỷ suất
lợi nhuận chiết khấu.

28

Ví dụ: để kiểm soát hiệu quả đào tạo của trường đại học ta có thể sử dụng: đầu
vào (các inputs: điểm chuẩn đầu vào của các môn thi tuyển sinh), đầu ra (các
outputs: điểm thi các học phần, điểm thi tốt nghiệp,..) và các kết quả sau cùng (các
outcomes: sự hài lòng của các doanh nghiệp sử dụng nhân lực,..)
Kiểm soát nhân Những đặc điểm kỹ thuật của

lực
công việc, kỹ năng, kinh
nghiệm, học vấn đảm bảo
hoàn thành công việc
Kiểm soát Hành vi của
hiện hành
người lao động
(Conversion
Process)
Vận hành của
máy móc thiết bị

Kiểm soát
đầu ra
(Outputs)

Các quy trình thực hiện công
việc chuẩn, các nguyên tắc,
quy định,..
Các chỉ số phản ánh tình trạng
vận hành của máy móc (ví dụ
tốc độ, mức tiêu hao nhiên
liệu...)

Kết quả thực hiện Năng suất, sản lượng thực
công việc của
hiện,..
người lao động
Tình hình thực
hiện kế hoạch


Mức độ hoàn thành các chỉ
tiêu trong kế hoạch

Tình hình đáp
Chỉ số hài lòng của khách
ứng khách hàng hàng

Bước 2: Đo lường thành quả
5


Nội dung của bước này là căn cứ vào những tiêu chuẩn đã đề ra trong bước 1,
tiến hành đo lường kết quả thực tế nhằm phát hiện sự sai lệch. Thực tế cho thấy
hiệu quả đo lường còn tùy thuộc vào phương pháp đo lường và công cụ đo lường,
nhiều khi phải tốn kém rất nhiều chi phí và thời gian để đo lường một hoạt động
nào đó nhưng hiệu quả lại rất thấp (độ tin cậy không cao). Ví dụ một nhà sản xuất
muốn điều tra thị trường để ước lượng khả năng thích ứng của sản phẩm mới như
thế nào?
Trường hợp này cho thấy phương pháp đo lường sẽ quyết định độ tin cậy của
việc đo lường. Ngoài ra việc đo lường đối với những tiêu chuẩn là định lượng sẽ dễ
dàng hơn so với những tiêu chuẩn là định tính hoặc là những “tiêu chuẩn mờ”, ví
dụ đo lường thị phần của sản phẩm sẽ dễ hơn việc đo lường uy tín của nhãn hiệu.
Bước 3: Điều chỉnh các sai lệch
Nếu như kết quả thực tế có sai lệch so với những mục tiêu (những tiêu chuẩn)
đã dự kiến thì, cần phải phân tích rõ nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch và đề ra các
biện pháp nhằm khắc phục sự sai lệch đó. Sự sai lệch này có thể bắt nguồn từ nhiều
lý do khác nhau như: lỗi của người vận hành; giám sát tồi; huấn luyện không phù
hợp; máy móc hoặc vật tư bị hư hỏng... Khi phát hiện sự sai lệch, có thể sử dụng
nhiều biện pháp để khắc phục như: tổ chức lại bộ máy xí nghiệp, phân công lại các

bộ phận, đào tạo lại nhân viên, tuyển thêm lao động, thay đổi phong cách lãnh đạo
và chính sách động viên hoặc có thể hoạch định lại mục tiêu chiến lược của tổ
chức.
Từ những nội dung được trình bày trên đây cho thấy kiểm soát là một hệ
thống phản hồi hết sức quan trọng đối với công tác quản trị. Chính nhờ hệ thống
phản hồi mà các nhà quản trị biết rõ được hiện trạng của doanh nghiệp, những vấn
đề mà nó đang gặp phải để chủ động thực hiện các biện pháp điều chỉnh kịp thời.
Ta có thể tóm tắt quá trình kiểm soát bằng sơ đồ sau:

Sơ đồ 8.2: Vòng phản hồi của kiểm soát
Phát hiện sai
lệch

Phân tích
nguyên nhân sai
lệch

So sánh với các
tiêu chuẩn

Đưa ra chương
6
trình điều chỉnh

Đo lường

Kết quả thực tế

Thực hiện sự
điều chỉnh


Kết quả mong
muốn


8.3. CÁC LOẠI HỈNH KIỂM SOÁT
Trong quản trị, kiểm soát là chức năng cuối cùng trong 4 chức năng, điều này
làm cho nhiều người ngộ nhận kiểm soát là hoạt động chỉ diễn ra khi sự việc đã kết
thúc. Sự kiểm soát như vậy trong quản trị gọi là kiểm soát sau khi thực hiện (kiểm
soát đầu ra), loại hình kiểm soát này không đáp ứng được đầy đủ yêu cầu công tác
quản trị ở các doanh nghiệp, vì lẽ đó trong quản trị cần thiết phải thực hiện ba loại
hình kiểm soát.
8.3.1 KIỂM SOÁT LƯỜNG TRƯỚC
Đây là loại hình kiểm soát được thực hiện trước khi hoạt động chưa xảy ra,
bằng cách tiên liệu những vấn đề có thể phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước.
Kiểm soát lường trước cũng có thể được hiểu là quá trình kiểm soát đầu vào, với
những nội dung như kiểm soát chất lượng vật tư, nhân lực, công nghệ, thiết kế sản
phẩm trước khi đưa vào sản xuất hoặc phương án kinh doanh trước khi thực hiện.
Chẳng hạn trước khi quyết định sản xuất sản phẩm mới để tung ra thị trường, xí
nghiệp cần nghiên cứu thị trường để xác định khả năng thích ứng của sản phẩm,
sau đó nếu kết quả cho thấy sản phẩm mới có tính khả thi mới quyết định sản xuất
đại trà. Tất cả các doanh nghiệp trước khi đưa kế hoạch vào thực hiện cũng nên
kiểm soát lại kế hoạch xem có còn phù hợp hay không? nếu thấy kế hoạch mà
chúng ta đã lập ra không còn phù hợp thì phải chủ động điều chỉnh ngay từ đầu,
tránh để tình trạng đưa một kế hoạch không khả thi vào thực hiện để rồi chuốc lấy
hậu quả. Sự cần thiết của việc kiểm soát lại kế hoạch trước khi thực hiện là do
trong khoảng thời gian từ khi xây dựng kế hoạch xong đến khi đưa kế hoạch vào
thực hiện có thể có thể xuất hiện những sự thay đổi nằm ngoài dự kiến ban đầu.
Mục đích của sự kiểm soát lường trước đối với kế hoạch kinh doanh là tránh
sai lầm ngay từ đầu. Cơ sở của kiểm soát lường trước là dựa vào những thông tin

mới nhất về môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của doanh nghiệp để đốì
chiếu với những nội dung của kế hoạch mà ta đã lập ra, có còn phù hợp hay không,
nếu không phù hợp thì chủ động điều chỉnh kế hoạch ngay từ đầu. Ngoài ra, một
cơ sở khác cho sự kiểm soát lường trước là dựa vào những dự báo, dự đoán về môi
trường của doanh nghiệp trong thời gian tới.
Trong xu hướng biến động phức tạp của môi trường kinh doanh hiện nay, loại
hình kiểm soát lường trước càng ngày càng trở nên quan trọng và theo các nhà
7


