TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
VIỆN KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

TIỂU LUẬN
LOGISTICS VÀ VẬN TẢI QUỐC TẾ

ĐỀ TÀI: TÌM HIỂU VÀ ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG
LOGISTICS CỦA DAMCO CHO NIKE GIAI ĐOẠN 2016-2019

Hà Nội, tháng 3 năm 2020


MỤC LỤC


LỜI MỞ ĐẦU
Trong 20 năm qua, toàn cầu hóa đã mở mang các lĩnh vực hợp tác quốc tế, tác động
mạnh mẽ đến ngành Logistics. Trong lĩnh vực này, người kinh doanh dịch vụ không chỉ
đơn thuần là người vận chuyển nữa, mà thực tế họ đã tham gia cùng với người sản xuất để
đảm nhiệm các khẩu liên quan như: gia công, chế biến, đóng gói, gom hàng, lưu kho và
giao nhận.
Tại Việt Nam, thị trường Logistics là một mảng thị trường khá mới mẻ, mới chỉ ở
giai đoạn ban đầu, quy mô doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Logistics vừa và nhỏ, đa phần
làm đại lý cho nước ngoài hoặc cung cấp các dịch vụ đơn lẻ. Đối với các doanh nghiệp
sản xuất tham gia vào xuất nhập khẩu không phải doanh nghiệp nào cũng thực sự quan
tâm đến hoạt động quản trị Logistics. Ngành dịch vụ logistics của nước ta hiện còn nhiều
hạn chế, để có thể phát triển mạnh cần xem xét đến nhiều yếu tố và phương hướng
Trên cơ sở đó nhóm nghiên cứu đã chọn đề tài: “Tìm hiểu và đánh giá hoạt động
logistics của Damco cho Nike giai đoạn 2016 – 2019”. Bài tiểu luận nhằm tìm hiểu rõ
hơn quá trình quản trị logistics của công ty lớn như Damco và Nike, đồng thời cũng đưa
ra những đánh giá và kiến nghị đối với các doanh nghiệp Việt Nam để phát triển hơn cho

ngày dịch vụ này. Bài tiểu luận gồm 3 phần chính:
1. Cơ sở lý luận về Logistics
2. Thực tiễn hoạt động Logistics mặt hàng Nike của Damco
3. Đánh giá xu hướng phát triển Logistics trên thế giới và đề xuất một số kiến nghị
cho logistics tại Việt Nam
Trong quá trình thực hiện, Nhóm nghiên cứu đã cố gắng tìm hiểu và thu thập thông
tin để hoàn thiện bài tiểu luận tốt nhất, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì
thế, nhóm nghiên cứu rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ cô để bài nghiên cứu được
hoàn thiện hơn

3


NỘI DUNG
I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LOGISTICS
I.1.

I.1.1.

Tổng quan về logistics
Khái niệm

Giai đoạn mới xuất hiện, Logistics được định nghĩa là hoạt động quản lý quá trình
vận chuyển và lưu kho của: nguyên vật liệu, hàng hóa, bán thành phẩm và sản phẩm
Khắc phục hạn chế của khái niệm trên, đặc biệt là việc thiếu yếu tố thông tin, Hội
đồng quản lý Logistics Hoa Kỳ đã đưa ra khái niệm đầy đủ và được sử dụng rộng rãi nhất:
Logistics là quá trình lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm soát quá trình lưu chuyển,
dự trữ hàng hóa dịch vụ và thông tin liên quan từ điểm xuất phát đầu tiên đến nơi tiêu thụ

cuối cùng, sao cho có hiệu quả và phù hợp với yêu cầu của khách hàng
I.1.2.
-

Phân loại
Theo hình thức:
o Logistics bên thứ nhất (1 PL - First party logistics): Chủ sở hữu hàng hóa tự tổ

chức và thực hiện các hoạt động logistics để đáp ứng nhu cầu của bản thân
o Logistics bên thứ hai (2 PL - Second party logistics):: Người cung cấp dịch vụ

