BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
----------------

VŨ THỊ THU TRANG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN Á CHÂU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013



BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
----------------

VŨ THỊ THU TRANG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN Á CHÂU
Chuyên ngành: Tài chính - Ngân hàng
Mã số: 60.34.02.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS TS. TRẦN HOÀNG NGÂN

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu riêng của tôi.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nội dung
luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.

VŨ THỊ THU TRANG


MỤC LỤC
Trang
Mở đầu

01

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
1.1.

Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

04

1.1.1.


Cạnh tranh

04

1.1.2.

Lợi thế cạnh tranh

04

1.1.3.

Năng lực cạnh tranh

04

1.1.4.

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

06

1.2.

Yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

07

1.2.1.


Các yếu tố nội bộ ngân hàng

07

1.2.1.1. Các yếu tố theo mô hình CAMEL

07

1.2.1.2. Các yếu tố khác trong nội bộ ngân hàng

17

Các yếu tố bên ngoài ngân hàng

19

1.2.2.

1.2.2.1. Môi trường vĩ mô

19

1.2.2.2. Môi trường vi mô

20

1.3.

Mô hình SWOT trong phân tích năng lực cạnh tranh


Kết luận chương 1

24
25

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP Á Châu
2.1.

Giới thiệu chung về NHTMCP Á Châu

26

2.2.

Thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP Á Châu

26

2.2.1.

Các yếu tố nội bộ Ngân hàng

26

2.2.1.1. Các yếu tố theo mô hình CAMEL

26

2.2.1.2. Các yếu tố khác trong nội bộ ngân hàng


52

Các yếu tố bên ngoài ngân hàng

56

2.2.2.

2.2.2.1. Môi trường Kinh tế

56

2.2.2.2. Môi trường pháp lý

58

2.2.2.3. Môi trường văn hóa, xã hội

59

2.2.2.4. Môi trường công nghệ

60


2.2.2.5. Môi trường Ngành

61

2.3.


Tổng hợp nhận định về năng lực cạnh tranh của ACB

67

2.3.1.

Điểm mạnh

67

2.3.2.

Điểm yếu

67

2.3.3.

Cơ hội

68

2.3.4.

Thách thức

69

Kết luận Chương 2


71

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Á Châu
3.1.

Dự báo môi trường kinh doanh của ngân hàng

72

3.2.

Mục tiêu, định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh cho ACB

72

3.3.

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho ACB

73

3.3.1.

Giải pháp về vốn

73

3.3.2.


Giải pháp về tài sản

73

3.3.2.1. Hoạt động tín dụng

73

3.3.2.2. Hoạt động đầu tư

75

3.3.3.

Các giải pháp về quản lý

76

3.3.3.1. Cơ cấu tổ chức

76

3.3.3.2. Quản trị nguồn nhân lực

77

3.3.3.3. Quản trị rủi ro

79


3.3.3.4. Hoạch định chiến lược

80

3.3.3.5. Công nghệ thông tin

81

3.3.4.

Các giải pháp khác

82

3.4.

Kiến nghị với Chính phủ, NHNN và bộ, ngành liên quan

87

Kết luận
Tài liệu tham khảo.
Phụ lục.

89


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
ACB


Ngân hàng Thương mại cổ Phần Á Châu

VCB

Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

CTG

Ngân hàng Công thương Việt Nam

BIDV

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

VBARD

Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn Việt Nam

TCB

Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam

EIB

Ngân hàng thương mại cổ phần xuất nhập khẩu Việt Nam

MB

Ngân hàng thương mại cổ phần quân đội


STB

Ngân hàng thương mại cổ phần Sài gòn thương tín

DAB

Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á

ADB

Asian development bank - Ngân hàng phát triển Châu Á

UN

United Nations – Tổ chức liên hợp quốc

NH

Ngân hàng

NHNN

Ngân hàng Nhà nước (Việt Nam)

NHTW

Ngân hàng Trung ương

NHNNg


Ngân hàng nước ngoài

NHTM

Ngân hàng thương mại

TMCP

Thương mại Cổ phần

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần
NHTMQD Ngân hàng thương mại quốc doanh
TCTD

Tổ chức tín dụng

TCKT

Tổ chức kinh tế

TT.LNH

Thị trường liên ngân hàng

NLCT

Năng lực cạnh tranh

HĐQT


Hội đồng quản trị

BĐH

Ban Điều hành

TGKH

Tiền gửi khách hàng


CN

Chi nhánh

PGD

Phòng giao dịch

ATM

Máy rút tiền tự động

GTCG

Giấy tờ có giá

CNTT

Công nghệ thông tin


CSDL

Cơ sở dữ liệu

MIS

Hệ thống thông tin quản lý

GDP

Tổng thu nhập quốc dân

DNNN

Doanh nghiệp nhà nước

SME

Doanh nghiệp nhỏ và vừa

KPI

Key Performance Indicator-Chỉ số đánh giá thực hiện công việc

M&A

Mergers and Acquisitions - Mua bán và Sáp nhập

♣♣♣♣♣♣♣♣



DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu của ACB và một số NHTM lớn