quản trị đây là loại hình kiểm soát tốn ít chi phí nhưng hiệu quả lại rất cao. Càng
lên cấp bậc cao hơn thì kiểm soát lường trước càng trở nên quan trọng hơn.
8.3.2 KIỂM SOÁT TRONG KHI THỰC HIỆN
Kiểm soát trong khi thực hiện là kiểm soát bằng cách theo dõi trực tiếp những
diễn biến trong quá trình thực hiện (trong khi hoạt động đang xảy ra). Mục đích
của sự kiểm soát này là nhằm kịp thời tháo gỡ những vướng mắc, những trở ngại
hoặc những sai lệch xảy ra trong quá trình thực hiện để đảm bảo cho doanh nghiệp
đạt được những mục tiêu, nhiệm vụ đã dự kiến trong kế hoạch. Việc thường xuyên
giám sát, theo dõi, đánh giá và hướng dẫn người lao động ngay trong quá trình
thực hiện sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của loại hình kiểm soát này.
8.3.3. KIỂM SOÁT SAU KHI THỰC HIỆN
Kiểm soát ở phía đầu ra được thực hiện bằng cách đo lường kết quả thực tế và
đối chiếu với các chuẩn mực đặt ra ban đầu. Mục đích của sự kiểm soát này là
nhằm đánh giá lại toàn bộ quá trình thực hiện, rút ra những bài học kinh nghiệm về
sự thành công hay thất bại trong quá trình thực hiện thông qua việc tìm hiểu các
nguyên nhân. Điều này rất cần thiết để cho công việc quản trị trong tương lai đạt
hiệu quả cao hơn. Tuy nhiên như đã chỉ ra ở trên đây, kiểm soát ở phía đầu ra chỉ
có tác dụng cho những lần tiếp theo sau, còn bản thân kỳ kế hoạch đó thì đã qua
rồi. Sự kiểm soát này có ý nghĩa giống như các bác sĩ giải phẫu tử thi để tìm kiếm
nguyên nhân dẫn đến cái chết của các bệnh nhân để giúp các bác sĩ học để chẩn

đoán bệnh đúng hơn. Như vậy nhược điểm lớn nhất của loại hình kiểm soát này là
độ trễ về thời gian.
Tóm lại, mỗi giai đoạn kiểm soát đều có những vai trò và tác dụng khác nhau.
Để cho công tác kiểm soát đạt hiệu quả, sự kiểm soát cần thiết phải thực hiện ở cả
3 giai đoạn.
Sơ đồ 8.3: Vị trí kiểm soát trong tiến trình lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch

8


8.4. CÁC CÔNG CỤ KIỂM SOÁT
8.4.1. NGÂN QUỸ
Ngân quỹ vừa là một công cụ lập kế hoạch, đồng thời vừa là một công cụ
kiểm soát rất quan trọng của các nhà quản trị. Việc lập kế hoạch ngân quỹ cho phép
các nhà quản lý thấy một cách rõ ràng là tiền vốn sẽ được ai chi tiêu và chi tiêu ở
đâu, và các kế hoạch sẽ bao gồm những khoản nào về chi phí, về nguồn thu hoặc
về số đơn vị đầu vào và đầu ra dưới dạng vật lý. Khi tin chắc về điều này, người
quản lý sẽ chuyển giao quyền hạn một cách tự do hơn để làm cho kế hoạch đạt
hiệu quả trong phạm vi có hạn của ngân quỹ.
8.4.1.1 Các dạng ngân quỹ
 Ngân quỹ thu và chi. Ngân quỹ thu: gồm các khoản thu từ việc bán hàng hoặc
cung cấp các dịch vụ. Ngân quỹ chi: gồm các khoản chi cho lao động trực
tiếp, vật liệu, giám sát, thuê mướn máy móc, thiết bị,...
 Ngân quỹ về thời gian, không gian, vật liệu và sản phẩm: có nhiều ngân quỹ
thể hiện dưới dạng vật lý tốt hơn là so với dạng tiền tệ. Mặc dù những ngân
quỹ đó cũng thường chuyển đổi được sang các số lượng tiền tệ, song trong
nhiều trường hợp việc biểu hiện dưới hình thức tiền tệ có thể không đo lường
chính xác nguồn lực được dùng và hiệu quả đích thực của nó.
 Các ngân quỹ biểu hiện dưới dạng vật lý gồm: Số giờ lao động trực tiếp, số
giờ máy, số đơn vị vật liệu, số đơn vị diện tích được phân bố, số đơn vị sản

phẩm được sản xuất ra.
 Ngân quỹ về tiền mặt: số thu và chi tiền mặt, số tồn tiền mặt. Ngân quỹ này
giúp chúng ta xác định khả năng chi trả các khoản nợ đến kỳ hạn phải trả, khả
9


