i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẤT ĐỘNG SẢN SÀI GÒN VI NA

Ngành:

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS Nguyễn Phú Tụ
Sinh viên thực hiện
MSSV: 1054010664

:

Nguyễn Văn Thành
Lớp: 10DQD05

TP. Hồ Chí Minh, 2014


ii
LỜI CAM ĐOAN
Để thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả

quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Bất Động Sản Sài Gòn Vi Na”,
tôi đã sử dụng tài liệu báo cáo của Công ty CP BĐS Sài Gòn Vi Na sau đó tự mình
nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề trên mạng internet, bao chí…, vận dụng kiến thực đã
học và trao đổi với giảng viên hƣớng dẫn, bạn bè, các anh chị trong Công ty.
Tôi xin cam đoan đây là bài báo cáo của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong
Luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào
khác. Các thông tin trích dẫn trong báo cáo thực tập đã ghi rõ nguồn gốc.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính xác thực của Luận văn.

Tp.HCM, ngày 05 tháng 07 năm 2014
SV thực hiện báo cáo

Nguyễn Văn Thành


iii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn tới
PGS.TS Nguyễn Phú Tụ trƣớc những chỉ dẫn, đánh giá sát sao trong quá trình tôi
thực hiện khóa luận. Đồng cảm ơn quý thầy cô, cán bộ nhân viên văn phòng khoa
quản trị kinh doanh trƣờng Đại Học Công Nghệ Tp.HCM (Hutech) đã hết lòng tận
tụy truyền đạt những kiến thực quý báu, giải quyết tận tình các thắc mắc của tôi
trong suốt thời gian tôi học tập tại trƣờng.
Cuối cùng xin gửi lời cảm ơn tới Ban quản trị và toàn thể cán bộ nhân viên
Công ty BĐS Sài Gòn Vi Na, đã động viên, tạo điều kiện trao đổi và cung cấp thông tin
trong suốt thời gian tôi thực tập tại công ty và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp.

Trong quá trình thực hiện, dù đã cố gắng để hoàn thành khóa luận, trao đổi
và tiếp thụ ý kiến đóng góp của giảng viên hƣớng dẫn, bạn bè, tham khảo nhiều tài
liệu, song không tránh khỏi những sai sót. Rất mong nhận đƣợc những thông tin

đóng góp chân tình của giảng viên hƣớng dẫn, quý thầy cô.
Xin chân thành cảm ơn.
TP.HCM, Ngày 05 tháng 07 năm 2014
SV thực hiện

Nguyễn Văn Thành


iv
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------

NHẬN XÉT THỰC TẬP
(Công ty cổ phần bất động sản Sài Gòn Vi Na)
Họ và tên sinh viên : ………………………………………………………………………..
MSSV :

……………………………………………………………………….

Khoá :

……………………………………………………………………...

1. Thời gian thực tập
…………………………………………………………………………………………..
2. Bộ phận thực tập
…………………………………………………………………………………………..
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
…………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
4. Kết quả thực tập theo đề tài
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
5. Nhận xét chung
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
Tp.HCM, ngày … tháng … năm 2014

(đơn vị thực tập kí tên, đóng giấu)


v

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

TP.HCM, ngày….tháng….năm 2014
Giảng Viên Hƣớng Dẫn

PGS.TS

Nguyễn Phú Tụ


vi
Danh Mục Viết Tắt
STT

Viết Tắt

Diễn Giải

1

BĐS

2

CBNV

Cán bộ nhân viên


3

HĐQT

Hội đồng quản trị

4

HĐTD

Hội đồng tuyển dụng

5

KPI

6

NV

7

QTNNL

8

SXKD

9


SGD

Sàn giao dịch

10

TGĐ

Tổng giám đốc

11

TM-DV

Thƣơng mại dịch vụ

12

UBND

Ủy ban nhân dân

13

VND

Việt Nam đồng

14


BHXH

Bảo hiểm xã hội

15

STP

Bất động sản

(Key Performance Indicator)
là chỉ số đánh giá thực hiện công việc.
Nhân viên
Quản trị nguồn nhân lực
Sản xuất kinh doanh

Thuật ngữ lƣu trữ dữ liệu trên internet


vii
DANH MỤC CÁC BẢNG

STT

Số hiệu

Tên

Trang


1

Bảng 1.1

6

2
2

Bản 1.2
Bảng 2.1

3

Bảng 2.2

4

Bảng 2.3

5

Bảng 2.4

6

Bảng 2.5

Xác định nhu cầu tuyển mới theo các chức danh/ bộ
phận

Các tiêu chuẩn thuộc về kỹ năng
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai
đoạn 2011-2013
Cơ cấu nhân sự về giới tính tại công ty Sài Gòn Vi Na
2014
Cơ cấu trình độ chuyên môn tại công ty năm 20112013
Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của nhân viên cty năm
2013
Cơ cấu nhân lực theo thâm niên làm việc của nhân
viên năm 2013

7

Bảng 2.6

Biến động nhân sự trong năm 2011- 2013

24

8

Bảng 2.7

26

9

Bảng 2.8

10


Bảng 2.9

11

Bảng 2.10

12

Bảng 2.11

13

Bảng 2.12

Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch tuyển dụng
nhân sự đƣợc hoạch định năm 2011- 20113
Thời gian làm việc tại công ty năm 2014
Thời gian cam kết phục vụ tối thiểu khi nhân viên
đƣợc đào tạo
Số lƣợng nhân viên đƣợc đào tạo từ năm 2011 đến
2013
Chi phí đào tạo nhân viên bên ngoài công ty
năm 2011- 2013
Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên

14

Bảng 2.13


15

Bảng 2.14

16

Bảng 2.15

17

Bảng 2.16

18

Bảng 2.17

19

Bảng 3.1

20

Bảng 3.2

21

Bảng 3.3

22


Bảng 3.4

9
20
21
22
23
23

28
30
31
31
32

Quy định đánh giá đối với nhân viên
Đánh giá cấp độ hoàn thành công việc đối với nhân
viên
Xếp loại nhân viên dựa trên các mức điểm đánh giá
Bảng thu nhập bình quân của nhân viên công ty BĐS
Sài Gòn Vi Na
Chế độ trợ cấp, đãi ngộ cho nhân viên tại công ty năm
2014
Xác định nhu cầu tuyển mới theo chức danh/ bộ phận
năm 201X
Các nội dung đào tạo áp dụng cho doanh nghiệp

33-34

Các thiết bị cần thiết để lắp đặt hệ thống truyền thông

nội bộ
Bảng chi phí sản phầm lắp đặt mạng truyền thông nội
bộ

54

35
35
37
39
46
51

54


viii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
STT

Số hiệu

I

Tên

Trang

Danh Mục Hình Ảnh


1

Hình 1.1

2

Hình 1.2

Quản trị nguồn nhân lực qua cách nhìn tổng thể của
nhân viên, khách hàng, cổ đông về môi trƣờng (tự
nhiên và xã hội).
Tiến trình tuyển mộ

3

Hình 1.3

Các tiêu chuẩn thuộc về kỹ năng

12

4

Hình 1.4

Những định hƣớng văn hóa doanh nghiệp then chốt

13


5

Hình 1.5

Trình tự chƣơng trình đào tạo, phát triển

15

Hình 1.6

Những ngƣời chịu trách nhiệm về phát triển nhân
sự.

16

6
II
7

6
11

Danh Mục Biểu Đồ
Biểu đồ 2.1 Cơ cấu thu nhập của nhân viên công ty năm 2014

III

25

Danh Mục Sơ Đồ


8

Sơ đồ 1.1

Các bƣớc hoạch định nguồn nhân lực.

7

9

Sơ đồ 1.2

Tiến trình tuyển mộ

8

10

Sơ đồ 1.3

Những định hƣớng văn hóa doanh nghiệp then chốt

10

11

Sơ đồ 1.4

Trình tự chƣơng trình đào. Phát triển


11

12

Sơ đồ 1.5

Những ngƣời chịu trách nhiêm về phát triển nhân sự

12

13

Sơ đồ 1.6

Cơ cấu hệ thống trả lƣơng trong doanh nghiệp

14

14

Sơ đồ 2.1

Sơ đồ tuyển dụng của công ty BĐS Sài Gòn Vi Na

27


ix


Mục Lục
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................................................ 1
1. Tính cấp thiết của đề tài................................................................................................................. 1
2. Tình hình nghiên cứu...................................................................................................................... 2
3. Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................................................... 2
4. Đối tƣợng nghiên cứu.................................................................................................................... 2
5. Phƣơng pháp nghiên cứu.............................................................................................................. 3
6. Kết cấu đề tài..................................................................................................................................... 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC....................4
1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực...............4
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực....................................................................... 4
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực...................................................................... 4
1.1.3. Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực................................................. 5
1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực................................................ 6
1.2.1. Nghiên cứu nguồn nhân lực..................................................................................... 6
1.2.2. Dự báo nguồn nhân lực.............................................................................................. 6
1.2.3. Hoạch định nguồn nhân lực..................................................................................... 7
1.2.4. Tuyển dụng nguồn nhân lực..................................................................................... 8
1.2.5. Xây dựng môi trƣờng làm việc.............................................................................. 9
1.2.6. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............................. 10
1.2.6.1 Đào tạo nguồn nhân lực.................................................................. 11
1.2.6.2 Phát triển nguồn nhân lực............................................................... 12
1.2.7. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực......................................................... 13
1.2.7.1 Trả lƣơng............................................................................................... 13
1.2.7.2 Khen thƣởng kỷ luật......................................................................... 14
Tóm tắt chƣơng 1.............................................................................................................................. 15
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTY..........16
2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Bất động sản Sài Gòn VI NA......................... 16
2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển........................................................................... 16
2.1.2. Chức năng, lĩnh vực hoạt động............................................................ 17



x
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ...................................................................................... 18
2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty ..............................................20
2.3. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty ...........21
2.3.1. Thực trạng nhân sự tại công ty .............................................................21
2.3.1.1 Cơ cấu nhân sựt heo giới tính của công ty ........................21
2.3.1.2 Thực trạng trình độ lao động của công ty .........................22
2.3.1.3 Thực trạng nhân sự theo đội tuổi và thâm niên làm
việc tại công ty ..................................................................23
2.3.1.4 Biến động nhân sự trong công ty ......................................24
2.3.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty ....................................25
2.3.2.1 Hoạch định nguồn lực ......................................................25
2.3.2.2 Hoạt động tuyển dụng nhân sự .......................................27
2.3.2.3 Môi trƣờng làm việc .........................................................28
2.3.2.4 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .............30
2.3.2.5 Hoạt động đánh giá nhân viên..........................................32
2.4. Chính sách lƣơng của công ty BĐS Sài Gòn Vi Na ....................................36
2.5. Tóm lƣợc các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, thách thức ..............39
2.6. Xây dựng ma trận SWOT kết hợp ...............................................................41
Tóm tắt chƣơng 2 ......................................................................................................43
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP BĐS SÀI GÒN VI NA ........................44
3.1. Định hƣớng phát triển của công ty ..............................................................44
3.1.1 Các mục tiêu chủ yếu của công ty năm 2014 .....................................44
3.1.2 Chiến lƣợc phát triển trung han (5 năm tiếp theo) .............................44
3.1.3 Chiến lƣợc phát triển dài hạn .............................................................44
3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Cty .........45
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực ...............45

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng trong công ty ....................47
3.2.3. Giải pháp Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ......49
3.2.4. Giải pháp Nâng cao khả năng quản lý nhân viên .................................52
3.2.5. Giải pháp Đổi mới cơ chế trả lƣơng bằng phƣơng pháp 3Ps ................54


xi
3.3. Kiến nghị............................................................................................................................... 57
3.3.1. Kiến nghị đối với nhà nƣớc.................................................................................. 57
3.3.2. Kiến nghị đối với công ty....................................................................................... 58
Tóm tắt chƣơng 3.............................................................................................................................. 59
Kết luận.................................................................................................................................................. 60
Danh mục tài liệu tham khảo......................................................................................................... 61


1

1.

