BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
--------------------------

HUỲNH MINH XUÂN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CHO CÔNG TY TNHH SỨ MINH LONG I
TRONG THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
--------------------------

HUỲNH MINH XUÂN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CHO CÔNG TY TNHH SỨ
MINH LONG I TRONG THỊ
TRƯỜNG NỘI ĐỊA
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGÔ QUANG HUÂN


TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013


i

LỜI CẢM ƠN
Được sự hướng dẫn, giúp đỡ tận tình của thầy cô của Trường Đại học Kinh tế
Tp. Hồ Chí Minh, đặc biệt là của thầy hướng dẫn khoa học, những người truyền đạt
kiến thức, kinh nghiệm, hướng dẫn về nội dung và phương pháp nghiên cứu khoa
học, tác giả đã hoàn thành Luận văn “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY TNHH SỨ MINH LONG I TRONG
THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA”.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô tại trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ
Chí Minh đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình học tập.
Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc tới Tiến sĩ Ngô Quang
Huân, người thầy tâm huyết đã tận tình hướng dẫn, động viên khích lệ, dành nhiều
thời gian trao đổi và định hướng cho tác giả trong quá trình thực hiện luận văn này.
Cuối cùng, tác giả cũng xin chân thành cảm ơn các cơ quan, doanh nghiệp và
bạn bè, người thân đã hỗ trợ các thông tin, tài liệu quý báu, giúp đỡ, tạo điều kiện cho
tác giả hoàn thành Luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn.
Tác giả

HUỲNH MINH XUÂN



ii

LỜI CAM KẾT
Tác giả xin cam đoan Luận văn “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY TNHH SỨ MINH LONG I TRONG
THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA” là công trình nghiên cứu độc lập, được thực hiện dưới sự
hướng dẫn của TS. Ngô Quang Huân. Công trình được tác giả nghiên cứu và hoàn
thành tại Trường Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh năm 2012.
Các tài liệu tham khảo, các số liệu thống kê phục vụ mục đích nghiên cứu
công trình này được sử dụng đúng quy định, không vi phạm quy chế bảo mật của Nhà
nước. Nội dung luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình
nghiên cứu nào.
Tác giả

HUỲNH MINH XUÂN


iii

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................
LỜI CAM KẾT ..........................................................................................................
MỤC LỤC

.................

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT................................................................................
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ ...................................................................
LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................................................

CHƯƠNG 1 : LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ GIỚI THIỆU VỀ NGÀNH
GỐM SỨ VIỆT NAM.................................................................................................

1.1Khái niệm cạnh tranh ......................................
1.2Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage)
1.3Năng lực cạnh tranh – Yếu tố tạo nên lợi thế

1.3.1Khái niệm
1.3.2Tầm quan

1.3.3Các tiêu ch

1.3.4Các yếu tố

1.4Giới thiệu về ngành gốm sứ Việt Nam ..........

1.4.1Định nghĩa

1.4.2Thực trạng


iv

1.4.3
1.5

Công ty TNHH sứ Minh Long I....................................................................... 25

Tóm tắt chương 1......................................................................................................... 26


CHƯƠNG 2 :

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

TNHH SỨ MINH LONG I....................................................................................................... 27
2.1

Phân tích các yếu tố bên trong của công ty sứ Minh Long I............................. 27

2.1.1

Sản xuất – Tác nghiệp......................................................................................... 27

2.1.2

Marketing............................................................................................................... 35

2.1.3

Quản trị................................................................................................................... 44

2.1.4

Tài chính – kế toán.............................................................................................. 46

2.1.5

Hệ thống thông tin............................................................................................... 47

2.1.6


Hoạt động nghiên cứu và phát triển................................................................. 48

2.2

Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài theo mô hình kim cương của

Porter......................................................................................................................................... 48
2.2.1

Yếu tố thâm dụng................................................................................................. 48

2.2.2

Điều kiện cầu........................................................................................................ 51

2.2.3

Ngành công nghiệp phụ trợ và liên quan........................................................ 52

2.2.4

Chiến lược, cấu trúc và mức độ cạnh tranh................................................... 53

2.2.5

Vai trò của chính phủ.......................................................................................... 59

2.2.6


Sự may rủi............................................................................................................. 59

2.3

Tóm tắt chương 2......................................................................................................... 60


v

CHƯƠNG 3 :

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
62

3.1 Giải pháp về Quy trình sản xuất – tác nghiệp ..........................

3.2 Giải pháp về Marketing ...........................................................

3.3 Giải pháp về quản trị - Ứng dụng phương pháp quản trị sản x
Lean manufacturing ..............................................................................................
3.3.1

K

3.3.2

M

3.3.3


C

3.4

Giải pháp về Hệ thống thông tin ....................