năng đầu tư của doanh nghiệp. Ngân quỹ tiền mặt được xác định hợp lý trong
hoạt động sẽ giúp tổ chức bảo đảm sự hoạt động bình thường.
8.4.1.2. Kỹ thuật lập ngân quỹ
Mặc dù một trong những mục đích của lập ngân quỹ là nhằm tạo cơ sở cho
phân quyền một cách tự do hơn, tăng quyền hạn cho cấp dưới nhiều hơn, song nếu
không khéo thì đi ngược lại với mục đích trên. Trong nhiều trường hợp do ngân
quỹ được lập ra một cách cứng nhắc, quá cụ thể và chi tiết làm cho cấp cơ sở bị
trói buộc trong những tỉ lệ và con số cố định, vì vậy làm khó khăn cho hoạt động
của cấp cơ sở và mất đi khả năng linh hoạt, thậm chí trong nhiều trường hợp trở
nên kém hiệu quả. Lấy ví dụ ở các trường đại học ở Việt Nam hiện nay theo quy
định của bộ tài chính, hàng năm nguồn thu từ đào tạo phải trích ra 40% cho xây
dựng cơ bản, điều này cho thấy có những bất hợp lý do con số cứng nhắc này, vì
điều kiện cụ thể ở từng trường là khác nhau, có những trường vì cơ sở vật chất còn
nghèo, thì tỷ lệ 40% là không đủ nhưng cũng có trường thì con số 40% có thể là
quá thừa, dẫn đến một nghịch lý là trong khi thu nhập từ giảng dạy thì rất thấp, và
những khoản đầu tư khác còn thiếu không được cải thiện mà việc đầu tư xây dựng
thì lại rất lãng phí, vì nếu không sử dụng hết quỹ này mà bộ đã cấp thì phải nộp lại
ngân sách và chắc rằng năm sau ngân sách sẽ cắt giảm, điều này đã dẫn đến tình
trạng là cố tìm ra cách để chi cho hết số quỹ trên.
Phải thấy rằng mục đích của việc lập kế hoạch về ngân quỹ là nhằm quản lý
có hiệu quả hơn và sau cùng là nhằm thực hiện những mục tiêu cơ sở tốt hơn. Vậy
vấn đề là làm thế nào vừa đảm bảo được sự kiểm soát của cấp trên thông qua kế
hoạch ngân quỹ nhưng đồng thời vẫn tạo ra quyền chủ động, năng động và sáng
tạo cho cấp cơ sở trong quá trình hoạt động đó chính là vấn đề cốt lõi cho việc lựa

chọn kỹ thuật lập ngân quỹ. Trong tác phẩm “những vấn đề cốt yếu của quản lý”,
Koontz và O.Donnell đã giới thiệu 3 kỹ thuật lập ngân quỹ.
1. Ngân quỹ biến đổi: được áp dụng chủ yếu cho ngân quỹ chi tiêu, nó được
thiết kế có thể được thay đổi khi số lượng bán hoặc một vài số đo khác của sản
lượng thay đổi. Ngân quỹ biến đổi được thiết kế dựa trên việc phân tích các khoản
mục chi tiêu để xác định xem các chi phí riêng lẻ sẽ biến đổi như thế nào theo khối
lượng sản lượng. Trong các khoản chi phí, một số khoản sẽ không thay đổi theo
khối lượng, đặc biệt trong một thời kỳ đủ ngắn như một tháng, sáu tháng, hay một
năm. Ví dụ chi phí hao mòn, thuế tài sản và bảo hiểm tài sản, chi phí bảo dưỡng
máy, chi phí để duy trì một số biên chế tối thiểu các viên chức giám sát và các viên
chức . then chốt khác. Những chi phí biến đổi theo khối lượng sản lượng bao gồm
từ những loại có khả năng biến đổi hoàn toàn, cho tới những loại có khả năng biến
10


