TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Đề Tài Thảo Luận

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN HÀNG TIÊU DÙNG MASAN

Nhóm thảo luận.............................................................................................1
Mã lớp học phần:..............................................................H2003SMGM0111
Giảng viên hướng dẫn:..........................................................Vũ Mạnh Quyết

Hà Nội
1


MỤC LỤC
Lời mở đầu....................................................................................................................................3
Chương I: Giới thiệu về công ty cổ phần MASAN
1. Tổng quan về công ty cổ phần MASAN
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty................................................................................3
1.2. Lĩnh vực ngành nghề kinh doanh...........................................................................................4
2. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty MASAN.................................................................5
3. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của công ty.................................................................................7
Chương II: Phân tích chiến lược của công ty cổ phần MASAN
1. Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
1.1. Môi trường vĩ mô ..................................................................................................................7
1.2. Môi trường ngành và cạnh tranh..........................................................................................11
1.3. Thiết lập mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài ( mô thức
EPAS)..........................................................................................................................................11
2. Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp

2.1. Nguồn lực hữu hình..............................................................................................................13
2.2. Nguồn lực vô hình................................................................................................................13
2.3. Phân tích lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.....................................................................14
2.4. Thiết lập mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên trong ( mô thức
IPAS ) ............................................................................................................................................
.........14
3. Xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lược công ty MASAN
3.1. Ma trận TOWS và đề xuất chiến lược có thể lựa chọn........................................................17
3.2. Ma trận BCG và đề xuất chiến lược có thể lựa chọn...........................................................17
3.3. Ma trận QSPM và đề xuất chiến lược có thể lựa chọn.........................................................22
4. Triển khai chiến lược
4.1. Mục tiêu ngắn hạn của công ty cổ phần MASAN................................................................24
4.2. Cơ sở và cấu trúc chiến lược................................................................................................24
4.3. Chính sách hỗ trợ triển khai chiến lược của công ty............................................................25
4.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược của công ty cổ phần MASAN......................................26
Kết luận.......................................................................................................................................29
Biên bản thảo luận nhóm 1..........................................................................................................30

2


LỜI MỞ ĐẦU
Trong xu hướng khu vực hóa và toán cầu hóa của nền kinh tế, các doanh nghiệp của mỗi
quốc gia phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, trong điều kiện cạnh
tranh gay gắt trên thị trường hiện nay, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải luôn tự vận
động, cạnh tranh, tận dụng các lợi thế cạnh tranh, năng lực, khả năng tiềm tàng…để tìm ra các
hướng phát triển cho riêng mình. Chính vì vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
đóng vai trò hết sức quan trong đối với doanh nghiệp.
MASAN là một trong những tập đoàn lớn nhất Việt Nam, sở hữu những thực phẩm
thương hiệu nổi tiếng nhất ở Việt Nam và thế giới trong đó “tương ớt CHINSU” là một sản

phẩm thành công vang dội tại thị trường Việt Nam. Nhận thấy được tiềm năng rất lớn của
ngành kinh doanh thực phẩm không chỉ ở trong nước và trên thế giới. Và để tiếp nối các thành
công, MASAN muốn thực hiện tham vọng của mình trên thị trường thế giới.
Với mong muốn tìm ra những chiến lược phát triển phù hợp có thể ứng dụng vào thực tế
đóng góp vào sự mở rộng và phát triển bền vững của công ty, nhóm 1 quyết định chọn đề tài
“Phân tích chiến lược của công ty cổ phần hàng tiêu dùng MASAN”.
********
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MASAN
1. Tổng quan về công ty MASAN
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Masan Consumer có tên là Công ty cổ phần Hàng tiêu dùng Masan là công ty chiếm vị trí
thứ 7 trong danh sách Top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam 2016 và đứng vị trí thứ 2 trong
ngành hàng tiêu dùng.
Masan Consumer sản xuất và phân phối một loạt các sản phẩm thực phẩm và nước giải
khát. Sản phẩm của nó bao gồm nước tương, nước mắm, tương ớt, mì ăn liền, cà phê hòa tan,
ngũ cốc ăn liền, và các đồ uống đóng chai. Công ty xuất khẩu sản phẩm của mình tại Hoa Kỳ,
Canada, Pháp, Liên bang Nga, Cộng hòa Séc, Ba Lan, Đức, Nhật Bản, Trung Đông, châu Á,
Lào, và Campuchia. Công ty hoạt động ở các ngành công nghệ bao bì, chế biến thực phẩm,
công nghệ thông tin và truyền thông, xây dựng, đầu tư, và các ngành công nghiệp khai thác mỏ.
Vào tháng 8 năm 2011, Công ty Cổ phần Thực phẩm Masan đã đổi tên thành Công ty cổ phần
Hàng tiêu dùng Masan. Công ty được thành lập vào năm 2000 và có trụ sở tại Thành phố Hồ
Chí Minh, Việt Nam. CTCP Hàng tiêu dùng Masan hoạt động như một công ty con của Công ty
TNHH Masan Consumer Holdings (MCH).
Quá trình phát triển : Masan khởi đầu lĩnh vực thực phẩm vào năm 1996 khi thành lập
CTCP Công nghệ - Kỹ nghệ - Thương mại Việt Tiến, chuyên về gia vị.

3


-


Năm 2000, thành lập công ty CTCP Công nghiệp và XNK Minh Việt, chuyên hoạt động
trong lĩnh vực thương mại và xuất nhập khẩu.

-

Năm 2002, sản phẩm đầu tiên của Masan được tung ra thị trường: Nước tương Chin-su.

-

Năm 2003, sáp nhập công ty Việt Tiến và công ty Minh Việt, đổi tên thành CTCP Công
nghiệp - Thương mại Ma San. Trong năm này tung ra thị trường sản phẩm nước mắm
cao cấp Chin-su.

-

Trong năm 2007, công ty giới thiệu một loạt sản phẩm như nước tương Tam Thái Tử,
nước mắm Nam Ngư và mì ăn liền Omachi.

-

Năm 2008, CTCP Công nghiệp - Thương mại Masan đổi tên CTCP Thực phẩm Masan
(Masan Food).

-

Năm 2011, CTCP Thực phẩm Masan đổi tên thành CTCP Hàng tiêu dùng Masan
(Masan Consumer). Trong năm này, Masan Consumer đã thực hiện phát hành riêng lẻ
10% cổ phần với giá 159 triệu USD cho quỹ đầu tư Kohlberg Kravis Roberts & Co. của
Mỹ, qua đó định giá công ty ở mức 1,6 tỷ USD.


-

Cuối năm 2011, Masan Consumer đã bỏ ra hơn 50 triệu USD để mua lại cổ phần chi
phối của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa. Đây là bước đi đánh dấu sự mở rộng của
công ty ra ngoài lĩnh vực thực phẩm.

-

Cuối năm 2015, Masan ký kết đối tác chiến lược với Singha Asia Holdings Pte.,Ltd
(Thái Lan), tuyên bố sẽ mở rộng thị trường kinh doanh thực phẩm và đồ uống ra các
nước ASEAN. Theo giao dịch giữa 2 bên, Masan sẽ nhận 1,1 tỷ USD, còn Singha được
sở hữu 25% cổ phần Masan Consumer Holdings và 33,3% cổ phần Masan Brewery.
Cuối tháng 9/2016, chỉ trong vòng 9 tháng kể từ ngày hợp đồng với Singha được ký,
Masan tung sản phẩm nước mắm với tên gọi "Chin-Su Yod Thong" cho thị trường Thái
Lan.

1.2. Lĩnh vực kinh doanh
Hoạt động chính của công ty là xây dựng phát triển các ngành kinh doanh mà công ty đã
đâu tư:
-

Tuyển dụng đội ngũ nội địa có kinh nghiệm, hiểu biết về những tập tục thông lệ quốc tế
để quản lý các công ty nằm trong danh mục.

-

Tăng vốn để tài trợ các hoạt động kinh doanh hiện nay cũng như các ngành kinh doanh
mới.


4


-

Điều hành các công ty con và công ty liên kết đồng thời tư vấn kế hoạch phát triển chiến
lược.

-

Xác định và đánh giá các cơ hội kinh doanh, đầu tư trong các lĩnh vực được hưởng lợi
ích từ ngành tiêu dùng và phân phối nội địa.