3.5

Giải pháp về công nghệ .................................

3.6

Kiến nghị đối với Nhà nước ..........................

3.7

Tóm tắt chương 3 ...........................................

KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................
PHỤ LỤC....................................................................................................................
Phụ lục 1: Phiếu khảo sát chuyên gia ......................................................................
Phụ lục 2: Danh sách chuyên gia phỏng vấn ..........................................................
Phụ lục 3: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về mức độ quan trọng...............
Phụ lục 4: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về năng lực cạnh tranh của công ty
sứ Minh Long I ................................................................................................. vi

.



vi

Phụ lục 5: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về năng lực cạnh tranh của công ty
sứ Chuan Kuo ................................................................................................... vii
Phụ lục 6: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về năng lực cạnh tranh của công ty
sứ Long Phương ............................................................................................... vii
Phụ lục 7: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về giá trị đem lại cho khách hàng
của công ty sứ Minh Long I ................................................................................ viii
Phụ lục 8: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về giá trị đem lại cho khách hàng
của công ty sứ Chuan Kuo .................................................................................. viii
Phụ lục 9: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về giá trị đem lại cho khách hàng
của công ty sứ Long Phương............................................................................... viii
Phụ lục 10: Các công nghệ đã và đang được Minh Long I ứng dụng................... ix


vii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CD

Compact Disk

CPI

Consumer Price Index – Chỉ số giá tiêu dùng

FDI

Foreign Direct Investment - Đầu tư trực tiếp nước ngoài


GDP

Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội

NXB

Nhà xuất bản

ODA

Official Development Assistance - Hỗ trợ phát triển chính thức

OEE

Overall Equipment Effectiveness - Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn
Phần

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TPM

Total Productive Maintenance - Bảo trì sản xuất tổng thể

USD

Đô la Mỹ

VND


Việt Nam đồng

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

XNK

Xuất nhập khẩu


viii

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ
Bảng 2.1: Tỷ lệ độ tuổi và trình độ của cán bộ - nhân viên làm công tác quản lý tại
công ty Minh Long I................................................................................................................... 31
Bảng 2.2: Giá của sản phẩm chén trắng và bộ ấm trà trắng hoặc hoa văn đơn giản.39
Bảng 2.3: Tỷ lệ lợi nhuận của công ty Minh Long I qua các năm................................... 47
Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.................................................................................. 57

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (Porter, 1980)........................................................ 16
Hình 1.2: Mô hình kim cương của Porter (Porter, 1998)................................................... 19
Hình 1.3: Mô hình phân tích..................................................................................................... 21
Hình 2.1: Quy trình sản xuất sản phẩm sứ Minh Long I.................................................... 27
Hình 2.2: Các yếu tố ảnh hưởng quyết định mua hàng sứ dân dụng.............................. 37
Hình 2.3: Bộ trà Hoàng Cung Quốc Sắc................................................................................ 40
Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH sứ Minh Long I........................................... 45
Hình 2.5: Doanh thu của công ty Minh Long I.................................................................... 47

Hình 2.6: Biểu đồ tăng trưởng giá trị bán lẻ theo tháng..................................................... 50
Hình 2.7: Biểu đồ đường giá trị của công ty TNHH sứ Minh Long I............................. 58
Hình 3.1: Showroom của Minh Long I tại Crescent Mall, Quận 7................................. 64
Hình 3.2: Bộ sản phẩm bàn ăn Hoa Mai................................................................................ 68


1

LỜI MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài :

Minh Long I là một thương hiệu sứ dân dụng cao cấp nổi tiếng của Việt Nam. Sản
phẩm sứ dân dụng Minh Long I đã có mặt ở nhiều nơi trên thế giới, mang nhiều bước
đột phá. Tuy nhiên, với bối cảnh nền kinh tế đang bị suy thoái như hiện nay, công ty
TNHH sứ Minh Long I phải đối mặt với những thách thức như sức mua giảm, sự
cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, sự khan
hiếm của nguyên vật liệu,…Với phương châm cung cấp sản phẩm sứ chất lượng cao
đến mọi đối tượng người tiêu dùng, Minh Long I luôn luôn thực hiện cải tiến sản
phẩm với giá cả hợp lý nhằm đem đến những giá trị vượt trội cho người tiêu dùng.