27

Bảng 2.2. Cơ cấu tổng tài sản của ACB từ năm 2007 đến năm 2012

30

Bảng 2.3. Dư nợ cho vay của ACB theo nhóm nợ qua các năm

33

Bảng 2.4. Tỷ lệ trích lập dự phòng của ACB và một số NHTM lớn

34

Bảng 2.5. Quy mô khoản gửi và cho vay của ACB tại TCTD khác

35

Bảng 2.6. Quy mô khoản mục đầu tư vào giấy tờ có giá của ACB

37

Bảng 2.7. Năng suất lao động của nhân viên ACB

39


Bảng 2.8. Các chỉ tiêu về nhân sự của ACB và một số NHTMCP lớn

40

Bảng 2.9. Tốc độ tăng chi phí so với tốc độ tăng tổng tài sản và thu nhập thuần hoạt
động của ACB qua các năm

46

Bảng 2.10. Cho vay và huy động tăng trên một chi nhánh của ACB

55

DANH MỤC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ
Sơ đồ 1.1. Mô hình PEST của Michael Porter

19

Sơ đồ 1.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

21

Sơ đồ 1.3. Mô hình SWOT

25

Đồ thị 2.1. Quy mô vốn chủ sở hữu của ACB và một số NHTM lớn

26


Đồ thị 2.2. Tỷ lệ đòn bẩy của ACB và một số NHTM lớn

28

Đồ thị 2.3. Quy mô tổng tài sản của ACB và một số NHTM lớn

29

Đồ thị 2.4. Quy mô và tốc độ tăng cho vay của ACB và các NHTM lớn

31

Đồ thị 2.5. Tỷ lệ Nợ xấu của ACB và các NHTM lớn

34


Đồ thị 2.6. Quy mô nhân sự của ACB và các NHTMCP lớn

39

Đồ thị 2.7. Thu nhập bình quân của nhân viên các ngân hàng

40

Đồ thị 2.8. Thu nhập lãi thuần của ACB và một số NHTM lớn

44


Đồ thị 2.9. Thu nhập thuần dịch vụ của ACB và một số NHTM lớn

45

Đồ thị 2.10. Lợi nhuận sau thuế của ACB và một số NHTM lớn

47

Đồ thị 2.11. ROA của ACB và các chỉ tiêu liên quan

47

Đồ thị 2.12. ROE của ACB và các NHTM lớn

48

Đồ thị 2.13. Tỷ trọng huy động tiền gửi khách hàng và phát hành giấy tờ có giá
trong tổng vốn vay và huy động của ACB và các NHTM lớn

49

Đồ thị 2.14. Quy mô Huy động tiền gửi khách hàng và phát hành giấy tờ có giá của
ACB và các NHTM lớn

50

Đồ thị 2.15. Cho vay khách hàng và sử dụng vốn liên ngân hàng trên Huy động tiền
gửi khách hàng của ACB và các NHTM lớn

51


Đồ thị 2.16. Dự phòng thanh khoản trên Huy động tiền gửi khách hàng của ACB và
các NHTM lớn

51

Đồ thị 2.17. Số lượng chi nhánh, PGD của ACB cuối năm 2012 theo vùng

54

Đồ thị 2.18. Dân số thành thị trên tổng dân số Việt Nam giai đoạn 2005-2012

59

Đồ thị 2.19. Tỷ lệ Tài sản tài chính so Tổng sản phẩm quốc dân 1 số quốc gia

62

Đồ thị 2.20. Thị phần của các NHTMQD và NHTMCP lớn

63


1/104

MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài.
Nâng cao năng lực cạnh tranh là mục tiêu trong quá trình kinh doanh của các


doanh nghiệp nói chung và ngân hàng thương mại nói riêng. Trong điều kiện môi
trường kinh doanh của ngân hàng đã, đang và sẽ có nhiều thay đổi, đặc biệt là hệ
thống ngân hàng đang tiến hành quá trình tái cấu trúc, đòi hỏi bản thân mỗi ngân
hàng thương mại càng phải nâng cao năng lực cạnh tranh trên mọi lĩnh vực hoạt
động.
Mặt khác, trong những năm gần đây, NHTMCP Á Châu đã có những biểu
hiện tăng trưởng chậm lại. Nếu không có những đánh giá, điều chỉnh kịp thời về mô
hình hoạt động thì ACB sẽ rất khó vượt qua được những thách thức mà quá trình tái
cơ cấu hiện nay đang đặt ra và có thể sẽ đánh mất vị thế hiện có.
Xuất phát từ những lý do trên, việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh của ACB
trở thành một nhu cầu cấp thiết trong thời điểm hiện nay, để tìm giải pháp phát huy
những mặt mạnh, tận dụng các cơ hội kinh doanh của thị trường, đồng thời khắc
phục những tồn tại và khó khăn, thách thức trong tương lai.
2.

Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là dùng lý thuyết cạnh tranh để phân tích

năng lực cạnh tranh của ACB, đánh giá tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
thách thức. Từ đó, đề xuất các nhóm giải pháp cùng với các kiến nghị đối với Ngân
hàng Nhà nước và các cơ quan hữu quan nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho
ACB.
3.

Đối tƣợng – Phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh của Ngân hàng

TMCP Á Châu. Phạm vi nghiên cứu là toàn hệ thống ngân hàng thương mại cổ
phần Á Châu. Dữ liệu nghiên cứu được thu thập đến hết năm 2012.

4.