LỜI MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài

Trong hoạt động kinh doanh và sản xuất của doanh nghiệp ngoài việc đầu t
nghi n cứu đ i v i sản ph m, mạnh dạn đầu t
đổi m i c ng nghệ, trang thi t ị,
m y m c, thì còn một y u t cạnh tranh quan tr ng, g p phần tạo n n sự kh c
iệt,
thành c ng cho doanh nghiệp đ chính là con ng
ra và s


ời- nguồn nhân lực. Để c thể tìm

d ng nguồn nhân lực làm sao cho đ ng, thực sự c hiệu quả, ph t huy đ

h t khả n ng s ng tạo của h

quả là một việc v c ng kh

thách cho công ty. C c nguồn nhân lực lu n lu n

kh n và đ t ra nhi u th

i n đổi theo nhi u chi u h

kh c nhau, c sự t c động lẫn nhau tạo thành một hệ th
doanh nghiệp một th
tức thì. Việc đ nh gi
nghiệp giải đ

ng

ng, chính n sẽ tạo cho

đứng ổn định và ph t triển nh ng cũng c

thể là sự suy y u

t t và tổ chức c c nguồn nhân lực một c ch h p lý gi p doanh

c nhi u


ài to n trong hệ th ng k t cấu từ đ tạo ra khả n ng cạnh

tranh và tính ổn định trong sự ph t triển
c c vấn đ n

c

i tr n y u t

n vững của doanh nghiệp. Để thực hiện

con ng ời đ ng vai trò quan tr

cao hiệu quả hoạt động nguồn nhân lực lu n đ

ng h n cả, vấn đ nâng

c c c doanh nghiệp quan tâm thích

đ ng. V y đòi h i nhà quản trị phải s ng tạo, cần phải c c c k hoạch ph t triển, đào
tạo, quản lý nguồn nhân lực trong qu trình ph t triển của doanh nghiệp. Việc
tuyển d ng, ồi d ng, s
d
ng, đ i ngộ là một vấn đ tr ng tâm và th ờng xuy n
mà c c doanh nghiệp phải ch ý đ n. Xuất ph t từ những lý do tr n, c ng v i những
ki n thức lý thuy t h c đ

c tại tr ờng và ki n thức thực ti n n m t đ


c trong

thời gian thực t p tại C ng ty cổ phần ất Động Sản Sài òn Vi Na. V n d ng
những suy ngh và nh n thức của
ản thân v i nguyện v ng đ ng g p một phần suy
ngh
nh của mình cho sự đi l n của đất n c n i chung và doanh nghiệp n i
ri ng, t i đ

ch n đ tài:

IẢI PHÁP NÂN

N UỒN NHÂN LỰC TẠI CÔN
NA . Tr n c

s v những ki n thức

tại tr ờng và ki n thức thực t , n m
Gòn Vi Na, c
mình sẽ đạt đ

TY CỔ PHẦN

trong t

ÒN VI

c trong thời gian h c


t đ c trong thời gian thực t p tại c
ng dẫn. Vi hy v ng đ

ng ty Sài
tài của

ng nhất định trong việc nhìn nh n, đ nh gi khả

n ng quản lý nguồn nhân lực của C ng ty cổ phần
hiện tại cũng nh

ẤT ĐỘN SẢN SÀI

ản thân t i ti p thu đ

ng v i ki n thức do gi o vi n h
c những thành c

CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ

ĐS Sài

òn Vi Na giai đoạn

ng lai, g p một phần c ng sức nh

của ản thân vào


việc s d ng nhân lực


2
xí nghiệp để th c đ y sản xuất nâng cao n ng suất lao động

mang lại hiệu quả kinh t

cao cho xí nghiệp n i ri ng và cho cả x hội, đất n

chung. Trong việc hoàn thiện đ

tài do trình độ hiểu i t và nh n thức của ản thân

c nhi u điểm còn hạn ch .

o v y, trong nội dung của đ n kh ng tr nh kh i

những s xuất. T i rất mong đ
2.

cn i

c sự chia s của c c thầy c c c .

Tình hình nghiên cứu

Đ tài
IẢI PHÁP NÂN
CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ N UỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔN TY CỔ PHẦN ẤT ĐỘN SẢN SÀI
ÒN VI NA ch a c một

c nhân nào thực hiện nghi n cứu, vì v y t i mu n nghi n cứu vấn đ này một c ch
hoàn chỉnh và th t chính x c

ằng c c s liệu c

thể đ

ban có liên quan trong C ng ty.