logistics cung cấp dịch vụ cho 1 hoạt động đơn lẻ trong dây chuyền logistics
(vận tải, lưu kho, thanh toán, …)
o Logistics bên thứ 3 (3 PL – Third party logistics):: Người cung cấp dịch vụ

thay mặt chủ hàng quản lý, thực hiện các dịch vụ logistics cho từng bộ phận.
3PL gồm nhiều dịch vụ kết hợp
o Logistics bên thứ 4 (4 PL - Fourth party logistics):: Người cung cấp dịch vụ là

người tích hợp (integrator), gắn kết các nguồn lực, tiềm năng, cơ sở vật chất,
4


khoa học kỹ thuật của mình với các tổ chức khác để thiết kế, xây dựng, vận
hành giải pháp chuỗi logistics. 4PL hướng đến quản lý cả quá trình logistics
o Logistics bên thứ 5 (5 PL - Fifth party logistics): phát triển để phục vụ cho

ngành thương mại điện tử
-


Theo quá trình:
o Logistics đầu vào (Inbound logistics): là các hoạt động đảm bảo cung ứng tài

nguyên đầu vào (nguyên liệu, thông tin, vốn . . . ) . . .
o Logistics đầu ra (Outbound logistics): hoạt động đảm bảo cung cấp thành

phẩm đến tay người tiêu dùng ...
o Logistics ngược (Reverse logistics): quá trình thu hồi phụ phẩm, phế liệu, …
-

Theo đối tượng hàng hóa
o Logistics hàng tiêu dùng nhanh (FMCG logistics)
o Logistics ngành ô tô (automobile logistics)
o Logistics hàng điện tử (eletronic logistics), …

I.1.3.
-

Vai trò
Đối với nền kinh tế quốc dân:
o Liên kết các hoạt động kinh tế: cung cấp, sản xuất, phân phối, lưu thông, …
o Hỗ trợ dòng luân chuyển trong nền kinh tế.
o Tiết kiệm và giảm chi phí lưu thông
o Mở rộng thị trường quốc tế

5


Đối với doanh nghiệp


-

o Giúp giải quyết đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả
o Giảm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp
o Hỗ trợ nhà quản lý ra quyết định chính xác
o Hỗ trợ đắc lực cho hoạt động marketing, đặc biệt là marketing mix

I.2.
I.2.1.

Quản trị logistics trong kinh doanh
Khái niệm và mô hình quản trị logistics trong kinh doanh

Theo khái niệm của Đại học GTVT Tp.HCM, Quản trị Logistics trong kinh doanh
là việc quản lý vận chuyển đầu vào và đầu ra cho một tổ chức; sắp xếp đội xe, quản trị
kho hàng, vật tư; hoàn tất đơn hàng, thiết kế mạng lưới Logistic; quản trị hàng tồn kho,
dự đoán cung cầu, và quản lý các nhà cung cấp dịch vụ Logistics bên thứ ba.
Hình 1: Mô hình quản trị logistics trong kinh doanh (Nguồn: slideplayer.com)

I.2.2.

Các hoạt động của quản trị logistics trong kinh doanh
Quản trị logistics trong kinh doanh gồm 6 hoạt động chính:

6


-

Quản trị dịch vụ khách hàng: là kết quả đầu ra, là quá trình diễn ra giữa người mua –

người bán (hoặc bên thứ ba), nhằm tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm (lãi), giúp đánh giá
chất lượng toàn bộ hệ thống

-

Quản trị hệ thống thông tin và xử lý đơn hàng: Hệ thống thông tin gồm: thông tin trong
nội bộ tổ chức (doanh nghiệp, nhà cung cấp, khách hàng), trong từng bộ phận chức năng,
trong các khâu của dây chuyền cung ứng (kho, bến bãi, vận tải, …) và sự phối hợp thông
tin. Trong đó, thông tin xử lý đơn đặt mua của khách hàng là trọng tâm

-

Quản trị dự trữ: là sự tích lũy hàng hóa trong quá trình vận động của chuỗi cung ứng,
nhằm đảm bảo quá trình tái sản xuất diễn ra liên tục, đề phòng nhu cầu bất thường,...