Phƣơng pháp nghiên cứu.
Trên cơ sở thu thập các báo cáo tài chính, các số liệu thống kê – kế toán và

thông tin từ nội bộ Ngân hàng, thông tin về môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh


2/104

tranh từ các tạp chí, các tư liệu và website uy tín, tác giả sử dụng phương pháp phân
tích, so sánh, tổng hợp và mô hình SWOT để đánh giá năng lực cạnh tranh của
ACB. Ngoài nền tảng cơ bản là các yếu tố tài chính từ kết quả của mô hình
CAMEL, luận văn còn bổ sung những đánh giá định tính trên cơ sở mô hình 5 áp
lực cạnh tranh và mô hình PEST của Michael Porter để có các kết quả phân tích kỹ
lưỡng, chính xác và có cái nhìn toàn diện về năng lực cạnh tranh của ACB.
5.

Những công trình nghiên cứu trƣớc có liên quan.
Thời gian qua, việc nghiên cứu NLCT của ngân hàng Á Châu đã thu hút sự

quan tâm của nhiều cá nhân. Có thể đơn cử các công trình tiêu biểu như: Lê Văn
Phước (2008) với đề tài “Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh
của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu đến năm 2015”; Nguyễn Văn Thụy
(2007) với đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân
hàng thương mại cổ phần Á Châu trong quá trình hội nhập quốc tế”; Nguyễn Minh
Hiển (2007) với đề tài “Định hướng phát triển của ngân hàng thương mại cổ phần Á
Châu đến năm 2015”… Các công trình đã đánh giá hiện trạng, phân tích năng lực
cạnh tranh của ACB trong giai đoạn 2005-2007, chỉ ra những hạn chế về chất lượng
sản phẩm, công nghệ, thương hiệu và đề ra một số giải pháp nâng cao NLCT cho

ACB. Tuy nhiên, những nghiên cứu trên chưa thực sự phân tích đầy đủ và sâu sắc
các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của ACB do đó giải pháp còn thiếu tính
thực tiễn.
6.

Đóng góp mới của Luận văn.
Luận văn đã hệ thống hoá sự phát triển về lý thuyết cạnh tranh của ngân

hàng, cố gắng đánh giá sát thực các yếu tố bên ngoài và môi trường cạnh tranh trong
lĩnh vực dịch vụ tài chính tại Việt Nam cũng như tình hình nội tại của ACB. Trên cơ
sở đó, phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và đề xuất các nhóm
giải pháp cơ bản nhằm nâng cao NLCT của ACB. Bên cạnh đó, luận án cũng nêu ra
các kiến nghị đối với Nhà nước và ngành ngân hàng để tạo điều kiện khả thi cho
việc thực hiện các giải pháp này. Kỳ vọng đây sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích để
ngân hàng vận dụng phù hợp vào điều kiện thực tế.


3/104

7.

Kết cấu của Luận văn.
Luận án có 90 trang, 10 bảng, 20 đồ thị và 03 hình vẽ trực quan. Ngoài phần

mở đầu và kết luận, luận án kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại.
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Á Châu.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Á Châu.



4/104

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
1.1.

KHÁI NIỆM NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI

1.1.1. Cạnh tranh
Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế trên cơ sở sử dụng hiệu
quả nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu, qua đó giành lấy
những vị thế tốt trên thị trường. Cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của
các chủ thể tham gia, mà là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2. Lợi thế cạnh tranh
Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến
cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Đó cũng chính là giá
trị mà khách hàng sẵn sàng chi trả và ngăn trở đề nghị những mức giá thấp hơn của
đối thủ cho những lợi ích tương đương. Như vậy, lợi thế cạnh tranh là tập hợp
những giá trị có thể sử dụng vào việc nắm bắt cơ hội, là những gì mà chủ thể kinh
tế đang có và có thể có so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh tạo
ra sức mạnh của năng lực cạnh tranh.
1.1.3. Năng lực cạnh tranh
Các lý thuyết cổ điển
Đại diện tiêu biểu cho lý thuyết cổ điển về năng lực cạnh tranh là Adam
Smith và David Ricardo. Theo Adam Smith, nguồn gốc của quá trình thương mại
giữa hai hay nhiều quốc gia là do mỗi quốc gia có lợi thế cạnh tranh tuyệt đối về
một ngành nào đó so với quốc gia khác. Trong khi đó, David Ricardo cho rằng, các
quốc gia không có lợi thế cạnh tranh tuyệt đối vẫn có thể mua bán trao đổi nhờ có
lợi thế tương đối.

Lý thuyết năng lực cạnh tranh của Michael Porter
Tâm điểm trong lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter là việc đề xuất mô
hình 5 áp lực: sự cạnh tranh giữa các công ty đang tồn tại; mối đe doạ về việc một


