BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
*****

THÁI THANH TRÚC

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH VẬN TẢI DỊCH VỤ CƯỜNG THỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành Phố Hồ Chí Minh – Năm 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
*****

THÁI THANH TRÚC

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH VẬN TẢI DỊCH VỤ CƯỜNG THỊNH

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã Số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.PHAN THỊ MINH CHÂU

Thành Phố Hồ Chí Minh – Năm 2011

LỜI CÁM ƠN
Để có thể hoàn thành luận văn cao học này, tôi xin trân trọng tỏ lòng biết ơn sâu sắc
ñến Ts.Phan Thị Minh Châu ñã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện.
Tôi chân thành cảm ơn các Thầy cô ñã cho tôi những kiến thức nền tảng trong suốt
thời gian học tập. Xin cảm ơn Ban Lãnh ñạo và toàn thể ñồng nghiệp tại Công ty
TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh ñã tạo mọi ñiều kiện thuận lợi ñể tôi có thể tìm
kiếm thông tin, ñóng góp ý kiến và nhiệt tình tham gia cuộc khảo sát.
Tôi ñặc biệt ghi nhớ công ơn của gia ñình tôi ñã hỗ trợ, giúp ñỡ và ñộng viên trong
suốt thời gian tôi tham gia khóa học và thực hiện ñề tài này.
Trân trọng cám ơn.
Tác giả
THÁI THANH TRÚC


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam ñoan luận văn cao học với ñề tài “Một số giải pháp cải thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh” là công
trình của riêng tôi.
Ngoài các tài liệu tham khảo ñã ñược liệt kê trong luận văn thì nội dung của luận văn
là do chính tôi thực hiện. Các số liệu do tôi thu thập từ thực tế và ñược xử lý một
cách trung thực, khách quan.
Tác giả
THÁI THANH TRÚC


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC

DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU
DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ............... 1
1.1

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC................................ 1

1.1.1

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực.................................................................. 1

1.1.2

Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực ........................................... 2

1.1.3

Phân biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự .......................... 5

1.2

MÔ HÌNH VÀ NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ...... 7

1.2.1

Mô hình quản trị nguồn nhân lực ..................................................................... 7

1.2.2


Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ...................................... 7

1.2.3

Nội dung của quản trị nguồn nhân lực............................................................. 9

1.2.3.1 Nội dung về thu hút nguồn nhân lực................................................................. 9
1.2.3.2 Nội dung về ñào tạo – phát triển nguồn nhân lực ............................................ 12
1.2.3.3 Nội dung về duy trì nguồn nhân lực ................................................................. 17
1.3

Tiêu chí ñánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực................................... 20

1.4

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ............................................ 22

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................... 23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH VẬN TẢI DỊCH VỤ CƯỜNG THỊNH .............................. 24
2.1

SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH VẬN TẢI DỊCH VỤ CƯỜNG THỊNH....24

2.1.1

Quá trình hình thành Công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh .............. 24

2.1.2


Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh ........................ 27

2.1.3

Quá trình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh Công ty TNHH Vận tải Dịch vụ
Cường Thịnh ..................................................................................................... 29

2.2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH VẬN TẢI DỊCH VỤ CƯỜNG THỊNH ...... 31


2.2.1

Tổng quan về nguồn nhân lực tại Công ty ....................................................... 31

2.2.2

Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty .............. 37

2.2.2.1 Vấn ñề tuyển dụng của Công ty ....................................................................... 39
2.2.2.2 Vấn ñề về ñào tạo – phát triển của Công ty .................................................... 43
2.2.2.3 Vấn ñề duy trì của Công ty .............................................................................. 49
2.2.2.4 Phân tích thực trạng trên cơ sở các tiêu chí ñánh giá công tác quản trị
nguồn nhân lực tại công ty ............................................................................... 56
2.2.3

Đánh giá chung về việc thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực của

Công ty ............................................................................................................. 58

2.2.3.1 Những vấn ñề ñã ñạt ñược................................................................................ 58
2.2.3.2 Các vấn ñề còn tồn tại và nguyên nhân của tồn tại.......................................... 59
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................... 61
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH VẬN TẢI DỊCH VỤ CƯỜNG
THỊNH ........................................................................................................................... 62
3.1

CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ..................................................................... 62

3.1.1

Môi trường kinh doanh ngành vận tải hàng hóa bằng ñường sắt tại Việt
Nam................................................................................................................... 62

3.1.2

Định hướng phát triển của công ty................................................................... 67

3.1.3

Dự báo tình hình kinh doanh của Công ty........................................................ 67

3.2

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ......................................................................... 68


3.2.1

Giải pháp về thu hút nguồn nhân lực ............................................................... 69

