BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
____________

NGUYỄN TRUNG DU

LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ VÀ ĐỘNG LỰC PHỤNG
SỰ CÔNG TÁC ĐỘNG ĐẾN HIỆU SUẤT LÀM
VIỆC CỦA CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN NHÂN
DÂN CẤP XÃ TRÊN ĐỊA BÀN HUYỆN XUÂN
LỘC, TỈNH ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
____________

NGUYỄN TRUNG DU

LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ VÀ ĐỘNG LỰC PHỤNG
SỰ CÔNG TÁC ĐỘNG ĐẾN HIỆU SUẤT LÀM
VIỆC CỦA CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN
CẤP XÃ TRÊN ĐỊA BÀN HUYỆN XUÂN LỘC,
TỈNH ĐỒNG NAI

Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số: 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐINH CÔNG KHẢI

Thành phố Hồ Chí Minh – 2020


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đề tài nghiên cứu: “Lãnh đạo phụng sự và động lực phụng sự
công tác động đến hiệu suất làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân cấp xã
trên địa bàn huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai” là công trình nghiên cứu riêng của tôi.
Những nội dung trong luận văn này do tôi tự thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của
thầy Tiến sĩ Đinh Công Khải – Trưởng Khoa Quản lý Nhà nước, Trường Đại học
Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Những tham khảo trong luận văn được trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công trình.
Những kết quả và số liệu nghiên cứu trong luận văn này do tôi tự thực hiện một cách
trung thực. Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế đào tạo, tôi hoàn toàn chịu
trách nhiệm.
HỌC VIÊN THỰC HIỆN

Nguyễn Trung Du


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
TÓM TẮT – ABSTRACT
Chương 1. PHẦN MỞ ĐẦU ...........................................................................................1
1.1. Đặt vấn đề ................................................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................3
1.3. Câu hỏi nghiên cứu..................................................................................................3
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................3
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu ........................................................................................3
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu ...........................................................................................3
1.5. Phương pháp nghiên cứu .........................................................................................3
1.6. Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài .................................................................................4
1.7. Cấu trúc luận văn .....................................................................................................4
Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...................................................................................6
2.1. Các khái niệm liên quan ..........................................................................................6
2.1.1. Khái niệm về lãnh đạo .......................................................................................6
2.1.2. Khái niệm về phong cách lãnh đạo....................................................................7
2.1.3. Khái niệm lãnh đạo phụng sự ............................................................................8
2.1.4. Khái niệm về động lực phụng sự công ..............................................................9
2.1.5. Khái niệm về hiệu suất làm việc........................................................................9
2.2. Các lý thuyết nền ...................................................................................................10


2.2.1. Thuyết động lực phụng sự công (Public Service Motivation Theory) ...............10
2.2.2. Thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory) .............................................11
2.2.3. Thuyết học hỏi xã hội (Social Leaming Theory) ...............................................13
2.3. Các nghiên cứu trước ............................................................................................14
2.3.1. Nghiên cứu của Đặng Thùy Dương (2018) về “Văn hóa phụng sự và lãnh đạo
phụng sự tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ đoàn trên địa bàn thành phố
Cà Mau” ..........................................................................................................................14

2.3.2. Nghiên cứu của Shim, D. C., Park, H. H., & Eom, T. H. (2016). Public
servant leadership: Myth or powerful reality? International Review of Public
Administration, 21(1), 3-20.............................................................................................14
2.3.3. Nghiên cứu của Schwarz, G., Newman, A., Cooper, B., & Eva, N. (2016).
Servant Leadership an Follower Job Performance: The Mediating Effect of Public
Service Motivation. Public Administration. 727-743 .....................................................15
2.4. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực phụng sự công ..16
2.5. Mối quan hệ giữa động lực phụng sự công với hiệu suất làm việc của công chức ... 16
2.6. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự đến hiệu suất làm việc của công
chức ........................................................................................................................................... 17
2.7. Đề xuất mô hình nghiên cứu.......................................................................................... 17
Chương 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .............................................................19
3.1. Quy trình nghiên cứu .............................................................................................19
3.2. Khung phân tích ....................................................................................................20
3.3. Nghiên cứu sơ bộ...................................................................................................20
3.3.1. Phương thức thực hiện .....................................................................................20
3.3.2. Kết quả .............................................................................................................21
3.3.3. Bảng câu hỏi ....................................................................................................22
3.3.4. Các thang đo ....................................................................................................22
3.4. Nghiên cứu chính thức ..........................................................................................25


3.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu ..........................................................................25
3.4.2. Phương pháp phân tích dữ liệu ........................................................................25
Chương 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................................27
4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu .....................................................................................................................27
4.1.1. Cơ cấu mẫu theo giới tính................................................................................27
4.1.2. Cơ cấu mẫu theo độ tuổi ..................................................................................28
4.1.3. Cơ cấu mẫu theo trình độ đào tạo ....................................................................28
4.1.4. Cơ cấu mẫu theo thâm niên công tác ...............................................................29

4.1.5. Cơ cấu mẫu theo thu nhập ...............................................................................30
4.2. Phân tích thành phần thang đo các nhân tố của phong cách lãnh đạo phụng sự tác
động đến động lực phụng sự và hiệu suất làm việc ........................................................31
4.2.1. Kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha .................................................................31
4.2.2. Kiểm định Bartlett và KMO ............................................................................33
4.2.3. Phân tích hồi quy tuyến tính ............................................................................35
4.2.4. Kiểm định T-test và ANOVA các biến định tính (các biến nhân khẩu học) ...41
4.2.5. Phân tích trung bình các thang đo ...................................................................47
Chương 5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH .................................................52
5.1. Kết luận .................................................................................................................52
5.2. Hàm ý chính sách ..................................................................................................53
5.2.1. Nhóm giải pháp gia tăng phong cách lãnh đạo phụng sự ..............................54
5.2.2. Nhóm giải pháp gia tăng động lực phụng sự ..................................................54
5.3. Hạn chế của đề tài .................................................................................................55
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

1. Việt ngữ
DLPS: Động lực phụng sự
HĐND: Hội đồng nhân dân
HS: Hiệu suất
LDPS: Lãnh đạo phụng sự
UBND: Ủy ban nhân dân
2. Anh ngữ
ANOVA: Analysis of Variance

