BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
WYZX

PHẠM THỊ TRANG CHÂU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
Á CHÂU
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
WYZX

PHẠM THỊ TRANG CHÂU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
Á CHÂU
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. PHẠM THỊ HÀ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011


LỜI CẢM ƠN

Để Luận văn này được hoàn thành, tôi đã nhận được sự giúp đỡ rất nhiều từ các cá
nhân, đơn vị.
Xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, Ban Giảng viên Khoa Sau Đại học Trường
Đại học Kinh tế TPHCM đã hướng dẫn, giảng dạy tôi suốt khóa học Thạc sỹ. Đặc
biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành, sâu sắc nhất đến TS. Phạm Thị Hà, người đã
hướng dẫn, định hướng tôi trong suốt quá trình thực hiện Luận văn.
Tôi cũng xin cảm ơn Ban Lãnh đạo Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu đã tạo
mọi điều kiện thuận lợi cho tôi làm Luận văn. Qua đây, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn
đến tất cả người thân, bạn bè, đồng nghiệp và khách hàng đã hỗ trợ, động viên tôi
hoàn thành tốt Luận văn này.


MỤC LỤC
Trang bìa phụ
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC SƠ ĐỒ
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH .................................................................. 1
1.1.1 Các khái niệm cơ bản ...................................................................................... 1
1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ........... 2
1.2 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ............................................................................... 4
1.2.1 Thị phần .......................................................................................................... 4
1.2.2 Sản phẩm dịch vụ ........................................................................................... 5
1.2.3 Kênh phân phối ............................................................................................. 5
1.2.4 Hoạt động bán và marketing ......................................................................... 5
1.2.5 Sức mạnh tài chính.......................................................................................... 8
1.2.6 Quản lý chi phí kinh doanh ........................................................................... 8
1.2.7 Công nghệ ....................................................................................................... 9
1.2.8 Khả năng nghiên cứu phát triển ................................................................... 9
1.2.9 Tổ chức ............................................................................................................ 9
1.2.10 Nguồn nhân lực ............................................................................................ 9
1.3 TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MAI TRONG BỐI CẢNH
HIỆN NAY ............................................................................................................. 10
Kết luận chương 1 .................................................................................................. 11


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB)
2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ ACB ................................................................. 12
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................. 12
2.1.2 Chức năng - nhiệm vụ - quyền hạn của ACB ............................................. 13
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý ................................................................................. 13
2.1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật của ACB ................................................................ 15
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB ................................................... 17
2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ACB ......................... 21

2.2.1 Thị phần ......................................................................................................... 21
2.2.2 Sản phẩm dịch vụ ......................................................................................... 24
2.2.3 Kênh phân phối ........................................................................................... 27
2.2.4 Hoạt động bán và marketing ...................................................................... 32
2.2.5 Sức mạnh tài chính ...................................................................................... 38
2.2.6 Quản lý chi phí kinh doanh ......................................................................... 40
2.2.7 Công nghệ .................................................................................................... 40
2.2.8 Khả năng nghiên cứu phát triển ................................................................ 42
2.2.9 Tổ chức ......................................................................................................... 42
2.2.10 Nguồn nhân lực ......................................................................................... 43
2.3 MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH ...................................................... 47
2.4 ĐÁNH GIÁ NHỮNG ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA ACB ................................................................................................ 48
2.4.1 Ưu điểm .......................................................................................................... 48
2.4.2 Nhược điểm .................................................................................................... 51
Kết luận chương 2 .................................................................................................. 53
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA ACB
3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA ACB ................................................. 54
3.2 QUAN ĐIỂM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ACB .... 54


3.3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA ACB .............................................................................................................. 55
3.3.1 Tăng tiềm lực tài chính ................................................................................... 55
3.3.2 Mở rộng kênh phân phối ................................................................................. 58
3.3.3 Nâng cao tính cạnh tranh của công cụ giá ...................................................... 60
3.4 Một số kiến nghị với các cơ quan chức năng ................................................. 62
Kết luận chương 3 .................................................................................................. 64
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 67
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ABBank