3.2.2

Giải pháp về ñào tạo – phát triển nguồn nhân lực........................................... 72

3.2.3

Giải pháp về duy trì nguồn nhân lực ................................................................ 73

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................... 76
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
CÁC PHỤ LỤC


DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực....................6
Bảng 1.2: So sánh giữa ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................................16
Bảng 1.3: Công cụ ño lường kết quả quản trị nguồn nhân lực......................................20
Bảng 2.1: Thống kê việc tuyển dụng qua các năm 2008 ñến 2010 ...............................40
Bảng 2.2: Số liệu về nhân viên ñược ñào tạo nội bộ của công ty qua các năm 2008
ñến 2010 .......................................................................................................43
Bảng 2.3: Số liệu về nhân viên ñược ñào tạo bên ngoài của công ty qua các năm
2008 ñến 2010 .............................................................................................46
Bảng 2.4: Mức lương bình quân từ năm 2007 ñến năm 2010.......................................49
Bảng 2.5: Mức thưởng và phúc lợi bình quân từ năm 2007 – năm 2010 .....................49
Bảng 3.1: Dự kiến nguồn nhân lực tại Trạm Hà Nội ....................................................69



DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực ..................................................................7
Hình 1.2: Quá trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực ...........................................................10
Hình 1.3: Ích lợi của phân tích công việc......................................................................11
Hình 2.1: Logo của Công ty TNHH VT DV Cường Thịnh ..........................................25
Hình 2.2: Sơ ñồ tổ chức công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh.......................27
Hình 2.3: Sơ ñồ tổ chức của Phòng Hành chính Nhân sự .............................................29
Hình 2.4: Kết quả kinh doanh của công ty từ năm 2007 ñến 6 tháng ñầu năm 2011 ...30
Hình 2.5: Khối lượng hàng vận chuyển của công ty qua các năm 2008 ñến 2010 .......30
Hình 2.6: Tổng số lao ñộng của công ty vào cuối các năm từ 2007 ñến 2010..............31
Hình 2.7: Cơ cấu về giới tính của nguồn nhân lực công ty (2007 – 2010) ...................33
Hình 2.8: Cơ cấu về ñộ tuổi của nguồn nhân lực công ty (2007 – 2010)......................34
Hình 2.9: Cơ cấu về bộ phận công tác của nguồn nhân lực công ty (2007 – 2010)......34
Hình 2.10: Cơ cấu về trình ñộ của nguồn nhân lực công ty (2007 – 2010) ..................36
Hình 2.11: Thông tin về mẫu khảo sát .........................................................................38
Hình 2.12: Quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty..................................................40
Hình 2.13: Kết quả khảo sát về chính sách tuyển dụng của công ty .............................41
Hình 2.14: Kết quả khảo sát về nguồn tuyển dụng của công ty ....................................42
Hình 2.15: Kết quả khảo sát về chính sách ñào tạo-phát triển của công ty (1) .............46
Hình 2.16: Kết quả khảo sát về chính sách ñào tạo - phát triển của công ty (2) ...........48
Hình 2.17: Kết quả khảo sát về chính sách duy trì của công ty (1)...............................50
Hình 2.18: Kết quả khảo sát về chính sách duy trì của công ty (2)...............................51
Hình 2.19: Kết quả khảo sát về chính sách duy trì của công ty (3)...............................52
Hình 2.20: Các loại phúc lợi công ty thực hiện.............................................................53
Hình 2.21: Kết quả khảo sát về chính sách duy trì của công ty (4)...............................54
Hình 2.22: Sự mong ñợi của nhân viên ñối với công ty................................................55
Hình 3.1: Khối lượng hàng hóa vận chuyển bằng ñường sắt ........................................63



PHẦN MỞ ĐẦU
1.