EFA: Exploratory Factor Analysis

KMO: Kaiser - Meyer - Olkin
SPSS: Statistical Package for the Social Sciences


DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1. Thang đo lãnh đạo phụng sự ...........................................................................22
Bảng 3.2. Thang đo động lực phụng sự ..........................................................................22
Bảng 3.3. Thang đo hiệu suất công việc .........................................................................22
Bảng 3.4. Thang đo hiệu chỉnh .......................................................................................23
Bảng 3.5. Thang đo lãnh đạo phụng sự chính thức.........................................................23
Bảng 3.6. Thang đo động lực phụng sự công chính thức ...............................................24
Bảng 3.7. Thang đo hiệu suất làm việc chính thức .........................................................25
Bảng 4.1. Hệ số Cronbach's Alpha của biến LDPS ........................................................31
Bảng 4.2. Hệ số Cronbach's Alpha của biến DLPS ........................................................32
Bảng 4.3. Hệ số Cronbach's Alpha của biến HS .............................................................33
Bảng 4.4. Kết quả kiểm định KMO and Bartlett của biến LDPS ...................................34
Bảng 4.5. Kết quả kiểm định KMO and Bartlett của biến DLPS ...................................34
Bảng 4.6. Kết quả kiểm định KMO and Bartlett của biến HS ........................................35
Bảng 4.7. Ma trận tương quan tuyến tính giữa các biến .................................................36
Bảng 4.8. Độ phù hợp của mô hình các nhân tố của biến LDPS tác động DLPS ..........36
Bảng 4.9. Phân tích phương sai giữa biến LDPS với biến DLPS ...................................37
Bảng 4.10. Phân tích hồi quy tác động LDPS lên DLPS ................................................37
Bảng 4.11. Độ phù hợp của mô hình các nhân tố của biến DLPS tác động HS .............38
Bảng 4.12. Phân tích phương sai giữa biến DLPS với biến HS .....................................38
Bảng 4.13. Phân tích hồi quy tác động DLPS lên HS .....................................................39
Bảng 4.14. Độ phù hợp của mô hình các nhân tố của biến LDPS tác động HS .............39
Bảng 4.15. Phân tích phương sai giữa biến LDPS với biến HS .....................................40
Bảng 4.16. Phân tích hồi quy tác động LDPS lên HS .....................................................40
Bảng 4.17. Kiểm định Levene’s và kiểm định t cho biến hiệu suất theo giới tính .........41
Bảng 4.18. Kiểm định phương sai đồng nhất cho biến hiệu suất theo độ tuổi ...............42



Bảng 4.19. Phân tích ANOVA cho biến hiệu suất theo độ tuổi......................................43
Bảng 4.20. Kiểm định phương sai đồng nhất cho biến hiệu suất theo trình độ ..............44
Bảng 4.21. Phân tích ANOVA cho biến hiệu suất theo trình độ ....................................44
Bảng 4.22. Kiểm định phương sai đồng nhất cho biến hiệu suất theo thâm niên ...........45
Bảng 4.23. Phân tích ANOVA cho biến hiệu suất theo thâm niên .................................45
Bảng 4.24. Kiểm định phương sai đồng nhất cho biến hiệu suất theo thu nhập .............46
Bảng 4.25. Phân tích ANOVA cho biến hiệu suất theo thu nhập ...................................46
Bảng 4.26. Thống kê mô tả giá trị của biến quan sát hiệu suất (HS) ..............................47
Bảng 4.27. Thống kê mô tả giá trị của biến quan sát động lực phụng sự (DLPS) .........48
Bảng 4.28. Thống kê mô tả giá trị của biến quan sát động lực phụng sự (DLPS) .........50


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu của Đặng Thùy Dương (2018) .......................................14
Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu của Shim, D. C., Park, H. H., & Eom, T. H. (2016) ......15
Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu của Schwarz, G., Newman, A., Cooper, B., & Eva, N.
(2016) ..............................................................................................................................15
Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu của tác giả đề xuất .........................................................18
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu đề xuất ..........................................................................19
Hình 4.1. Biểu đồ cơ cấu mẫu theo giới tính ..................................................................27
Hình 4.2. Biểu đồ cơ cấu mẫu theo độ tuổi .....................................................................28
Hình 4.3. Biểu đồ cơ cấu mẫu theo trình độ ...................................................................29
Hình 4.4. Biểu đồ cơ cấu mẫu theo thâm niên ................................................................29
Hình 4.5. Biểu đồ cơ cấu mẫu theo thu nhập ..................................................................30


TÓM TẮT
Mục đích của đề tài nghiên cứu là nhằm tìm hiểu thực trạng của lãnh đạo phụng sự và

động lực phụng sự công tác động như thế nào đến hiệu suất làm việc của công chức thuộc
UBND cấp xã trên địa bàn huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai. Thông qua nghiên cứu, tác giả đề
xuất các giải pháp nhằm nâng cao phong cách lãnh đạo phụng sự của đội ngũ lãnh đạo cấp xã
nhằm gia tăng động lực phụng sự công và nâng cao hiệu suất làm việc của công chức cấp xã
tại địa phương.
Trên cơ sở của Thuyết học hỏi xã hội (Bandura, 1963, 1978) và các nghiên cứu
trước cả trong nước và ngoài nước về tác động của lãnh đạo phụng sự và động lực phụng
sự công đến hiệu suất làm việc của nhân viên, đề tài đã thực hiện nghiên cứu bằng
phương pháp định lượng kết hợp với phương pháp định tính nhằm xem xét tác động của
phong cách lãnh đạo phụng sự và động lực phụng sự công lên hiệu suất làm việc để đề
xuất mô hình nghiên cứu. Để thực hiện nghiên cứu chính thức, tác giả đã sử dụng phương
pháp nghiên cứu định lượng bằng 160 phiếu khảo sát hợp lệ. Kết quả nghiên cứu đã cho
thấy lãnh đạo phụng sự có tác động đến động lực phụng sự công và hiệu suất làm việc;
động lực phụng sự công còn đóng vai trò là biến trung gian giữa mối quan hệ của lãnh
đạo phụng sự với hiệu suất công việc; lãnh đạo phụng sự tương quan đồng biến với động
lực phụng sự công khi cùng tác động đến hiệu suất làm việc.
Trên cơ sở kết quả nghiên cứu của đề tài đã đóng góp về mặt học thuật và đã đề xuất
một số giải pháp để khuyến nghị để các cơ quan có thẩm quyền nghiên cứu, xem xét để
vận dụng vào tình hình thực tế của địa phương, đơn vị cho phù hợp nhằm nâng cao phong
cách lãnh đạo phụng sự, động lực phụng sự công và hiệu suất làm việc của công chức
UBND cấp xã trên địa bàn huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai nói riêng, cả nước nói chung.
Từ khóa: Phong cách lãnh đạo phụng sự; động lực phụng sự; hiệu suất công việc.