-

Quản trị vận tải: là việc sử dụng phương tiện chuyên chở để khắc phục khoảng cách
không gian của sản phẩm, dịch vụ theo yêu cầu khách hàng, nhằm tạo thêm giá trị gia
tăng cho sản phẩm bằng cách tạo sự hài lòng cho khách hàng

-

Quản trị kho hàng: gồm việc thiết kế mạng lưới kho, trang bị thiết bị, tổ chức nghiệp vụ
kho, quản lý giấy tờ, ... nhằm xác định nhanh chóng vị trí sản phẩm, giúp chuỗi logistics
diễn ra trơn tru

-

Quản trị vật tư, mua hàng hóa: là đầu vào của quy trình logistics, gồm việc xác định nhu

cầu vật tư, tìm nhà cung cấp, mua sắm, vận chuyển, lưu kho,... nhằm tạo tiền đề cho chất
lượng của toàn bộ hệ thống
I.2.3.

-

Mục tiêu của quản trị logistics trong kinh doanh

Cung ứng dịch vụ khách hàng có tính chiến lược: là mức dịch vụ thỏa mãn nhu cầu dịch
vụ của các nhóm khách hàng mục tiêu và có ưu thế so với đối thủ, được lượng hóa bằng 3
tiêu chuẩn: Tính sẵn có của hàng hóa, khả năng cung ứng và độ tin cậy cua dịch vụ
 Tạo giá trị gia tăng cho khách hàng

7


-

Giảm chi phí trong khi vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ khách hàng: Tổng chi phí
logistics bao gồm 6 loại: Dịch vụ khách hàng, vận tải, kho bãi, đơn hàng và hệ thống
thông tin, thu mua, dự trữ. Bài toán đặt ra cho doanh nghiệp là làm thế nào để phân chia
các chi phí cho 6 hoạt động để vừa đảm bảo các hoạt động diễn ra trơn tru, vừa tối ưu
tổng chi phí sao cho đtạ mức thấp nhất
 Tạo giá trị gia tăng cho doanh nghiệp

8


II:


THỰC TIỄN HOẠT ĐỘNG LOGISTICS MẶT HÀNG NIKE CỦA DAMCO

II.1. Giới thiệu về công ty Damco
II.1.1. Công ty Damco
Damco được thành lập vào ngày 9/7/2007 bằng sự sáp nhập của Maersk logistics với
Damco Sea & Air.
-

Damco Sea & Air được đăng kí với tên W.H.Van Dam vào năm 1905 sau đó
đến năm 1988 đổi tên thành Damco Maritime, đến năm 1997 trở thành 1 phần

-

của công ty Nedlloyd, năm 2000 đổi tên thành Damco Sea & Air.
Mearsk Logistics thuộc tập đoàn A.P.Moller Maersk thành lập năm 1977

Năm 2011 Damco mua lại công ty giao nhận vận tải hàng không Trung Quốc New
Times International Service (NTS), sau đó là mua lại công ty Giao nhận Toàn cầu Pacific
Network (PacNet) của Úc vào năm 2012.
Trụ sở chính của Damco đã chuyển đến năm 2013 đến vị trí hiện tại ở The Hague,
Hà Lan. So với những ngày đầu, số lượng nhân viên của Damco đã tăng từ 8 lên khoảng
2.500 và số lượng địa điểm trên toàn thế giới đã tăng từ 1 đến xấp xỉ 100.
Vào ngày 1 tháng 1 năm 2019, Damco đã sát nhập với Tập đoàn AP Moller Mærsk.
Tập trung vào chuyên môn về vận tải hàng không và vận tải biển cũng như các dịch vụ bổ
sung.
Các dịch vụ cung ứng bởi Damco:
• Vận tải hàng không: Damco đã nâng 175.000.000 kg bằng đường hàng không
vào năm 2018, có mặt tại 90 quốc gia
• Vận tải biển: Damco vận chuyển hơn 600.000 TEU trên khắp các đại dương
mỗi năm

• Vận tải đường sắt, hận cần dự án, môi giới nhà hải quan, vận chuyển nội địa,
giải pháp giao nhận hàng hóa,…