Với mục tiêu trở thành “nhà cung cấp sứ hàng đầu Việt Nam, đẳng cấp quốc tế”, công
ty TNHH sứ Minh Long I cần phải duy trì và phát triển những lợi thế cạnh tranh đang
có, tiếp tục tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới.
Xuất phát từ thực tế đó, tác giả chọn đề tài: “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG
CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY TNHH SỨ MINH LONG I
TRONG THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA” để nghiên cứu viết luận văn tốt nghiệp.

2.


Mục tiêu nghiên cứu

-Hệ thống hóa các lý thuyết về lý luận cạnh tranh, năng lực cạnh tranh.
-Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, năng lực cạnh tranh
của công ty TNHH sứ Minh Long I cùng với các yếu tố ảnh hưởng của môi trường
bên ngoài để nhận ra các cơ hội, nguy cơ cũng như xác định được các điểm mạnh và
điểm yếu của công ty đối với thị trường nội địa. Từ đó, xác định các yếu tố tạo nên
năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH sứ Minh Long I trên thị trường sứ dân dụng
nội địa. Đồng thời, so sánh với đối thủ trên thị trường và tìm ra nguyên nhân của
những yếu kém.


2

- Hình thành các nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, với mục tiêu
gia tăng thị phần sứ dân dụng trong nước của công ty Công ty TNHH sứ Minh Long I
trong thời gian tới.
3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: bao gồm các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của
một doanh nghiệp kinh doanh ngành hàng sứ dân dụng, cụ thể là công ty sứ Minh
Long I.
Phạm vi nghiên cứu: Trên cơ sơ những nét khái quát chung về ngành sứ Việt Nam,
thực trạng sản xuất kinh doanh tại công ty sứ Minh Long I, phân tích thực trạng năng
lực cạnh tranh và đưa ra đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty trong mối tương
quan với các doanh nghiệp kinh doanh sứ trong nước mà cụ thể là các doanh nghiệp
sản xuất sản phẩm sứ dân dụng có thương hiệu tại Việt Nam.

4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp sơ bộ bằng định tính, trong đó được sử dụng chủ yếu là phân tích tổng
hợp, thống kê mô tả, dự báo và phương pháp chuyên gia.
Phương pháp thu thập thông tin:
Dữ liệu thứ cấp:
- Các báo cáo, số liệu thống kê, các nghiên cứu và các khảo sát trước đây của các
công ty kinh doanh mặt hàng gốm sứ, Tổng cục Thống kê, …
-Các thông tin liên quan đến đối thủ cạnh tranh như: năng lực sản xuất, thị phần, tình
hình kinh doanh…Nguồn dữ liệu này có được từ:
Nguồn tài liệu nội bộ công ty: các số liệu từ các báo cáo tổng kết quý, năm…
Nguồn tài liệu bên ngoài: thông tin trên báo chí, internet, các tạp chí kinh tế, các
bài phát biểu, bài viết, thông tin từ các cuộc hội thảo...
Dữ liệu sơ cấp:


3

Các yếu tố đánh giá mức độ quan trọng và năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong ngành gốm sứ. Nguồn này có được từ: phỏng vấn các chuyên gia đầu
ngành, các nhà quản lý, các doanh nghiệp kinh doanh ngành hàng gốm sứ và khách
hàng của công ty.
Sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực diện (face to face interview), gửi bảng câu
hỏi tới các chuyên gia, các nhà quản lý và các nhà kinh doanh gốm sứ tư nhân nhằm
xác định mức độ quan trọng của các yếu tố và năng lực cạnh tranh của từng yếu tố
của các công ty trong ngành gốm sứ.
Sau khi tổng hợp các bảng thu thập ý kiến của các chuyên gia, các nhà quản lý,
các nhà kinh doanh gốm sứ tư nhân, sẽ có được các bảng xử lý số liệu về mức độ
quan trọng và phân loại các yếu tố. Từ kết quả này, xây dựng bảng ma trận hình ảnh
cạnh tranh.
5.