2. Tình hình sản xuất kinh doanh.
Phân tích khái quát và kết quả kinh doanh của Masan:
Tổng doanh thu của công ty đều tăng qua các năm, được cấu thành chủ yếu từ hoạt động
bán thành phẩm phần còn lại rất nhỏ là các dịch vụ và doanh thu từ các hoạt động khác.
Doanh thu thuần hợp nhất của Masan Group trong năm 2019 đạt 37.354 tỷ đồng, giảm
2,2% so với mức 38.188 tỷ đồng.
Theo MSN, lý do doanh thu thuần hợp nhất của Tập đoàn sụt giảm nhẹ trong năm 2019 là
do doanh thu thuần của Công ty cổ phần Tài nguyên Masan (MSR) giảm 31,4% trong năm
2019, xuống 4.706 tỷ đồng do giá vonfram giảm 22% và trì hoãn việc bán đồng, tuy nhiên
được bù đắp một phần nhờ doanh số bán Florit cao hơn.
Bên cạnh đó, do ảnh hưởng của dịch tả heo châu Phi đối với hoạt động kinh doanh thức ăn
gia súc, doanh thu năm 2019 của Công ty cổ phần Masan MeatLife giảm 1,3%, đạt 13.799 tỷ
đồng. Tuy nhiên, sự sụt giảm của thức ăn gia súc được bù đắp nhờ tăng trưởng mạnh mẽ của
thức ăn gia cầm và thức ăn thủy sản. Theo Masan, ngành thịt sẽ đóng góp nhiều hơn vào tăng
trưởng năm 2020.
Trong khi đó, doanh thu của Công ty cổ phần Hàng tiêu dùng Masan (MCH) đạt 18.845 tỷ
đồng, tăng 8,6% so với năm 2018 (Nếu loại trừ tác động của việc thay đổi chính sách giá từ chi

phí khuyến mãi sang giảm giá bán hàng trực tiếp, doanh thu của MCH có thể đạt tăng trưởng
10% so với năm trước). Các phát kiến ra mắt năm 2019 đang trên đà tăng trưởng, tuy nhiên
chưa đóng góp vào doanh thu năm 2019 theo kế hoạch.
Trong năm 2019, lợi nhuận thuần hợp nhất phân bổ cho cổ đông trong các hoạt động kinh
doanh chính tăng 12,7% lên mức 3.907 tỷ đồng trong năm 2019, so với mức 3.477 tỷ đồng
trong năm 2018.
MSN cho biết, EBITDA mảng thức ăn chăn nuôi của MML tăng trưởng mạnh mẽ nhờ vào
tăng trưởng doanh thu hai chữ số ở mảng thức ăn thủy sản và thức ăn gia cầm. Chiến lược mua
hàng giúp biên lợi nhuận gộp cải thiện lên mức 16,4% trong năm 2019 so với mức 15,0% trong
năm 2018.
Lợi nhuận thuần hợp nhất phân bổ cho cổ đông trong năm 2019 là 5.557 tỷ đồng, tăng
13,0% so với mức 4.916 tỷ đồng trong năm 2018.
Theo ước tính của ban lãnh đạo MSN, VinCommerce ghi nhận EBITDA âm 2,1 nghìn tỷ
đồng trong năm 2019 với doanh thu khoảng 26 nghìn tỷ đồng, tương ứng với biên EBITDA
-8%. Trong năm 2019, doanh thu của VinCommerce đã tăng mạnh 67% so với cùng kỳ năm
trước, một phần nhờ mức tăng trưởng doanh số từ các cửa hàng hiện hữu (SSSG) 20% tại
5


Vinmart và 17% SSSG tại Vinmart+.
Theo MSN, tình hình hoạt động của VinCommerce tại Hà Nội, đặc biệt là Vinmart+, là tốt
hơn đáng kể so với các thành phố khác, một phần nhờ sức mạnh thương hiệu của VIC tại Hà
Nội. Ngoài ra, VCSC cho rằng hoạt động của Vinmart+ tại Hà Nội hiệu quả hơn nhiều so với
các thành phố khác, đặc biệt là ở TP. HCM, cũng một phần nhờ ít cạnh tranh hơn khi chuỗi
Bách Hóa Xanh của MWG hiện đang tập trung chủ yếu ở khu vực miền Nam. Theo MSN, hoạt
động của VinCommerce tại Hà Nội hiện đang tiến gần đến điểm hòa vốn EBITDA (đã tính luôn
chi phí quản lý doanh nghiệp). Tính đến cuối năm 2019, Hà Nội chiếm 34% lượng cửa hàng
Vinmart và 29% lượng cửa hàng Vinmart+. Tính đến cuối năm 2019, VCM có tổng nợ vay
khoảng 5 nghìn tỷ đồng. MSN đặt kế hoạch VinCommerce sẽ đạt doanh thu hơn 42 nghìn tỷ
đồng trong năm 2020 nhờ 24-25% SSSG cho Vinmart và Vinmart+ và đóng góp cả năm từ các

cửa hàng được mở trong năm 2019.
Trong năm 2020, việc mở rộng cửa hàng của VinCommerce sẽ diễn ra chọn lọc vì ban
lãnh đạo sẽ tập trung vào việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của các cửa hàng hiện hữu. Trong
năm 2020, ban lãnh đạo kỳ vọng sẽ mở mới từ 20-30/300-500 cửa hàng Vinmart/Vinmart+,
trong khi đóng cửa từ 0-10/150-300 cửa hàng Vinmart/Vinmart+ hoạt động không hiệu quả.
MSN đặt mục tiêu nâng tỷ lệ đóng góp doanh thu từ mặt hàng tươi sống cho
VinCommerce và thương hiệu thịt của MSN, Meat Deli, sẽ đóng vai trò quan trọng trong chiến
lược này. MSN hiện đang trong quá trình lựa chọn các địa điểm Vinmart+ phù hợp để triển khai
bán Meat Deli. MSN kỳ vọng sẽ tăng tỷ lệ đóng góp doanh thu từ các mặt hàng tươi sống cho
Vinmart+ lên mức 35% vào cuối năm 2020 so với khoảng 30% ở thời điểm hiện tại.
MSN cũng đưa ra dự thảo kế hoạch kinh doanh năm 2020, trong đó, doanh thu thuần năm
2020 của MCH dự kiến tăng 10-15%. Động lực tăng trưởng chính là đẩy mạnh xu hướng cao
cấp hóa danh mục sản phẩm trong ngành hàng gia vị và thực phẩm tiện lợi, tăng trưởng mạnh
mẽ hai chữ số ở ngành hàng đồ uống, chăm sóc cá nhân và gia đình. MSR dự kiến doanh thu
thuần năm 2020 sẽ vào khoảng 5.500 - 6.000 tỷ đồng, chưa bao gồm việc hợp nhất dự kiến từ
HC Starck sau khi giao dịch hoàn tất. Ban điều hành kỳ vọng giá vonfram năm 2020 sẽ đạt 260
USD/MTU nếu không có biến động về giá khoáng sản so với năm 2019.
Hội đồng quản trị

Ban kiểm soát

Tổng giám đốc

Bộ phận phát
triển kinh
doanh

Bộ phận
điều hành
nội địa


Bộ phận tài chính,
kế toán, pháp lý
6

Bộ phận quan
hệ đầu tư


Phòng kế
Phòng quản
Phòng tài chính
hoạch chiến
lý các công ty
doanh nghiệp
3. Tầm
nhìn, sứ mệnh và mục
lược
contiêu của công ty
3.1.1. Tầm nhìn

Trở thành một tập đoàn lớn mạnh thuộc khu vực kinh tế tư nhân địa phương tại Việt Nam
xét về quy mô, lợi nhuận và thgu nhập cho cổ đông, và trở thành đối tác có tiềm năng tăng
trưởng và nhà tuyển dụng đượ cưa thích ở Việt Nam.
3.1.2. Sứ mệnh
“ hội tụ và nuôi dưỡng khát vọng & tài năng để tìm kiếm sự đột phá nhằm nâng cao lợi ích
của sản phẩm và đề xuất chiến lược có thể lựa chọnch vụ cho khách hàng. Chính vì vậy, khách
hàng sẽ tưởng thưởng chúng ta bằng doanh số, lợi nhuận dẫn đầu và sự tăng trưởng bền vững.”
3.1.2. Mục tiêu của công ty


Tiếp tục phát huy những kết quả đã đạt được nhằm tận dụng và phát huy tối đa giá trị
thương hiệu, nâng cao năng lực cạnh tranh tại thị trường trong nước và mở rộng thị trường ra
thế giới.
********
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG
TIÊU DÙNG MASAN
1. Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

1.1.