5/104

đối thủ mới tham gia vào thị trường; nguy cơ xuất hiện các sản phẩm thay thế; vai
trò của khách hàng và cuối cùng là các nhà cung cấp đầy quyền lực.
Theo Michael Porter, có các loại chiến lược cạnh tranh chính: Chiến lược giá
phí thấp (Cost leadership/ Low cost) thực hiện khi công ty có lợi thế của tính kinh tế
theo quy mô (economic of scale); Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation) nghĩa là
làm cho công ty có nét riêng trong ngành mà những nét riêng ấy có giá trị đối với
khách hàng. Nếu theo đuổi một trong hai chiến lược trên nhưng tập trung vào một
phân đoạn thị trường hay một nhóm phân đoạn thị trường thì gọi là Chiến lược tập
trung (focus).
Các trường phái khác
a) Các quan điểm không đồng tình với Michael Porter: Scott Hoenig nhấn
mạnh việc nâng cao doanh thu hơn việc giảm chi phí; Gary Hamel cho rằng cạnh
tranh là cuộc chiến giành cơ hội trong tương lai nên không thể dùng mô hình “5 yếu
tố” của Michael Porter để phân tích; Paul Krugman chứng minh rằng nỗi ám ảnh về
NLCT có thể làm cho quốc gia bị lạc hướng.
b) Các trường phái lý thuyết NLCT khác như: trường phái “quản trị chiến
lược”, trường phái “NLCT hoạt động”, trường phái “NLCT dựa trên tài sản”, trường
phái “NLCT theo quá trình”.
c) “Chiến lược đại dương xanh” theo quan niệm của Chan Kim và Renée
Mauborgne là làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết. Chiến lược này chính là
chiến lược đột phá để doanh nghiệp khai phá con đường riêng, tìm kiếm những
khoảng trống thị trường tiềm năng, làm cho đối thủ mất thế cạnh tranh.
Như vậy, có quan điểm cho rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn

liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường, có quan điểm gắn
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà nó nắm giữ. Cũng có quan
điểm đồng nhất NLCT của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh và trong
điều kiện toàn cầu hóa kinh tế, lợi thế bên ngoài đôi khi là yếu tố quyết định...
Thông qua các cách tiếp cận trên có thể định nghĩa tóm gọn: Năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong và


6/104

bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại
và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường.
Trong thực tế, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất
cả những yêu cầu của khách hàng mà thông thường, doanh nghiệp có lợi thế về mặt
này thì có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp nhận biết được và
cố gắng phát huy những điểm mạnh mà mình đang có, khắc phục và hạn chế nhược
điểm để đáp ứng tốt nhất (như có thể) những đòi hỏi của khách hàng.
1.1.4. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại.
Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại là khả năng duy trì và nâng
cao lợi thế cạnh tranh trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng, mở
rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm
đạt hiệu quả kinh tế cao và bền vững.
Về đặc điểm, cũng như các loại hình doanh nghiệp khác trên thị trường, ngân
hàng phải đối mặt với áp lực cạnh tranh từ các tổ chức cung ứng dịch vụ tài chính
khác nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và gia tăng thị phần. Tuy nhiên,
so với các loại hình doanh nghiệp khác, cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại
có một số đặc điểm sau: Cạnh tranh và phải tuân thủ pháp luật vì kinh doanh tiền tệ
là lĩnh vực hết sức nhạy cảm, chịu tác động bởi rất nhiều yếu tố về kinh tế, chính trị,
xã hội, tâm lý, văn hóa... Khi mỗi một nhân tố này thay đổi sẽ có tác động rất nhanh

chóng và mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh của ngân hàng, và với vai trò là
huyết mạch, tác động này lại được dẫn truyền đến các ngành, các mặt của đời sống
kinh tế xã hội. Một đặc điểm khác là tính hệ thống rất cao. Việc một ngân hàng
thương mại bị suy yếu, gặp khó khăn về thanh khoản và có nguy cơ đổ vỡ sẽ có tác
động dây chuyền, ảnh hưởng mạnh mẽ đến tổ chức tài chính khác. Cũng chính vì
hoạt động của các ngân hàng có liên quan đến nhiều chủ thể cũng như nhiều mặt
hoạt động kinh tế xã hội nên Ngân hàng Nhà nước luôn giám sát chặt chẽ thị trường
này để cảnh báo, phòng ngừa sớm các rủi ro.


7/104

1.2.

YẾU TỐ CẤU THÀNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG THƢƠNG MẠI

1.2.1. Các yếu tố nội bộ ngân hàng.
1.2.1.1. Các yếu tố theo mô hình CAMEL.
Hệ thống CAMEL phân tích năm khía cạnh truyền thống được xem là quan
trọng nhất trong hoạt động của của tổ chức tài chính, phản ánh các điều kiện tài
chính và khả năng hoạt động nói chung của tổ chức, bao gồm: C-Capital Adequacy
(Vốn); A-Asset Quality (Chất lượng tài sản); M-Management (Quản trị); EEarnings (Sinh lời) và L-Liquidity (Thanh khoản).1
a.

VỐN (C - Capital Adequacy)
Cũng như các loại hình doanh nghiệp khác, vốn là một trong những yếu tố

quan trọng tạo nên sức mạnh và khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường.
Vốn được đề cập ở đây là vốn tự có, là vốn riêng của ngân hàng do các chủ sở hữu

đóng góp và từ lợi nhuận để lại trong quá trình kinh doanh.
Dù chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng nguồn vốn của ngân hàng nhưng vốn tự có giữ
vị trí rất quan trọng, quyết định quy mô và phạm vi hoạt động của ngân hàng như:
được huy động bao nhiêu vốn trên thị trường, đáp ứng các món vay ngày càng mở
rộng cũng như các định hướng phát triển tài sản tiềm năng mà ngân hàng cần đạt
được. Mặt khác, nguồn vốn này của ngân hàng chính là tấm đệm chống đỡ sự giảm
sút của tài sản Có của ngân hàng. Vốn của ngân hàng thường được đo lường bằng
các chỉ tiêu sau:
 Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR - Capital adequacy ratio)

CAR

=

Vốn tự có để
tính tỷ lệ An toàn vốn tối thiểu
Tổng tài sản “Có” rủi ro quy đổi

*100%

(1.1)

 Vốn tự có để tính tỷ lệ An toàn vốn tối thiểu = Vốn cấp 1 + Vốn cấp 2 –
Các khoản phải loại trừ khỏi vốn tự có
- Vốn cấp 1 (vốn tự có cơ bản): gồm vốn điều lệ, quỹ dự trữ bổ sung vốn
1

Yếu tố “Độ nhạy đối với rủi ro thị trường (Sensitivity to Market risk)” không đề cập trong luận văn này.