Ý nghĩa của đề tài

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm giải quyết những vấn đề thực tiễn đang
tồn tại trong công ty TNHH sứ Minh Long I, giúp công ty nhận ra những lợi thế và
những điểm yếu, những cơ hội và thách thức. Trên cơ sở đó, công ty có các chính
sách đúng đắn, cũng như lựa chọn những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của công ty. Qua đó góp một phần đưa Minh Long I trở thành nhà cung
cấp sứ hàng đầu Việt Nam, đẳng cấp quốc tế.
6.

Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn gồm những phần chính như sau:
Chương 1: Lý thuyết về cạnh tranh và giới thiệu về ngành sứ Việt nam.
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty sứ Minh Long I.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.


4

CHƯƠNG 1 : LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ GIỚI
THIỆU VỀ NGÀNH GỐM SỨ VIỆT NAM
1.1 Khái niệm cạnh tranh
Cho đến nay, có nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh. Tác giả xin nêu ra một
số khái niệm nhằm làm rõ hơn về vấn đề này. Theo Paul A. Samuelson và William D.
Nordhaus (1995), cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp để giành khách
hàng hoặc thị trường. Theo Porter (1985), cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp,
là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn
lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải

tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng
những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ, để họ có thể lựa chọn mình
mà không đến với đối thủ cạnh tranh.
Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại cũng giống như là ganh đua vị trí, sử dụng
những chiến thuật như cạnh tranh về giá, chiến tranh quảng cáo, giới thiệu sản phẩm
và tăng cường dịch vụ khách hàng hoặc bảo hành. Cạnh tranh xảy ra bởi vì các đối
thủ cảm thấy áp lực hoặc là nhìn thấy cơ hội cải thiện vị trí. Trong hầu hết ngành,
hành vi cạnh tranh của một doanh nghiệp có ảnh hưởng rõ rệt đến các đối thủ và do
đó có thể kích động sự trả đũa hoặc những nỗ lực chống lại hành vi đó, nghĩa là, các
doanh nghiệp có sự phụ thuộc lẫn nhau. Hình mẫu hành vi và phản ứng này không
nhất thiết đem lại lợi ích cho doanh nghiệp khởi đầu cạnh tranh và cả ngành. Nếu
hành vi đối đầu leo thang, tất cả các doanh nghiệp trong ngành đều có thể thiệt hại
(Porter, 1980).
Cạnh tranh trong một số ngành được đặc trưng bởi những cụm từ như “chiến
tranh”, “cay đắng”, “cắt cổ”, trong khi trong những ngành khác, cạnh tranh lại diễn ra
lịch sự hay ôn hòa. Cường độ cạnh tranh là kết quả của nhiều yếu tố cơ cấu tương tác
với nhau (Porter, 1980).


5

Cạnh tranh là vấn đề cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanh
nghiệp. Sự cạnh tranh cũng xác định tính phù hợp của các hoạt động của doanh
nghiệp để đạt đến kết quả sau cùng, chẳng hạn như cải tiến, liên kết văn hóa hay sự
thực thi đúng đắn.
Cạnh tranh là một đặc tính tất yếu của nền kinh tế thị trường, là một cuộc đua
không dứt. Cạnh tranh có thể đưa lại lợi ích cho người này và thiệt hại cho người
khác nhưng xét dưới góc độ toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực như sản
phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn,… Cạnh tranh còn giúp thị trường hoạt động
có hiệu quả nhờ việc phân bổ hợp lý các nguồn lực có hạn. Đây cũng chính là động