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

Ngày nay, việc xem trọng vai trò của người lao ñộng không còn xa lạ ñối với nhiều
tổ chức. Con người là một dạng tài sản quý giá nhất trong các loại tài sản khác của tổ
chức. Việc quản trị nguồn nhân lực không hề ñơn giản, ñiều ñó phải vừa phải theo
cách khoa học, vừa phải theo cách nghệ thuật vì tâm lý của con người biến ñổi phức
tạp. Khi quản trị nguồn nhân lực ñược thực hiện tốt thì tổ chức có thể ñạt ñược
những mục tiêu ñề ra thông qua con người. Nhà lãnh ñạo cần quan tâm ñến nguồn
nhân lực, tìm cách thu hút người lao ñộng, tùy vào hoạt ñộng của tổ chức mà ñào
tạo, phát triển họ căn cứ vào sự phát triển của tổ chức, ñiều quan trọng nữa là phải
duy trì nguồn nhân lực tốt ñể ñảm bảo hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Một tổ chức dù lớn hay nhỏ ñều cần có những người lao ñộng thật sự gắn bó, tâm
huyết với công việc thì mới có thể phát triển ñược. Nhà lãnh ñạo có thể tạo nên một
môi trường làm việc an toàn, chuyên nghiệp và biết cách ñộng viên, khuyến khích,
quan tâm ñến ñời sống của người lao ñộng thì họ sẽ cống hiến hết mình và gắn bó
lâu dài cùng với sự thăng trầm của tổ chức.
Nhận thấy ñược tầm quan trọng của nguồn nhân lực và mong muốn ñóng góp vào sự
phát triển của công ty mình ñang làm việc nên tác giả ñã chọn ñề tài “Một số giải
pháp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Vận tải Dịch
vụ Cường Thịnh” ñể nghiên cứu.
Nghiên cứu nhằm trả lời các câu hỏi sau:
-

Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh?

-


Công tác quản trị nguồn nhân lực tại ñơn vị ñược thực hiện như thế nào?

-

Những vấn ñề nào còn tồn tại cần giải quyết? Các nguyên nhân của tồn tại?

-

Các giải pháp nào ñể giải quyết những vấn ñề tồn tại ñược nêu ra?

2.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Vấn ñề công tác quản trị nguồn nhân lực ñược áp dụng thực tiễn vào Công ty TNHH
Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh ñể phân tích nhằm ñạt ñược các mục tiêu sau ñây:
-

Đánh giá các vấn ñề tồn tại và nguyên nhân của tồn tại trong công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh.


-

Đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
ñơn vị.

3.


ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

-

Đối tượng nghiên cứu: công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh.

-

Phạm vi nghiên cứu: phân tích và ñánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực
từ năm 2008 ñến năm 2010 của ñơn vị và xu hướng của quản trị nguồn nhân
lực tại ñơn vị trong những năm tới.

-

Luận văn sẽ ñi sâu vào các nội dung thu hút, ñào tạo phát triển và duy trì
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh.

4.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu của ñề tài này là thống kê, mô tả, phân tích và tổng hợp
thông tin, dữ liệu thứ cấp ñể ñưa ra các giải pháp về công tác quản trị nguồn nhân
lực. Thông tin, dữ liệu sẽ thu thập trên cơ sở dữ liệu ñược lưu trữ tại ñơn vị.
Các số liệu sơ cấp ñược thu thập từ các cuộc khảo sát tại ñơn vị do tác giả thực hiện.
5.

KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN


Nội dung chính của luận văn ñược chia làm 03 chương, bao gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương này sẽ trình bày cơ sở lý luận tổng quan về quản trị nguồn nhân lực, phân
tích mô hình và nội dung của quản trị nguồn nhân lực theo 03 chức năng: thu hút,
ñào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Vận tải
Dịch vụ Cường Thịnh
Trong chương này sẽ trình bày tổng quan về nguồn nhân lực của ñơn vị, các chính
sách tuyển dụng, chính sách ñào tạo – phát triển và các chính sách duy trì nguồn
nhân lực tại ñơn vị ñang thực hiện. Kết hợp phân tích giữa các chính sách ñang thực
hiện tại ñơn vị và khảo sát lấy ý kiến nhân viên ñể ñánh giá về các chính sách ñó.
Chương 3: Một số giải pháp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh


Chương 3 sẽ trình bày về ñịnh hướng phát triển của công ty trong những năm tới, kết
hợp với các phân tích, ñánh giá ở chương 2 ñể ñưa ra các giải pháp cải thiện công
tác quản trị nguồn nhân lực tại ñơn vị.


1

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Bất cứ một tổ chức nào cũng ñược tạo thành bởi các thành viên là con người hay

nguồn nhân lực của nó. Do ñó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao
gồm tất cả những người lao ñộng làm việc trong tổ chức ñó, còn nhân lực ñược
hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe
của từng con người, mức sống, thu nhập, chế ñộ ăn uống, chế ñộ làm việc và nghỉ
ngơi, chế ñộ y tế. Thể lực còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới
tính... Trí lực chỉ suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan ñiểm, lòng tin, nhân cách... của từng con người. [4]
Theo TS.Trần Kim Dung thì “nguồn nhân lực của một tổ chức ñược hình thành
trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và ñược liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất ñịnh. Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh
nghiệp do chính bản chất của con người”. [5]
Quản trị nguồn nhân lực hay còn gọi là quản trị nhân lực, quản trị tài nguyên con
người, có nhiều cách hiểu khác nhau:
-

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch ñịnh (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy
và kiểm soát các hoạt ñộng nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người ñể
có thể ñạt ñược các mục tiêu của tổ chức.[4]