8/104

điều lệ; quỹ đầu tư phát triển nghiệp vụ, lợi nhuận không chia, thặng dư cổ phần
được tính vào vốn theo quy định của pháp luật, trừ đi phần dùng để mua cổ phiếu
quỹ (nếu có) và các khoản khác phải loại trừ khỏi vốn cấp 1 như: lợi thế thương
mại; khoản lỗ kinh doanh, bao gồm các khoản lỗ lũy kế; các khoản góp vốn, mua cổ
phần của tổ chức tín dụng khác hoặc của công ty con.
- Vốn cấp 2 (vốn tự có bổ sung): 50% số dư có tài khoản đánh giá lại tài sản
cố định theo quy định pháp luật; 40% số dư có tài khoản đánh giá lại tài sản tài
chính theo quy định pháp luật; Trái phiếu chuyển đổi do tổ chức tín dụng phát hành;
Các công cụ nợ khác với điều kiện: chủ nợ là thứ cấp so với chủ nợ khác, không
được ưu tiên thanh toán, có kỳ hạn ban đầu tối thiểu là 10 năm, không được đảm
bảo bằng tài sản của ngân hàng; Dự phòng chung tối đa bằng 1,25% tổng tài sản có
rủi ro. Dự phòng chung được trích theo tỷ lệ 0,75% các khoản nợ từ nhóm 1 đến 4.
- Các khoản phải trừ khi tính vốn tự có: 100% số dư nợ tài khoản đánh giá
lại tài sản cố định theo quy định pháp luật; 100% số dư nợ tài khoản đánh giá lại tài
sản tài chính theo quy định pháp luật.
 Tổng tài sản “Có” rủi ro là tổng giá trị tài sản “Có” xác định theo mức độ
rủi ro và giá trị tài sản “Có” tương ứng của cam kết ngoại bảng xác định theo mức
độ rủi ro. Tài sản “Có” xác định theo mức độ rủi ro được tính bằng tích số của giá
trị tài sản “Có” và hệ số rủi ro tương ứng của tài sản “Có”. Tài sản “Có” tương ứng
của cam kết ngoại bảng xác định theo mức độ rủi ro được tính bằng tích số giữa giá
trị của cam kết ngoại bảng và hệ số chuyển đổi và hệ số rủi ro.
Hệ số CAR là thước đo khả năng chống đỡ rủi ro ngoài dự tính trên cơ sở
nguồn vốn cơ bản của ngân hàng. Ngân hàng càng chấp nhận nhiều rủi ro thì càng
đòi hỏi phải có nhiều vốn tự có để hỗ trợ hoạt động của ngân hàng và bù đắp tổn
thất tiềm năng liên quan đến mức độ rủi ro cao hơn.
Yêu cầu về hệ số CAR đối với các ngân hàng Việt Nam ngày càng tiếp cận
chuẩn mực quốc tế. Quyết định số 457/2005/QĐ-NHNN tháng 4/2005 của Ngân
hàng Nhà nước yêu cầu các NHTM duy trì hệ số CAR ở mức tối thiểu 8% và thời

gian ân hạn là 3 năm cho các TCTD thực hiện để đáp ứng mức tối thiểu này. Theo


9/104

quy định của Thông tư 13/2010/TT-NHNN ngày 20/05/2010, Tổ chức tín dụng, trừ
chi nhánh ngân hàng nước ngoài, phải duy trì tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu 9% giữa
vốn tự có so với tổng tài sản “Có” rủi ro đồng thời phải duy trì tỷ lệ an toàn vốn tối
thiểu 9% trên cơ sở hợp nhất vốn, tài sản của TCTD và công ty trực thuộc. Theo đó:
(i) CAR = 9% là tỷ lệ hợp lý giữa vốn tự có với mức độ rủi ro trong sử dụng tài sản;
(ii) CAR > 9% cho thấy mức độ rủi ro thấp, ngân hàng sử dụng vốn an toàn nhưng
có thể kém hiệu quả; (iii) CAR < 9% cho thấy rủi ro lớn, vốn tự có có thể không đủ
sức bảo vệ ngân hàng khi rủi ro xuất hiện.
 Tỷ lệ đòn bẩy
Tỷ lệ đòn bẩy

Vốn tự có

=

Tổng tài sản có

*100%

(1.2)

Hệ số này được đưa ra để đánh giá mức độ rủi ro của tổng tài sản của một
ngân hàng (bao gồm tài sản nội bảng và ngoại bảng) hay khả năng tài trợ tổng tài
sản từ vốn tự có (vốn cấp 1) của ngân hàng đó. Tỷ số này cao chứng tỏ khả năng tự
chủ tài chính của ngân hàng nhưng cũng cho thấy ngân hàng chưa tận dụng đòn bẩy

tài chính nhiều. Khi tỷ lệ vốn tự có trên tổng tài sản giảm mạnh đồng nghĩa với dấu
hiệu rủi ro của ngân hàng gia tăng.
Ở Việt Nam, quy chế đảm bảo an toàn kinh doanh đối với các tổ chức tín
dụng được ngân hàng nhà nước đưa ra thông qua Quyết định 107/QĐ/NH5 (ngày
9/6/1992) buộc các TCTD phải thường xuyên duy trì tỷ lệ tối thiểu giữa vốn tự có
so với giá trị tổng tài sản có ở mức 5%. Còn theo khuyến nghị của Basel III, Tỷ lệ
đòn bẩy tối thiểu là 3%.
b.