lực cho sự phát triển của nền kinh tế. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có những biểu hiện
tiêu cực như cạnh tranh thiếu sự kiểm soát, cạnh tranh không lành mạnh, dẫn đến sự
phát triển sản xuất tràn lan, lộn xộn, tình trạng “cá lớn nuốt cá bé”, gây khủng hoảng
thừa, thất nghiệp và làm thiệt hại quyền lợi người tiêu dùng.
Khoa học kỹ thuật phát triển đã thúc đẩy nền sản xuất phát triển, sản phẩm ngày
càng nhiều trên thị trường, cung càng vượt cầu thì cạnh tranh càng gay gắt. Khi tính
cạnh tranh của thị trường kinh doanh ngày càng cao thì không một doanh nghiệp nào
có thể tự chủ được. Thậm chí, vì mục tiêu sống còn, họ tìm mọi cách khai thác lợi thế
riêng của mình, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển.
Ngoài ra, một khái niệm mới đầu thế kỷ 21 đã được W. Chan Kim và Renée
Mauborgne, hai Giáo sư tại Viện INSEAD của Pháp, đưa ra là “Chiến lược Đại dương
xanh”. W. Chan Kim và Renée Mauborgne (2006) tóm tắt như sau: “Đại dương đỏ
tượng trưng cho tất cả các ngành hiện đang tồn tại. Đây là khoảng thị trường đã được
xác lập. Đại dương xanh bao gồm tất cả những ngành hiện chưa tồn tại. Đó là khoảng
trống thị trường chưa được biết đến”, và “…hầu hết được tạo ra từ bên trong những
thị trường đỏ bằng cách mở rộng ranh giới của ngành. Trong đại dương xanh, sự cạnh
tranh là không cần thiết bởi vì luật chơi còn chưa được thiết lập”. W. Chan Kim và
Renée Mauborgne đề xuất các công ty nên tìm kiếm và tập


6

trung nguồn lực cho phát triển các thị trường mới hơn là giành giật thị phần của các
đối thủ của mình trong thị trường hiện tại.
1.2 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage)
Lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra
cho khách hàng. Lợi thế có thể ở dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh (trong
khi lợi ích cho người mua là tương đương), hoặc việc cung cấp những lợi ích vượt
trội so với đối thủ khiến người mua chấp nhận thanh toán một mức giá cao hơn. Về
cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho người

mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp đã phải bỏ ra. Giá trị là
mức mà người mua sẵn lòng thanh toán, và giá trị vượt trội xuất hiện khi doanh
nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá thấp hơn các đối thủ
cạnh tranh; hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức
giá cao hơn bình thường (Porter,1985).
Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái
mà đối thủ khác không có. Nghĩa là, doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc
làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là
nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy, các
doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, điều này
thường rất dễ bị xói mòn vì hoạt động bắt chước của các đối thủ.
Theo Porter (1985), chi phí và sự sẵn có của các yếu tố sản xuất chỉ là một
trong nhiều nguồn lực tại chỗ quyết định lợi thế cạnh tranh, không phải là yếu tố quan
trọng, nếu xét trên phạm vi tương đối so với các yếu tố khác. Ông cho rằng lợi thế
cạnh tranh của một doanh nghiệp, về dài hạn, tùy thuộc nhiều vào khả năng cải tiến
liên tục và nhấn mạnh đến sự tác động của môi trường đối với việc thực hiện cải tiến
đó.
Có thể chia lợi thế cạnh tranh thành hai nhóm cơ bản:


7

Lợi thế về chi phí: khi tính ưu việt của nó thể hiện trong việc tạo ra sản phẩm
có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh này mang lại cho doanh
nghiệp hiệu quả cao hơn và có khả năng tốt hơn để chống lại việc giảm giá bán sản
phẩm.
Lợi thế về sự khác biệt hóa: khi tính ưu việt của nó dựa vào sự khác biệt của
sản phẩm, làm tăng giá trị cho người tiêu dùng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm
hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế này cho phép doanh
nghiệp có khả năng buộc thị trường chấp nhận mức giá cao hơn mức giá của đối thủ.


1.3 Năng lực cạnh tranh – Yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh
1.3.1 Khái niệm
Theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren thì năng lực
cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận và thị phần trên các thị trường trong
và ngoài nước, các chỉ số đánh giá năng suất lao động, công nghệ, tổng năng suất các
yếu tố sản xuất, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của
sản phẩm, chi phí đầu vào,… Lý thuyết tổ chức công nghiệp thì xem xét năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá
ngang bằng hay thấp hơn giá phổ biến mà không có trợ cấp; đảm bảo cho ngành,
doanh nghiệp đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế. Porter (1985)
cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có qui trình
công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có
chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận. Như vậy, thuật ngữ “năng lực cạnh
tranh” dù đã được sử dụng rộng rãi nhưng vẫn còn nhiều quan điểm khác nhau dẫn
đến cách thức đo lường năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vẫn chưa được xác
định một cách thống nhất và phổ biến.
Từ các quan điểm trên, chúng ta có thể đúc kết lại như sau: Năng lực cạnh
tranh là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn


8

lực giới hạn như nhân lực, vật lực, tài lực,…để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn
so với đối thủ cạnh tranh; đồng thời, biết lợi dụng các điều kiện khách quan một cách
có hiệu quả để tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ, xác lập vị thế cạnh tranh
của mình trên thị trường; từ đó, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập và lợi nhuận
cao, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, tăng trưởng và phát triển bền vững.

Năng lực cạnh tranh được phân biệt thành 4 cấp độ như sau:

-Năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa: là khả năng sản phẩm đó bán
được nhanh với giá tốt khi có nhiều người cùng bán loại sản phẩm đó trên thị trường.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp,
dịch vụ đi kèm, thương hiệu, quảng cáo, uy tín của người bán, chính sách hậu mãi,…

-Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng doanh nghiệp tạo ra được
lợi thế cạnh tranh, có năng suất và chất lượng sản phẩm cao hơn của đối thủ, chiếm
lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập và lợi nhuận cao để tồn tại và phát triển bền vững.

-Năng lực cạnh tranh của ngành: là khả năng ngành phát huy được những lợi
thế cạnh tranh và có năng suất so sánh cao hơn giữa các ngành cùng loại.
-Năng lực cạnh tranh của quốc gia: là năng lực của nền kinh tế quốc dân nhằm
đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế và các đặc
trưng kinh tế, xã hội khác. Năng lực cạnh tranh quốc gia có thể hiểu là việc xây dựng
một môi trường cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo có hiệu quả phân bố nguồn lực, để
đạt và duy trì mức tăng trưởng cao, đảm bảo cho nền kinh tế phát triển bền vững.

Năng lực cạnh tranh ở bốn cấp độ trên có mối tương quan mật thiết với nhau, phụ
thuộc lẫn nhau. Do đó, khi xem xét, đánh giá và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao


9

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần thiết phải đặt nó trong mối tương quan
chung giữa các cấp độ cạnh tranh nêu trên.
1.3.2 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải
tạo cho mình khả năng chống chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả.
Nhất là trong giai đoạn hiện nay, với tiến trình khu vực hóa, toàn cầu hóa nền kinh tế
thế giới và những tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, sự bùng nổ của công nghệ

thông tin, tính quyết định của năng lực cạnh tranh đối với sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp càng rõ nét. Do vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng tìm tòi
các biện pháp phù hợp và liên tục đổi mới để nâng cao năng lực cạnh tranh, vươn lên
chiếm được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ thì mới có thể phát triển bền vững được.

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp còn góp phần vào
việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành. Từ đó, tạo ra những sản phẩm, dịch vụ
ngày càng tốt hơn với giá rẻ hơn, làm cho nền kinh tế phát triển, khả năng cạnh tranh
của quốc gia được nâng cao và đời sống của nhân dân được tốt đẹp hơn. Vì thế, bên
cạnh nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp, trên tầm vĩ mô, Nhà
nước cần phải nhanh chóng và đồng bộ hoàn thiện các cơ chế, chính sách, hệ thống
pháp luật nhằm tạo môi trường kinh doanh công bằng, lành mạnh cho các doanh
nghiệp; đồng thời, thông qua đàm phán, ký kết các cam kết quốc tế về hội nhập, xúc
tiến thương mại, tạo sự thuận lợi cho doanh nghiệp xuất khẩu hàng hóa.