ựa tr n c c c

đ

hiện tại, lu n v n sẽ đ a ra c c giải ph p nhằm nâng

c p d ng c hiệu quả

s

c cung cấp từ c c phòng

lý thuy t, c c dẫn chứng thực t

cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại C ng ty.
3.
Đ

Mục tiêu nghiên cứu
tài t p trung nghi n cứu tình hình hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại


Công ty Sài Gòn Vi Na, làm rõ thực trạng c ng t c quản trị nguồn nhân lực c ng
tc

trí lao động, thực trạng trình độ lao động, c cấu lao động theo độ tuổi và

gi i tính, tình hình s d ng lao động theo ngành ngh

đào tạo, phân tích c ng t c

tuyển d ng, phân tích tình hình đào tạo và ph t triển nguồn nhân lực, phân tích ch độ
l ng. ựa vào phân tích những thi u s t, mạnh dạn đ a ra một s giải ph p, ki n nghị th
ng qua c s lý lu n g p phần cải thiện những vấn đ li n quan t i qu trình hoạt động
quản trị nguồn nhân lực của Công ty.
4.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đ i t ng và phạm vi nghi n cứu trong đ tài này là: Hoạt động quản lý nguồn
nhân lực của C ng ty Cổ phần ĐS Sài Gòn Vi Na, c thể là c ng t c s d ng con ng ời,
tuyển ch n, đi u hành và c c hoạt động trong Công ty liên quan
t i con ng ời.
Phạm vi thời gian: Đ
n m 2014, c c s

tài đ

liệu thu th p đ

c ti n hành nghi n cứu từ th ng 6 đ n tháng 7
c d ng để phân tích lấy từ n m 2011 đ n 6


th ng đầu n m 2014.
Phạm vi kh ng gian: Đ
yu

tài đ

c ti n hành nghi n cứu tại c c phòng

phòng Nhân sự- Hành chính) và tại C ng ty Cổ phần

an chủ

ĐS Sài òn Vi Na


3

5.

Phƣơng pháp nghiên cứu

Việc nghi n cứu của t i dựa tr n c c tài liệu h
lực, tài liệu v nhân sự, tuyển d ng lao động, c c c
thiện c

ng dẫn quản lý nguồn nhân
ng trình nghi n cứu v hoàn

ng t c quản lý nhân sự, tham khảo tr n internet, o chí, tp san, s


của C ng ty c

ng

cũng nh một s dự

và

an hành tr n c c ph ng tiện truy n th ng đại ch ng

o của l nh đạo Công ty.

Để c th ng tin làm n n tảng nhằm đ xuất giải ph p, t i đ
ph

ng ph p c

liệu

s

d ng những

ản nh :

- Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn: c c th ng tin thứ cấp đ
d ng từ c c nguồn th ng k của c c trang mạng uy tín và chất l

c thu th p và s

ng.

- Phƣơng pháp quan sát: quan s t hoạt động đi u hành, quản lý, đào tạo, tuyển d
ng nhân sự, c c chính s ch ph c l i mà Công ty p d ng cho nhân vi n trong
công ty.
- Phƣơng pháp thống kê mô tả: s d ng c s lý lu n là c c h c thuy t lịch s , nhằm
phân tích, đ i chi u v i m i tr ờng thực t , th ng qua đ đ nh gi hiệu quả, tính cải ti n
của qu trình.
- Phƣơng pháp chuyên gia: tham khảo ý ki n của c c anh chị trong

anh chị h

an l nh đạo,

ng dẫn trong C ng ty, giảng vi n…

6. Kết cấu đề tài
Trong đ tài ngoài phần m đầu, k t lu n, danh m c tài liệu tham khảo, ph
ao gồm 61 trang, đ

c trình ày trong 3 ch

l c

ng:

Ch ng 1: C s lý lu n v quản trị nguồn nhân lực.
Ch ng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần

ĐS Sài


Gòn Vi Na.
Ch ng 3:

iải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ

phần ĐS Sài òn Vi Na.


4
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1.

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Mỗi tổ chức đ u c
một nguồn nhân lực kh c nhau, mỗi nhân lực là một m t
xích i n tổ chức thành một thể th ng nhất ri ng iệt và gi p tổ chức v n hành một
c ch hiệu quả. Mỗi nhân lực kh c nhau đ u c
n ng ph t triển, c

ờng ho c theo tâm lí c

trong doanh nghiệp nguồn nhân lực là lực l

kh c nhau và đ

g c độ v


m

ng lao động của từng doanh nghiệp, là

c li n k t v

c hình thành tr n c

s của c c c

o v y, quản

i h p một c ch tổng thể c c hoạt động hoạch định,

tuyển mộ, tuyển ch n, duy trì, ph t triển, động viên, tạo m
tài nguy n nhân lực th

nhân c vai trò

i nhau theo những m c ti u nhất định.

trị nguồn nhân lực là sự ph

i đi u kiện thu n l i cho

ng qua c c tổ chức, nhằm đạt đ c m c ti u chi n l

c và


ng vi n cảnh của tổ chức.

Theo Stivastava M.P: Nguồn nhân lực đ
gồm thể lực, trí lực, kỹ n ng ngh
đ

nhân.

trong danh s ch của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả l ng Nguồn

nhân lực của doanh nghiệp đ

định h

ti m

khả n ng hình thành nh m, tổ chức c ng việc kh c nhau, hành vi

của h c thể thay đổi theo m i tr
s ng ời c

đ c điểm c nhân kh c nhau, c

c hiểu là con ng ời d

c c nguồn thu nh p trong t

c hiểu là toàn ộ v n nhân lực

nghiệp mà mỗi c


nhân s

hữu . V n nhân lực

i dạng một nguồn v n quan tr ng, c

khả n ng sinh ra

ng lai, làm t ng sự phồn vinh v

này ao gồm kỹ n ng, ki n thức, kinh nghiệm đ

ao

kinh t , nguồn v n

c tích lũy trong qu trình lao

động và sản xuất.
Nh

v y, c c c ch hiểu và lý lu n tr n đ u th ng nhất một quan điểm rằng

nguồn nhân lực n i l n khả n ng lao động của x
lực đ

c đ nh gi

tổng thể từ nhi u khía cạnh


hội ho c một tổ chức, nguồn nhân
n trong mỗi nhân lực nh

trí lực, n ng lực làm việc… Việc quản trị nguồn nhân lực đòi h
i t ph

i h p c c nguồn lực lại v

cách linh hoạt c c khả n ng
1.1.2.

thể lực,

i nhà l nh đạo phải

i nhau thành một thể th ng nhất, s

n trong của c c nguồn lực đang ti m

d ng một

n.