-

Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta còn hiểu quản trị nhân lực
là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, ñộng viên và cung
cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó. [4]

-

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt ñộng của một tổ chức ñể thu hút, xây

dựng, phát triển, sử dụng, ñánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao
ñộng phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất
lượng. [4]


2

-

Quản trị tài nguyên nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt ñộng
hoạch ñịnh, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, ñộng viên và tạo mọi
ñiều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm ñạt ñược
mục tiêu chiến lược và ñịnh hướng viễn cảnh của tổ chức. [2]

-

Theo Ts.Trần Kim Dung thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt ñộng chức năng về thu hút, ñào tạo – phát triển và duy trì
con người của một tổ chức nhằm ñạt ñược kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn
nhân viên. [5]

Khái niệm Ts.Trần Kim Dung ñưa ra bao quát ñược các chính sách của tổ chức
ñối với công tác quản trị nguồn nhân lực, nêu lên ñược sự dung hòa lợi ích giữa tổ
chức và người lao ñộng nên tác giả chọn phát biểu này làm cơ sở lý luận thống
nhất cách hiểu cho toàn luận văn.
Hầu hết các tổ chức ñều thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực, tuy nhiên,
vai trò của công tác này ñược thực hiện ít nhiều tùy thuộc vào cơ cấu tổ chức, sự
chú trọng nguồn nhân lực ñến mức ñộ nào, sự rõ ràng trong chính sách khi quản
trị nguồn nhân lực. Do ñó, có thể thấy rằng công tác quản trị nguồn nhân lực là
rất quan trọng trong tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực tổ chức có hai mục tiêu cơ bản: một là: sử dụng có hiệu
quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao ñộng và nâng cao tính hiệu quả của
tổ chức; hai là ñáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo ñiều kiện cho
nhân viên ñược phát huy tối ña các năng lực cá nhân, ñược kích thích, ñộng viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. [5]
1.1.2 Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực
Khởi ñầu của vấn ñề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự
(personnel management) với việc chú trọng ñơn thuần lên các vấn ñề quản trị
hành chính nhân viên. Phòng nhân sự thường có vai trò mờ nhạt và nhân viên của
phòng thường có năng lực yếu hơn, ñược trả lương thấp hơn nhân viên của các
phòng ban khác trong doanh nghiệp. Phòng nhân sự thường chỉ thụ ñộng giải
quyết các vấn ñề mang tính chất hành chính, sự vụ theo các quy ñịnh của doanh
nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh ñạo trực tuyến. [5]


3

Quản trị con người trong phạm vi của các tổ chức, doanh nghiệp ñã áp dụng ba
cách tiếp cận chủ yếu: quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ
của con người và quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hai cách tiếp cận ban ñầu
là quản trị theo khoa học và quản trị theo các mối quan hệ con người ñều ñã phai
nhạt, ngày nay chỉ còn cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực ñược sử dụng rộng
rãi. [5]
-

Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học: [5]

Phong trào này ñược Frederich Wilson Taylor (1856 – 1915), một kỹ sư người
Mỹ khởi xướng, và sau ñó ñược nhiều nhà khoa học kế thừa, phát triển như
Gilbreth, Gantt, v..v..

Phương pháp này ñược áp dụng rộng rãi và bước ñầu mang lại nhiều kết quả to
lớn, thiết thực, tuy nhiên, cũng có một số khuyết ñiểm chủ yếu: không quan tâm
ñến quyền lợi của người lao ñộng, hạ thấp vai trò của người công nhân xuống
ngang hàng với máy móc, thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất.
-

Phong trào các mối quan hệ con người: [5]

Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học ñược thay thế
bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người. Hai nền tảng của phong trào
các mối quan hệ con người là kết quả thành công của các thí nghiệm Hawthone
và sự phát triển của công ñoàn.
Nghiên cứu Hawthone khởi ñầu năm 1924 và kéo dài nhiều năm nhằm nghiên
cứu các ảnh hưởng của ñiều kiện vệ sinh lao ñộng như ánh sáng nơi làm việc, ñộ
dài thời gian làm việc, chu kỳ làm việc nghỉ ngơi; các ảnh hưởng của nhóm lên
các cá nhân, phong cách lãnh ñạo và sự thoải mái của công nhân tại nơi làm việc
ñối với năng suất lao ñộng. Kết quả cho thấy không chỉ có các thiết kế mẫu công
việc, cách trả lương, thưởng mà cả các yếu tố của ñiều kiện môi trường làm việc
như quan hệ nhóm, phong cách lãnh ñạo v..v.. ñã tác ñộng mạnh mẽ ñến tình
cảm, nhiệt tình của người lao ñộng và là nguồn gốc nâng cao hiệu quả làm vệc.
Kết quả nghiên cứu của Elton Mayo và F.J.Roethlisberger ñã dẫn ñến sự áp dụng
rộng rãi các phương pháp, kỹ thuật nghiên cứu khoa học hành vi ñối xử trong
công nghiệp.