9


II.1.2. Damco Việt Nam
Damco Việt Nam là công ty hàng đầu về 3PL, chính thức ra đời vào ngày
28/11/2007 có văn phòng tại TP Hồ Chí Minh, Hải Phòng và Hà Nội, tiền thân là
Maersk Logistics từ năm 1995
Loại hình doanh nghiệp là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, cung cấp
các dịch vụ về kho bãi và lưu trữ hoàng hóa, Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan
đến vận tải như: Dịch vụ đại lý tàu biển, Dịch vụ đại lý vận tải đường biển, bưu chính,
chuyển phát.
Damco Việt Nam sở hữu hệ thống kho các loại với tổng diện tích khoảng 73.000
m2, trong đó trung tâm phân phối tại Bình Dương có diện tích hơn 37.000 m2, trung
tâm phân phối tại Hải Phòng có diện tích 11.500 m 2, được trang bị hiện đại, đạt chứng
nhận C-TPAT11, hệ thống quản lý High Jump CFS, RF scanning.
II.2. Giới thiệu về Nike
II.2.1. Công ty Nike
Nike là một tập đoàn đa quốc gia của Mỹ hoạt động trong lĩnh vực thiết kế, phát
triển, sản xuất, quảng bá cũng như kinh doanh các mặt hàng giày dép, quần áo, phụ
kiện, trang thiết bị và dịch vụ liên quan đến thể thao. Trụ sở của công ty được đặt tại
khu vực đô thị Portland.
Công ty được thành lập vào ngày 25 tháng 1 năm 1964 với tên Blue Ribbon
Sports nhờ bàn tay Bill Bowerman và Phil Knight, và chính thức có tên Nike vào năm
1971. Nike quảng bá sản phẩm dưới nhãn hiệu này cũng như các nhãn hiệu Nike Golf,
Nike Pro, Nike+, Air Jordan, Nike Blazers, Air Force 1, Nike Dunk, Nike Air Max,
Foamposite, Nike Skateboarding, Nike CR7, và các công ty con bao gồm Brand
Jordan, Hurley International and Converse. Nike cũng sở hữu Bauer Hockey (sau này

đổi tên thành Nike Bauer) vào khoảng năm 1995 đến 2008, trước đó còn có cả Cole
Haan and Umbro. Ngoài sản xuất áo quần và dụng cụ thể thao, công ty còn điều hành
các cửa hàng bán lẻ với tên Niketown. Nike tài trợ cho rất nhiều vận động viên và câu
10


lạc bộ thể thao nổi tiếng trên khắp thế giới, với thương hiệu rất dễ nhận biết là "Just do
it" và biểu trưng Swoosh.
Nike là nhà cung cấp giày thể thao và quần áo lớn nhất trên thế giới và cũng là
một nhà sản xuất thiết bị thể thao danh tiếng, với mức lợi nhuận vào năm 2018 đạt
được là 36,39 tỷ USD. Vào năm 2018, tập đoàn này cũng có khoảng 73.100 nhân viên
trên toàn thế giới. Nike đứng thứ 89 trong danh sách Fortune 500 vào năm 2018 xếp
hạng các tập đoàn lớn nhất Hòa Kỳ tính theo tổng doanh thu.
Hình 2. Đồ thị lợi tức của Nike trong những năm gần đây

II.2.2. Nike Việt Nam
Nike thâm nhập vào thị trường Việt Nam từ năm 1995 với văn phòng đại diện tại
tầng 12, tòa nhà Metropolitan, 235 Đồng Khỏi, P. Bến Nghé, Q.1, TP Hồ Chí Minh.
Khởi điểm gồm năm nhà máy sản xuất giày thể thao.
Khởi điểm gồm 5 nhà máy sản xuất giày thể thao. Trong 10 năm sau tăng lên 14
nhà máy giày và 30 nhà máy trang trang phục thể thao. Khu công nghiệp trọng điểm
nằm ở Đồng Nai có tới 130 nghìn nhân công là người Việt Nam. Tính đến hiện tại,
Phó chủ tịch tập đoàn Nike, ông Chris Helzer tiết lộ, năm 2020 hãng sẽ kỷ niệm 25
năm thành lập cơ sở tại Việt Nam. Đây là thị trường quan trọng nhất của Nike trong
sản xuất và xuất khẩu, khi có đến 50% sản phẩm của Nike được sản xuất ở Việt Nam