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

iai đoạn từ n m 1990- đ n nay, Quản trị nguồn nhân lực hay y u t con ng ời
đ

c coi là y u t quy t định đem lại l i th cạnh tranh. Ngày nay c c hoạt động của


Quản trị nguồn nhân lực đ phong ph và đa dạng nhằm t i u h a c c qu


5
trình quản trị con ng ời. Quản trị nguồn nhân lực đ ng vai trò trung tâm trong qu
trình đi u hành hoạt động sản xuất kinh doanh n i chung của c c doanh nghiệp,
gi p doanh nghiệp c thể tồn tại, ph t triển và đi l n trong cạnh tranh. Vai trò tr ng
tâm này xuất ph t từ vai trò của con ng ời: con ng ời là y u t
cấu thành doanh
nghiệp,

ản thân con ng ời v n hành doanh nghiệp và con ng

th ng

ời quy t định sự

ại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan tr ng của nguồn nhân lực n n

quản trị nguồn nhân lực là một l nh vực quản trị quan tr ng trong doanh nghiệp.
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực thể hiện qua c c vấn đ sau:
• X c định những c hội và tr ngại trong thực hiện m c ti u của doanh nghiệp;
• Xây dựng ph ng châm hành động ng n, trung và dài hạn cho doanh nghiệp;
• Đ a ra tầm nhìn rộng cho ng ời quản lý cũng nh đội ngũ c n ộ công nhân viên
của doanh nghiệp;
• ồi d

ng tinh thần kh n tr


ng và tích cực hành động;

• Kiểm tra quá trình đầu t vào hoạt động quản lý;
• Đ a ra điểm chi n l

c trong quản trị doanh nghiệp và khai th c s

d ng nhân

vi n quản lý.
1.1.3.

Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực

Jim Keyser 1987: Các công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm
chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty - nghĩa là các nhà quản
trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân sự của mình
một cách hiệu quả”.
Kh c v i tr c kia, sức mạnh của nguồn nhân lực đ c đ nh gi th
kh e, c
ccyut

ng qua sức

p của nhân vi n, ây giờ sức mạnh của nguồn lực kh ng chỉ dừng lại
tr n mà còn c

cả c c y u t

nh tri thức, sự s ng tạo, khả n ng làm việc


c nhân, làm việc nh m. Những nghi n cứu kh c nhau cho thấy đa s
nghiệp thành c ng ngoài việc dựa vào kinh nghiệm tr n th
còn dựa vào khả n ng

i t ph t huy vai trò

c c doanh

ng tr ờng, phần l n

quản trị nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp của mình. Quản trị nguồn nhân lực gi p cho nhà quản trị đạt đ

c m c đích,

k t quả th ng qua ng ời kh c. i t c ch làm việc và hòa h p v i ng ời kh c,
c ch l i k o ng

it

ời kh c làm theo mình. Quản trị nguồn nhân lực gi p cho c c nhà

quản trị h c đ

c c ch giao dịch v i ng

x c, i t c ch l


i k o nhân vi n say m

ời kh c, i t c ch đ nh gi nhân vi n chính
v i c ng việc, tr nh đ

c sai lầm trong việc


6
tuyển ch n, s d ng nhân vi n, i t c ch ph i h và m c p thực hiện m c ti u của tổ chức
ti u của c nhân, nâng cao hiệu quả.
1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1.

Nghiên cứu nguồn nhân lực

Trong từng doanh nghiệp c c nguồn lực tồn tại, hoạt động lu n kh c nhau, việc n
m rõ đ c nguồn lực n trong doanh nghiệp mình sẽ gi p cho doanh nghiệp đ ra đ c
một chi n l c đào tạo, ph t triển, ổ sung nguồn lực ị thi u, thay th nguồn lực y u k m,
để ộ m y c thể hoạt động một c c linh hoạt nhất.
1.2.2.
ự

Dự báo nguồn nhân lực

o nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp th ờng p d ng cho c c m c

ti u, k hoạch dài hạn và đ
c thực hiện tr n c s c c dự
o v cung cầu nhân

lực. Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp ph
thuộc vào nhi u y u t trong đ
có:
kh i l

ng c

ng việc, trình độ trang thi t ị kỹ thu t, c cấu ngành ngh

cầu c

ng việc, khả n ng tài chính của doanh nghiệp.

C c tổ chức, doanh nghiệp c
tính để dự

o nhu cầu nhân vi n. Ph

ph p nh phân tích xu h

ng, phân tích t

c ng nghệ kỹ thu t vi tính để dự
ph

thể s

ng ph p đ nh gi

d ng c c ph ng ph p định l


ng, định

ng ph p định l ng ao gồm c c ph
ng quan, phân tích hồi quy, s

o nhu cầu. Ph

theo chuy n gia,

theo y u

elphi, ph

ng ph p định tính

d

ng
ng c c

ao gồm c c

ng ph p k t h p chuy n gia và

kỹ thu t vi tính.
Bảng 1.1: Xác định nhu cầu tuyển mới theo các chức danh/ bộ phận
Nh m chức danh/
ộ ph n


S
ng ời

Định
mức

Định
mức

K
hoạch

Nhu cầu
nhân lực

Tỷ
lệ

Nhu
cầu

hiện c

hiện tại

m i

kinh

k


nghỉ

tuyển

việc

m i

doanh

hoạch

an gi m đ c
Phòng kinh doanh
…..
Tổng s
(Nguồn: PGS. TS Trần Kim Dung- Quản trị nguồn nhân lực – 2011)


1.2.3.