ABSTRACT
The purpose of the research project is to find out how servant leadership anh
public service motivation affect job performance of civil servants at communal People’s
Commitees in Xuan Loc district, Dong Nai province. Through the study, the author
proposes implications to enhance servant leadership in oder to improve public service
motivation job performance of communal public officials.

Based on the Social Learning Theory (Bandura, 1963, 1978) and previous both
domestical and international studies on the impact of servant leadership and public
service motivation on job performance, the research was conducted in quantitative and
quantitative methods to examine impact of servant leadership and public service
motivation on job performance to propose research models. In conducting official
research, the author used quantitative research methods with 160 valid questionnaires.
Research results have shown that servant leadership has significant impact on public
service motivation and job performance; public service motivation also serves as a
mediating variable between the relationship of servant leadership and job performance;
Servant leadership is positively correlated with public service motivation when affecing
together on job performance.
Based on the research results of the thesis, it has contributed academically and
proposed some implications to authorities to apply accordingly to improve the servant
leadership, public service motivation and job performance of civil servants in Xuan Loc
district, Dong Nai province in particular, the whole country in general.
Key words: Servant leadership; public service motivation; job performance.


1

Chương 1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.1. Đặt vấn đề
Từ xưa đến nay, mọi việc thành hay bại đều quyết định bởi yếu tố con người thực
hiện. Chủ tịch Hồ Chí Minh khẳng định rằng: “Cán bộ là cái gốc của mọi công việc;
muôn việc thành công hay thất bại đều là do cán bộ tốt hay kém”. Vì vậy việc xây dựng
con người có đức, có tài để làm việc là vấn đề không chỉ ở Việt Nam mà tất cả các nước
trên thế giới quan tâm đầu tư, đặc biệt trong khu vực công. Trong thời kỳ đẩy mạnh công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hội nhập quốc tế, việc xây dựng con người mới đáp

ứng yêu cầu nhiệm vụ giai đoạn mới luôn được Đảng và Nhà nước ta quan tâm, nhất là
đội ngũ cán bộ lãnh đạo khu vực công.
Năm 1991, huyện Xuân Lộc được thành lập với diện tích trên 94 ngàn hécta, dân
số trên 245 ngàn người; là huyện miền núi, thuần nông, kinh tế - xã hội hết sức khó
khăn, thu nhập bình quân đầu người chỉ đạt 2 triệu đồng/năm, hộ đói nghèo chiếm gần
21% dân số của huyện. Nhờ sự đoàn kết, tinh thần vượt khó khăn của cả hệ thống chính
trị, của toàn dân huyện Xuân Lộc, kinh tế - xã hội của huyện không ngừng phát triển,
đời sống vật chất và tinh thần của người dân không ngừng được nâng cao. Vì vậy vào
năm 2011 huyện Xuân Lộc được Chủ tịch nước phong tặng danh hiệu “Anh hùng lao
động trong thời kỳ đổi mới; năm 2015, Thủ tướng Chính phủ quyết định công nhận là
một trong hai đơn vị cấp huyện đạt chuẩn huyện nông thôn mới đầu tiên của cả nước.
Thành tựu đó là công sức của cả hệ thống chính trị từ huyện đến cơ sở, sự đồng thuận
nỗ lực vượt khó của nhân dân Xuân Lộc; sự quan tâm, hỗ trợ của các cấp, các ngành của
tỉnh Đồng Nai và trung ương. Sự thành công đó còn thể hiện phong cách lãnh đạo, chỉ
đạo quyết liệt trong thực hiện nhiệm vụ chính trị của địa phương, nhất là trong thực hiện
phát triển kinh tế - xã hội, nâng cao đời sống nhân dân của lãnh đạo các cơ quan Đảng,
Chính quyền, các đoàn thể huyện. Tuy nhiên, có thể khẳng định rằng việc tổ chức thực
hiện các chỉ tiêu phát triển kinh tế - xã hội, quốc phòng – an ninh có mặt còn hạn chế.
Thực tế cho đến nay, nhiều chỉ tiêu kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội, quốc phòng – an


2

ninh không đạt chỉ tiêu đề ra, cụ thể: xây dựng các tuyến đường kiểu mẫu; thu gom và
xử lý rác thải; chỉnh trang nhà cửa xây dựng gia đình văn hóa; tỷ lệ người dân tham gia
bảo hiểm y tế tự nguyện; tỷ lệ hội viên nồng cốt của các đoàn thể; tỷ lệ tội phạm ma túy,
trộm cắp; công tác tuyển quân… Những hạn chế này do nhiều nguyên nhân, nhưng
nguyên nhân chủ yếu là do công tác quản lý, điều hành của UBND xã, thị trấn nhiều hạn
chế; nhất là vai trò, trách nhiệm của người đứng đầu; một bộ phận lãnh đạo cấp xã có
phong cách làm việc còn nặng về giấy tờ, văn bản, trong chỉ đạo thực hiện nhiệm vụ có