11


II.3. Quy trình Logistics của Damco cho mặt hàng Nike

Trong quá trình này có 3 bên tham gia: Nike, Damco, Hãng tàu. Do 2 bên đã thông
thuộc với nhau trong quá trình vận tải và hãng tàu là do Nike chỉ định nên quá trình
logistics diễn ra rất thuận lợi, dưới sự quản lý của các chương trình như VCP chương trình
quản lý nhà máy và MODS hệ thống quản lý chứng từ vận tải.
Quá trình này bắt đầu khi nhà máy của Nike book chuyến vận tải trên hệ thống của
Damco, được chia thành 2 phần và diễn ra song song với nhau:
• Thứ nhất là quá trình xử lý đơn hàng:
Nhà máy của Nike book Damco kiểm tra và xác nhận booking Damco OPS plan
hàng  Nhà máy của Nike giao hàng  Kho nhận hàng  Cấp FCR cho nhà máy
• Thứ 2, đồng thời với nó là quá trình sắp xếp vận chuyển hàng của Damco:
OPS plan hàng  Book tàu  Carrier xác nhận Gửi kế hoạch đóng hàng cho kho 
hãng tàu kéo container đến kho  Kho của Damco đóng hàng  Damco thực hiện niêm
phong, kẹp chì container Hãng tàu hạ bãi, cho hàng lên tàu Damco gửi data cho Nike 
Damco gửi chi tiết bill cho hãng tàu  Thuyền trưởng cấp vận đơn  Damco gửi lịch trình
của tàu cho nhà máy Nhà máy nộp chứng từ lên Damco  Damco làm chứng từ gửi
Nike

12


II.3.1. Booking
- Thời gian booking: Nhà máy căn cứ tình hình thị trường và sẽ có 1 ngày ra hàng cụ
thể rồi sau đó đặt hàng trên hệ thống của Damco 5 ngày trước ngày ra hàng đó.
-

-

Nếu trễ hơn phạt VCP (chương trình quản lý nhà máy của Damco) 200$/Booking
Quy định:
o Mỗi loại hàng có 1 đơn đặt vận chuyển, thuận tiện cho phân loại, tính tiền hàng

o Nhà máy dùng số PO-item (đơn đặt vận chuyển hàng) để book – 1PO/item
(đơn đặt vận chuyển hàng) cho 1booking
Xác nhận booking: trong vòng 24 giờ thông qua hệ thống MODS
Chỉnh sửa booking: hạn chót là 1 ngày trước khi ra hàng
Nội dung booking: Tên nhà máy, Người nhận hàng, Ngày ra hàng, PO#, item#, Số
lượng, số khối (cbm), kgs, Mô tả hàng hóa, Shipping mark, Cảng bốc hàng, cảng
dỡ hàng, nơi giao hàng

II.3.2. Plan hàng
Yêu cầu chung của Nike:
-

Hàng phải được xếp đúng theo quy định riêng của từng điểm đến.
Phải sử dụng những hàng tàu do Nike chỉ định.
Phải tận dụng tối đa container 40HC (Châu Á) và 45HC (Châu Âu)
Đóng hàng số khối (cbm) càng cao cang tốt và không được dưới mức cho phép.
Được phép dùng LCL hoặc FCL cho hàng châu Á, châu Âu chỉ có FCL

II.3.3. Nhà máy giao hàng
-

-

Vào ngày ra hàng, nhà máy gửi Scan file vào hệ thống Damco để xác minh việc
chuẩn bị hàng vận chuyển của mình
Khi đến kho, nhà máy nộp bộ chứng từ cho Hải quan kiểm hàng gồm:
o Booking confirmation (lấy tại DS)
o Packing list
o Tờ khai hải quan
Nhà máy phải xếp hàng theo thứ tự PO-material-size