7
Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạt động này gi p cho doanh nghiệp thấy rõ ph

ng h

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình, đảm

đ ng ng ời, đ ng việc vào đ
nghiệp x c định đ

ảo cho doanh nghiệp tuyển

ng l c cần thi t, ngoài ra n

c lỗ hổng nhân sự để đ a ra

ng, c ch thức quản trị

còn gi p cho doanh

iện ph p kh c ph

c nh đào tạo,

thay th ho c ổ sung nhân sự.
Nội dung
c1

M i tr ờng v

M i tr

ờng vi
mô

Hoạch định nhu


c2

ự

o

nhu cầu

c4

c

kinh doanh

mô

c3

Chi n L

Cung = cầu

cầu s d ng
So sánh nhu

Khả n ng

cầu và khả
n ng
Cung > cầu


sẵn c
Cung < cầu

Chính s ch và k

c5

hoạch thực hiện

c6

Khung

Hạn ch tuyển d ng,

giảm giờ lao động, giảm
tuổi h u

c7

Tuyển

Đào tạo,

d ng

th ng ti n,
đi u chuyển


Kiểm so t đ nh gi

Sơ đồ 1.1: Các bƣớc hoạch định nguồn nhân lực

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nguồn nhân lực- 2004)


8
1.2.4.

Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển d ng nguồn nhân lực là một ti n trình thu h t những ng ời c khả n ng từ
nhi u nguồn kh c nhau đ n đ ng kí tìm việc tại doanh nghiệp. Khi hoạch định
nhân sự đ a ra k t quả th ng o cho nhà quản trị i t rằng cần ổ sung thê m nhân lực, khi đ nhà quản trị sẽ xe mx t c c y u t kh c tr c khi tuyể n d ng ph h p và đ p ứng nhu cầu nhân sự, n u kh ng c thì sẽ t đầu qu trình tuyể n d ng nguồn

nhân lực. Việc tuyển d ng t n k m rất nhi u chi phí, cho n n nhà quản trị phải đảm ảo
h đang s d ng c c ph ng ph p và c c nguồn nhân sự hữu hiệu nhất.
Môi trƣờng bên ngoài
Môi trƣờng bên trong
Hoạch định nguồn nhân lực

C c giải ph p

Tuyển mộ

Nguồn nội ộ

Nguồn


C c ph

C c ph ng ph p
nội ộ

C nhân đ

n ngoài

ng ph p
ngoài

n

c tuyển mộ

Sơ đồ 1.2: Tiến trình tuyển mộ
(Nguồn: Wayne Monday and Robert M. Noe, Op. Cit - 2010)
 Nguồn tuyển dụng
C c doanh nghiệp th ờng c 2 h ng tuyển d ng nguồn lực là h
ng nội ộ và
h ng n ngoài. V
i nguồn tuyển d ng nội ộ hay còn g i là tuyển nhân vi n hiện
hành, đây là ph

ng ph p tạo cho nhân vi n c những l i th v c

của mình và do đ h g n k t v

hội th ng ti n


i C ng ty nhi u h n, kh ng những th chi phí cho

việc tuyển d ng nguồn này cũng ít t n k m.


9
V i nguồn tuyển d ng
th c nh

n ngoài, c c doanh nghiệp c

rất nhi u nguồn để khai

ạn è của nhân vi n, c c cựu nhân vi n, ứng vi n tự nộp đ n xin việc,

nhân vi n của c c doanh nghiệp kh c, c c nguồn từ c c trung tâm việc làm…
Để c thể khai th c một c ch c
nghiệp cần c một ph

hiệu quả c c nguồn nhân lực

ng ph p tuyển mộ c

n ngoài, doanh

thể và rõ ràng gi p doanh nghiệp xây

dựng cho chính mình một k hoạch tuyển d ng hiệu quả và ít t n k m nhất.
 Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên

C c ti u chu n để tuyển ch n nhân vi n cần phải dựa tr n chi n l c nhân sự, định h
ng vi n cảnh của c ng ty, ầu kh ng khí v n h a của c ng ty. Việc tuyển ch n nhân vi n
cần phải dựa tr n c c ti u chu n nh : khả n ng nhân c ch, khả n ng
chuy n m n, khả n ng giao ti p, khả n ng l nh đạo.
Xtv

m t tổng qu t, n u c ng ty mu n tuyển ứng vi n vào chức v

thì đ i h i ứng vi n phải c
ứng vi n mu n ứng c
n ng kỹ thu t, nghiệp v

kỹ n ng quản trị rộng và khai qu t

ấy nhi u. Ng

chức v càng thấp ao nhi u càng đòi h i phải c
chuy n m n chuy n sâu

càng cao
c lại

nhi u kỹ

ấy nhi u.

Bảng 1.2: Các tiêu chuẩn thuộc về kỹ năng
Kỹ n ng quản trị

Cấp cao

Cấp trung
Cấp thấp

Kỹ n ng kỹ thu t

Nhân viên

Kỹ n ng chuy n m n

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nhân sự 2008)
1.2.5.

Xây dựng môi trƣờng làm việc

Xây dựng m i tr ờng làm việc, c thể h n là xây dựng ầu kh ng khí v n h a doanh
nghiệp là việc xây dựng những phong t c, t p qu n, nghi thức, c c gi trị
đ

c chia s tạo thành c c chu n mực hành vi chi ph i hành vi ứng x của nhân

viên.
 Xây dựng bầu không khí văn hóa doanh nghiệp định hƣớng viễn cảnh
tin tƣởng nhau.
ầu kh ng khí doanh nghiệp lu n cần đ tại c đ nh gi tr n c
của n v i những doanh nghiệp c quy m

kh c. N phải h

s mỗi quan hệ nội
ng đ n tất cả m i



10
đ n vị trong doanh nghiệp, th ờng xuy n thay đổi để ph h p v i đi u kiện m i tr ờng lu
n i n động, phải ph h p v i vi n cảnh và c cấu tổ chức.
ầu kh ng
khí v n
h a hi u
h c cầu
ti n)