4

Năm 1935 ñạo luật Wagner ra ñời tại Mỹ cho phép công nhân có quyền tổ chức
và thương thảo tập thể về các vấn ñề lương bổng và các ñiều kiện lao ñộng khác.
Đạo luật này giúp cho các tổ chức công ñoàn phát triển mạnh và buộc người sử

dụng lao ñộng phải quan tâm hơn ñến ñiều kiện làm việc và các chương trình
phúc lợi cho công nhân.
Phong trào các mối quan hệ con người ñã góp phần cải thiện môi trường làm việc
nhưng lại chỉ ñạt ñược kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao ñộng
và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân.
Phương pháp này có các nhược ñiểm sau:
o Đơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức.
o Không quan tâm ñến sự khác biệt của các cá nhân. Nhân viên có thể có các
ñộng cơ kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể
ảnh hưởng ít hoặc thậm chí không ảnh hưởng ñến năng suất lao ñộng.
o Không ñánh giá ñược yêu cầu công việc và không kiểm tra ñược ảnh hưởng
của công việc ñối với hành vi của công nhân, không chú ý ñến các thủ tục,
tiêu chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân ñạt ñược
mục tiêu của tổ chức.
o Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên
nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố
khác ñược.
-

Quản trị nguồn nhân lực:[5]

Từ cuối những năm 1970, vấn ñề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự
chuyển ñổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình
sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện ñại, những biến ñổi trong cơ cấu nghề
nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên ñã tạo ra cách tiếp
cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn ñề quản trị con
người trong một tổ chức, doanh nghiệp không còn ñơn thuần chỉ là vấn ñề quản
trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và
thực tiễn quản trị nhân sự ñược nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của
tất cả các quản trị gia, không còn ñơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ

chức cán bộ như trước ñây. Việc cần thiết phải ñặt ñúng người cho ñúng việc là


5

phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu
phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực ñược
dần thay thế cho quản trị nhân sự, với quan ñiểm chủ ñạo: con người không còn
ñơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn
tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình
trạng “tiết kiệm chi phí lao ñộng ñể giảm giá thành” sang “ñầu tư vào nguồn nhân
lực ñể có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn”.
Từ quan ñiểm này, quản trị nguồn nhân lực ñược phát triển trên cơ sở của các
nguyên tắc chủ yếu sau:
o Nhân viên cần ñược ñầu tư thỏa ñáng ñể phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, ñồng thời tạo ra năng suất lao ñộng, hiệu quả
làm việc cao và ñóng góp tốt nhất cho tổ chức.
o Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần ñược thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
o Môi trường làm việc cần ñược thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối ña các kỹ năng của mình.
o Các chức năng nhân sự cần ñược thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực ñòi hỏi cán bộ phòng quản trị nguồn nhân
lực phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp
và các nguyên tắc kinh doanh. Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực tăng lên
rõ rệt và trở thành một trong những phòng có tầm quan trọng nhất trong doanh
nghiệp.
1.1.3 Phân biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự
Bên cạnh khái niệm quản trị nguồn nhân lực (human resource management) hay

có sách dịch là quản trị tài nguyên con người [3], còn có một khái niệm về quản trị
nhân sự (personnel management) hay có sách dịch là quản trị nhân viên

[4]

, vậy

cần phân biệt sự khác nhau giữa hai khái niệm này. Bảng 1.1 tóm tắt những sự
khác biệt của hai khái niệm này.


6

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực [5]
Quản trị nguồn
nhân lực cho các
nước ñang phát
Tại các nước
triển hoặc có nền
khác
kinh tế kế hoạch
hóa tập trung (*)
Con người là vốn
Lao ñộng là yếu tố quý, nguồn nhân
chi phí ñầu vào
lực cần ñược ñầu
tư phát triển

Quản trị nhân sự
Các tiêu thức

so sánh

Tại các nước có
nền kinh tế
kế hoạch hóa
tập trung

Quan ñiểm, triết lý Nhân viên là chủ
về nhân viên trong nhân của doanh
doanh nghiệp
nghiệp

Ý nghĩa, lợi ích
chính trị trong các Lợi ích của tổ
Mục tiêu quan tâm
hoạt ñộng sản xuất chức, doanh
hàng ñầu
nghiệp
kinh doanh, dịch
vụ
Quan hệ giữa
nhân viên và chủ
Quan hệ thuê
Không rõ ràng
mướn
doanh nghiệp