đổi đôi chút. Nhiệm vụ của lập kế hoạch ngân quỹ biến đổi là chọn ra một số đơn
vị đo lường để phản ánh khối lượng, để kiểm soát những chủng loại chi phí khác
nhau, và bằng các nghiên cứu thống kê để xác định xem những chi phí đó sẽ biến
thiên như thế nào theo khối lượng sản lượng. Căn cứ vào đây người ta giao cho
mỗi phòng, ban danh mục chi phí biến đổi, cùng một số khoản tiền nhất định cho
những chi phí cố định hoặc tạm thời của nó. Sau đó một cách định kỳ thường là
hàng tháng các trưởng ban sẽ nhận được các con số dự đoán khối lượng cho một
tương lai vừa phải, mà từ đó các khoản tiền về chi phí biến đổi bổ sung vào ngân
quỹ sẽ được tính toán. Theo cách này, ngân quỹ cơ bản có thể được xây dựng trước
cho thời gian sáu tháng hoặc một năm, nhưng nó sẽ được thay đổi theo những biến
đổi ngắn hạn về lượng bán và sản lượng.
2. Ngân quỹ cơ sở - Zêrô: Đây là kỹ thuật lập ngân quỹ được thiết kế bằng
cách chia các chương trình của cơ sở thành ra “các gói” bao gồm các mục tiêu, các
hoạt động và các nguồn lực cần thiết và sau đó tiến hành tính toán chi phí cho mỗi
gói này. Bằng cách bắt đầu ngân quỹ của mỗi gói từ cơ sở - zêrô, cho nên các chi

phí được tính toán lại cho mỗi thời kỳ ngân quỹ, và nhờ vậy sẽ tránh được xu
hướng chung trong việc lập ngân quỹ là chỉ chú trọng vào những thay đổi so với
thời kỳ trước. Nói chung kỹ thuật này được áp dụng cho các khu vực phụ trợ hơn
là cho các khu vực sản xuất thực sự. Ưu điểm chính của kỹ thuật này là ở chỗ nó
buộc các nhà quản lý phải lập kế hoạch cho mỗi gói chương trình. Khi các nhà
quản lý làm như vậy họ xem xét lại các chương trình đã xây dựng và các chi phí
của chúng trong toàn bộ, song song với các chương trình mới hơn và chi phí của
chúng.
3. Ngân quỹ lựa chọn và ngân quỹ phụ: một phương pháp khác để thu được
ngân quỹ biến đổi là xây dựng các ngân quỹ lựa chọn đối với các tình huống có thể
lựa chọn. Đôi khi một công ty xây dựng các ngân quỹ đối với mức hoạt động cao,
một mức vừa, và một mức thấp. Các ngân quỹ lựa chọn là sự biến dạng của ngân
quỹ biến đổi, ở đây các ngân quỹ biến đổi mà thực ra nó có thể biến thiên vô hạn
được giới hạn lại trong một số khả năng lựa chọn.
8.4.2. KỸ THUẬT PHÂN TÍCH THỐNG KÊ
Ngoài kỹ thuật lập ngân quỹ, kỹ thuật phân tích thống kê cũng có vai trò khá
quan trọng trong quá trình thực hiện chức năng kiểm soát. Kỹ thuật này được thực
hiện trên cơ sở dựa vào các dữ liệu quá khứ, tổng hợp thành các biểu đồ hoặc đồ
thị qua đó giúp cho các nhà quản trị đưa ra những nhận xét:
 Xu thế phát triển của doanh nghiệp trong quá khứ, những dự báo cho thời
gian tới.
11


 Về mối liên hệ giữa các yếu tố trong quá trình phát triển.
 Độ sai lệch so với các tiêu chuẩn đặt ra trong kế hoạch,...
Nhìn chung kỹ thuật phân tích thống kê được sử dụng trong tất cả các chức
năng và lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, ví dụ trong công tác nghiên cứu marketing
nhờ sử dụng kỹ thuật phân tích thống kê, thông qua việc điều tra mẫu với những
bảng câu hỏi được thiết kế sẵn để phỏng vấn khách hàng, các nhà nghiên cứu có