ầu kh ng
khí v n hóa
định h ng
toàn cầu

ầu kh ng khí
v n h a th
động m y m c
th thiển)

ầu không khí
vnhagn
, mang n ng
truy n th ng
h ng nội)

ầu kh ng khí
v n h a tổng thể
(quý phái)


ầu kh ng
khí v n h a
hành động
hi u th ng)

ầu kh ng
khí v n h a
vị chủng
(khép kín)

ầu kh ng
khí v n h a
c tri thức
i t l ng
nghe)

ầu không khí
v n h a thi u
tin t ng
nghi ngờ)
ầu kh ng khí v n h a
tin t ng
xây dựng & c i m )

Sơ đồ 1.3: Những định hƣớng văn hóa doanh nghiệp then chốt
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nhân sự 2008)
 Xây dựng bầu không khí văn hóa doanh nghiệp mang tính phối hợp.
Phát triển một c cấu tổ chức c tính c ch t p thể đ p ứng đ
của nh m và của c nhân từ đ đ a ra đ

một c ch c

định h

c ý ngh a cho t p thể và c

ng những thành vi n tham dự

Thực hiện quan điểm ph i h p

c nhu cầu tâm lý

ằng c ch h

nhân, thu h t

m i cấp của doanh nghiệp.

ng v hiệu quả và thi t k

c cấu tổ

chức một c ch linh hoạt để thích ứng nhanh v i đi u kiện thay đổi của m i tr ờng
bên ngoài.
1.2.6.

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nh m chức n ng này ch tr ng việc nâng cao n ng lực của nhân vi n, đảm ảo cho nhân vi n trong doanh
nghiệp c c c kỹ n ng, trình độ lành ngh cần thi t để hoàn thành t t c c c ng việc đ c giao, tạo đi u kiện cho

nhân vi n ph t triển t i đa c c n ng lực c nhân.


11
Đào tạo nguồn nhân lực

1.2.6.1.

Nh m chức n ng đào tạo th ờng thực hiện c c hoạt động nh

h

huấn luyện, đào tạo kỹ n ng thực hành cho c ng nhân vi n, ồi d
trình độ lành ngh và c p nh t ki n thức quản lý kỹ thu t c

ng nâng cao

ng nghệ cho nhân vi n.

Việc x c định nhu cầu và m c ti u đào tạo th ờng dựa tr n m
l

c, k

cc s

cho việc đào tạo nhà quản trị sẽ xây dựng những m c ti u

c thể, lựa ch n hình thức, ph ng ph p đào tạo sao cho t
Đầu t vào một ch

chính vì lý do đ

i u và h

p lý nhất.

ng trình đào tạo là cả một vấn đ l n từ chi phí, thời gian,

m i quan tâm hàng đầu của nhà quản trị đ

là đ nh gi hiệu quả. Sau đào tạo c c khâu đ c đào tạo c

i v i c ng t c đào tạo
hoạt động hiệu quả h n,

c nhi u l i nhu n h n hay kh ng?


-

c ti u, chi n

hoạch kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian ng n và dài hạn, từ

việc x c định đ

thu đ

ng nghiệp,


ng ph p đào tạo

C c ph

Đào tạo trong công việc: đào tạo t p trung xoay quanh chuyên môn công

việc, các vấn đ li n quan đ n công việc, đào tạo theo kiểu h c ngh , kèm c p, chỉ
bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
- Đào tạo ngoài công việc: C đi h c c c tr ờng chính quy, các hội nghị, hội thảo,
đào tạo theo kiểu ch ng trình từ xa, đào tạo xây dựng các danh m c v n h a trong
doanh nghiệp, các nội dung ứng x hành vi, tạo sự đồng bộ và độ nh n diện th ng
hiệu trong doanh nghiệp.



Quá trình xây dựng một ch

ng trình đào tạo, phát triển

C nhu cầu

Sự thi u h t ki n thức và kỹ

đào tạo hay
không?

n ng cần c cho nhân vi n để
thực hiện nhiệm v

M c ti u của tổ chức


Những nhiệm v
cần phải hoàn
thành để đạt đ c
m c ti u đ

Hành vi, ki n
thức cần thi t
cho mỗi nhân
vi n để hoàn
thành c ng việc

Sơ đồ 1.4: Trình tự chƣơng trình đào tạo, phát triển
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nhân sự 2008)


12
 Các bƣớc đào tạo và phát triển nhân
sự 1- X c định nhu cầu đào tạo.
2- X c định m c ti u đào tạo.
3- Lựa ch n đ i t ng đào tạo.
4- Xây dựng ch ng trình đào tạo.
5- Dự tính chi phí, thời gian đào tạo.
6- Lựa ch n và đào tạo giáo viên.
7- Đ nh gi ch
1.2.6.2.

ng trình và k t quả đào tạo.
Phát triển nguồn nhân lực


Theo quan điểm s d ng n ng lực con ng ời của tổ chức qu c t v lao động, ph t
triển nguồn nhân lực ao hàm kh ng chỉ sự gia t ng v trình độ lành ngh , mà n cạnh
sự ph t triển n ng lực còn phải làm cho con ng ời c đ c việc làm hiệu
quả cũng nh th a m n ngh

nghiệp và cuộc s ng c nhân.

Đứng tr n quan điểm xem con ng ời là nguồn v n, Yoshihara Kunio cho rằng:
Ph t triển nguồn nhân lực là c c hoạt động đầu t nhằm tạo ra nguồn nhân lực v i s l
ng và chất l ng đ p ứng nhu cầu ph t triển kinh t - x hội của đất n c, đồng thời đảm
ảo sự ph t triển của mỗi c nhân .