: Ngân hàng An Bình

ACB

: NHTM Cổ phần Á Châu

ATM

: máy rút tiền tự động

BaoVietBank

: Ngân hàng TMCP Bảo Việt

BĐS

: bất động sản

BIDV

: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

BVSC


: Công ty chứng khoán Bảo Việt

CK

: chứng khoán

CN-PGD

: Chi nhánh-Phòng giao dịch

CPI

: chỉ số giá tiêu dùng

CSH

: chủ sở hữu

CTG/Vietinbank

: Ngân hàng Công thương Việt Nam

CV

: cho vay

DN

: doanh nghiệp


DV

: dịch vụ

ĐVT

: đơn vị tính

EIB

: Ngân hàng XNK Việt Nam

EU

: Liên minh châu Âu

GPBank

: Ngân hàng Dầu khí toàn cầu

Habubank/HBB

: Ngân hàng TMCP nhà Hà Nội

HĐ

: huy động

HDBank


: Ngân hàng TMCP Phát triển nhà TP.HCM

KH

: khách hàng

KPP

: kênh phân phối

Khách hàng VIP

: khách hàng quan trọng

MB

: Ngân hàng Quân đội

MaritimeBank

: Ngân hàng TMCP Hàng hải

NASBank

: Ngân hàng TMCP Bắc Á

NaviBank

: Ngân hàng Nam Việt



NH

: ngân hàng

NHTM

: NHTM

NLCT

: năng lực cạnh tranh

NHTMCP

: NHTM cổ phần

OCB

: Ngân hàng TMCP Phương Đông

OceanBank

: Ngân hàng TMCP Đại Dương

PGBank

: Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex


ROA

: Lợi nhuận trước thuế/TTS bình quân

ROE

: Lợi nhuận trước thuế/vốn CSH bình quân

SBV

: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

SCB

: Ngân hàng TMCP Sài Gòn

SGD

: Sở giao dịch

SHB

: Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội

STB/Sacombank

: Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương tín

SouthernBank


: Ngân hàng TMCP Phương Nam

TCB/Techcombank : Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam
TCTC

: tổ chức tài chính

TCTD

: tổ chức tín dụng

TD

: tín dụng

TN

: thu nhập

TinNghiaBank

: Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa

TienPhongBank

: Ngân hàng TMCP Tiên Phong

TMCP

: thương mại cổ phần


TRUSTBank

: Ngân hàng TMCP Đại Tín

VAB

: Ngân hàng TMCP Việt Á

VCB/Vietcombank : NHTM Cổ phần Ngoại thương Việt Nam
VN

: Việt Nam

VPBank

: Ngân hàng TMCP các Doanh nghiệp ngoài quốc doanh

WesternBank

: Ngân hàng TMCP miền Tây

W.U

: Western Union


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu trong hoạt động kinh doanh của ACB
giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010 ...................................................................... 17

Bảng 2.2: Nợ xấu của ACB từ năm 2008 đến năm 2010 ......................................... 19
Bảng 2.3: Tỷ lệ an toàn vốn của ACB từ năm 2008 đến năm 2010 ........................ 19
Bảng 2.4: Chỉ tiêu về lợi nhuận của ACB giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010 ... 20
Bảng 2.5: Thị phần tín dụng và huy động vốn của EIB, STB, ACB, VCB và CTG từ
năm 2008 đến năm 2010 .......................................................................................... 21
Bảng 2.6: Mức độ tăng trưởng tín dụng và huy động vốn của EIB, STB, ACB, VCB
và CTG giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010 ........................................................ 22
Bảng 2.7: Số lượng ngân hàng qua các năm ............................................................ 23
Bảng 2.8: Danh mục và cơ cấu sản phẩm tiền gửi của ACB giai đoạn từ năm 2008
đến năm 2010 ........................................................................................................... 24
Bảng 2.9: Cơ cấu sản phẩm tín dụng của ACB giai đoạn từ năm 2008
đến năm 2010 .......................................................................................................... 25
Bảng 2.10: Danh mục các sản phẩm phái sinh của ACB đến 31/12/2010............... 26
Bảng 2.11: Số lượng CN-PGD của ACB giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010 .... 28
Bảng 2.12: Số lượng CN-PGD của một số Ngân hàng đến 31/12/2010. ................. 29
Bảng 2.13: Số lượng máy ATM và Điểm đặt máy ATM của NH khác có liên kết
của ACB đến 31/12/2010. ........................................................................................ 30
Bảng 2.14: Các giải thưởng uy tín mà ACB nhận được qua các năm ..................... 37
Bảng 2.15: Cơ cấu thu nhập của ACB giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010 ........ 39
Bảng 2.16: Khả năng thanh khoản của ACB giai đoạn từ năm 2008 - năm 2010…39
Bảng 2.17: Tình hình quản lý chi phí kinh doanh của ACB giai đoạn từ năm 2008
đến năm 2010 ........................................................................................................... 40
Bảng 2.18: Tình hình nhân sự của ACB năm 2009 và năm 2010............................ 43
Bảng 2.19: Tiền lương và chi phí liên quan đến nhân viên của ACB giai đoạn từ
năm 2008 đến năm 2010 .......................................................................................... 46
Bảng 2.20: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................. 48
Bảng 2.21: Các chỉ tiêu cơ bản trong hoạt động tài chính của ACB giai đoạn từ năm
2008 đến năm 2010 .................................................................................................. 50
Bảng 2.22: Các bước xử lý nợ.................................................................................. 57



DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Sự tương tác giữa các nhân tố liên quan đến sức cạnh tranh.................... 4
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của ACB .............................................. 14