thể đưa ra những dự đoán về thị trường và về xu hướng của khách hàng qua đó tạo
cơ sở cho các quyết định kinh doanh.
8.4.3. CÁC BÁO CÁO VÀ PHÂN TÍCH CHUYÊN MÔN
Đây là cách thức kiểm soát được thực hiện bằng cách sử dụng các chuyên gia
nghiên cứu từng lãnh vực chuyên sâu (chuyên gia về kế toán kiểm toán, tài chính,
dự án, kỹ thuật và công nghệ,..) để có thể phát hiện những vấn dề mà doanh nghiệp
đang gặp phải trong từng lĩnh vực riêng biệt, trên cơ sở đó có những đề xuất sát
thực. Thực tế cho thấy việc sử dụng những phân tích chuyên môn đưa lại những lợi
ích thiết thực, vì có những lĩnh vực phức tạp mà kiến thức của nhà quản trị có thể
không bao quát hết.
8.4.4. KIỂM SOÁT HÀNH VI
1. Quan sát cá nhân: Đây là kỹ thuật kiểm soát được thực hiện bằng cách
theo dõi, quan sát trực tiếp người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ để
phát hiện và điều chỉnh kịp thời những sai lệch, thực tế cho thấy rất nhiều thông tin
hữu ích mà các nhà quản trị thu được thông qua quan sát cá nhân, giúp nâng cao
hiệu quả công tác kiểm soát. Biện pháp quan sát cá nhân có tầm quan trọng đặc
biệt với những quản trị viên cấp thấp. Tuy nhiên biện pháp này sẽ cần số lượng lớn
các nhà quản trị, chi phí quản lý cao hơn, đặc biệt là khi quy mô tổ chức tăng lên
và khi mà công việc của người dưới quyền có tính phức tạp thì việc giám sát trực
tiếp sẽ khó khăn hơn.
2. Quản trị bằng mục tiêu (MBO): đây là kỹ thuật kiểm soát được thực hiện
bằng việc đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu mà người lao động đã cam kết.
Để thực hiện kỹ thuật này đòi hỏi phải soạn thảo mục tiêu ở cấp công ty, rồi cụ thể
hóa ở cấp các đơn vị trực thuộc và sau cùng là mục tiêu cho từng cá nhân. Việc
soạn thảo mục tiêu cá nhân có sự tương tác của cả hai, nhà quản trị và người lao
động. Việc đánh giá và thưởng phạt người lao động sẽ căn cứ vào việc hoàn thành
các mục tiêu của họ. Trong nhiều trường hợp quản trị theo mục tiêu mang lại nhiều
lợi ích lớn, nó giảm bớt sự giám sát trực tiếp của nhà quản trị, khuyên khích tính tự
12



giác, năng động và sáng tạo của người lao động trong việc thực hiện công việc và
hướng đến hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
3. Kiểm soát quan liêu: là kỹ thuật kiểm soát được thực hiện thông qua một hệ
thống các nguyên tắc và các thủ tục vận hành chuẩn (SOPs) để định hướng hành vi
của các bộ phận, các chức năng và của các cá nhân. Các nguyên tắc và SOPs chỉ
cho người lao động những gì họ nên làm và nên tuân theo. Ví dụ để hướng dẫn cho
nhân viên phục vụ trong một nhà hàng lớn, người ta đưa một quy trình chuẩn đề
nghị nhân viên học thuộc và tuân theo. Kiểm soát quan liêu có thể mang lại hiệu
quả đối với những công việc thường ngày, ít thay đổi, song lại tạo ra sự kém năng
động.
TÓM TẮT
• Kiểm soát là một chức năng quan trọng của quản trị, là một hệ thống thông
tin phản hồi giúp cho việc hoàn thiện công tác quản trị trong các tổ chức.
Quá trình kiểm soát bắt đầu bằng việc xác định tiêu chuẩn kiểm soát, kế đó
là đo lường kết quả thực tế và sau cùng là tiến hành biện pháp điều chỉnh.
• Có 3 loại hình kiểm soát, kiểm soát lường trước, kiểm soát hiện hành và
kiểm soát kết quả. Thực tiễn cho thấy mỗi loại hình kiểm soát này có những
tác dụng khác nhau đối với quản trị. Trong quá trình kiểm soát các nhà quản
trị cần tiến hành đồng bộ cả 3 loại hình này, tuy nhiên kiểm soát lường trước
là loại hình kiểm soát ít tốn kém nhất nhưng lại có hiệu quả nhất. Trong xu
hướng quản trị kinh doanh ngày nay kiểm soát lường trước càng ngày càng
trở nên quan trọng.
• Để thực hiện kiểm soát các nhà quản trị có thể sử dụng nhiều công cụ khác
nhau như lập ngân quỹ, phân tích thống kê, phân tích chuyên môn và kiểm
soát hành vi, tuy nhiên càng lên cấp bậc cao thì kế hoạch ngân quỹ và phân
tích thống kê càng trở nên quan trọng, ngược lại càng xuống thấp thì việc
phân tích chuyên môn và quan sát cá nhân càng trở nên quan trọng.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1.