Cấp quản trị trực ti p
Huấn luyện viên

Tr ng ộ ph n
nhân sự là
nhà tư vấn

Nhân vi n v i t c ch là
những nhà đồng kinh
doanh = tự phát triển

Cấp quản trị gi n
ti p là người đỡ
đấu

L nh đạo doanh
nghiệp là
người ủng hộ


Sơ đồ 1.5: Những ngƣời chịu trách nhiệm về phát triển nhân sự.
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nhân sự - 2008)
Theo đ , ph t triển nguồn nhân lực là qu trình tạo ra sự i n đổi v s l ng và chất l ng nguồn nhân lực nhằm
g p phần hoàn thành m c ti u sứ mệnh của doanh nghiệp và cũng là ph t triển ản thân ng ời lao động trong
nguồn nhân lực


đ

13
. Tuy nhi n để thực hiện đi u đ , tr c h t doanh nghiệp phải ch n lựa đ

m h p lý, ao gồm s l

ng và c cấu lao động thích h p, nh

c quy

là một đi u kiện t i

u để nguồn nhân lực ph t huy sức mạnh của mình.
Tr ch nhiệm ph t triển nhân sự cần đ

c ảo đảm theo nguy n t c từ d

Đầu ti n c c nhân vi n phải ý thức cho sự ph t triển của
triển), sau đ

ản thân


tr ch nhiệm m i thuộc v cấp tr n trực ti p ng

ti p theo là ng ời cấp tr n gi n ti p trong vai trò là ng

ời c

i l n.

nguy n lý tự ph t

ời huấn luyện vi n),
vấn và đồng thời là

ng ời c tr ch nhiệm cao nhất trong doanh nghiệp trong vai trò ng ời ủng hộ.
Để c khả n ng tồn tại trong cuộc cạnh tranh ngày càng kh
n ng hội nh p toàn cầu và đạt đ

c định h

triển nhân lực của mình m i c
tr ờng x hội hiện đại c
nghiệp s
đ

khả

ng ty cần phải ph t

khả n ng đ p ứng v i m i tình hu ng. Trong m i


rất nhi u ph

d ng, m c ti u cu

ng vi n cảnh, c

c liệt, để c

ic

ng ph p ph t triển nhân sự mà c c doanh

ng của nhà quản trị doanh nghiệp là ph t triển

c n ng lực của từng nhân lực trong c ng ty.
1.2.7.Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nh m chức n ng này ch tr ng đ n việc duy trì và s d ng c hiệu quả nguồn nhân

lực trong doanh nghiệp. Nh m chức n ng này gồm hai chức n ng là kích thích, duy
trì và ph t triển c c m i quan hệ lao động t t đẹp trong doanh nghiệp.
1.2.7.1.

Trả lương

Th ng th ờng có 3 hình thức ti n l ng chủ y u đ c áp d ng trong các Công ty: 
Hình thức trả l ng theo thời gian: Nhân vi n đ c trả l ng theo thời gian làm việc ti n
l ng thời gian đ c s d ng rộng r i đ i v i một s loại công việc
lao động không lành ngh ho c những công việc khó ti n hành định mức chính xác
và ch t chẽ ho c do tính chất của công việc, n u trả l


ng theo sản ph m sẽ không

đảm bảo chất l ng sản ph m, không mang lại hiệu quả.
 Trả l ng theo nhân vi n: Khi c c nhân vi n c tay ngh , trình độ, kỹ n ng
khác nhau thực hiện cùng một loại công việc thì những nhân viên này sẽ đ c trả l ng
theo những kỹ n ng mà h đ đ c đào tạo, giáo d c và s d ng. Mỗi khi nhân viên có
thêm các chứng chỉ h c vấn, hay các chứng chỉ nâng cao tay ngh cần thi t cho công
việc thì đ c xem x t t ng l ng.


14



Trả l

ng theo k t quả công việc:

hình thức này nhân vi n đ

c trả l ng

c n cứ vào k t quả thực hiện công việc của h , có nhi u hình thức trả l
ng theo k t
quả thực hiện công việc nh trả l
ng theo sản ph m, trả kho n…hình thức ti n
l

ng này c t c d ng kích thích động viên nhân viên làm việc t t h n.

Ngày nay lu t ph p quy định khá rõ ràng trong việc chi trả l

động, các doanh nghiệp phải đảm bảo ng
thiểu cao h n ho c bằng mức l

ng cho ng ời lao

ời lao động nh n đ

c ti n l

ng t i thiểu do nhà n c quy định. C

nh p của ng ời lao động từ việc làm bao gồm các khoản ti n: ti n l
ph cấp, ti n th

ng, các loại phúc l i, mỗi y u t tách biệt nh

ng t i
cấu thu

ng c

ng đ u c

ản,

ý ngh a

khác nhau, nhằm m c đích động viên tinh thần làm việc của nhân viên.


L ng c ản
Th

lao v t
chất

Ph cấp
Th ng

C cấu
hệ th ng
trả
l ng

Ph c l i
C hội th ng ti n
Thù lao phi
v t chất

C ng việc th vị
M i tr ờng làm việc

Sơ đồ 1.6: Cơ cấu hệ thống trả lƣơng trong các doanh nghiệp
(Nguồn : PGS.TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực)
1.2.7.2.

Khen thưởng và kỷ luật

Ngoài việc đ p ứng những yêu cầu theo quy định của pháp lu t, việc

khen th ng và kỷ lu t cũng là biện pháp mang tính chất khích lệ, r n đe
hiệu quả để áp d ng cho nhân viên n u nhà quản trị bi t s d ng một cách linh
hoạt và chính x c. Hàng tuần, hàng th ng và hàng n m, c n cứ vào c c ti u chí
ình ch n Hội đồng x t th ng và kỷ lu t sẽ ch n c ng khai và ra quy t định khen
th ng, kỷ lu t cho t p thể ho c nhân vi n trong việc thực hiện nhiệm v của
mình và trong việc thực hiện Nội quy lao động. Nhà quản trị có thể khen th
ng, kỷ lu t bằng tinh thần, v t chất.