biểu hiện quan liêu, không sát tình hình thực tế, chỉ đạo thông qua nghe báo cáo của cấp
dưới, có biểu hiện xa dân. Những biểu hiện này đã tác động đến động lực phụng sự công
và hiệu suất làm việc của công chức cấp xã trong thực hiện nhiệm vụ được phân công;
nhất trong giai đoạn hiện nay động lực phụng sự công và hiệu suất làm việc của công
chức cấp xã là không cao do nhiều nguyên nhân, trong đó có nguyên nhân mức lương
của công chức cấp xã rất thấp, không đủ để nuôi sống bản thân và gia đình của mình,
nên phải làm thêm bên ngoài và phát sinh hành vi nhũng nhiễu, tham nhũng vặt… làm
giảm niềm tin của nhân dân đối với chính quyền địa phương thể hiện ở việc nhiều đơn
thư, kiến nghị, phản ánh của công dân thuộc thẩm quyền giải quyết của cấp xã (năm
2017: có 292 kiến nghị phản ánh; năm 2018: có 265 kiến nghị phản ánh; năm 2019: có
372 kiến nghị phản ánh) có liên quan đến kết quả tham mưu của công chức cấp xã;
ngoài nguyên nhân do mức lương thấp còn có nguyên nhân quan trọng đó là thiếu nêu
gương của thủ trưởng cơ quan, lãnh đạo thiếu sự quan tâm “truyền lửa” cho công chức
cấp dưới, nhất là chưa tạo được các yếu tố từ phong cách lãnh đạo phụng sự để tác động
đến động lực phụng sự công và hiệu suất làm việc của công chức trên địa bàn xã, thị
trấn, huyện Xuân Lộc.
Nhằm góp phần khắc phục những tồn tại nêu trên và với mong muốn tạo được
động lực phụng sự công; tăng hiệu xuất làm việc của công chức cấp xã để thực hiện thắng
lợi các chỉ tiêu kế hoạch nhà nước hàng năm, tôi chọn đề tài nghiên cứu “Tác động của
lãnh đạo phụng sự đến động lực phụng sự công và hiệu suất làm việc của công chức
tại Ủy ban nhân dân cấp xã trên địa bàn huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai” làm đề tài
tốt nghiệp của mình.


3

1.2. Mục tiêu nghiên cứu
- Kiểm định và đo lường tác động của lãnh đạo phụng sự và động lực phụng sự
công đến hiệu suất làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân cấp xã trên địa bàn huyện
Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai.

- Đề xuất các hàm ý quản trị đối với phong cách lãnh đạo phụng sự và động lực
phụng sự công nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân cấp
xã trên địa bàn huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
- Phong cách lãnh đạo phụng sự và động lực phụng sự công tác động như thế nào
đến hiệu suất làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân cấp xã trên địa bàn huyện Xuân
Lộc, tỉnh Đồng Nai?
- Các hàm ý quản trị nào cần được đề xuất nhằm xây dựng phong cách lãnh đạo
phụng sự, tạo ra các yếu tố động lực phụng sự công tác động tích cực nhằm nâng cao hiệu
suất làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân cấp xã trên địa bàn huyện Xuân Lộc,
tỉnh Đồng Nai?
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu:
+ Lãnh đạo phụng sự và động lực phụng sự công tác động đến hiệu suất làm việc
của công chức trong thực hiện nhiệm vụ được phân công tại Ủy ban nhân dân cấp xã trên
địa bàn huyện Xuân Lộc.
+ Công chức làm việc tại Ủy ban nhân dân cấp xã trên địa bàn huyện Xuân Lộc.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi không gian: trên địa bàn huyện Xuân Lộc.
+ Phạm vi thời gian: kết quả đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của UBND cấp
xã trên địa bàn huyện Xuân Lộc từ năm 2017-2019.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
- Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm hiệu chỉnh thang đo các yếu tố
lãnh đạo phụng sự, động lực phụng sự công và hiệu suất làm việc của công chức trong
nghiên cứu.


4

- Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng bằng cách thu thập các thông tin

trực tiếp thông qua cách phát bảng câu hỏi cho các đối tượng nghiên cứu và có những trao
đổi, giải thích cần thiết cho người được khảo sát. Sau đó sẽ sử dụng phần mềm SPSS để
kiểm định, đánh giá độ tin cậy của các thang đo qua hệ số Cronbach alpha; phân tích hồi
quy.
- Sử dụng phương pháp thống kê mô tả nhằm đo lường mức độ đánh giá của các
đáp viên nhằm làm rõ thêm hiện trạng của các biến nghiên cứu.
- Ngoài ra, đề tài cũng sử dụng các kiểm định bằng T-Test và Anova để phân tích
sự khác biệt các biến nhân khẩu học đến biến phụ thuộc.
1.6. Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài
Tiến hành thực hiện việc nghiên cứu lãnh đạo phụng sự và động lực phụng sự công
tác động đến hiệu suất làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân cấp xã trên địa bàn
huyện Xuân Lộc, kết quả nghiên cứu sẽ đóng góp vào quá trình quản lý công trên địa bàn
huyện Xuân Lộc, cụ thể như sau:
- Giúp các cơ quan huyện Xuân Lộc nhận biết được các yếu tố của lãnh đạo phụng
sự và các yếu tố của động lực phụng sự công tác động đến hiệu suất làm việc của công
chức cấp xã, từ đó biết được vai trò của các yếu tố lãnh đạo phụng sự và động lực phụng
sự đối với hiệu suất làm việc.
- Trên cơ sở các hàm ý quản trị đã được xác định đề xuất trong đề tài nghiên cứu,
giúp cho các cơ quan quản lý của huyện Xuân Lộc nghiên cứu, xây dựng các giải pháp
khả thi để thực hiện quản lý công tốt hơn, nhất là xây dựng, thực hiện phong cách lãnh
đạo phụng sự, tạo ra các yếu tố động lực phụng sự trong các cơ quan thuộc huyện Xuân
Lộc nhằm để tăng hiệu suất làm việc của công chức cấp xã nói riêng, công chức huyện
Xuân Lộc nói chung.
1.7. Cấu trúc luận văn
Luận văn bao gồm 5 chương:
- Chương 1 - Đặt vấn đề
Trình bày bối cảnh nghiên cứu; mục tiêu nghiên cứu; câu hỏi nghiên cứu; đối
tượng và phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; cấu trúc luận văn.