Hãy phân tích vai trò của chức năng kiểm soát trong công tác quản trị
ở các tổ chức.
2.

Tại sao nói kiểm soát là một hệ thống thông tin phản hồi?

3.
Hãy trình bày các loại hình kiểm soát và tác dụng của nó đối với công
tác quản trị.
13


4.
Tại sao nói kiểm soát lường trước là loại hình kiểm soát ít tốn kém
nhất nhưng có hiệu quả cao nhất? Hãy lấy ví dụ trong thực tế để minh hoạ luận
điểm này.
5. Hãy phân biệt sự khác nhau giữa các cấp bậc quản trị trong việc thực hiện
chức năng kiểm soát?
TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ
Anh (chị) là người quản lý một cửa hàng ăn uống tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Trong nhiều năm cửa hàng hoạt động rất thành công và tạo được ấn tượng tốt với
khách hàng, đặc biệt là những món ăn của cửa hàng rất phù hợp với khẩu vị của đại
đa số khách hàng, mặt khác giá cả phải chăng phù hợp với những người có thu
nhập trung bình, cách phục vụ của nhân viên là khá ân cần và lịch sự đã tạo ra
được nhiều thiện cảm với khách hàng, cửa hàng lại tọa lạc tại một vị trí khá thuận
lợi. Chính những yếu tố trên đã làm cho số lượng khách hàng đến với cửa hàng
ngày càng đông hơn và doanh thu cũng ngày càng tăng lên, thế nhưng trong vài
tháng trở lại đây doanh số của cửa hàng bỗng nhiên bị sụt hẳn (giảm 30%).
• Theo anh (chị), cần tập trung kiểm soát những vấn đề nào?
• Trong cương vị là nhà quản lý anh (chị) phải làm gì để khắc phục tình trạng

này?
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
1.

Kiểm tra là quá trình:

a)

rà soát việc thực hiện công việc của cấp dưới

b)
xác lập tiêu chuẩn, đo lường kết quả, phát hiện sai lệch và nguyên
nhân để đưa ra biện pháp điều chỉnh
c)

phát hiện sai sót của nhân viên và thực hiện biện pháp điều chỉnh

d)

tổ chức định kỳ hàng tháng

2.

Nhà quản trị chỉ cần thực hiện kiểm tra:

a)
b)
c)
d)
3.

a)
b)

sau khi hoàn thành kế hoạch
trong khi thực hiện kế hoạch
trước khi thực hiện kế hoạch
không có câu nào đúng
Kiểm tra là chức năng được thực hiện
đan xen vào tất cả các chức năng khác cuả quản trị
sau khi đã hoạch định và tổ chức công việc
14


c)
d)
4.

khi có vấn đề bất thường
để đánh giá kết quả
Mối quan hệ giữa hoạch định và kiểm tra

a) kiểm tra giúp điều chỉnh kế hoạch hợp lý và kịp thời
b) kiểm tra giúp phát hiện những sai lệch giữa thực hiện và kế hoạch
c) mục tiêu trong kế hoạch là tiêu chuẩn kiểm tra
d) tất cả quan niệm trên đều đúng
5.

Trong công tác kiểm tra nhà quản trị nên

a) phân cấp và khuyên khích sự tự giác của mỗi bộ phận và mỗi người

b) giao hoàn toàn cho cấp dưới tự kiểm tra
c) tự thực hiện trực tiếp các công tác kiểm tra
d) để mọi cái tự nhiên, không cần kiểm tra
6.

Phát biểu nào sau đây không đúng

a) mục tiêu đề ra trong hoạch định là tiêu chuẩn kiểm tra
b) kiểm tra là một hệ thống phản hồi
c) kiểm tra là chức năng độc lập với các chức năng khác
d) chỉ cần kiểm tra trong quá trình thực hiện
7.
Một hệ thống kiểm tra tốt phải bao gồm kiểm tra nhằm tiên liệu trước
các rủi ro, đó là hình thức kiểm tra
a) đo lường
b) dự phòng
c) chi tiết
d) thường xuyên

15