TÀI SẢN (A- Asset Quality)
Trong năm nội dung của lý thuyết CAMEL thì tài sản có là chỉ tiêu tổng hợp

vì khả năng bền vững về mặt tài chính, khả năng sinh lời, năng lực quản lý, và hầu
hết rủi ro trong kinh doanh tiền tệ đều tập trung thể hiện ở tài sản có. Tài sản của
ngân hàng được xem xét, đánh giá qua các chỉ tiêu như:
 Quy mô, tốc độ tăng trưởng tài sản.
 Tỷ lệ tài sản có sinh lợi so với tổng tài sản có nội bảng. Trong đó:


10/104

- Tài sản có sinh lợi: Cho vay khách hàng; đầu tư; Cho vay TCTD khác;
Chứng khoán nợ.
- Tài sản có không sinh lợi: tiền mặt tại quỹ, tiền gửi tại NHNN, tiền gửi
vượt mức tối thiểu để duy trì tài khoản tại ngân hàng khác, tài sản cố định, chi phí,
khoản phải thu.
Tỷ lệ tài sản có sinh lợi giảm sẽ làm giảm thu nhập của ngân hàng.
 Cơ cấu của các khoản mục tài sản, tính hợp lý của cơ cấu này.
 Khoản mục Cho vay khách hàng, được đánh giá qua các chỉ tiêu sau :
- Quy mô, tốc độ tăng dư nợ cho vay khách hàng;

- Dư nợ cho vay/Tổng tài sản có; Dư nợ cho vay/Tổng tài sản có sinh lợi.
- Mức độ tập trung/đa dạng hóa, tính hợp lý của danh mục tín dụng (Cơ cấu
cho vay theo loại tiền, kỳ hạn, thành phần kinh tế và ngành nghề kinh doanh).
- Tỷ lệ Nợ xấu, Nợ quá hạn và quy mô từng nhóm nợ so với tổng dư nợ.
Tỷ lệ nợ xấu

Tỷ lệ nợ quá
hạn

=

Tổng dư nợ tín dụng từ
nhóm 3 đến nhóm 5
Tổng dư nợ cho vay khách
hàng chưa trừ dự phòng

*100%

(1.4)

=

Tổng dư nợ tín dụng từ
nhóm 2 đến nhóm 5
Tổng dư nợ cho vay khách
hàng chưa trừ dự phòng

*100%

(1.5)


- Mức độ trích lập dự phòng, khả năng bù đắp rủi ro trong trường hợp không
thu hồi được nợ xấu:
Tỷ lệ dự
phòng trên
Nợ xấu

Tỷ lệ dự
phòng trên
Tổng dư nợ

=

=

Quỹ dự phòng
rủi ro tín dụng
Tổng dư nợ tín dụng từ
nhóm 3 đến nhóm 5
Quỹ dự phòng
rủi ro tín dụng
Tổng dư nợ tín dụng

*100%

(1.6)

*100%

(1.7)


 Khoản mục Tiền gửi và Cho vay TCTD khác, được xem xét qua:


11/104

- Quy mô, tốc độ tăng trưởng của Khoản mục qua các năm;
- Tỷ lệ nợ xấu;
- Mức độ tuân thủ quy định của NHNN về phân loại nợ, trích lập dự phòng.
 Khoản mục Đầu tư:
Khoản mục đầu tư có vị trí quan trọng thứ hai sau khoản mục cho vay, mang
lại khoản thu nhập lớn đáng kể cho các NHTM. Bao gồm :
- Đầu tư trực tiếp: sử dụng vốn của ngân hàng để góp vốn đầu tư dài hạn vào
tổ chức kinh tế và trực tiếp quản lý. Gồm các hình thức: góp vốn liên doanh, góp
vốn mua cổ phần, cấp vốn cho các công ty con.
- Đầu tư vào giấy tờ có giá: là hình thức đầu tư linh hoạt, dễ thay đổi danh
mục đầu tư theo hướng có lợi nên được các NHTM sử dụng phổ biến. Hình thức
đầu tư này bao gồm: (i) Đầu tư vào trái phiếu Chính phủ, trái phiếu của NHNN với
hệ số rủi ro bằng không; (ii) Đầu tư vào trái phiếu TCTD và tổ chức kinh tế khác
với lãi suất cao hơn nhưng rủi ro lớn hơn so với đầu tư vào trái phiếu Chính phủ.
QUẢN LÝ (M- Managements)

c.