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Tính đến cuối năm 2010, hệ thống ngân hàng Việt Nam có 3 ngân hàng thương mại
nhà nước, 40 ngân hàng thương mại cổ phần, 5 ngân hàng liên doanh, 5 ngân hàng
100% vốn nước ngồi, 48 chi nhánh ngân hàng nước ngồi, 8 cơng ty cho th tài
chính và 56 văn phòng đại diện nước ngồi. Điều này chứng tỏ lĩnh vực tài chính
ngân hàng của Việt Nam đang ngày càng hội nhập sâu rộng với thế giới theo cam
kết WTO. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng thương mại
Việt Nam nói chung để khơng bị thua kém trên sân nhà là tất yếu khách quan.
Nếu giai đoạn từ năm 2007- năm 2010, ACB chỉ mới bắt đầu hội nhập sâu rộng, cọ
xát, cạnh tranh; thì từ năm 2011, dựa trên những kinh nghiệm cọ xát thực tiễn đó,
ACB đã xác định mục tiêu là trở thành ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu
Việt Nam vào năm 2015; chính vì lý do đó tơi chọn đề tài “MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á
CHÂU”.
2. Mục tiêu đề tài
Làm rõ khả năng cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Á Châu hiện nay, trên cơ sở đó,
đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng TMCP Á Châu.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Á Châu.
- Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
TMCP Á Châu từ năm 2008 đến 2010.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu được vận dụng trong q trình thực hiện luận

văn: phương pháp thống kê mơ tả, so sánh – đối chiếu, khảo sát khách hàng,
phương pháp chun gia và phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục, luận văn gồm 68 trang. Nội dung của luận
văn bao gồm 3 chương như sau :


Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG THUƠNG MẠI.
Chương 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
TMCP Á CHÂU.
Chương 3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU.


1

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1 TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH
1.1.1 Các khái niệm cơ bản
- Cạnh tranh: là một quy luật tất yếu mà các ngân hàng (NH) đều phải thực hiện để
tồn tại và phát triển. Tùy theo quan điểm nghiên cứu, cạnh tranh có các khái niệm
khác nhau. Khi nói đến cạnh tranh, người ta thường phân làm ba cấp độ: cạnh tranh
của quốc gia, cạnh tranh của DN (DN) và cạnh tranh của sản phẩm (SP). Trong
phạm vi nghiên cứu của đề tài, Luận văn tập trung vào cạnh tranh của DN và SP.
Đứng trên quan điểm người bán, Paul Samuelson định nghĩa: “Cạnh tranh là sự kình
địch giữa các DN với nhau để giành khách hàng (KH), thị trường”.[15] Chú trọng
hơn đến tính chất cạnh tranh và phương pháp cạnh tranh, Giáo sư Tôn Thất Nguyễn
Thiêm cho rằng: “Cạnh tranh trên thương trường phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh

tranh không phải để diệt trừ đối thủ của mình mà là để đem lại cho KH những giá trị
gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để KH lựa chọn mình chứ không phải đối thủ
của mình.”[19]
Tóm lại, cạnh tranh được hiểu là sự ganh đua hợp pháp giữa các DN nhằm đạt đến
các mục tiêu cụ thể như thị phần, lợi nhuận, vốn, nhân lực hay đảm bảo an toàn
trong hoạt động kinh doanh…
- Năng lực cạnh tranh (NLCT): NLCT được định nghĩa khác nhau tùy theo cách
tiếp cận:
Trên góc độ chi phí sản xuất, Fafchamps cho rằng: “NLCT của DN là khả năng DN
đó có thể sản xuất ra dịch vụ (DV) với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của
nó trên thị trường.”[15]
Trên góc độ thị phần, Randall cho rằng: “NLCT của DN là khả năng giành được và
duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định.”[15]
Nhìn chung, NLCT của một DN là khả năng sử dụng các nguồn lực bên trong và
khai thác các yếu tố tác động bên ngoài để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho


2
DN thông qua việc cung cấp các DV tài chính đáp ứng tối đa yêu cầu hợp lý của
KH, từ đó duy trì, mở rộng thị phần và tăng lợi nhuận.
- Lợi thế cạnh tranh: Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể
sử dụng được để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh
tranh, chúng ta nói đến lợi thế mà một DN đang có và có thể có, so với các đối thủ
cạnh tranh của họ.[2]
Lợi thế cạnh tranh của DN A so với các đối thủ là nhờ DN A cung cấp giá trị lớn
hơn cho KH, làm tăng mức độ hài lòng của KH so với các DN cạnh tranh.
Giá trị mang lại cho KH là khoảng chênh lệch giữa tổng giá trị KH nhận được (bao
gồm giá trị SP, giá trị DV, giá trị nhân lực và giá trị tâm lý) với tổng chi phí của KH
phải bỏ ra (bao gồm tiền bạc, thời gian, công sức và chi phí rủi ro).
Mức độ hài lòng của KH là mức độ trạng thái cảm giác của KH bắt nguồn từ việc so