5

- Chương 2 - Tổng quan cơ sở lý thuyết; các nghiên cứu trước
Trình bày các khái niệm liên quan đến nội dung nghiên cứu; tổng quan các nghiên
cứu trước; đề xuất mô hình nghiên cứu; các mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến
phụ thuộc.
- Chương 3 - Phương pháp nghiên cứu
Trình bày quy trình nghiên cứu; khung phân tích đề xuất; thiết kế bảng câu hỏi;
thang đo và phương pháp xử lý số liệu.
- Chương 4 - Kết quả nghiên cứu
Trình bày thông tin mẫu khảo sát và kết quả sử dụng phần mềm SPSS để kiểm
định, đánh giá độ tin cậy của các thang đo qua hệ số Cronbach’s alpha; phân tích hồi quy;
sử dụng phương pháp thống kê mô tả để đo lường mức độ, làm rõ thêm hiện trạng của các
biến nghiên cứu; và sử dụng các kiểm định bằng T-Test và Anova để phân tích sự khác
biệt ảnh hưởng các biến độc lập đến biến phụ thuộc; phân tích trung bình các thang đo.
- Chương 5 - Kết luận và hàm ý chính sách
Trình bày tóm tắt về kết quả của nội dung nghiên cứu, các đóng góp của nghiên
cứu về học thuật cũng như trong thực tế quản lý công; đề xuất các hàm ý về quản trị công
tốt hơn; hạn chế của đề tài nghiên cứu.


6

Chương 2

TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC
2.1. Các khái niệm liên quan
2.1.1 Khái niệm về lãnh đạo:
Lãnh đạo là khái niệm được sử dụng khá phổ biến trong nhiều lĩnh vực ở cả khu
vực công lẫn khu vực tư. Theo Hunt và Northouse (2004): “Khái niệm lãnh đạo là một

quá trình, là sự ảnh hưởng, xảy ra trong bối cảnh hoặc hoàn cảnh đội nhóm và đạt tới mục
tiêu phản ánh tầm nhìn chung”. Theo Barrow (1977) và Northouse (2004): “Lãnh đạo là
một quá trình tâm lý, ở đó một cá nhân có khả năng ảnh hưởng đến nhóm hoặc các cá
nhân khác để đạt được mục tiêu chung”. Theo Yulk (2013): “Lãnh đạo là quá trình ảnh
hưởng đến người khác để họ có thể hiểu, chấp nhận mục tiêu và cách thức nhằm đạt được
mục tiêu đó, đồng thời, lãnh đạo cũng là quá trình hỗ trợ cho các cá nhân và nỗ lực tập thể
để đạt được mục tiêu”.
Theo Barrow (1977) “Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng tâm lý, do vậy không
chịu ảnh hưởng bởi vị trí của người lãnh đạo trong tổ chức, cá nhân nào có thể gây ảnh
hưởng lên những người khác, bất kể vị trí của họ trong tổ chức (người giám sát, quản lý,
trưởng đơn vị hay nhân viên) đều có thể đóng vai trò lãnh đạo”. Theo French, Raven và
Cartwright (1959) “có năm loại quyền lực có thể ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo của
một cá nhân trong tổ chức bao gồm: quyền lực cưỡng chế (dựa trên khả năng buộc người
khác phải thực hiện điều mà họ không muốn), quyền lực thưởng (dựa trên khả năng ra
phần thưởng), quyền lực chính danh (dựa trên vị trí và vai trò chính thức trong tổ chức),
quyền lực tham chiếu (dựa trên sự tin tưởng và ngưỡng mộ của các cá nhân khác) và
quyền lực chuyên môn (dựa trên sự sở hữu thông tin và tri thức cần thiết cho tổ chức).
Trong khi quyền lực cưỡng chế, quyền lực thưởng và quyền lực chính danh phần lớn phụ
thuộc vào vị trí của cá nhân thì quyền lực tham chiếu và quyền lực chuyên môn phụ thuộc
vào các đặc tính của cá nhân hơn là vị trí, do vậy lãnh đạo có thể đến từ các cá nhân trong
tổ chức mà không phụ thuộc vào vị trí chính thức của họ”.


7

Theo Barrow (1977) “Lãnh đạo là một trong những quá trình tạo tác động đến
cộng đồng xã hội được nghiên cứu nhiều nhất trong khoa học hành vi do sự thành công từ
các lĩnh vực kinh tế và chính trị, các hệ thống tổ chức đều phụ thuộc rất lớn vào tính hiệu
quả của phong cách lãnh đạo”. Theo Van Wart (2014) “Lãnh đạo thường rất được quan
tâm vì hai nguyên nhân: (i) lãnh đạo có ảnh hưởng quyết định đến sự thành công của cá

nhân, tổ chức, vùng, quốc gia, và (ii) mọi người thường bị cuốn hút bởi các cá nhân ở vị
trí lãnh đạo”. Van Wart (2014) cho rằng: “Các cá nhân lãnh đạo thường được cho là có
khả năng xuất chúng và hấp dẫn người khác, tuy nhiên cần lưu ý rằng lãnh đạo thường
hoạt động trong một môi trường có nhiều cơ hội, khủng hoảng và những yếu tố khác có
thể tác động, do vậy hiệu quả của lãnh đạo sẽ phụ thuộc vào năng lực của họ để tương
thích với các đặc điểm như vị trí của nhà lãnh đạo trong tổ chức, quy mô và đặc điểm của
tổ chức, môi trường tổ chức”.
Nói về tác động của yếu tố lãnh đạo, Meindl, Ehrlick và Dukerich (1985) cho rằng:
“Trong một số tình huống, tác động của lãnh đạo thậm chí còn kém quan trọng hơn là tác
động của các yếu tố bên ngoài như kinh tế, văn hoá tổ chức hoặc sự sẵn có của các nguồn
lực”.
2.1.2. Khái niệm về phong cách lãnh đạo:
Theo Van Wart (2014): “Phong cách lãnh đạo là sự tổng hợp các đặc trưng, kỹ
năng và hành vi được nhà lãnh đạo sử dụng”. Có nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau
được nghiên cứu, mỗi loại phong cách lãnh đạo được phân biệt dựa trên các đặc điểm, kỹ
năng và hành vi của nhà lãnh đạo. Nhìn chung các phong cách lãnh đạo theo Bales
(1959); Hemphill và Coons (1957) có thể phân loại vào hai nhóm chính:
a) Lãnh đạo hướng về nhiệm vụ: tập trung vào việc hoàn thành các nhiệm vụ được
giao.
b) Lãnh đạo hướng về quan hệ: tập trung vào việc duy trì mối quan hệ giữa các cá
nhân bằng sự quan tâm về tinh thần và vật chất.
Bales (1959); Hemphill và Coons (1957) cho rằng: “Các nhà lãnh đạo theo định
hướng nhiệm vụ tập trung vào việc tìm ra các giải pháp để đạt được mục tiêu cụ thể mà ít
khi chú ý đến việc động viên và phụng sự của nhân viên”. Lợi thế của phong cách lãnh