Môi trường vĩ mô.
• Nhóm lực lượng kinh tế:

Việt Nam là một nước có nền kinh tế phát triển nhanh nhất Đông Nam Á và được dự báo
tăng trưởng 4,1% trong năm 2020, mặc dù con số này thấp hơn 0,7 điểm phần trăm so với dự
báo hồi tháng 4 của ADB, song đây vẫn là mức tăng trưởng nhanh nhất được kì vọng tại các
nền kinh tế Đông Nam Á. ( theo dự đoán tăng trưởng kinh tế của Ngân Hàng Phát triển Châu Á
ADB )
-

-

Tiềm năng kinh tế: Theo dự báo về triển vọng kinh tế đến năm 2050 của Công ty kiểm
toán hàng đầu thế giới Pricewaterhouse Coopers (PWC), Việt Nam đứng đầu về tiềm
năng tăng trưởng kinh tế. Việt Nam có khả năng sẽ đứng tương đương trên phương diện
quy mô kinh tế với Thổ Nhĩ Kỳ vào năm 2050.
Theo EIU, kinh tế Việt Nam vẫn đang đi đúng hướng nhằm bảo đảm mức tăng trưởng
6,3% trong cả năm nhờ vào chính sách quyết liệt của chính phủ. EIU luôn tỏ ra lạc quan
7



về sự phát triển lành mạnh của lĩnh vực tiêu dùng tư nhân, nhờ mức lương tăng nhanh và
khả năng tiếp cận tín dụng dễ dàng hơn. ( theo The Economist Intelligence Unit ).
- Theo tính toán của Bộ Tài chính, chỉ số lạm phát của năm 2019 ước tăng 2,73%. Lạm
phát năm 2019 thấp nhất trong 3 năm gần đây khi năm 2018 là 3,54% và năm 2017 là
3,53%. Nguyên nhân chủ yếu là do một số mạt hàng tăng giá theo quy luật hàng năm
như nhóm hàng tiêu dùng; bên cạnh đó, giá nhiên liệu, chất đốt trong nước tăng theo giá
thế giới, giá dịch vụ y tế điều chỉnh tăng theo mức tăng thêm lương cơ bản, giá vật liệu
xây dựng và nhân công tăng do nhu cầu và chi phí đầu vào cũng là những nguyên nhân
khiến CPI tăng. ( theo Báo dân chí )
- Sau khi gia nhập WTO, mở ra cho Việt Nam những sân chơi lớn hơn, nhiều thử thách
hơn, nhưng cũng nhiều cơ hội hơn. Chính điều này, tác động rất lớn đến các lĩnh vực
hoạt động của MASAN Food, để họ chứng tỏ được mình, chứng tỏ được bản lĩnh của
mình trên thị trường.
- Với sự hội nhập không ngừng. Hiện nay, sản phẩm Chin-Su chiếm khoảng 75% thị phần
toàn quốc. Mạng lưới phân phối của sản phẩm Chin-su rất mạnh các điểm bán hàng phủ
đều tất cả các tỉnh thành trên cả nước. Ngoài ra Chin-Su còn được xuất khẩu sang nhiều
nước: Mỹ, Canada, Pháp, Nga, CH Séc, Trung Quốc,... và khi sản phẩm nước tương
Chinsu của công ty được xuất khẩu sang thị trường Châu Âu đã xảy ra sự việc trong
nước tương có chứa chất gây ung thư, cao gấp 9 lần so với tiêu chuẩn cho phép và gần
nhu lập tức trên các trang quảng cáo của các tờ báo nước ta đều có dòng chữ chiếm hẳn
1 trang như sau: “ Cam kết trả 1 tỷ đồng cho bất cứ ai tìm được 1 chai nước Chin-su
không đạt tiêu chuẩn của Bộ y tế về 3-MCPD”. Chưa biết kết quả của nỗ lực này ra sao
nhưng rõ ràng đó là một động thái rất đáng được ghi nhận trong nỗ lực lấy lại lòng tin
khách hàng cũng như Chinsu đã có nỗ lực đạm nét động phá trong chiến lược quảng bá
thương hiệu của Masan.
- Thị trường gia vị Việt Nam thực sự rất lớn, hầu hết ở tất cả các hộ gia đình Việt Nam
đều sử dụng các sản phẩm gia vị để chấm, nem, ướp,... theo một điều tra của Tổng Cục
Thống Kê cho thấy, mỗi năm thị trường Việt Nam tiêu thị đến hơn 200 triệu lít nước
mắm được tiêu thụ thì đây quả là một thị trường hấp dẫn mà Masan cần chinh phục. Do

vậy, ngay khi gia nhập vào thị trường công ty đã tung ra hàng loạt các sản phẩm nước
tương, nước mắm mang thương hiệu Nam Ngư, ChinSU, Tam Thái Tử,... Ngoài ra, nhà
sản xuất còn cho biết không 12.000 chai nước mắm cá hồi trong siêu thị và trong vòng
30 phút, các chai nước mắm này đã hoàn toàn hết sạch. Sau khi ăn thử, các gia đình cảm
nhận được loại nước mắm cá hồi này thực sự ngon. Tạo ra cú hích ngoạn mục, thương
hiệu đã chứng tỏ rằng tập đoàn này hoàn toàn có tầm nhìn xa và khao khát mãnh liệt
trong việc chinh phục thị trường.
• Nhóm lực lượng Chính trị- xã hội:
Chính trị ổn định, linh hoạt và những cải cách kinh tế tích cực.

8


Việt Nam là một trong những nền chính trị ổn định nhất thế giới tạo môi trường lý tưởng
cho chính phủ có những cải cách tích cực và sâu sắc hơn.
- Chương trình cải cách của Việt Nam, bao gồm cải cách về đất đai, về khu vực đầu tư
nước ngoài, về khu vực kinh tế nhà nước, và khu vực kinh tế tư nhân đã đạt được quy
mô và sự thành công tương tự như Trung Quốc. Kể từ khi đưa ra chính sách đổi mới vào
năm 1986, đến nay nền kinh tế Việt Nam thậm trí còn tăng trưởng nhanh hơn Trung
Quốc so vưới cùng thời điểm và mang lại triển vọng tốt cho cả nền kinh tế đất nước.
Mặc dù mức tăng trưởng cao nhưng chỉ số GDP của Việt Nam vẫn ổn định so với khu
vực.
- Về điều hành của Chính Phủ, nhìn chung từ khi chuyển sang cơ chế thị trường Chính
Phủ đã có nhiều cố gắng trong việc thay đổi nguyên tắc điều hành nền kinh tế- chuyển
từ cơ chế can thiệp trực tiếp sang cơ chế điều hành gián tiếp bằng pháp luật, thông qua
các tác động tới môi trường kinh doanh. Tình hình trên đã làm cho môi trường kinh tế vĩ
mô ổn định và thuận lợi cho việc phát triển của doanh nghiệp.
- Để bảo vệ người tiêu dùng, chính phủ cũng đã thông qua luật bảo vệ người tiêu dùng,
luật cạnh tranh, thành lập cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng vệ sinh an toàn thực
phẩm,... Do đó, trước khi thực hiện các chiến lược giới thiệu sản phẩm mới, công ty thực

hiện chế độ kiểm tra chất lượng sản phẩm vô cùng chặt chẽ.
• Nhóm lưc lượng văn hóa- xã hội:
- Việt Nam là nước có truyền thống về đạo phật. Xu hướng ăn chay ngày nay không còn
là chuyện lạ của người việt nam. Trong đó, có người ăn chay trường và có người ăn chay
mùng 1 hay 15 trong hàng tháng. Mọi người ăn chay không hẳn vì tín ngưỡng hay tâm
niệm cầu nguyện điều gì, mà vì những món ăn chay thanh tịnh không chỉ giúp thay đổi
khẩu vị mà còn rất tốt cho sức khỏe, chính vì vậy nước tương là một gia vị không thể
thiếu trong bữa ăn chay. Hiện nay, ăn chay đang dần trở thành một ẩm thực thời thượng
trong cuộc sống hiện tại ở các nước đang phát triển, đặc biệt trong giới trẻ, nghệ sĩ và tri
thức. Ở nước ta đã mọc ra những nhà hàng bán món chay để phục vụ mọi người.
- Cơ hội: UBND huyện ban kế hoạch số 327/KH-UBND ngày 09/4/2013 về việc kiểm tra
vệ sinh an toàn thực phẩm “tháng hành động vì chất lượng an toàn thực phẩm” năm
2013. Quyết định số 368/QĐ-UBND ngày 09/4/2013 về việc thành lập Đoàn Kiểm Tra
vệ sinh an toàn thực phẩm năm 2013. Qua cuộc khảo sát thì nhìn chung đã khắc phục
vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm so với những năm trước đó, nhằm đảm bảo an toàn
cho người tiêu dùng.
- Ngoài ra, Việt Nam là một trong những nước Phương Đông, xuất phát điểm là một nước
phong kiến, nên qua một thời gian lâu dài dựng nước và giữ nước, đã xây dựng nên một
Việt Nam đậm đà bản sắc dân tộc. Tất cả người Việt đều có xu thế hướng về cội nguồn,
đề cao truyền thống tổ tiên, thờ cúng, kính trên nhường dưới. Đây thực sự là giá trị văn
hóa cốt lõi bền vững, dù đã ăn sâu và tâm trí mỗi người. Nắm bát được ưu điểm này,
Masan Food đã đưa ra hàng loạt chiến lược hướng vào con người và cộng đồng:
-

9


+ Xây dựng những gian hàng tết phục vụ tốt nhất nhu cầu của người dân trên hệ thống
toàn quốc, tạo điều kiện mua sắm tốt nhất cho khách hàng của mình. Đây cùng là một
kênh quảng bá, giới thiệu thêm những sản phẩm mới của mình.