Nhiều nhà phân tích chuyên nghiệp coi quản lý là yếu tố quan trọng nhất
trong hệ thống phân tích CAMEL.
Năng lực quản lý là năng lực của hội đồng quản trị, ban giám đốc ngân hàng
trong việc đưa ra chiến lược, chính sách hợp lý, ứng phó với những biến đổi của
môi trường kinh doanh, sử dụng hiệu quả các nguồn lực, mang lại lợi thế cạnh tranh
cho ngân hàng đó. Năng lực này thể hiện qua: mức độ hợp lý của cơ cấu tổ chức;

khả năng hoạch định chiến lược; quản lý rủi ro; các chính sách về quản lý con
người; Hệ thống công nghệ thông tin. Các chính sách này có thể được xem xét một
cách riêng rẽ để phản ánh toàn bộ chất lượng của hoạt động quản lý. Cụ thể:
 Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ nguồn lực của
ngân hàng. Cơ cấu tổ chức của một ngân hàng thể hiện ở: Sự phân chia và trật tự
giữa các phòng ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc; Quan
hệ phối hợp theo chiều dọc, quan hệ phối hợp theo chiều ngang giữa các đơn vị


12/104

trong hệ thống; Cơ chế phân cấp, ủy quyền ra quyết định trong các hoạt động
nghiệp vụ hàng ngày để thực hiện chiến lược kinh doanh; mức độ phù hợp với quy
mô, trình độ quản lý của ngân hàng, khả năng thích nghi của cơ cấu tổ chức của
ngân hàng với thị trường và định hướng kinh doanh dài hạn của ngân hàng.
 Quản trị nguồn nhân lực.
Yếu tố con người luôn giữ vai trò trung tâm trong mọi hoạt động kinh doanh
của NHTM vì nhân sự quyết định hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực nội bộ,
là nguồn gốc của mọi sự cải tiến hay đổi mới.
Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của NHTM được xem xét dựa trên
các khía cạnh: Quy mô nhân sự của ngân hàng; Năng suất lao động: thể hiện mối
tương quan giữa quy mô nhân sự với hệ thống kênh phân phối, tốc độ tăng trưởng
và hiệu quả hoạt động kinh doanh; Hệ thống giám sát, đánh giá kết quả công việc;
Chính sách đãi ngộ, lương thưởng; Hoạt động đào tạo và phát triển.
 Quản lý rủi ro.
Hệ thống quản lý rủi ro phản ánh hiệu quả hoạt động và là thước đo sự phát
triển của ngân hàng trong tương lai. Một ngân hàng quản lý rủi ro tốt nghĩa là ngân
hàng đó ít bị ảnh hưởng bởi những tác động do rủi ro không lường trước. Câu nói
của Tiến sĩ S.L.Srinivasulu, Chủ tịch Tập đoàn KESDEE Inc “Hãy nói cho tôi biết

bạn quản lý rủi ro ra sao, tôi sẽ nói ngân hàng của bạn thế nào” đã cho thấy tầm
quan trọng của Quản lý rủi ro trong hoạt động ngân hàng.
Hệ thống quản lý rủi ro của NH bao gồm sự giám sát và quản lý của Hội
đồng quản trị và Ban điều hành; chiến lược, chính sách, quy trình quản lý rủi ro và
các giới hạn rủi ro; hệ thống thông tin quản lý rủi ro, hệ thống kiểm soát nội bộ và
kiểm toán nội bộ. Các hệ thống này cần được triển khai một cách độc lập, khách
quan, trung thực, thống nhất trong tổ chức nhằm nhận biết, đo lường, giám sát và
quản lý rủi ro kịp thời, đảm bảo sự hoạt động an toàn, lành mạnh của tổ chức.
Một hệ thống quản lý rủi ro mạnh cho phép NH mở rộng hoạt động kinh
doanh, các hạn mức hoạt động cao hơn vì có thể kiểm soát nhanh chóng và an toàn.
 Hoạch định chiến lƣợc.


13/104

Chiến lược kinh doanh của ngân hàng là chương trình hành động tổng thể và
dài hạn nhằm tạo ra bước phát triển nhất định cho ngân hàng, là sự cam kết trước về
các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một ngân hàng cần phải đạt.
Hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực
hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu (Smith et al., 1994). Ðể xây dựng
được chiến lược của ngân hàng, tư duy của một nhà chiến lược phải trả lời được câu
hỏi: (i) Làm sao để phát triển kinh doanh; (ii) Làm sao đáp ứng nhu cầu khách hàng;
(iii) Làm sao để vượt lên trên đối thủ; (iv) Làm sao quản lý từng mảng chức năng
trong kinh doanh; (v) Làm sao để phản ứng trước điều kiện thay đổi của môi trường;
(vi) Làm sao để đạt được hiệu quả kinh doanh. Muốn định hướng đúng đắn để đạt
được mục tiêu chiến lược trong tương lai, cần hiểu được hiện trạng ngân hàng, xác
định phải làm gì để thay đổi nội lực của ngân hàng và đích đến luôn hướng tới là gì.
Việc hoạch định chiến lược sẽ đóng vai trò định hướng cho hoạt động kinh
doanh ngân hàng trong điều kiện áp lực cạnh tranh gay gắt như hiện nay, đồng thời

tạo nền tảng cho việc xây dựng và thực hiện các kế hoạch ngắn hạn và các chính
sách cụ thể trong mỗi ngân hàng. Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là cơ sở
để kiểm soát, đánh giá cụ thể hiệu quả của công tác quản trị.
 Công nghệ thông tin.
Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của
một ngân hàng. Theo Peter Rose (2000, trang 63), hệ thống ngân hàng hiện đại càng
ngày càng giống với một ngành của chi phí cố định. Các máy móc ngày càng đảm
nhận thêm nhiều công việc, các thiết bị tự động rút ngắn thời gian tác nghiệp, tăng
mức độ chính xác và tiện lợi cho các hoạt động, dịch vụ của ngân hàng. Như vậy,
việc áp dụng các thiết bị vi tính, điện tử đang biến phần lớn các chi phí biến đổi
(như nhân công) thành chi phí cố định (chí phí mua, bảo dưỡng, khấu hao máy móc)
Những tiến bộ của công nghệ giúp rút ngắn thời gian xử lý công việc, tạo
điều kiện thuận lợi trong thu hút và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng đồng thời
giúp NHTM giảm được chi phí kinh doanh, nâng cao vị thế cạnh tranh. Vì vậy,