8

đạo hướng về nhiệm vụ là đảm bảo công việc được hoàn thành đúng thời hạn, tuy nhiên,
vì các nhà lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ không quan tâm nhiều đến khía cạnh tâm

lý và phúc lợi của nhân viên nên phong cách lãnh đạo này có thể gây cản trở trong việc
thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên”. Bass và Avolio (1994) đã đưa ra ví dụ điển
hình về lãnh đạo định hướng nhiệm vụ là lãnh đạo chuyển tác: “trong đó nhà lãnh đạo
nhấn mạnh đến sự trao đổi công việc giữa lãnh đạo và nhân viên để hoàn thành nhiệm
vụ”. Tuy nhiên, Bales (1959); Hemphill và Coons (1957) lại chỉ ra rằng: “Trái với phong
cách lãnh đạo hướng về nhiệm vụ, các nhà lãnh đạo hướng về quan hệ tập trung vào việc
hỗ trợ, động viên và phát triển con người trong đội, nhóm của họ. Các lãnh đạo này hiểu
rằng việc xây dựng năng suất đòi hỏi một môi trường động viên tích cực khi mọi người
cảm thấy có động lực làm việc với tinh thần và sự cam kết cao. Lợi ích của lãnh đạo
hướng về quan hệ là có thể gia tăng động lực làm việc vượt trên nhiệm vụ được giao,
thành viên trong nhóm sẵn sàng chấp nhận rủi ro để giúp đỡ nhau vì họ biết rằng người
lãnh đạo sẽ hỗ trợ họ khi cần thiết”.
Nghiên cứu của Bass và Avolio (1994) chỉ ra rằng: “Trong những thập kỷ gần đây,
nhiều nhà nghiên cứu đã dành sự quan tâm đến các lý thuyết về phong cách lãnh đạo
hướng về quan hệ, điển hình là lãnh đạo chuyển dạng khi nhà lãnh đạo động viên nhân
viên làm việc nhiều hơn và vượt xa hơn những gì họ nghĩ có thể làm được”.
2.1.3. Khái niệm lãnh đạo phụng sự:
Greenleaf (1977) lần đầu tiên khái niệm hóa lãnh đạo phụng sự và đưa vào bối
cảnh hoạt động của tổ chức từ tác phẩm "Hành trình sang phương Đông" của Hesse
(1956). Theo Greenleaf (1977, trang 7) định nghĩa: “không chỉ là một kỹ thuật quản lý mà
là một lối sống bắt đầu bằng cảm giác tự nhiên mà nhà lãnh đạo muốn phụng sự”. Ngoài
ra, theo Graham (1991); Greenleaf (1977); Parris và Peachey (2013); Sun (2013); Van
Dierendonck (2011): “Đặc trưng của phong cách lãnh đạo phụng sự là tập trung vào việc
phụng sự người khác”.
Theo nghiên cứu của Greenleaf (1970, 1991); Sendjaya (2005): “Các nhà lãnh đạo
phụng sự sẽ đặt lợi ích của nhân viên lên trên lợi ích cá nhân họ, nhấn mạnh hành vi tập
trung vào sự phát triển và phúc lợi của nhân viên, xem nhẹ việc tôn vinh lãnh đạo”.


9


Nghiên cứu của Ehrhart (2004); Greenleaf (1970, 1991); Liden, Wayne, Zhao và
Henderson (2008) còn chỉ ra rằng: “Các nhà lãnh đạo phụng sự còn vượt ra bên ngoài tổ
chức, quan tâm đến lợi ích của cả cộng đồng”. Phong cách lãnh đạo phụng sự còn được
thể hiện trong nghiên cứu của Panaccio, Donia, Saint-Michel và Liden (2015): “Lãnh đạo
phụng sự là phong cách lãnh đạo có động lực để phục vụ và đặt nhu cầu của người khác
(bên ngoài và bên trong tổ chức) lên trên lợi ích riêng của người lãnh đạo”.
2.1.4. Khái niệm về động lực phụng sự công:
Nói về động lực phụng sự công, có nhiều nhà nghiên cứu đưa ra các khái niệm về
động lực phụng sự công như: theo Vandenabeele (2007): “niềm tin, giá trị và tinh thần
vượt qua giới hạn lợi ích cá nhân, tổ chức để quan tâm đến lợi ích của thực thể chính trị
lớn hơn và thúc đẩy cá nhân hành xử chính đáng khi cần thiết”; theo Perry (1996): “bao
hàm các yếu tố gồm cuốn hút vào việc hoạch định chính sách công, cam kết với lợi ích
công, tự hy sinh bản thân và lòng trắc ẩn; động lực phụng sự công chính là lực đẩy mạnh
mẽ đưa người công chức trong các tổ chức công vượt qua lợi ích cá nhân để phụng sự
cộng đồng”; theo Perry và Wise (1990) thì động lực phụng sự công còn là “khuynh hướng
của một cá nhân nhằm đáp ứng những động cơ chủ yếu hoặc duy nhất trong tổ chức
công”.
Ngoài ra, Brewer và Seiden (1998) mô tả: “động lực phụng sự công là động lực
làm cho các thành viên tổ chức cung cấp dịch vụ công tốt hơn và có ý nghĩa hơn”; theo
Rainey và Steinbauer (1999): “động lực phụng sự công là động lực mang đầy tính vị tha
trong việc phụng sự lợi ích chung của cộng đồng hay quốc gia”.
Kết quả thực nghiệm của Ritz, Brewer và Neumann (2016) đã chỉ ra: “động lực
phụng sự công có tác động tích cực đến các hành vi của nhân viên trong tổ chức như: lựa
chọn làm việc trong khu vực công, sự hài lòng với công việc, hiệu suất cá nhân và tổ
chức, cam kết với tổ chức và công việc, sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức, hành vi công
dân tổ chức”.
2.1.5. Khái niệm về hiệu suất làm việc:
Năm 2003, nhà nghiên cứu Motowidlo đưa ra khái niệm về hiệu suất làm việc: “là
đánh giá khả năng một cá nhân có thể làm tốt công việc như thế nào. Hiệu suất làm việc