+ Hòa cùng cả nước với sự kiện mừng đại lên Phật Đản Liên HIệp Quốc 2008; Masan
kính lễ các chùa 100.000 chai nước tương Tam Thái Tử không 3-MCPD>
+ Các đoạn quảng cáo của Masan Food về các mặt hàng nước mắm, nước tương, tương
ớt, hạt nêm,... cũng đánh trúng tâm lý người Việt. Hầu hết đều diễn tả cảnh gia đình đầm
ấm, quây quần bên nhau trong mâm cơm gia đình, cùng những món ăn truyền thống,...
Nhũng đoạn quảng cáo này định vị rất sâu đậm trong tâm trí người tiêu dùng với sự
thâm thiện và gần giũ. Áp Phịch, băng rôn được tung ra rầm rộ khi có đợt giới thiệu sản
phẩm mới cũng là một chiêu truyền thông cho sản phẩm.
+ Tạo ra hàng loạt những đợt khuyến mãi lớn với nhiều phần thưởng hấp dẫn liên quan
đến các chủ đề như: bếp Việt sum vầy- niềm vui lan tỏa, thơm ngon đến giọt cuối cùng
với chinsu, bé yêu vào bếp cùng mẹ,...
• Nhóm lực lượng Công Nghệ:
Việt Nam là một nước đang phát triển với trình độ khoa học kỹ thuật ngày càng tăng cao.
Đây là một lợi thế và công ty đã biết tận dụng những lợi thế này vào trong chiến lược quảng bá
sản phẩm của mình:
-

-

-

Người nội trợ Việt vốn quen thuộc và gắn bó với các sản phẩm truyền thống thực sự
kinh ngạc với một sản phẩm nước mắm Việt hoàn toàn mới. Chin-su cá hồi kết hợp công
nghệ sản xuất độc quyền với hương vị đặc biệt thơm ngon của cá hội Bắc Âu. Phản ứng
của người tiêu dùng từ “thử cho biết” đến việc chấp nhận và ưu thích, hình thành thói
quen tiêu dùng... cũng chính là quá trình “biến khách thành chủ”. Không còn bị đặt
trong thế so sánh với nước nắm truyền thống. Nứớc mắm Chin-su Cá Hồi là một sản
phẩm đầy tính sáng tạo trong bộ sưu tập của Chin-SU.
Tung ra sản phẩm nước tương Chinsu: với thành phầm chính là đậu nành, đậu phộng,
đường, hương chiết xuất tự nhiên,... cùng với công thức pha chế đặc biệt tạo nên nước

tương cao cấp Chin-su với hương vị tuyệt vời, màu sắc hấp dẫn và mùi thơm kích thích
người dùng. Ngoài ra, thiết kế bao bì màu vàng mới, độc đáo và bắt mắt; đặc biệt, việc
thay nhãn giấy bằng lớp màng co để hạn chế ánh sáng mặt trời chiếu trực tiếp có thể làm
ảnh hưởng đến chất lượng của nước tương bên trong và việc cải tiến cấu trúc nắng theo
hướng tiện lợi, đảm bảo vệ sinh cho người sử dụng.
Mới nhất đây Masan cho ra mắt thị trường với sản phẩm Thịt Mát MeatDeli: đảm bảo
chất lượng từ khâu giết mổ đến việc đưa đến tận tay người tiêu dùng. Đáp ứng tiêu
chuẩn thịt mát TCVN 12429-1:2008 về quy trình sản xuất, các chỉ tiêu chất lượng và an
toàn vệ sinh thực phẩm như không chất tăng trọng, không chất tạo nạc, không dịch
bệnh,... đã tạo được tiếng vang đối với người tiêu dùng.

10


Kết Luận: Mặc dù môi trường vĩ mô là một nhân tố không thể khống chế được, nhưng với
những chiến lược sáng suốt, có sức bùng nổ của mình, Masan Food đã khẳng định mình là
công ty thực phẩm và thức ăn tiện lợi nhất Việt Nam, có các nhãn hàng nổi tiếng như: Chin-su,
Nam Ngư, Tam Thái Tử,... hay một thương hiệu hứa hẹn sẽ tạo nên điểm nhấn lớn cho Masan
là Meatdeli.
1.2.
•

•

•

•

•


1.3.
•
-

-

Môi trường ngành và cạnh tranh
Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Khi gia nhập vào WTO những
hỗ trợ ngành từ nhà nước sẽ giảm xuống, chính sách bảo hộ bằng hạnh ngạch sẽ bị bãi
bỏ, thuế nhập khẩu sẽ giảm theo lộ trình. Đây chính là những yếu tổ thu hút không chỉ
các doanh nghiệp trong nước muốn tham gia ngành, mà còn cả thương hiệu của quốc tế
cũng sẽ muốn gia nhập vào. Vì vậy, nguy cơ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là áp lực lớn
đối với công ty như: tập đoàn Nestle, tập đoàn Asiafoods...
Năng lực của các đối thủ cạnh tranh trong ngành: qua các chuyên gia về hàng tiêu dùng
thì đây là một thị trường khá khốc liệt. Đúng là không sai khi có quá nhiều “đại gia”
tham gia vào sân chơi này cụ thể như: Nước mắm Kalbin, Nước mắm Ông Tây, công ty
cổ phần Vina acebook Việt Nam, công ty cổ phần thực phẩm Asiafoods, công ty cổ phần
thực phẩm Cholimex.
Năng lực thương lượng của người mua: nước chấm, mì ăn liền là mặt hàng được nhiều
đối thủ cạnh tranh quan tâm đến, cơ sở sản xuất địa phương nhỏ lẻ cũng tham gia phân
phối, nên sản phẩm có ít sự khác biệt. Do đó mà người tiêu dùng có nhiều quyền lựa
chọn hơn.
Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp: Với đặc thù Việt Nam có nguồn nguyên
liệu cá dồi dào và nguồn nước mắm từ Phú Quốc và Phan Thiết lợi thế lớn nằm trong
vùng nguyên vật liệu. Do đó mà người mua có quyền lựa chọm.
Phân tích các sản phẩm thay thế: với tốc độ phát triển các ngành hàng tiêu dùng mạnh
mẽ, các nhà khai thác luôn tìm tòi những sản phẩm nhằm chiếm lĩnh thế dẫn đầu trong
việc ra mắt sản phẩm mới.
Thiết lập mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài ( mô thức EPAS)
Cơ hội:

Với dân sô trên 86 triệu người, tốc độ tăng trưởng kinh tế trung bình khoảng 7,5%/ năm
trong những năm qua nhu cầu vật chất và tinh thần của mỗi người dân Việt Nam từng
bước được nâng lên, nhất là nhu cầu về các sản phẩm sạch, các sản phẩm chế biến sâu,
tinh tế. Thói quen sử dụng các sản phẩm chế biến từ sữa, dầu ăn, bia , rượu, nước giải
khát… đã hình thành và phát triển nhanh. Nhu cầu tiêu dùng của người dân đối với thực
phẩm chế biến ngày càng lớn và đa dạng. Vì vậy, đây cũng là cơ hội kích thích phát triển
ngành công nghiệp chế biến thực phẩm của Việt Nam.
Ngoài cơ hội lớn tại thị trường trong nước, việc Việt Nam tham gia khu vực mậu dịch tự
do ASEAN và trở thành thành viên của WTO đã thúc đẩy xuất khẩu nói chung và xuất
khẩu nông sản, thực phẩm chế biến nói riêng. Quá trình hội nhập tác động rất lớn đến
11