sánh kết quả thu được từ DV so với những kỳ vọng của họ về DV. Những kỳ vọng
này có được nhờ vào kinh nghiệm của những lần mua trước, ý kiến của bạn bè,
người thân và các thông tin từ các nguồn khác cũng như từ chính cam kết của DN.
Bằng việc đem lại sự hài lòng cho KH, DN nâng cao mức độ trung thành của KH và
nhận được những lợi ích sau:
- Giảm chi phí phục vụ như: chi phí duy trì tài khoản, chi phí thiết lập lại hạn mức
tín dụng (TD)…;
- Giảm thời gian nắm bắt các yêu cầu của KH;
- Có cơ hội bán chéo SP đang có và các SP mới;
- Thu hút KH mới thông qua kênh quảng cáo “truyền miệng” từ những KH trung
thành.
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo Micheal Porter thì sức cạnh tranh của DN bao gồm 4 yếu tố sau:
Một là, các yếu tố của bản thân DN (Factor conditions): các yếu tố này bao gồm
các yếu tố về con người: chất lượng, kỹ năng, chi phí; yếu tố vật chất; các yếu tố về
trình độ như khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị trường; các yếu tố về vốn. Các yếu
tố này có thể chia thành 2 loại: Một là các yếu tố cơ bản như: môi trường tự nhiên,


3
địa lý, lao động không có kỹ năng; Hai là các yếu tố nâng cao như: thông tin, lao
động có trình độ cao...
Trong hai yếu tố trên thì yếu tố thứ hai có ý nghĩa quyết định tới khả năng cạnh
tranh của DN. Chúng quyết định lợi thế cạnh tranh của DN ở mức độ cao và những
công nghệ có tính độc quyền. Trong dài hạn thì đây là những yếu tố có tính quyết
định, chúng phải được đầu tư phát triển một cách đầy đủ và đúng mức.
Hai là, nhu cầu của KH: đây là yếu tố có tác động rất lớn tới sự phát triển của DN,
nó quyết định tới sự sống còn của DN. Thông qua nhu cầu của KH mà DN có thể
tận dụng được lợi thế về quy mô, từ đó cải thiện các hoạt động kinh doanh dịch vụ
của mình.

Nhu cầu của KH còn có thể gợi mở ra cho DN để phát triển các loại hình sản phẩm
và dịch vụ mới. Các loại hình này có thể được phát triển rộng rãi ra thị trường bên
ngoài và khi đó DN là người có lợi thế cạnh tranh trước tiên.
Ba là, các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ: Sự phát triển của DN không thể tách rời
sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như thị trường tài chính, sự phát
triển của công nghệ thông tin, tin học, mạng truyền thông, . .
Đối với các NHTM, yếu tố thông tin có vai trò quan trọng. Nhờ sự phát triển của
công nghệ tin học và thông tin mà các NH có thể theo dõi và tham gia vào thị
trường tài chính 24/24 giờ trong ngày, chính điều đó càng chứng tỏ vai trò quan
trọng của các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ đối với năng lực cạnh tranh của
NHTM.
Bốn là, chiến lược của DN, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh: Đây là những vấn
đề liên quan đến cách thức DN được hình thành, tổ chức và quản lý cũng như mức
độ cạnh tranh trong nước và trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay. Sự phát triển các
hoạt động DN sẽ thành công nếu có được sự quản lý và tổ chức trong một môi
trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nó. Sự cạnh tranh giữa
các DN sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm hạ chi phí, nâng cao chất
lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ KH.


4

Sơ đồ 1.1: Sự tương tác giữa các nhân tố liên quan đến sức cạnh tranh
1.2 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.2.1 Thị phần
Xét một cách tổng quát nhất, thị phần là tiêu chí phản ánh NLCT hiện tại của một
NH trong việc thu hút và duy trì KH. Thị phần càng lớn, NLCT của NH càng cao và
ngược lại. Dựa vào hai hoạt động chính của NH là HĐ vốn và cho vay (CV) vốn, thị
phần của NH được thể hiện qua: thị phần HĐ vốn và CV vốn.