Cơ sở của năng
suất, chất lượng


Tổ chức + công
nghệ, kỹ thuật

Công nghệ, kỹ
thuật + quản trị

Cả lợi ích của tổ
chức lẫn lợi ích
của nhân viên
Quan hệ hợp tác,
bình ñẳng, hai bên
cùng có lợi
Quản trị + chất
lượng nguồn nhân
lực + công nghệ,
kỹ thuật
Nhà nước + tổ
chức, doanh
nghiệp

Quyền thiết lập
Nhà nước + tổ
các chính sách,
Nhà nước
chức, doanh
thủ tục cán bộ
nghiệp
Định hướng hoạt
Ngắn hạn và trung
Dài hạn

Dài hạn
ñộng
hạn
Mối quan hệ chiến
lược, chính sách
Phục vụ cho chiến Phối hợp với
quản trị con người
lược, chính sách
chiến lược, chính
Tách rời
với chiến lược,
kinh doanh của tổ sách kinh doanh
chính sách kinh
chức
của tổ chức
doanh của tổ chức
(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị nguồn nhân lực sẽ có những
yêu cầu cao hơn.
Phân biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự ñể tổ chức có những
tầm nhìn, mục tiêu, chính sách áp dụng vào tổ chức mang lại hiệu quả tối ưu cho
tổ chức và sự tận tâm trong công việc của người lao ñộng.


7

Đối với quản trị nguồn nhân lực, quan hệ giữa người lao ñộng và người sử dụng
lao ñộng là bình ñẳng, hai bên cùng hợp tác, cùng có lợi, và ñịnh hướng hoạt
ñộng là dài hạn, phù hợp với chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức.
1.2


MÔ HÌNH VÀ NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Mô hình quản trị nguồn nhân lực
Mô hình quản trị nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút,
ñào tạo-phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn
nhân lực sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt ñộng ứng về tuyển dụng, ñào tạo –
phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt
ñộng chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải quan hệ chỉ huy. Mỗi một
trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực ñều có mối quan hệ chặt chẽ và
trực tiếp ảnh hưởng ñến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín,
phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực [5].

Thu hút
nguồn nhân lực

Đào tạo – Phát
triển nguồn
nhân lực

Mục tiêu
quản trị
nguồn nhân lực

Duy trì nguồn
nhân lực

Hình 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực [5]
1.2.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực liên quan ñến tất cả các vấn ñề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm ñạt ñược hiệu quả cao

cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt ñộng này rất ña dạng,
phong phú và rất khác biệt tùy theo các ñặc ñiểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ
thuật, nhân lực, tài chính, trình ñộ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ


8

chức ñều phải thực hiện các hoạt ñộng cơ bản như: xác ñịnh nhu cầu nhân viên,
lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, ñào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân
viên, trả công, v.v.. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt ñộng chủ yếu của quản
trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng sau ñây

[5]

: thu hút nguồn nhân lực;

ñào tạo – phát triển nguồn nhân lực; duy trì nguồn nhân lực.
-

Chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn ñề

ñảm bảo có ñủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của
doanh nghiệp. Để có thể tuyển ñược ñúng người cho ñúng việc, trước hết doanh
nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân
viên trong doanh nghiệp nhằm xác ñịnh ñược những công việc nào cần tuyển
thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển
thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn ñặt ra ñối với các ứng viên là
như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn
sẽ giúp doanh nghiệp chọn ñược ứng viên tốt nhất cho công việc. Do ñó, nhóm
chức năng tuyển dụng thường có các hoạt ñộng: dự báo và hoạch ñịnh nguồn

nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý
các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp [5].
-

Chức năng ñào tạo – phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú

trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, ñảm bảo cho nhân viên trong doanh
nghiệp có các kỹ năng, trình ñộ lành nghề cần thiết ñể hoàn thành tốt công việc
ñược giao và tạo ñiều kiện cho nhân viên ñược phát triển tối ña các năng lực cá
nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và ñào tạo cho nhân
viên mới nhằm xác ñịnh năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm
quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường
lập các kế hoạch ñào tạo, huấn luyện và ñào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay
ñổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm
chức năng ñào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt ñộng như: hướng nghiệp,
huấn luyện, ñào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình
ñộ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản
lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ [5].