14/104

mảng hoạt động này đang được nhiều NHTM chú trọng đầu tư, nâng cấp.
Phát triển công nghệ thông tin phải giải quyết 5 vấn đề cơ bản: về hạ tầng kỹ
thuật; Tổ chức dữ liệu; Phát triển ứng dụng; Phát triển nguồn nhân lực; Hệ thống
thông tin quản lý. Tổ hợp của trạng thái 5 yếu tố này tạo ra cấp độ phát triển CNTT.
d.

KHẢ NĂNG SINH LỜI (E - Earnings)
Khả năng sinh lời là yếu tố quan trọng, phản ánh kết quả hoạt động và năng

lực cạnh tranh của ngân hàng. Bên cạnh giá trị tuyệt đối, tốc độ tăng lợi nhuận và cơ
cấu thu nhập, chi phí, một số chỉ tiêu quan trọng khác thường được dùng để đánh
giá khả năng sinh lời của ngân hàng gồm:

 Tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu (ROE – Return on equity)
Lợi nhuận ròng

=

ROE

Vốn chủ sở hữu bình quân

*100%

(1.8)

ROE là tỷ lệ lợi nhuận sau thuế trên chủ sở hữu (vốn tự có bình quân), gồm
cổ phần ưu đãi, các quỹ dự trữ và lợi nhuận không chia. ROE thể hiện thu nhập
mà các cổ đông nhận được từ việc đầu tư vốn vào ngân hàng nên ROE càng
cao thì khả năng cạnh tranh của ngân hàng càng mạnh.
 Tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản (ROA – Return on asset)
Lợi nhuận ròng

=

ROA

Tổng tài sản bình quân

*100%

(1.9)


ROA đánh giá hiệu quả của công tác quản lý tài sản, khả năng chuyển tài sản
thành lợi nhuận ròng cho ngân hàng.

 Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên (NIM – Net interest margin)
Thu nhập lãi – Chi phí lãi
NIM

=

Tổng tài sản sinh lợi bình quân

*100%

(1.10)

NIM giúp đánh giá khả năng sinh lãi thực tế của tài sản ngân hàng thông qua
việc kiểm soát chặt chẽ tài sản sinh lợi và tìm kiếm nguồn vốn có chi phí thấp.
 Thu nhập trên cổ phiếu (EPS - Earning per share)


15/104

Lợi nhuận sau thuế
EPS

=

Tổng số cổ phiếu thường phát hành

*100%


(1.11)

EPS đo lường thu nhập của cổ đông tính trên mỗi cổ phiếu đang lưu hành.
 Chênh lệch lãi suất bình quân (chênh lệch lãi suất đầu vào và đầu ra)
Chênh
lệch lãi
suất bình
quân

Thu từ lãi
Tài sản có sinh lãi
bình quân

=

Chi trả lãi
-

Tài sản nợ chịu
lãi bình quân

(1.12)

Đây là chỉ tiêu truyền thống đo lường hiệu quả của hoạt động trung gian tài
chính của ngân hàng trong quá trình huy động vốn và cho vay, đồng thời đo lường
cường độ cạnh tranh của thị trường. Trong điều kiện các nhân tố khác không đổi,
chênh lệch lãi suất bình quân của ngân hàng giảm khi cường độ cạnh tranh tăng lên.
THANH KHOẢN (L – Liquidity)


e.

Thanh khoản của ngân hàng là khả năng chuyển đổi từ khoản mục này sang
khoản mục khác nhằm đảm bảo khả năng thanh toán, chi trả của ngân hàng với
khách hàng. Quản trị thanh khoản tốt sẽ đảm bảo khả năng sử dụng vốn linh hoạt và
đảm bảo uy tín của ngân hàng đối với khách hàng.
 Về phía cung thanh khoản:
Khả năng huy động vốn là tiêu chí quan trọng để đánh giá tình hình thanh
khoản của ngân hàng, đồng thời thể hiện tính hiệu quả, năng lực và uy tín của ngân
hàng đó trên thị trường. Khả năng huy động vốn tốt cũng có nghĩa là ngân hàng đó
sử dụng các sản phẩm dịch vụ hay công cụ huy động vốn hiệu quả, thu hút được
khách hàng. Theo đó, các tiêu chí cần xem xét gồm:
- Quy mô và tỷ trọng của nguồn vốn huy động tiền gửi khách hàng trong
tổng huy động và tính ổn định của nguồn vốn này.
Huy động
TGKH
trên Tổng
huy động

=

Tiền gửi khách hàng

*100%

(1.13)

Tổng vốn vay và huy động

- Khả năng của ngân hàng trong việc tiếp cận nguồn vốn trên thị trường liên