Thị phần không phản ánh hết nguyên nhân đem lại, duy trì và phát triển NLCT của
NH trong hiện tại và tương lai. Để phân tích cụ thể hơn, cần nghiên cứu thêm các
yếu tố khác nữa.
Mặc dù hoạt động của các NHTM có ổn định và phát triển hay không, có khả năng
cạnh tranh với các đối thủ khác hay không phụ thuộc không chỉ vào bản thân các
nguồn lực nội tại và hiện có của các ngân hàng như: tiềm lực tài chính, công nghệ,


5
chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực... mà còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như
những đối thủ cạnh tranh của chính các NH đó là ai (các sản phẩm, dịch vụ thay
thế), khả năng thâm nhập của các đối thủ như thế nào, mức độ cạnh tranh giữa các
đối thủ hiện tại sẽ ra sao, các nguồn lực mà NH có để thích ứng với những thay đổi
thế nào, chiến lược mà các NH sử dụng có phù hợp không, NH có khả năng thay
đổi chiến lược cạnh tranh của mình không, có điều kiện của môi trường vĩ mô sẽ tác
động như thế nào đến khả năng đó của các NH trước những thách thức và cơ hội
mới; tuy nhiên, do mục tiêu của Luận văn là làm rõ về khả năng cạnh tranh để tích
cực nâng cao NLCT của DN nên cần chú trọng nhiều hơn đến các năng lực cốt lõi
thuộc các yếu tố nguồn lực nội tại. Vì thế Luận văn chỉ xem xét các yếu tố nguồn
lực nội tại. Dưới đây là một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của các
NHTM:
1.2.2 Sản phẩm
Các chỉ tiêu đánh giá SP của một NH gồm:
Uy tín cung cấp SP
Thể hiện ở mức độ chính xác trong việc cung cấp. Uy tín cung cấp là yếu tố chất
lượng hàng đầu. Việc NH cung cấp SP theo cam kết giống như việc các DN cung
cấp SP hữu hình đúng theo chất lượng đã công bố.
Mức độ đa dạng của SP
SP càng đa dạng, KH càng có nhiều cơ hội được lựa chọn hơn. Mức độ đánh giá tùy
thuộc vào nhu cầu sử dụng của KH và số lượng SP của NH mà KH có thông tin.

1.2.3 Kênh phân phối
Trong lĩnh vực NH, KPP được đánh giá thông qua KPP nội bộ thuộc sở hữu NH và
KPP bên ngoài. Các chỉ tiêu đánh giá KPP gồm: mức độ “phủ sóng” và mức độ đa
dạng của DV được cung cấp qua KPP.
1.2.4 Hoạt động bán và marketing
Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động bán và marketing của một NH:
Tính cạnh tranh của giá cả
Giá cả trong hoạt động kinh doanh NH bao gồm lãi suất tiền gửi, lãi suất CV và phí


6
DV. Mức giá được công bố thường mang tính chất danh nghĩa cao vì chi phí thực tế
mà KH phải trả có thể khác so với giá công bố. Ví dụ: Khi mở L/C, mức phí thực tế
sẽ cao nếu tỷ lệ ký quĩ đảm bảo cho L/C cao vì KH đã mất một khoản tiền lời từ
việc ký quỹ trên. Chính vì vậy, mức giá mà NH áp dụng phải đem lại sự hài lòng
cho KH.
Quy trình cung cấp SP
Tính tốc độ (nhanh/chậm) trong việc cung cấp SP. Chỉ tiêu này phản ảnh hiệu quả
của yếu tố chất lượng SP, quy trình thủ tục và yếu tố con người trong hoạt động
cung cấp SP. SP được cung cấp nhanh, KH càng có giá trị gia tăng về chất lượng
thời gian.
Tính đơn giản của thủ tục được yêu cầu trong giao dịch. Chỉ tiêu này đánh giá hiệu
quả của yếu tố quy trình trong hoạt động cung cấp SP. Do hoạt động kinh doanh
NH chịu nhiều rủi ro cũng như chịu sự giám sát chặt chẽ của Chính phủ, mỗi NH
đều có những quy định riêng cho việc cung cấp SP như thủ tục vay vốn, thủ tục
chuyển tiền ra nước ngoài… Nếu NH quy định thủ tục quá phức tạp và khó thực
hiện sẽ làm cho KH không hài lòng và làm tăng nguy cơ mất KH.
Tính dễ dàng tìm kiếm và nhận được thông tin đầy đủ về NH và SP. Nếu dễ dàng
tìm kiếm và có thông tin đầy đủ, KH sẽ hài lòng hơn vì đã tiết kiệm được rất nhiều
thời gian.

Kỹ năng phục vụ của nhân viên NH
Chỉ tiêu đánh giá sự quan tâm, tính chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ của
toàn bộ hệ thống NH và nhân viên giao dịch. Đây là nhóm chỉ tiêu đánh giá kết quả
của yếu tố con người trong hoạt động marketing mix và đánh giá kết quả của hoạt
động nhân sự. Chỉ tiêu này được đánh giá qua: mức độ quan tâm, đáp ứng của ban
lãnh đạo cũng như nhân viên đối với các nhu cầu chính đáng riêng có của mỗi KH.
Trong lĩnh vực cung cấp SP, việc đáp ứng các yêu cầu riêng có của KH như cấp hạn
mức TD hay gửi chi tiết báo có cho KH trước khi lấy sổ phụ… sẽ tạo thêm giá trị
gia tăng, góp phần tạo nên sự khác biệt cho SP và kết quả là mức độ hài lòng của
KH sẽ tăng lên.