các doanh nghiệp ngành công nghiệp thực phẩm. Ngành công nghiệp thưc phẩm đã mở
rộng hợp tác quốc tế, đa phương hoá, đa dạng hoá quan hệ hợp tác với nước ngoài. Mặt
khác, tận dụng ưu thế do các hiệp định hợp tác quốc tế mang lại, đồng thời để nâng cao
năng lực cạnh tranh trên thị trường quốc tế, đảm bảo thực hiện các cam kết, ngành công
nghiệp thực phẩm đã không ngừng đổi mới, nhiều cơ sở được xây dựng, đầu tư thiết bị,
công nghệ hiện đại, cải tiến và nâng cao trình độ quản lý (đa dạng hoá hình thức sở hữu,
từng bước cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước…), sản xuất được những sản phẩm chất
lượng cao, đa dạng về chủng loại, thay thế các sản phẩm nhập khẩu, có thương hiệu, đáp
ứng nhu cầu của thị trường trong nước và xuất khẩu.
• Thách thức:
- Tuy nhiên, bên cạnh thành quả của ngành chế biến nông sản, ngành công nghiệp chế
biến thực phẩm phát triển của khiêm tốn so với tiềm năng.. Nguyên nhân có nhiều, song
tựu trung lại phải bao gồm: Liên kết lỏng lẻo từ khâu sản xuất, thu gom đến phát triển
bền vững nguyên liệu, chế biến, công nghệ sản xuất vẫn còn lạc hậu, kiểm soát an toàn
thực phẩm còn bất cập, đầu tư còn hạn chế, sản xuất nhỏ lẻ, phân tán, đầu vào có chất
lượng không cao, thiếu ổn định,...
Yếu tố bên ngoài


ĐQT

Xếp loại

Số điểm
QT

Giải thích

Cơ hội
1.Dung lượng thị trường
lớn, tốc độ dân số cao

0.1

3

0.3

2. Chính sách giảm thuế thu
nhập doanh nghiệp 25%20%(2015)
3.Thói quen sử dụng nhiều
gia vị của người Việt

0.15

4

0.6


0.1

3

0.3

4.sản phẩm chất lượng cao

0.15

4

0.6

5.Cổ phần hóa doanh nghiệp 0.1
nhà nước
6. Có thương hiệu
0.05

3

0.3

3

0.15

Dân số phát triển,
người dân chuộng sản

phẩm sạch
Sự gia tăng của các
doanh nghiệp hàng tiêu
dùng ngày càng lớn
Do đặc trưng riêng của
người Việt, ảnh hưởng
từ thế hệ xưa
Đáp ứng tối đa nhu cầu
của khách hang và trên
thị trường
Trình độ quản lý nâng
cao
Là chìa khóa quan
trọng cho sự thành công

4

0.6

Thách thức
1.Cạnh tranh gay gắt giữa
các đối thủ lớn nhỏ

0.15

12

Thị trường tiêu dùng
ngày một phát triển,
dân số tăng, nhu cầu



2.Nhu cầu thực phẩm an
toàn cao

0.05

2

0.1

3. Trách nhiệm bảo vệ môi
trường xã hội gia tăng

0.1

3

0.3

4. Phân tán thị trường thiếu
ổn định
Tổng

0.1

2

0.2


1,0

tiêu dùng lớn
Sức khỏe con người
được chú trọng, cuộc
sống hiện đại hơn, con
người chuộng công
nghệ sạch
Dân số phát triển, chất
lượng cuộc sống được
đề cao
Nguyên nhân đẩy giá
hàng hóa

3,45

2. Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp

2.1. Nguồn lực hữu hình
-

-

-

Nguồn lực tài chính: Tài chính của công ty ước đạt 2015 là 16.150 tỷ đồng và tới năm
2018 ước đạt 21.304 tỷ đồng vốn chủ hữu đưa công ty Masan trở thành một công ty
có nguồn lực mạnh để đầu tư vào mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh của công ty.
Masan ghi nhận lợi nhuận sau thuế thuộc về cổ đông của công ty mẹ năm 2019 lag 4.110
tỉ đồng, tăng 8,7% so với cùng kì năm ngoái.

Nguồn lực vật chất: công ty chủ yếu nhập khẩu công nghệ sản xuất của Italy. Công nghệ
bao bì tiêu chuẩn quốc tế, công nghệ chế biến thực phẩm tiêu chuẩn quốc tế (công nghệ
hiện đại, dây chuyền thiết bị khép kín, tự động hóa cao của AVE – Italia, tiêu chuẩn an
toàn vệ sịnh thực phẩm HACCP của Châu Âu, hệ thống quản lý chất lượng ISO
9001:2000, hoạt động duy trì năng suất toàn diện TPM)
Nguồn lực con người: năm 2018, Masan đã tập trung vào công tác đào tạo nội bộ. Đến
nay, ở một số bộ phận sản xuất, điều hành của Cty, chuyên gia người Việt Nam đã hoàn
toàn làm chủ được công nghệ tiên tiến. Với sự phát triển như vũ bão thì công ty Masan
đến năm 2015 thì lực lương công nhân viên công ty phải tuyển thêm 212 người đưa số
lương đạt 1200 người và đến năm 2018 số lượng này phải đat 1.606 người để đáp ứng
nhu cầu phát triển của công ty trong thời gian tới.

2.2. Nguồn lực vô hình
-

Nguồn lực mang tính kỹ năng: với những phương tiện thiết bị hiện đại của mình, bộ
phận R&D của Masan đã phát triển 7 công thức mới mà trước đó chưa tồn tại trong
ngành công nghiệp chế biến gia vị.

13


-

-

Nguồn lực cho đổi mới: Đội ngũ nghiên cứu và và phát triển của Masan bao gồm
khoảng 75 nhân viên có nhiệm vụ cải thiện phạm vi và chất lượng sản phẩm. Luôn định
kì cho ra thị trường các sản phẩm mới mỗi năm.
Danh tiếng: Masan luôn đảm bảo nguồn nhiên liệu tốt nhất cho đầu vào sản phẩm của

mình. Tận dụng các nguồn NVL tại chỗ để tiết kiệm chi phí và giữ đồ tươi ngon, nhập
khẩu một số NVL nước ngoài đảm bảo chất lượng cho sản phẩm.

2.3. Phân tích lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
•

Xây dựng thương hiệu, đẩy mạnh hoạt động marketing

-

Masan, doanh nghiệp hàng tiêu dùng hàng đầu Việt Nam, cũng ưu tiên đẩy mạnh các
hoạt động marketing nhằm có thể cạnh tranh hiệu quả hơn với các thương hiệu từ nước
ngoài. Ngay từ những ngày đầu thành lập, Masan đã xác định chiến lược tối quan trọng
là phải xây dựng thương hiệu mạnh. Từ đầu những năm 2000, các mặt hàng gia vị đối
với người dân Việt Nam chỉ là những nhu yếu phẩm thông thường và chưa có doanh
nghiệp trong nước nào nghĩ đến việc xây dựng thương hiệu cho các sản phẩm.
Nhận thấy thiếu sót đó, Masan đã tiên phong trong việc xây dựng thương hiệu cho các
sản phẩm gia vị và thực phẩm tiêu dùng hàng ngày. Điển hình Các quảng cáo nước
tương Chin-su đã phủ sóng các kênh truyền hình cả nước với mật độ cao, tạo ấn tượng
mạnh với người xem bằng slogan “Thơm ngon đến giọt cuối cùng” trong mỗi spot
quảng cáo.
Sự thành công trong việc xây dựng thương hiệu đã mang lại cho Masan thị phần dẫn đầu
trong các sản phẩm gia vị và mì ăn liền. Tiếp nối những thành công từ lĩnh vực thực
phẩm, Masan tiếp tục đầu tư xây dựng thương hiệu cho lĩnh vực đồ uống.
Masan hiện đang sở hữu một danh sách các thương hiệu có doanh thu trên 500 tỷ đồng:
Trong ngành hàng gia vị có nước tương Chin-su, Tam Thái Tử và nước mắm Nam Ngư;
trong ngành hàng thực phẩm tiện lợi có mì Omachi, Kokomi và trong lĩnh vực đồ uống
có Vinacafé, cà phê Wake-Up và nước tăng lực Wake-Up 247.

-


-

-

•

Chất lượng sản phẩm vượt trội:
Đóng góp vào thành công của Masan, ngoài yếu tố xây dựng thương hiệu thì các sản
phẩm của Tập đoàn còn có chất lượng vượt trội so với đối thủ. Không ngừng nghiên
cứu, sáng tạo ra sản phẩm đột phá là nền tảng để Masan xây dựng các thương hiệu thành
công, tiêu biểu là mì Omachi Special với thịt thật 100% ra mắt vào đầu năm 2017, nhằm
nhắm đến khách hàng phân khúc cao cấp. Trong ngành hàng đồ uống, Masan đã giới
thiệu đồ uống tăng lực có hương vị cà phê đầu tiên của Việt Nam là Wake-Up 247, vừa
giúp tỉnh táo, vừa có vị cà phê độc đáo. Hay mới đây nhất sản phẩm thịt Meat Deli cũng
được khách hang đánh giá cao về chất lượng sản phẩm.