10

được định nghĩa là tổng giá trị mà tổ chức mong đợi được tạo ra bởi một cá nhân được
thực hiện trong một khoảng thời gian”. Có hai khía cạnh chính trong định nghĩa về hiệu
suất làm việc:
- Một, hiệu suất làm việc là kết quả tổng hợp nhiều hành vi của một cá nhân trong
một khoảng thời gian.
- Hai, kết quả của hành vi này là giá trị mà tổ chức mong đợi.
Do đó, hiệu suất làm việc theo định nghĩa này là một biến được đặc trưng bởi các
hệ thống hành vi của các cá nhân hoặc hành vi khác nhau được thực hiện bởi một cá nhân
tại các thời điểm khác nhau. Sự khác biệt về hiệu suất làm việc là do sự khác biệt về giá
trị mà tổ chức mong đợi, sự khác biệt này dựa trên mức độ mà các hành vi tổng hợp sẽ
đóng góp hoặc làm giảm hiệu suất chung của tổ chức.
2.2. Các lý thuyết nền
2.2.1. Thuyết động lực phụng sự công (Public Service Motivation Theory)
Thuyết động lực phụng sự công được nghiên cứu và đề xuất bởi Perry (2000) bao
hàm các yếu tố về xã hội và tổ chức trong quá trình tạo nên động lực của nhân viên.
Nghiên của Perry (2000) cho rằng: “Có nhiều nguồn tác động lên hành vi công việc của
nhân viên bao gồm sự lựa chọn lý tính (vì lợi ích cá nhân), tuân thủ quy phạm đạo đức và
gắn kết tình cảm, do vậy chỉ nghiên cứu lựa chọn lý tính đơn thuần sẽ không giúp hiểu
được toàn diện động lực làm việc của nhân viên mà cần nghiên cứu thêm quá trình xã hội
có tác động lên nhận thức của nhân viên về quy phạm đạo đức và gắn kết tình cảm.
Thuyết động lực phụng sự công dựa trên tác động của bốn loại nhân tố chính: bối cảnh
lịch sử - xã hội, bối cảnh tạo động lực, đặc điểm cá nhân và hành vi cá nhân. Thứ nhất,
bối cảnh lịch sử - xã hội định hình động lực và sở thích, bao gồm giáo dục, hoạt động xã
hội và các sự kiện trong cuộc sống. Thứ hai, bối cảnh tạo động lực là các yếu tố tác động
đến hành vi của nhân viên trong tổ chức như: bối cảnh làm việc, các ưu đãi trong tổ chức,
đặc điểm công việc, đặc điểm của tổ chức (gồm niềm tin, giá trị và lý tưởng). Do đó, bối

cảnh lịch sử - xã hội và bối cảnh tổ chức có tác động trực tiếp đến các đặc điểm của cá
nhân. Thứ ba là các đặc điểm cá nhân bao gồm năng lực và quá trình tự quản lý bản thân.
Thứ tư là các hành vi của cá nhân, các hành vi này chịu tác động từ các đặc điểm cá nhân


11

ở trên. Động lực phụng sự công phụ thuộc vào việc cá nhân được xã hội hóa hoặc chịu tác
động của các bối cảnh lịch sử - xã hội như mối quan hệ với cha mẹ, tôn giáo, giáo dục và
đào tạo, học hỏi qua quan sát xã hội trong quá trình sống. Các yếu tố lịch sử - xã hội sẽ
định hình động lực phụng sự công của nhân viên trước khi họ vào làm việc trong tổ chức,
bên cạnh đó bối cảnh của tổ chức cũng có thể ảnh hướng đến động lực phụng sự công của
nhân viên. Lý thuyết này giúp chúng ta hiểu hơn về sự khác biệt động lực của các cá nhân
theo bối cảnh xã hội và tổ chức họ làm việc, đặc biệt trong các tổ chức công. Do đó, các
tổ chức công ngoài việc tuyển dụng các cá nhân có động lực phụng sự công cao từ trước
còn cần có những thiết kế tổ chức, công việc và sự động viên phù hợp nhằm gia tăng động
lực này của công chức”.
Thuyết động lực phụng sự công được sử dụng để giải thích các giả thuyết sau:
Các giả thuyết của Mostafa, Gould-Williams và Bottomley (2015):
- Động lực phụng sự công có tương quan đồng biến với cam kết cảm xúc và hành
vi công dân tổ chức của nhân viên”.
- Động lực phụng sự công đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa hoạt
động nguồn nhân lực hiệu suất cao và cam kết cảm xúc, hành vi công dân tổ chức của
nhân viên.
2.2.2. Thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory)
Theo nghiên cứu của Cropanzano và Mitchell (2005); Mitchell, Cropanzano và
Quisenberry (2012): “Thuyết trao đổi xã hội là tập hợp các mô hình khái niệm có chia sẻ
một số đặc trưng chung, các thuyết trao đổi xã hội đều xem đời sống xã hội là một chuỗi
các giao dịch giữa hai hoặc nhiều bên”. Về nguồn lực trao đổi, theo Gergen, 1969;
Gouldner (1960): “Các nguồn lực được trao đổi thông qua một quá trình qua lại, trong đó

một bên sẽ có xu hướng đáp lại những việc tốt (hoặc xấu) của bên kia”. Nói về quá trình
trao đổi, theo nghiên cứu của Eisenberger, Lynch, Aselage và Rohdieck (2004); Farrell và
Rusbult (1981); Rusbult, Farrell, Rogers và Mainous (1988): “Quá trình trao đổi xã hội sẽ
khởi đầu khi người quản lý hoặc đồng nghiệp đối xử với đối tượng mục tiêu theo cách
tích cực hoặc tiêu cực”. Theo nghiên cứu của Riggle, Edmondson và Hansen (2009);
Cropanzano và Rupp (2008) chỉ ra rằng: “Hành động tích cực có thể là cung cấp sự hỗ trợ