7
Phong cách phục vụ hòa nhã, tận tâm, thái độ cư xử đúng mực và trình độ chuyên
môn của nhân viên NH cũng là yếu tố mang lại sự hài lòng cho KH.
Hiệu quả giải quyết khiếu nại
Trong quá trình giao dịch, KH không thể không phát sinh những điểm không hài
lòng về SP, DV của NH. Tùy theo từng KH, sự không hài lòng có thể được hoặc
không được phản ánh. Nếu được phản ánh và hiệu quả trong giải quyết khiếu nại
cao, NH sẽ thu được kết quả khả quan.
Theo số liệu thống kê, nếu than phiền của KH được giải quyết tốt, 95% KH sẽ quay
trở lại và giới thiệu cho những người khác cùng sử dụng. Do đó, nếu KH đánh giá
tốt sẽ làm tăng mức độ trung thành với NH và sẽ là một kênh quảng cáo “truyền
miệng” tốt. Tính hiệu quả trong giải quyết khiếu nại bao gồm cách thức tiếp nhận,
thời gian giải quyết, cách giải quyết khiếu nại đáp ứng như thế nào đối với mong
đợi của mỗi KH.
Các yếu tố bằng chứng hữu hình
Xuất phát từ đặc điểm vô hình của SP NH, bằng chứng hữu hình có ý nghĩa quan
trọng tạo sự tin tưởng và định hướng quá trình mua của KH. Điều kiện phòng giao
dịch tốt và hiện đại là một trong những yếu tố đầu tiên đánh vào niềm tin của KH.

Yếu tố bằng chứng hữu hình còn được thể hiện qua trang phục nhân viên, mạng
lưới chi nhánh …
Thương hiệu
Thương hiệu là tài sản vô hình có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với mọi DN.
Thương hiệu là kết quả của quá trình nỗ lực phấn đấu lâu dài của DN nhằm khắc
sâu hình ảnh DN vào trong tâm trí KH. Trong lĩnh vực NH, thương hiệu là uy tín
của NH trên thị trường và là vũ khí hiệu quả nhất để duy trì và phát triển lợi thế
cạnh tranh.
Thương hiệu có thể được đánh giá thông qua các giải thưởng hàng năm về thương
hiệu do các tổ chức độc lập có uy tín trong và ngoài nước cấp hay thông qua giá trị
thị trường của cổ phiếu.
Hoạt động nghiên cứu thị trường, truyền thông và chiêu thị.


8
Hoạt động được đánh giá qua các hoạt động nhằm tạo ảnh hưởng đến thái độ và
hành vi của KH như khảo sát nhu cầu KH, quảng cáo…
1.2.5 Sức mạnh tài chính
Sức mạnh tài chính của một NH được đánh giá qua các chỉ tiêu sau:
Vốn tự có
Vốn tự có được hình thành chủ yếu từ vốn điều lệ và một phần được tạo ra trong
quá trình kinh doanh dưới hình thức lợi nhuận giữ lại. Vốn tự có tác động mạnh đến
khả năng cạnh tranh của một NH thông qua quy mô các khoản CV, đầu tư và khả
năng chống đỡ các rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Vì vậy, vốn tự có là chỉ tiêu
phản ảnh tính bền vững của NLCT. Chỉ tiêu vốn tự có được đánh giá qua: quy mô
và hệ số an toàn của vốn tự có.
Chất lượng tài sản có
Chất lượng tài sản có cao sẽ đảm bảo tính ổn định của sức mạnh tài chính. Chất
lượng tài sản có phụ thuộc nhiều vào hoạt động quản trị rủi ro. Một số chỉ tiêu đánh
giá chất lượng tài sản có như tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ, tổng dư nợ/nguồn vốn HĐ

hay phương pháp quản trị rủi ro.v.v…
Khả năng sinh lợi
Khả năng sinh lợi phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh và kết quả của quá trình
cạnh tranh. Ngoài ra, khả năng sinh lợi còn gia tăng sức mạnh tài chính nhằm tăng
NLCT của NH trong tương lai. Khả năng sinh lợi được thể hiện qua lợi nhuận sau
thuế, cơ cấu lợi nhuận, tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản có, tỷ lệ thu nhập trên vốn cổ
phần…
Khả năng thanh khoản
Khả năng thanh khoản là khả năng đảm bảo đáp ứng yêu cầu rút tiền của KH gửi
tiết kiệm và yêu cầu giải ngân của KH đi vay. Khả năng thanh khoản được đánh giá
qua khả năng đảm bảo chi trả theo Quyết định số 457/2005/QĐ-NHNN hay tỷ lệ dự
trữ bắt buộc và thanh khoản trong cơ cấu sử dụng vốn …
1.2.6 Quản lý chi phí kinh doanh
Chi phí kinh doanh của một NH bao gồm chi phí HĐ vốn, chi phí trả phí và DV,