1.3.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh
Nhiều nhà kinh tế học đưa ra các tiêu chí đánh giá năng lực canh tranh của
doanh nghiệp khác nhau. Theo Thomas J.Peters và Robert H.Waterman (1982): có 7
tiêu chí để đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm: 3 tiêu chí đo lường
mức độ tăng trưởng và tài sản dài hạn được tạo ra trong vòng 20 năm là: doanh thu,


10

lợi nhuận và tổng tài sản; 3 tiêu chí khác đo lường khả năng hoàn vốn và tiêu thụ sản
phẩm là: thời gian hoàn vốn, thị phần và tỷ trọng xuất khẩu; tiêu chí cuối cùng là
đánh giá lịch sử đổi mới của công ty. Tựu trung lại, các cách đánh giá khác nhau cũng
đều xoay quanh các tiêu chí: thị phần, doanh thu, lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận, tài
sản và tài sản vô hình, phương pháp quản lý, uy tín của doanh nghiệp, tỉ lệ đội ngũ
quản lý có trình độ cao và lực lượng công nhân lành nghề, vấn đề bảo vệ môi trường,

…Những yếu tố đó tạo cho doanh nghiệp khả năng khai thác mọi hoạt động, tiềm
năng với hiệu suất cao hơn đối thủ, hay nói cách khác là doanh nghiệp tạo ra lợi thế
cạnh tranh so với đối thủ.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh thường được dùng để so sánh năng lực cạnh tranh
với các đối thủ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng theo phương pháp
chuyên gia, trên cơ sở tham khảo ý kiến của các chuyên gia và các nhà quản lý trong
ngành.
Quy trình đánh giá như sau:
Bước 1: Liệt kê những yếu tố quan trọng quyết định đến năng lực cạnh tranh cho
công ty.
Bước 2: Xác định điểm số của từng yếu tố theo thang điểm 1-5, 1 là yếu tố không
quan trọng và 5 là yếu tố quan trọng nhất.
Bước 3: Tính điểm của từng yếu tố
-Điểm trung bình của yếu tố thứ i = Điểm số tổng của yếu tố thứ i/ tổng số chuyên gia
được khảo sát.
-Mức độ quan trọng của yếu tố thứ i= Điểm trung bình của yếu tố thứ i/ tổng số điểm
trung bình của tất cả các yếu tố.


11

Bước 4: Cộng điểm toàn bộ các yếu tố ảnh hưởng, nếu tổng điểm bằng 5 là tốt, 4 là
khá, 3 là trung bình, 2 là yếu và 1 là kém.
Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định và xếp loại thông qua
điểm đánh giá tổng hợp theo công thức như sau:

Dsctdn=∑ KiPi
Trong đó: Dsctdn – Điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổng hợp của doanh
nghiệp.

Pi – Điểm trung bình tham số i của tập mẫu đánh giá.
Ki – Hệ số mức độ quan trọng của yếu tố i, trong đó:

∑ Ki =1
1.3.4 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh
1.3.4.1

Các yếu tố môi trường bên trong

1.3.4.1.1 Nguồn lực của công ty:
Phân tích các nguồn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực, khả năng và các tài
sản sẵn có của doanh nghiệp. Khi phân tích nguồn lực cần quan tâm nguồn lực tài
chính (vốn, năng lực vay nợ), nguồn nhân lực (kỹ năng, lòng trung thành của lao
động và nhà quản lý), nguồn lực vật chất (đất đai, máy móc thiết bị, nhà xưởng), các
nguồn lực vô hình (uy tín, các giá trị văn hóa của công ty).
Khi phân tích các nguồn lực, cần cung cấp được bức tranh thực tế về các
nguồn lực của doanh nghiệp, nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu. Điều quan trọng là
nhận diện các nguồn lực có đóng góp vào khả năng tạo ra thu nhập của doanh nghiệp
chứ không phải chỉ liệt kê các nguồn lực.
Khi phân tích nguồn lực, cần chú ý, nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho công ty. Để tạo lợi thế cạnh tranh, các nguồn lực phải độc đáo và


12

đáng giá. Một nguồn lực độc đáo đó là nguồn lực mà không có công ty nào khác có
được. Một nguồn lực đáng giá nếu bằng cách nào đó nó giúp tạo ra nhu cầu mạnh mẽ
về sản phẩm của công ty. Thách thức đối với những người làm quyết định là làm sao
hiểu được giá trị của các nguồn lực vô hình và hữu hình. Giá trị của các nguồn lực
được xác định bởi mức độ ảnh hưởng của chúng đến việc phát triển các khả năng, và