12

của tổ chức hoặc sự công bằng”. Nói về hành động tiêu cực, theo nghiên cứu của Tepper,
Carr, Breaux, Gelder, Hu và Hua (2009); Andersson và Pearson (1999); Pearson,
Artdersson và Porath (2005); Rayner và Keashly (2005): “Hành động tiêu cực liên quan
đến sự lạm dụng quyền giám sát, sự bất lực hoặc sự bắt nạt”. Để phản ứng với những
hành động đó, theo nghiên cứu của Eisenberger, Cotterell và Marvel (1987); Gergen
(1969); Gouldner (1960) chỉ ra rằng: “Để đáp lại, người nhận, thường là nhân viên cấp
dưới hoặc đồng nghiệp, có thể chọn hành vi tốt hoặc xấu để phản ứng lại”.
Ngoài ra, nghiên cứu của Meyer và Allen, 1997; Meyer, Stanley, Herscovitch và
Topolnytsky (2002); Konovsky và Pugh (1994): “Lý thuyết trao đổi xã hội dự đoán rằng
trong việc phản ứng lại với hành động khởi đầu tích cực, người nhận sẽ có xu hướng hồi
đáp bằng cách thực hiện các phản hồi tích cực nhiều hơn hoặc sẽ phản hồi tiêu cực ít hơn,
nói cách khác, những phản ứng này có thể được phân thành hai loại là phản ứng quan hệ
và phản ứng hành vi, một điều đáng lưu ý nữa là phản ứng này thường sẽ dẫn đến phản
ứng kia. Tổng quát, một loạt các trao đổi phản ứng thành công có thế biến đổi một mối
quan hệ trao đổi kinh tế thành một mối quan hệ trao đổi xã hội có chất lượng, bằng cách
này, các cá nhân có thể cam kết cảm xúc với tổ chức và trở nên đáng tin cậy hơn”. Trong
trường hợp ngược lại, Cropanzano và Mitchell (2005) cho rằng: “Ngược lại, khi nhân
viên cấp dưới bị đối xử tệ thì sẽ ít quan tâm đến việc hình thành mối quan hệ này hoặc
thậm chí không có. Dựa vào những ý tưởng trên, thuyết trao đổi xã hội đã trỡ thành một
trong những khung lý thuyết được sử dụng rộng rãi nhất”.

Trong nghiên cứu quản trị hiện đại, Shore, Tetrick và Barksdale (1999); Shore và
cộng sự (2004) chỉ ra rằng: “Một trong những khía cạnh của thuyết trao đổi xã hội thu hút
nhiều sự chú ý là khái niệm về các mối quan hệ tại nơi làm việc”. Mặt khác, theo nghiên
cứu của Cropanzano, Byme, Bobocel và Rupp (2001): “Theo thuyết trao đổi xã hội, các
tiền đề tại nơi làm việc sẽ dẫn đến mối quan hệ giữa các cá nhân được gọi là mối quan hệ
trao đổi xã hội”. Nói về mối quan hệ xã hội, Blau (1964) cho rằng: “Mối quan hệ trao đổi
xã hội phát triển khi người sử dụng lao động quan tâm đến nhân viên, việc trao đổi thuận
lợi và công bằng giữa các mối quan hệ sẽ tạo nên hành vi làm việc hiệu quả và thái độ
tích cực của nhân viên”.


13

Nhiều chủ đề quan trọng trong hành vi tổ chức đã được phân tích qua cách nhìn
nhận của lý thuyết trao đổi xã hội như hành vi công dân tổ chức (Organ, 1988), sự cam
kết (Bishop, Scott và Burroughs, 2000), công bằng (Tepper và Taylor, 2003), sự hỗ trợ
của người quản lý và của tổ chức (Ladd và Henry, 2000).
2.2.3. Thuyết học hỏi xã hội (Social Leaming Theory)
Theo nghiên cứu của Bandura (1963, 1978): “Thuyết học hỏi xã hội là sự kết hợp
các lý thuyết hành vi và nhận thức về học hỏi nhằm đưa ra mô hình có thể giải thích cho
nhiều trải nghiệm học hỏi. Ngoài trải nghiệm trực tiếp, các cá nhân có thể học hỏi bằng
cách quan sát người khác và từ đó định hình cách thức các hành vi mới được thực hiện.
Cách thức học hỏi này được cho rằng phổ biến hơn và tốn ít công sức hơn so với cách học
hỏi bằng trải nghiệm trực tiếp. Học hỏi từ quan sát bao gồm bốn quá trình như sau:
- Thứ nhất là quá trình chú ý, theo đó con người chỉ có thể học tập bằng quan sát
khi họ chú ý và nhận ra tầm quan trọng của các hành vi mẫu. Khi người học tiếp xúc với
hình mẫu, các quá trình chú ý sẽ quyết định những gì sẽ được chọn để quan sát và học
hỏi. Quá trình chú ý này bị ảnh hưởng bởi các đặc điểm của người quan sát (năng lực tri
giác, khả năng nhận thức, sự kích thích) và đặc điểm hành vi của hình mẫu, bối cảnh
tương tác.

- Thứ hai là quá trình duy trì, để tái thực hiện một hành vi đã được quan sát, người
quan sát phải có khả năng ghi nhớ các đặc điểm của hành vi đó ở dạng biểu tượng và khi
cần họ sẽ sử dụng các hành vi tương tự để đạt được lợi ích. Biểu tượng hóa sẽ giúp con
người học hỏi các hành vi của mình thông qua quan sát.
- Thứ ba là quá trình tái thực hiện, đây là quá trình chuyển hóa các biểu tượng
thành hành động. Sự tái thực hiện có thể gặp khó khăn bởi trong một số trường hợp các
hành vi được củng cố thông qua tự quan sát nên khó có thể quan sát hành vi đó một cách
tốt nhất, điều này đòi hỏi yếu tố đầu vào phải có phản hồi để người quan sát có thể tự điều
chỉnh.
- Thứ tư là quá trình động lực, thuyết học hỏi xã hội phân biệt giữa việc thu nhận
và thực hành những thứ được học. Quyết định thực hiện lại một hành vi đã quan sát phụ
thuộc vào động cơ và kỳ vọng của người quan sát, bao gồm các tiêu chuẩn bản thân. Sự