Hàng đến kho sau 16 giờ 30 phải có yêu cầu nhận hàng ngoài giờ mới được nhận

II.3.4. Kho nhận hàng
-

Kiểm tra bộ chứng từ và hàng hóa
o Mỗi kiện hàng phải có đầy đủ shipping mark
13


o
o
o
o
Cuối

-

Kiện hàng không được dán băng dính hoặc có biểu hiện dán lại kiện hàng
Kiện hàng hoặc hàng bị hỏng, trong tình trạng kém (xước, thủng, ướt,...)
Kiện hàng thiếu mã hiệu, mã số,... (so với trong booking)
Bất kì trường hợp đặc biệt nào khác xảy ra với kiện hàng
ngày, kho gửi chi tiết shipment nhận vào kho trong ngày lên bộ phận OPS

(Operation)

-

OPS sẽ cập nhật hàng nhận vào hệ thống để truyền dữ liệu OR ASN (Origin


-

Receiving Advanced Shipping Notice) qua Nike
OR ASN phải được gửi cho Nike trễ nhất là 1 ngày sau ngày ra hàng để thông báo
cho Nike là lô hàng này đã vào kho.

II.3.5. Cấp FCR cho nhà máy
Một ngày sau khi ra hàng, nhà máy có thể đến thanh toán để lấy FCR.
- FCR (Forwarder’s cargo receipt):
o Là giấy chứng nhận nhà máy đã giao hàng vào kho Damco.
o FCR được nhà máy tự tạo trên web booking DAMCO Shipper.
- FCR dùng để:
o Xin CO (1 số nhà máy có thể dùng FCR thay Bill)
o Thanh toán với Nike
II.3.6. Book tàu
-

OPS dựa vào hãng tàu được chỉ định và tỉ lệ sử dụng cho operation

-

của mình mà tiến hàng book.
Book tàu càng sớm càng tốt nhưng phải trước ngày đóng hàng.
Tùy theo hàng sớm hay trễ mà chọn tàu đi nhanh nhất hay lâu nhất.

II.3.7. Gửi chi tiết đóng hàng cho kho
Sau khi nhận được booking confirm của hãng tàu, OPS sẽ:
-

Gửi kế hoạch đóng hàng cho kho: cho biết trong tuần này đóng bao nhiêu

container, đóng ngày nào, đóng hãng tàu nào

II.3.8. Hãng tàu kéo container đến kho để đóng hàng
-

Theo HĐ với Nike, tất cả các hãng tàu sẽ kéo container đến kho trước 7h sáng của
ngày đóng hàng.
14


-

Đại diện người chuyên chở phải giao “ List container rỗng”, “Packing list” và seal
hãng tàu cho văn phòng kho.
Container rỗng phải thỏa mãn những tiêu chuẩn sau:
o Số của container phải thể hiện rõ ràng, đầy đủ
o Sạch sẽ, không có bất kì dây đai hay vật lạ gắn trên container
o Không có vết dầu hay sơn ảnh hưởng đến hàng hóa
o Không bị bóp méo, không chắp vá
o Cửa container có đủ chốt khóa, tay container và có đầy đủ 2 lỗ bấm seal bên
ngoài
o Lỗ thông gió nguyên vẹn, không bị bịt kín

II.3.9. Kho đóng hàng
-

Hàng được đóng theo thứ tự như chi tiết đóng hàng OPS gửi cho kho,

-


không được xáo trộn thứ tự mà không được sự đồng ý của OPS.
Hàng sẽ được scan từng thùng carton như lúc kho nhập hàng
Khi đã đóng hàng xong: Giao “packing list carrier” cho người chuyên chở

-

kí nhận và xác nhận tình trạng container khi bàn giao.
Khi lái xe ra đến cửa kho
o Bảo vệ kiểm tra seal lần nữa xem có khớp với chứng từ không. Số
seal và số container phải giống với chứng từ.
o Ghi lại thời gian ra khỏi cổng
o Người chuyên chở đưa container ra hạ bãi

II.3.10. Hạ bãi, lên tàu
-

Container đã đóng và hoàn thành thủ tục phải được hạ bãi trong

-

ngày, trước giờ nghỉ ít nhất là 1 giờ.
Người chuyên chở có trách nhiệm bảo quản, vận chuyển container
đến nơi qui định và giao cho Nike trong điều kiệm niêm phong, kẹp
chì.