14


2.4. Thiết lập mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên trong ( mô thức
IPAS )
Điểm mạnh:
Masan là một trong những thương hiệu lớn trên thị trường, chiếm 75% thị phần cả nước.
Doanh nghiệp đã hướng đến xây dựng các thương hiệu khác nhau cho các phân khúc thị
trường khác nhau. Từ thành công của các thương hiệu sản phẩm hiện tại, Masan Food có
thể mở rộng thị phần của mình thông qua việc đánh chiếm phân khúc sản phẩm không
có thương hiệu, vốn còn rất nhiều tiềm năng với nhiều nhà sản xuất nhỏ, rời rạc.
- Doanh nghiệp đặt ra các mục tiêu, định hướng rõ ràng: “Trở thành công ti sở hữu ba
nhãn hàng thực phẩm hàng đầu tại Việt Nam, là công ti có doanh số trên 100 triệu USD,

có sức hấp dẫn cao đối với các tổ chức, nhà đầu tư lớn”.
- Doanh nghiệp sản xuất ra nhiều sản phẩm đa dạng về chủng loại: nước tương, nước
mắm, hạt nêm, mì gói và có giấy chứng nhận cho từng loại sản phẩm.
- Masan lại có lợi thế là một công ti trong nước, hiểu tình hình và biết cách xử lí vấn đề
hơn nhà đầu tư nước ngoài.
- Tổ chức nhiều chương trình khuyến mãi cho người tiêu dùng.
- Mạng lưới phân phối rất mạnh, đặc biệt là “Chinsu”, bao gồm 5 trung tâm phân phối
trên khắp Việt Nam, lực lượng bán hàng mạnh với 162 nhà phân phối độc quyền với
1628 nhân viên bán hàng, giúp Masan đưa sản phẩm tới hơn 164000 điểm bán hàng trên
toàn quốc.
- Máy móc đồng bộ, hiện đại, sử dụng công nghệ sản xuất, dây chuyền thiết bị khép kín,
tự động hoá cao, áp dụng quy chuẩn nghiêm ngặt về an toàn thực phẩm, hệ thống sản
xuất hiệu quả với tiêu chuẩn cao nhất.
- Đội ngũ quản lí có trình độ chuyên môn cao, dạy dạn kinh nghiệm, ban điều hành gồm
những chuyên gia có nhiều năm kinh nghiệm, đã từng làm việc tại các công ti đa quốc
gia, ví dụ như: Unilever. P&G, Nestle, đồng thời có sự am hiểu tường tận về thị trường
trong nước,... Nhân viên có trách nhiệm và đam mê với công việc.
- Thường xuyên tổ chức các khoá huấn luyện nội bộ và bên ngoài về chuyên môn, kĩ năng
làm việc, kĩ năng sống,....Huấn luyện nội bộ nhiều hình thức: huấn luyện kĩ năng, nói
chuyện chuyên đề, đào tạo thông qua văn hoá đọc sách Meet & Read, Team building,..
- Ngoài ra, các thành viên trong ban lãnh đạo có kinh nghiệm làm việc trong ban lãnh đạo
như Marketing/ Bán hàng, nghiên cứu phát triển R&D hoặc từ lĩnh vực điều hành chuỗi
cung ứng nguyên liệu.
- Đạt các danh hiệu: tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm HACCP của châu Âu, hệ thống
quản lí chất lượng ISO 9001: 2000, hoạt động duy trì năng suất toàn diện TPM.
• Điểm yếu:
- Tình trạng thiếu hụt nhân lực có chuyên môn, đặc biệt là chuyên viên cao cấp.
- Tình trạng chảy máu chất xám về nhân sự là một trong những vấn đề nan giải.
- Phần lớn nguyên liệu không được nhập khẩu trực tiếp mà phải thông qua nhà phân phối.
•

-

15


-

-

Với những thông tin về sử dụng chất 3MCPD trong nước tương, hạt nêm có chất siêu
bột ngọt, mì Omachi chỉ có 5% khoai tây nguyên chất hay Mì Tiến Vua chứa tranfat đi
ngược lại chiến lược market đã bị một vài chuyên gia nhận xét về góc độ đạo đức, người
tiêu dùng hoài nghi gây ấn tượng xấu đối với doanh nghiệp.
Doanh nghiệp gặp khó khăn trong huy động vốn với lãi suất cao.

Yếu tố bên trong

ĐQT

Xếp loại

Số điểm
QT

Giải thích

0.1
0.15

3

4

0.3
0.6

chiếm 75% thị phần cả nước

0.05

3

0.15

Đáp ứng tối đa nhu cầu của
khách hàng

0.05

2

0.1

0.1

3

0.3

0.1


4

0.4

Đầu tư trang thiết bị hiện đại

0.05

3

0.15

Là chìa khóa quan trọng cho
sự thành công

0.05

3

0.15

0.15

4

0.6

Nhập khẩu thông qua nhà
phân phối


0.05

3

0.15

Việc quảng cáo không đúng
thực tế. ví dụ như QC mì tôm

4. huy động vốn
0.05
5. Xu hướng áp
0.1
dụng vào chế biến
ngày càng cao nên
dẫn đến chi phí
tăng.

2
3

0.1
0.3

Điểm mạnh
1.Thị phần lớn
2.Nguồn lực tài
chính mạnh
3. sản phẩm đa
dạng và tiện ích

4. Tổ chức nhiều
chương trình
khuyến mãi
5. Hệ thống phân
phối đa dạng trên
cả nước.
6. Công nghệ
nghiên cứu, sản
xuất tiên tiến
7. Quản lý, lãnh
đạo trình độ
chuyên môn cao
Điểm yếu
1. thiếu hụt nhân
lực có chuyên
môn
2. nguyên liệu
phụ thuộc, không
ổn định
3.Marketing

16


Tổng

1,0

3,3


3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho công ty

3.1. Ma trận TOWS và đề xuất chiến lược có thể lựa chọn
Ma trận TOWS

Điểm mạnh
S11: Công nghệ
nghiên cứu, sản
xuất tiên tiến
S2: Nguồn lực tài
chính mạnh
S33: Hệ thống
phân phối đa dạng
trên cả nước.

Điểm yếu
W1: Nguồn nguyên liệu
phụ thuộc, không ổn định
W2: Xu hướng áp dụng
vào chế biến ngày càng
cao nên dẫn đến chi phí
tăng.

Cơ hội
O1: Dung lượng thị
trường lớn, tốc độ
tăng dân số cao.
O2: Chính sách
giảm thuế thu nhập
doanh nghiệp 25% 20% (2015)

O3: Thói quen sử
dụng nhiều gia vị
của người Việt

S1, S2, S3 và O1,
O2: Chiến lược
phát triển thị
trường
S1, S2 và O1:
Chiến lược đa dạng
hóa hàng ngang

W1 và O1, O2, O3:
Chiến lược tích hợp về
phía sau.

Thách thức
T1: Cạnh tranh gay
gắt giữa các đối thủ
lớn, nhỏ
T2: Nhu cầu thực
phẩm an toàn cao
T3: Trách nhiệm
bảo vệ môi trường
xã hội gia tăng

S1, S2, S3 và T1,
T2: Chiến lược đa
dạng hóa hàng
ngang.