9

-

Chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng ñến

việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nhóm
chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, ñộng viên nhân viên và
duy trì, phát triển các mối quan hệ lao ñộng tốt ñẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, ñộng viên liên quan ñến các chính sách và các hoạt ñộng

nhằm khuyến khích, ñộng viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say,
tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao
cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự
ñánh giá của cán bộ lãnh ñạo về mức ñộ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn
thành công việc của nhân viên ñối với hoạt ñộng của doanh nghiệp, trả lương cao
và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có
ñóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp... là
những biện pháp hữu hiệu ñể thu hút và duy trì ñược ñội ngũ lao ñộng lành nghề
cho doanh nghiệp. Do ñó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết
lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc
lợi, phụ cấp ñánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt
ñộng quan trọng nhất của chức năng kích thích, ñộng viên. Chức năng quan hệ
lao ñộng liên quan ñến các hoạt ñộng nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và
các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp ñồng lao ñộng, giải quyết khiếu
tố, tranh chấp lao ñộng, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo
hiểm và an toàn lao ñộng. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao ñộng sẽ vừa giúp
doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt
ñẹp, vừa làm cho nhân viên ñược thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
1.2.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
1.2.3.1

Nội dung về thu hút nguồn nhân lực

Nội dung về thu hút nguồn nhân lực bao gồm các hoạt ñộng chính: hoạch ñịnh
nguồn nhân lực; phân tích công việc; tuyển dụng nguồn nhân lực.
-

Hoạch ñịnh nguồn nhân lực:

Hoạch ñịnh nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác ñịnh nhu cầu nguồn

nhân lực, ñưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt ñộng bảo


10

ñảm cho doanh nghiệp có ñủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp
ñể thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao [5].
Quá trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực cần ñược thực hiện trong mối liên hệ mật
thiết với quá trình hoạch ñịnh và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp.
Quá trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực ñược thể hiện trong sơ ñồ sau:
Dự báo/
Phân tích
công việc

Phân tích
môi
trường, xác
ñịnh mục
tiêu, lựa
chọn chiến
lược

Phân
tích hiện
trạng
quản trị
nguồn
nhân lực


Dự báo/
Xác ñịnh
nhu cầu
nhân lực

Phân
tích
cung
cầu,
khả
năng
ñiều
chỉnh

Chính
sách

Kế
hoạch /
Chương
trình

Thực hiện
- Thu hút
- Đào tạo và
phát triển
- Trả công và
kích thích
- Quan hệ lao
ñộng


Hình 1.2: Quá trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực [5]
-

Phân tích công việc:

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác ñịnh
ñiều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần phải có ñể thực hiện tốt công việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng ñược hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công
việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức
năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các ñiều kiện làm việc, yêu cầu
kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần ñạt ñược khi thực hiện công việc. Bản
tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như
trình ñộ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn ñề, các kỹ năng
khác và các ñặc ñiểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công
việc giúp chúng ta hiểu ñược doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào ñể
thực hiện công việc tốt nhất. [5]

Kiểm
tra,
ñánh
giá
tình
hình
thực
hiện


11


Phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới
thành lập hoặc ñang cần có sự cải tổ hoặc thay ñổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản
biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. [5]
Lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc ñối với hoạt
ñộng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ñược trình bày như sau:
Phân tích công việc

Bản mô tả công việc
Tuyển dụng,
lựa chọn

Đào tạo,
huấn luyện

Bản tiêu chuẩn công việc
Đánh giá
nhân viên

Xác ñịnh giá
trị công việc

Trả công, khen
thưởng

Hình 1.3: Ích lợi của phân tích công việc [5]
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong
các doanh nghiệp. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu
bước sau ñây [5]:
Bước 1: Xác ñịnh mục ñích của phân tích công việc, từ ñó xác ñịnh các hình thức

thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ ñồ tổ chức,
các văn bản về mục ñích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các
bộ phận cơ cấu, hoặc sơ ñồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu
có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc ñặc trưng, các ñiểm then chốt ñể thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong việc thực hiện
phân tích các công việc tương tự nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau ñể thu thập thông tin phân tích
công việc. Tùy theo yêu cầu về mức ñộ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu
thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể
sử dụng một hoặc kết hợp với các phương pháp thu thập thông tin phân tích công
việc sau ñây: phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.