9
tiền lương nhân viên, chi phí khấu hao và các chi phí hoạt động khác. Trong phạm
vi nghiên cứu của đề tài, quản lý chi phí kinh doanh được đánh giá qua chỉ tiêu: chi
phí hoạt động/thu nhập hoạt động.
1.2.7 Công nghệ
Chỉ tiêu công nghệ được đánh giá thông qua sự hiện đại của máy móc thiết bị (yếu
tố kỹ thuật) và năng lực vận dụng, điều hành công nghệ của nguồn nhân lực (yếu tố
con người). Ngoài ra, chỉ tiêu công nghệ còn được đánh giá qua khả năng ứng dụng
công nghệ, so sánh với trình độ công nghệ của ngành và chi phí mở rộng ứng dụng.
1.2.8 Khả năng nghiên cứu phát triển
Khả năng nghiên cứu và phát triển của NH nhấn mạnh đến tiềm lực và sự đầu tư
của NH trong việc phân tích và tìm cách thỏa mãn cao nhất các yêu cầu của KH.
Hơn thế nữa, khả năng nghiên cứu phát triển còn cho thấy mức độ nhạy bén của NH
trong việc gợi mở nhu cầu của KH thông qua việc không ngừng nghiên cứu và tung

ra thị trường các SP mới, nghiên cứu cải tiến SP và công nghệ, cung cấp cho KH
những tiện ích vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, từ đó góp phần không nhỏ vào
việc nâng cao NLCT của NH.
1.2.9 Tổ chức
Sức mạnh cạnh tranh của một NH chỉ có thể bền vững nếu NH có cơ cấu tổ chức
hợp lý và mọi thành viên trong NH đều đồng thuận, cùng nỗ lực vì sự phát triển
NH. Tổ chức của một NH được đánh giá qua cơ cấu tổ chức và văn hóa DN.
1.2.10 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực thường được tiếp cận dưới hai góc độ: năng lực quản lý, lãnh đạo
của đội ngũ cán bộ và chất lượng của nguồn nhân lực trực tiếp tham gia các hoạt
động kinh doanh.
Năng lực quản lý, lãnh đạo của đội ngũ cán bộ thể hiện thông qua sự chính xác, kịp
thời và nhạy bén của các chiến lược, chính sách cũng như các quyết định của các
cấp lãnh đạo trong quá trình hoạt động của NH. Là những người giữ vai trò đầu tàu
trong sự phát triển của một NH, đội ngũ cán bộ trong NH giữ vai trò quyết định
trong việc xây dựng và nâng cao NLCT của NH.


10
Chất lượng nguồn nhân lực trực tiếp được đánh giá thông qua trình độ nghiệp vụ,
hiệu quả của các chính sách nhân sự như chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo,
chính sách thu hút và đãi ngộ, đặc biệt là với nhân viên giỏi.
1.3 TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRONG BỐI CẢNH HIỆN NAY

Mở cửa thị trường tài chính đã làm tăng số lượng các NH có tiềm lực mạnh về công
nghệ và trình độ quản lý. Áp lực cạnh tranh cũng tăng dần theo trong khi các
NHTM VN lại có tiềm lực tài chính yếu, trình độ chuyên môn và quản lý còn bất
cập, hiệu quả hoạt động thấp, nợ quá hạn cao và khả năng chống đỡ rủi ro còn kém.
Việc nâng cao NLCT sẽ giúp các NHTM:

- Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
- Duy trì được KH cũ đồng thời khai thác nguồn lực này để bán thêm, bán chéo SP,
nâng cao thị phần trên thị trường tài chính.
- Hạn chế hiện tượng “chảy máu chất xám” do người lao động chuyển sang làm việc
tại các NH nước ngoài/liên doanh.
- Nhận chuyển giao công nghệ và trình độ quản lý từ các NH nước ngoài và các đối
tác nước ngoài được nhanh chóng và chính xác hơn. Đồng thời, từ đó cũng rút ngắn
khoảng cách giữa hai khối “nội” và “ngoại”.


11

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1:
Trong chương này, Luận văn đã đề cập đến lý luận cơ bản về NLCT của NHTM,
bao gồm các khái niệm về cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp; các tiêu chí đánh giá NLCT của NHTM và tầm quan trọng
của việc nâng cao NLCT của NHTM trong bối cảnh hiện nay.
Những tìm hiểu và nhận định của tác giả từ chương này đã tạo cơ sở về mặt lý luận
cho tác giả trong quá trình nghiên cứu và phát triển đề tài này ở chương 2 và
chương 3.