T1 và S1, S2:
Chiến lược phát
triển sản phẩm

W1, W1 và T1, T2:
Chiến lược tích hợp về
phía sau

17


3.2. Ma trận BCG và đề xuất chiến lược có thể lựa chọn
Ma trận BCG là viết tắt của Boston consulting group, dùng để đánh giá vị thế cạnh tranh của
các hoạt động kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp. Dựa vào lý thuyết có thể phân tích ma
trận BCG của masan theo một quy trình 3 bước nhất định như sau:
•

Bước 1: Phân đoạn chiến lược của công ty Masan và đánh giá triển vọng của các SBU

Từ nửa cuối năm 2017 đến hết quý I/2018, Masan đã tung ra trên 10 sản phẩm mới, đáp
ứng thị hiếu thay đổi không ngừng của người tiêu dùng, đồng thời định hướng “cao cấp hoá”
các dòng sản phẩm chủ chốt. Dưới đây là các SBU:
A: Nước mắm (trong đó Hai nhãn hiệu chủ chốt là Chinsu và Nam Ngư)
B: Nước tương
C: Mì ăn liền( chủ yếu là Omachi)
D: Cafe hòa tan ( wake-up 247, vinacafe..)
E: Tương ớt
Các SBU
Nước mắm
Nước tương

Mì ăn liền
Cafe hòa tan
Tương ớt
(Trích từ số liệu được công bố trong báo cáo thường niên năm 2017
/> />
18


l )

 Đánh giá các SBU:
- A: Nước mắm (trong đó hai nhãn hiệu chủ chốt là Chin-su và Nam Ngư)

+ Chiếm thị phần rất lớn của doanh nghiệp trong một thị trường cò nhiều triển vọng. Do
nhu cầu sử dụng của con người là chưa có dấu hiệu thay đổi, tuy nhiên để tăng thêm thị phần
nữa hay không lại cà một câu hỏi đặt ra cho doanh nghiệp. Khi mà thị trường trong nước khá
bão hòa như vậy tiềm năng ở đây là nói tới xuất khẩu ra các thị trường nước ngoài.
+ Giữ vị thế số một tuyệt đối về thị phần với các sản phẩm nước mắm và nước chấm,
vượt hàng chục lần so với các 'ông lớn' khác trong ngành thực phẩm nói chung, như Nestle,
Acecook.
+ Masan Consumer sở hữu 3 nhà máy chế biến và đóng chai nước mắm là Phú Quốc,
Bình Dương và Nghệ An, tuy nhiên do hạn chế về nguồn vốn, sản xuất chủ yếu ở quy mô vừa
và nhỏ nên phần lớn doanh nghiệp sản xuất nước mắm theo phương thức truyền thống chưa có
điều kiện đầu tư hiện đại hóa trang thiết bị, nhà xưởng. Thế nhưng phải nói rằng Masan vẫn
đang là một doanh nghiệp đứng đầu thị trường về quy mô sản xuất cũng như lợi thế về giá rẻ và
chi phí quảng cáo lớn với dòng sản phẩm này
-

B: Nước tương ( chủ yếu là Chinsu)


+ Chiếm thị phần ngang ngửa với nước mắm của doanh nghiệp thế nhưng sự tăng trưởng
của mặt hàng này lại gấp 4 lần nước mắm tính tới năm 2017. Thị trường đang phát triển mạnh.
+ Đem lại nguồn doanh thu lớn nhất cho doanh nghiệp. Hay nói các khác là trụ cột chính
thúc đẩy doanh thu cho ngành gia vị.
19


-

C: Mì ăn liền( chủ yếu là Omachi)

+ Chiếm thị phần nhỏ nhất trong doanh nghiệp mà tốc độ tăng trưởng ngành cũng chậm.
Từ nhiều năm nay, thị trường mì ăn liền trên thế giới nói chung, tại Việt Nam nói riêng đã bước
vào giai đoạn bão hòa và suy giảm, khiến cho mức độ cạnh tranh trong ngành càng trở nên gay
gắt.
+ Trong khoảng 10 năm trở lại đây, mức độ tiêu thụ mì gói ở Việt Nam dao động không
mạnh, và có xu hướng ngày càng giảm xuống khi nhu cầu ăn uống lành mạnh của con người
tăng cao.
+ Đây cũng là mặt hàng thiết yếu trên thị trường ngày nay
-

D: Cafe hòa tan ( wake-up 247, vinacafe..)

+ Cà phê là phần khúc nước tăng lực, chiếm 3% GDP cả nước, kim ngạch xuất khẩu
nhiều năm nay đều trên 3 tỷ USD. Là một mặt hàng chiếm tỷ trọng không quá lớn nhưng lại là
mặt hàng được ưa chuộng trên thị trường hiện tại.
+ Dù mới xuất hiện trên thị trường không được bao lâu nhưng wake-up 247 đã đánh đổ
được Red Bull Thái Lan về doanh số. Giành được thị phần có thể nói là khá trong cuộc tranh
đấu ác liệt về thị phần của ngành nước tăng lực.
+ Lợi thế về hệ thống phân phối tận dụng từ Masan, kết quả tăng trưởng đột biến của

Wake up 247 là nhờ vào phân khúc thị trường tiềm năng – đại dương xanh đó chính là thị
trường những “game thủ”. Hình ảnh sản phẩm Wake up 247 thường xuyên xuất hiện trên tay
những "game thủ" nổi tiếng đã khiến mức độ nhận diện thương hiệu này tại hệ thống quán net,
gaming house tăng đột biến.
-

E: Tương ớt

+ Chiếm khoảng 70% tỷ trọng là rất lớn nên đây được đánh giá là mặt hàng sản phẩm vô
cùng tiềm năng của doanh nghiệp. Là đứa con vàng của doanh nghiệp Masan khi mà cả doanh
thu và tốc độ tăng trưởng trong ngành đều tăng.
+ Đây là dòng sản phẩm mang tính mới khẳng định phần nào về chất lượng các bộ phận
nhân sự của doanh nghiệp. Đặc biệt xu hướng sử dụng ngày càng tăng trong các món ăn không
chỉ là gia đình mà trong nhà hàng, khách sạn thì vẫn là sản phẩm đáng tin dùng.

20


•

Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG

•
-

Bước 3 : Xây dựng định hướng chiến lược cho từng SBU
A: Nước mắm (trong đó Hai nhãn hiệu chủ chốt là Chinsu và Nam Ngư)

+ Chiến lược cho dòng sản phẩm này là tranh thủ lợi nhuận. Sản phẩm đang nằm trong
khu vực SBU bò tiền chính vì thế doanh nghiệp không đầu tư thêm để không làm gia tăng chi

phí mà doanh thu tăng lên lại không bù đắp được.
+ Áp dụng chiến lược 4P để mở rộng hay tìm kiếm thị trường hay chính là các “đại
dương xanh” hiếm có mà nhà quản trị có thể tìm kiếm, từ đó áp dụng tích cực chiến lược 4Pmarketing mix để giữ vững thị phần.
-

B: Nước tương

SBU-ngôi sao: chi phí cho sản phẩm này vẫn còn cao so với lợi nhuận mang lại chính vì
thế mà doanh nghiệp cần tìm ra biện pháp cắt giảm chi phí thay vì quảng cáo làm tăng doanh
số. Do sản phẩm đã được biết tới khá rộng lớn nên chi phí quảng cáo cho sản phẩm này không
là nhiều
-

C: Mì ăn liền( chủ yếu là Omachi)

21


+ Dù thị trường không có quá nhiều triển vọng phát triển thêm do cạnh tranh mà chi phí
duy trì sản suất không nhỏ. Tuy nhiên vẫn có thể đánh giá đây là SBU có tiềm năng với gã
khổng lồ Masan muốn mở rộng các mặt hàng sản phẩm thì không nên bỏ đi sản phẩm cũ mà lại
mất công đi kiếm tìm thêm sản phẩm mới là chứa nhiều rủi ro. Chính vì vậy mà doanh nghiệp
nên lựa chọn chiến lược da dạng hóa hàng ngang bằng cách tiếp tục tăng thêm thị phần cho bộ
phận Marketing và bộ phận R&D, vì mì ăn liền vẫn là một thực phẩm được ưa chuộng vì tính
tiện ích của nó.
+ Áp dụng cùng với chiến lược tích hợp phía trước khi mà có nhiều đối thủ cạnh tranh
thì đồng nghĩa với việc tồn tại nhiều nhà cung cấp chính vì thế mà việc giành được quyền kiểm
soát các nhà cung cấp sẽ khiến cho chi phí giảm lợi nhuận tăng lên kéo dòng sản phẩm sang bò
tiền
-


D: Cafe hòa tan ( wake-up 247, vinacafe..)

Nhìn vào ma trận BCG có thể thấy sản phẩm đang rơi vào vị trí khá khó khăn dù chiếm
một thị phần không nhỏ lại không đem lại lợi nhuận nhiều cho doanh nghiệp. Đánh giá thấy sản
phẩm này còn phải trải qua nhiều giai đoạn thì mới có thể phát triển thành SBU ngôi sao hay
bò tiền. Tuy vậy, với quy mô của doanh nghiệp Masan quá lớn mạnh thì việc đầu phát triển thị
trường - tư tìm kiếm thêm cơ hội cho mình là cần thiết. Doanh nghiệp vẫn nên tiếp tục đầu tư
mạnh cho dòng sản phẩm này. Đặc biệt là chi phí cho quảng cáo, doanh nghiệp đã đánh bật
được doanh số của Red bull thì không lý nào lại không tìm thêm được con đường tăng thêm
doanh thu cho mình.
-

E: Tương ớt

+ Với các phân tích đánh giá đã nêu ở trên thì doanh nghiệp nên cân nhắc tính toán
những chiến lược để đầu tư cho SBU đầy tiềm năng này. Đầu tư cho bộ phận marketing truyền
thông cho thông điệp tạo sự ghi nhớ cho khách hàng về sản phẩm như “ kích thích vị giác”,
“đậm vị cay”...
+ Do đã chiếm thị phần lớn trong ngành nên sau những sự cố về chất lượng thì doanh
nghiệp nên cẩn trọng hơn nữa trong vấn đề kiểm soát chất lượng sản phẩm cũng như việc đánh
giá các thị trường mà doanh nghiệp hướng tới có phù hợp hay không.
+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang cũng khá thành công được phản ánh khi doanh số
bán thêm các dòng sản phẩm mới cũng tăng không nhỏ. Vì vậy doanh nghiệp cũng nên có
chiến lược phát triển cho bộ phận R&D.
3.3.