12

Những thông tin thu thập ñể phân tích công việc cần ñược kiểm tra lại về mức ñộ
chính xác và ñầy ñủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các
vị lãnh ñạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc ñó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc tùy theo quy mô
hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của tổ chức mà có thể thiết kế chung hoặc riêng.
Thông thường các tổ chức có quy mô nhỏ không xây dựng bản mô tả công việc
và bản tiêu chuẩn công việc hoặc là thiết kế chung một bản bao gồm cả hai phần.
-

Tuyển dụng nguồn nhân lực:


Nội dung, quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường ñược thực hiện
theo 10 bước sau [5]:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Bước 6: Phỏng vấn lần hai
Bước 7: Xác minh, ñiều tra
Bước 8: Khám sức khỏe
Bước 9: Ra quyết ñịnh tuyển dụng
Bước 10: Bố trí công việc
Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của tuyển dụng có thể thay ñổi linh
hoạt (thậm chí có thể thêm hoặc bớt một vài bước). Điều này tùy thuộc vào yêu
cầu của công việc, ñặc ñiểm của doanh nghiệp, trình ñộ của hội ñồng tuyển
chọn.[5]
1.2.3.2

Nội dung về ñào tạo – phát triển nguồn nhân lực

Nội dung này bao gồm các hoạt ñộng chính: ñào tạo trong công việc và ñào tạo
ngoài công việc; ñánh giá hiệu quả ñào tạo; nghiên cứu ñịnh hướng và phát triển
nghề nghiệp của người lao ñộng;
Các khái niệm về giáo dục, ñào tạo và phát triển ñều ñề cập ñến một quá trình
tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng


13

mới và thay ñổi các quan ñiểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công

việc của các cá nhân. Giáo dục ñược hiểu là các hoạt ñộng học tập ñể chuẩn bị
cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích
hợp hơn trong tương lai. Đào tạo (hay còn ñược gọi là ñào tạo kỹ năng) ñược
hiểu là các hoạt ñộng học tập nhằm giúp cho người lao ñộng có thể thực hiện có
hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm
cho người lao ñộng nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt ñộng
học tập ñể nâng cao trình ñộ, kỹ năng của người lao ñộng ñể thực hiện nhiệm vụ
lao ñộng có hiệu quả hơn. Phát triển là các hoạt ñộng học tập vượt ra khỏi phạm
vi công việc trước mắt của người lao ñộng, nhằm mở ra cho họ những công việc
mới dựa trên cơ sở những ñịnh hướng tương lai của tổ chức. [4]
-

Đào tạo trong công việc và ñào tạo ngoài công việc:

Đào tạo trong công việc: nhóm này bao gồm những phương pháp sau: [4]
o Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: quá trình ñào tạo bắt ñầu bằng sự giới
thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ,
theo từng bước về cách quan sát, trao ñổi, học hỏi và làm thử cho tới khi
thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
o Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình ñào tạo bắt ñầu bằng việc học lý
thuyết ở lớp, sau ñó các học viên ñược ñưa ñến làm việc dưới sự hướng dẫn
của công nhân lành nghề trong một vài năm, ñược thực hiện các công việc
thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề. Phương
pháp này dùng ñể dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
o Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này thường dùng ñể giúp cho các cán bộ
quản lý và nhân viên giám sát có thể học ñược các kiến thức, kỹ năng cần
thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm
cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có ba cách ñể kèm cặp là:
kèm cặp bởi người lãnh ñạo trực tiếp; kèm cặp bởi một cố vấn; kèm cặp bởi
người quản lý có kinh nghiệm hơn.

o Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là phương pháp chuyển người quản
lý từ công việc này sang công việc khác ñể nhằm cung cấp cho họ những kinh
nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh


14

nghiệm và kiến thức thu ñược qua quá trình ñó sẽ giúp cho họ có khả năng
thực hiện ñược những công việc trong tương lai.
Đào tạo ngoài công việc: các phương pháp bao gồm [4]:
o Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: trong phương pháp này chương trình ñào
tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết ñược giảng dạy tập
trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành thì ñược
tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng
dẫn. Phương pháp này giúp học viên học tập có hệ thống hơn.
o Cử ñi học ở các trường chính quy: các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao
ñộng ñến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc
trung ương tổ chức. Trong phương pháp này, người học sẽ ñược trang bị
tương ñối ñầy ñủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên,
phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí ñào tạo.
o Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: có thể ñược tổ chức tại doanh
nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể ñược tổ chức riêng hoặc kết hợp
với các chương trình ñào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo
luận theo từng chủ ñề dưới sự hướng dẫn của người lãnh ñạo nhóm và qua ñó
họ học ñược các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
o Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính: các chương
trình ñào tạo ñược viết sẵn trên ñĩa mềm vi tính, người học chỉ việc thực hiện
theo các hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng ñể ñào tạo
rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy.
o Đào tạo theo phương thức từ xa: là phương thức ñào tạo mà giữa người dạy

và người học không trực tiếp gặp nhau tại một ñịa ñiểm và cùng thời gian
thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện này có thể sách, tài
liệu học tập, băng hình, băng tiếng, ñĩa CD, VCD và internet.
o Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong
ñó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên
máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn ñề.