lợi thế cạnh tranh.
Để có thể sử dụng các nguồn lực bên trong nhằm phát huy lợi thế cạnh tranh
của mình trên thị trường, các công ty không những phải cố gắng phát triển hay sở hữu
cho được các nguồn lực đặc thù riêng biệt có thể tạo lợi thế cạnh tranh mà còn không
ngừng phải nâng cao năng lực học tập và cải tiến. Theo quan điểm truyền thống của
các nhà kinh tế cổ điển, họ nhấn mạnh đến tầm quan trọng của các nhân tố sản xuất
như là một nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh. Họ thường coi trọng đến sự sẵn có của
các yếu tố sản xuất như đất đai, vốn và lao động (những yếu tố thuộc về tài sản hữu
hình). Tuy nhiên, sự khác biệt trong việc phân bố trên bình diện quốc tế các yếu tố
này chỉ giải thích một phần nhỏ các hoạt động mậu dịch quốc tế và lợi thế cạnh tranh.
Để giải thích hiện tượng này, Porter (1990) cho rằng chi phí và sự sẵn có của các yếu
tố sản xuất chỉ là một trong nhiều nguồn lực tại chỗ quyết định lợi thế cạnh tranh, và
yếu tố này không phải là một yếu tố quan trọng nếu xét trong phạm vi tương đối so
với các yếu tố khác. Năng lực cạnh tranh về phương diện dài hạn của công ty phụ
thuộc nhiều vào khả năng cải tiến một cách liên tục. Do đó, Porter nhấn mạnh đến sự
tác động của môi trường quốc gia đến việc thực hiện các cải cách liên tục của công ty.
Ông kết luận: Các điều kiện của một quốc gia có tác động rất lớn đến khả năng cải
tiến và phát triển năng lực cạnh tranh của công ty.
1.3.4.1.2 Năng lực cốt lõi (Core Competencies)
Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp là những năng lực mà doanh nghiệp có
thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác, đồng thời thỏa mãn 3 điều kiện sau: năng
lực đó có thể đem lại lợi ích cho khách hàng, năng lực đó đối thủ cạnh tranh


13

khó bắt chước và năng lực đó có thể mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường khác
nhau.
Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết
với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh. Năng lực cốt lõi tạo nên lợi

thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Năng lực cốt
lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một
trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán. Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và
tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi, các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau.

1.3.4.1.3 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies)
Đó là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những đối thủ
cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh. Giá trị của bất kỳ lợi
thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó. Các năng
lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có
thể mua được.
Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các
năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hóa. Các đối thủ
muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao. Do đó, việc tăng đầu tư hoặc
tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng.
1.3.4.1.4 Các yếu tố bên trong của công ty
Theo Fred R. David (2010), các yếu tố bên trong của công ty thường có kết
cấu gồm sáu lĩnh vực chức năng chính: sản xuất - tác nghiệp, marketing, quản trị, tài
chính - kế toán, hệ thống thông tin, nghiên cứu và phát triển. Chúng ta sẽ kiểm tra,
đánh giá gì ở mỗi lĩnh vực chức năng này? Những cái cần tập trung đánh giá là mức
độ tiến hành các quy trình và các công việc trong mỗi lĩnh vực.Điểm chính là xác
định việc công ty đã thực hiện các chức năng này tốt hay chưa trong các hoạt


14

động sản xuất kinh doanh của mình, để đánh giá các năng lực của một tổ chức dưới
góc độ các bộ phận chức năng khác nhau.
Sản xuất - tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành
hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 5 loại chức năng:

quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản lượng tốt
nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên vật liệu thô, công việc trong
quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các
nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra sản phẩm
chất lượng cao).
Marketing: được mô tả như là quá trình xác định, dự báo để nhận diện các cơ hội thị
trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường, đồng
thời phân tích khách hàng và các yếu tố liên quan để hình thành các chiến lược
marketing định hướng khách hàng và marketing cạnh tranh. Thiết kế tổ chức thực
hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân phối và xúc tiến
bán hàng.
Quản trị: gồm có các chức năng sau
Hoạch định: bao gồm tất cả các họat động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho
tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách,
hình thành các kế hoạch.
Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa
quyền hạn và trách nhiệm.
Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người.
Kiểm soát: liên quan đến tất cả hoạt động quản lý, nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế
phù hợp với kết quả đã hoạch định.
Tài chính – kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là phương tiện đánh giá
vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất với các nhà đầu tư. Phân tích