Ma trận QSPM và đề xuất chiến lược có thể lựa chọn
Các yếu tố thành công cơ bản


22


Yếu tố bên trong
1.Hội đồng quản trị có năng lực, tầm nhìn
2.Vị thế tài chính
3.Thương hiệu
4.Sản phẩm đa dạng và tiện ích
5.Điều kiện sản xuất
6. Văn hóa doanh nghiệp
7.Nguyên liệu nhập từ nước ngoài
8.Vị thế trên thị trường quốc tế
9.Marketing
10.Kênh bán lẻ bị phân mảnh
Yếu tố bên ngoài
1.Nhu cầu tiêu dùng của người dân cao
2. Là thành viên của WTO
3.Mở rộng hợp tác quốc tế, đa phương hóa
4.Cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước
5.Ngành công nghiệp thực phẩm phát triển khiêm tốn so với tiềm năng
6. Áp dụng khoa học cao, thay đổi thị hiếu nhanh chóng
7. Phân tán thị trường thiếu ổn định
8. Chính sách giảm thuế thu nhập doanh nghiệp
Tổng số điểm hấp dẫn
(Nguồn: />Tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược tích hợp phía sau là lớn nhất nên nhà quản trị của
doanh nghiệp nên chú trọng vào phát triển về các kênh phân phối. Bên cạnh đó phát triển thị
trường cùng với đa dạng hóa hàng ngang cũng có tổng số điểm hấp dẫn cao thứ 2 nên cũng là
chiến lược nên được lựa chọn của doanh nghiệp
23



4. Triển khai chiến lược
4.1 Mục tiêu ngắn hạn
-

Mục tiêu “đẳng cấp” : Trong dự toán tài chính năm 2020 đề xuất với cổ đông tại đại hội
cổ đông 2020, Masan đặt mục tiêu doanh thu thuần đạt từ 75.000 đến 85.000 tỷ đồng
(tăng trưởng 101% đến 128% so với năm 2019) và lợi nhuận sau thuế và lợi nhuận thiểu
số đạt từ 1.000 đến 3.000 tỷ đồng. Năm 2020, Masan đặt mục tiêu tiếp tục bền vững khi
tăng quy mô và có thể đạt được biên lợi nhuận hai chữ số ; sẽ không mở rộng kinh
doanh quá nhanh chóng, mà sẽ nỗ lực để đảm bảo mô hình hiện có.

-

Với tiềm năng tăng trưởng bền vững, các công ty thành viên của Masan đã đề ra mục
tiêu cho năm 2020:

+ VCM: Biên EBITDA cả năm đạt -3% ở mức hòa vốn và có thể đạt mô hình hòa vốn ở
nửa cuối năm 2020.
+ MCH: Dự kiến doanh thu tăng 15%+ và đạt tăng trưởng lợi nhuận ở mức 2 chữ số.
+ MML: Doanh thu ngành thịt đóng góp 20% vào doanh thu gộp và phát triển nền tảng
thịt chế biến để tối ưu hóa lợi nhuận. Thức ăn chăn nuôi dự kiến tăng trưởng đều đặn như hằng
năm với tiềm năng tăng nếu quá trình tái đàn lợn diễn ra nhanh để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng.
+ MSR: Tập trung vào mảng tích hợp nền tảng kinh doanh vonfram của H.C.Starck’s để
trở thành nhà chế tạo các sản phẩm vonfram midstream giá trị gia tăng toàn cầu.
-

Năm 2020, Masan sẽ tiếp tục tối đa hóa vị thế thanh khoản của mình để đảm bảo có đủ
tiền mặt trong tình hình đại dịch COVID-19 kéo dài và có thể đầu tư vào các mảng kinh
doanh chiến lược hoặc thông qua M&A.


Hội đồng quản trị Masan cho biết dự kiến biên lợi nhuận trước thuế, khấu hao và lãi vay
(EBITDA) của VinCommerce, công ty vận hành chuỗi Vinmart, sẽ đạt mức từ -3% đến 0%,
tiến đến điểm hòa vốn vào nửa cuối 2020.Vạch ra lộ trình cụ thể để có lợi nhuận chính là trọng
tâm của VinCommerce trong năm nay.
Theo đó, năm 2020, ban lãnh đạo kỳ vọng sẽ mở mới từ 20-30/300-500 cửa hàng
Vinmart/Vinmart+ trong khi đóng cửa từ 0-10/150-300 cửa hàng Vinmart/Vinmart+ hoạt động
không hiệu quả. Masan đặt mục tiêu nâng tỷ lệ đóng góp doanh thu từ mặt hàng tươi sống cho
VinCommerce và thương hiệu thịt Meat Deli .Công ty hiện đang trong quá trình lựa chọn các
địa điểm Vinmart+ phù hợp để triển khai bán Meat Deli và kỳ vọng sẽ tăng tỷ lệ đóng góp
doanh thu từ các mặt hàng tươi sống cho Vinmart+ lên mức 35% vào cuối năm 2020 so với
khoảng 30% ở thời điểm hiện tại.
24


Năm 2020, Masan sẽ tiếp tục tối đa hóa vị thế thanh khoản của mình để đảm bảo có đủ
tiền mặt trong tình hình đại dịch COVID-19 kéo dài và có thể đầu tư vào các mảng kinh doanh
chiến lược hoặc thông qua M&A.
4.2. Cơ sở và cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược
Để thực thi chiến lược đã lựa chọn thì Công ty Masan cần có cấu trúc phù hợp với chiến
lược. Cấu trúc tổ chức cũ đã bộc lộ những bất cập nhất định cần phải thay đổi để bộ máy có thể
hoạt động hiệu quả hơn khi thực thi chiến lược mới.
Mối quan tâm lớn nhất của Masan tại thời điểm này là việc chuyển đổi mảng tiêu dùng
của tập đoàn trên cơ sở tái cơ cấu Masan Consumer để thành lập pháp nhân mới mang tên
Masan Consumer Holdings (Tập đoàn Hàng tiêu dùng Masan - MCH). Pháp nhân này sẽ nắm
cổ phần chi phối của Masan Consumer.
Theo giám đốc của Masan cho biết thì cấu trúc của MCH sẽ gồm hai nhánh tương đối
tách biệt mặc dù cùng kinh doanh trên thị trường tiêu dùng. Nhánh thứ nhất là Masan
Consumer, vẫn duy trì các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi hiện tại, chủ yếu hoạt động trong ngành
thực phẩm và đồ uống.

Nhánh thứ hai gọi là Masan Consumer Ventures (MCV), sẽ là mảng mang tính “phiêu
lưu” hơn đúng như tên gọi của nó, đóng vai trò nền tảng để Masan thực hiện chiến lược mở
rộng kinh doanh tiêu dùng.
Hàng tiêu dùng là lĩnh vực xương sống của Masan Consumer Holdings tại thời điểm hiện nay.
4.3. Chính sách hỗ trợ triển khai chiến lược của công ty MASAN
Đầu tư vào nguồn lực: Chính sách thu hút những người có kinh nghiệm trong ngành,
nhiệt tình, có trách nhiệm cao, ham học hỏi, biết sáng tạo, có khả năng phân tích tổng
hợp, xử lý tình huống và quản trị trong công việc tốt.
• Nâng cấp nguồn lực: Cải tiến và bố trí bộ máy quản lý một cách hợp lý để mang lại hiệu
quả cao trong công việc. Đội ngũ điều 22 hàng quản lý cấp cao và lực lượng người lao
động có chất lượng cao phải đồng bộ với hệ thống kiểm soát củ công ty.
•

4.3.1. Thiết kế cấu trúc
Để thực thi chiến lược đã lựa chọn cần có cấu trúc phù hợp với chiến lược. Cấu trúc tổ
chức cũ đã bộc lộ những bất cập nhất định cần phải thay đổi để bộ máy có thể hoạt động
hiệu quả hơn khi thực thi chiến lược mới.
4.3.2. Hệ thống kiểm soát

25