12

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tên gọi : Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu

Tên giao dịch quốc tế: Asia Commercial Bank (ACB)
Trụ sở chính : 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Q. 3, TP. Hồ Chí Minh
Ngân hàng Thương mại cổ phần (NHTMCP) Á Châu được Ngân hàng Nhà nước
(NHNN) VN cấp giấy phép hoạt động số 0032/NH-GP ngày 24 tháng 04 năm 1993
và bắt đầu hoạt động vào ngày 04/06/1993 với thời hạn hoạt động 50 năm. Vốn điều
lệ ban đầu là 20 tỷ đồng VN. Từ đó cho đến nay, ACB đã không ngừng mở rộng
quy mô vốn tự có của mình; đến ngày 31/12/2010, vốn điều lệ của ACB đã đạt
9.377 tỷ đồng. Ngày 20/11/2006 cổ phiếu của ACB đã chính thức lưu thông trên thị
trường CK VN (Sàn giao dịch Hà Nội), với tổng số lượng cổ phiếu lưu hành là 110
triệu cổ phiếu. Ngoài cổ đông trong nước, ACB còn có sự tham gia của các cổ đông
nước ngoài. Đó là Connaught Investors Ltd (Jardine Matheson Group); Dragon
Financial Holdings Ltd.Co; International Finance Campany (IFC) và Standard
Chartered Bank sở hữu 30% cổ phần. Đây là một bước nhảy vọt của ACB trong quá
trình phát triển và khẳng định vị thế của mình trong hệ thống NHTMCP VN.
Trong hơn 18 năm hoạt động, ACB đã từng bước khẳng định vị thế của mình và
luôn là một trong những NH dẫn đầu trong hệ thống NHTMCP của VN. Tốc độ
tăng tổng tài sản năm sau luôn cao hơn năm trước, điều đó thể hiện sự phát triển
vượt bậc về quy mô hoạt động của ACB. Tính đến ngày 31/12/2010, tổng tài sản
của ACB đạt 205.103 tỷ đồng và đạt 3.102 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế. Bên cạnh
đó, HĐ vốn và CV của ACB cũng tăng trưởng mạnh. Tính đến 31/12/2010, HĐ vốn
của ACB đạt 175.462 tỷ đồng, tăng hơn 40.960 tỷ đồng so với cả năm 2009. Dư nợ
CV của ACB đến 31/12/1010 cũng đạt 87.195 tỷ đồng, tăng 24.837 tỷ đồng so với
năm 2009, trong đó CV KH là các DN ngoài quốc doanh và cá nhân chiếm đến 94%


13
(82.178 tỷ đồng) tổng dư nợ CV, riêng khối KH cá nhân chiếm 37,4%, và đây là tỷ
lệ cao nhất trong toàn hệ thống NHTMCP VN.
2.1.2. Chức năng - nhiệm vụ - quyền hạn của ACB
ACB có các chức năng nhiệm vụ quyền hạn như sau:

- HĐ vốn ngắn, trung và dài hạn theo các hình thức tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh
toán, chứng chỉ tiền gửi;
- Tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư; nhận vốn từ các tổ chức TD trong và ngoài nước;
- CV ngắn, trung và dài hạn;
- Chiết khấu thương phiếu, công trái và giấy tờ có giá;
- Đầu tư vào CK và các tổ chức kinh tế;
- Làm DV thanh toán giữa các KH;
- Kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc;
- Thanh toán quốc tế, bao thanh toán, môi giới và tư vấn đầu tư CK;
- Lưu ký, tư vấn tài chính DN và bảo lãnh phát hành;
- Cung cấp các DV về đầu tư, quản lý nợ và khai thác tài sản, cho thuê tài chính và
các DV NH khác.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý
Gồm khối, ban, phòng và trung tâm.
- Khối: KH cá nhân, KH DN, Ngân quỹ, Phát triển kinh doanh, Vận hành và Quản
trị nguồn lực.
- Ban: Chiến lược, Đảm bảo chất lượng và Chính sách và Quản lý rủi ro TD.
- Phòng: Quản lý rủi ro, Đầu tư và Kế toán.
- Trung tâm: Công nghệ thông tin.
Ngoài ra, ACB còn có các Công ty trực thuộc (Công ty CK ACB – ACBS; Công ty
Quản lý nợ và khai thác tài sản NH Á Châu – ACBA và Công ty cho thuê tài chính
NH Á Châu - ACBL), Công ty liên kết (Công ty Cổ phần DV Bảo vệ NH Á Châu –
ACBD và Công ty Cổ phần Địa ốc ACB - ACBR) và Công ty liên doanh (Công ty
Cổ phần Sài Gòn Kim hoàn ACB - SJC).