II.3.11. Gửi dữ liệu cho Nike
-

Vào ngày tàu chạy, dữ liệu sẽ tự động được truyền từ MODS qua Nike
Thông báo cho Nike biết lô hàng đó: Lên tàu ngày nào, Tên tàu/số chuyến, Đóng

chung những lô hàng nào trong container, Loại container, Số container/seal, Số bill
15


II.3.12. Gửi lịch trình của tàu cho nhà máy
- Lịch onboard sẽ được gởi cho nhà máy 1 ngày trước ngày tàu chạy để nhà máy biết
làm chứng từ nộp lên Damco.
II.3.13. Hoàn thành bộ chứng từ gửi cho Nike
- Nhà máy gửi bộ chứng từ gồm Hóa đơn và bảng kê chi tiết sau 1 ngày ETD
(Estimated time of departure) và giấy chứng nhận xuất xứ sau 5 ngày ETD cho
Damco
- Sau khi kiểm tra, Damco sẽ scan và upload bộ chứng từ trên và vận đơn lên web
của Nike sau 1 ngày nhận được.
- Gửi chứng từ đến điểm đến.

16


II.4.

Phân tích SWOT

II.4.1. Điểm mạnh
- Có hơn 10 năm kinh nghiệm hàng Nike
- Quan hệ tốt với khách hàng Nike.
- Luôn tìm cách đáp ứng nhu cầu của Nike
- Chỉ có hàng Nike có quản lý nhà máy bằng cách phạt VCP
- Hệ thống truyền dữ liệu mang tính chuyên nghiệp, hiện đại
II.4.2.


Điểm yếu
- Hàng Nike phải đi những hãng tàu chỉ định
- Damco sử dụng rất nhiều hệ thống để hỗ trợ, (DS, MODS, AMI,…) nên khi hệ
thống bị lỗi thì ảnh hướng rất lớn đến plan hàng.
- Quy trình Logistic xuất khẩu hàng Nike đã được chuẩn hóa trong những năm qua,
hạn chế sự năng động sáng tạo trong cách làm việc.

II.4.3. Cơ hội
- Nike vừa ký hợp đồng Damco tiếp tục trong 3 năm nữa.
- Nike rất đề cao việc bảo vệ môi trường, tìm cách làm việc sao cho hiệu quả và
tiết kiệm nhất
- Nike là khách hàng đầu tiên trong công ty đưa LEAN vào công việc
- Nike có nhiều công ty con nên khả năng lấy được công ty con của họ là rất lớn.
II.4.4.

Thách thức
- Nike đưa ra ngày càng nhiều các KPI để quản lý hiệu quả làm việc của Damco
- Nike quản lý luôn cả nhân sự của công ty. Ngoài ra họ cũng ko thích sự luân
chuyển công việc trong nhóm.
- Nike không chấp nhận bất kỳ sai sót nào về dữ liệu, kế hoạch hay chứng từ.

17


III: XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN LOGISTICS HIỆN NAY (GIAI ĐOẠN 2016 –
2019) VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHO QUÁ TRÌNH
LOGISTICS TẠI VIỆT NAM
III.1. Đánh giá xu hướng phát triển logistics
III.1.1. Xu hướng phát triển logistics trên thế giới
Công nghệ Blockchain: blockchain trong logistics

Công nghệ Blockchain cho phép các công ty logistics thực hiện hợp đồng số an
toàn. Công nghệ này cho phép các bên liên quan của ngành Logistics ( nhà sản xuất, nhà
cung cấp, khách hàng, kiểm toán viên, quản lý kho và những người khác) tạo ra một hệ
thống minh bạch để ghi lại các giao dịch, theo dõi tài sản và quản lý tài liệu liên quan
Công nghệ blockchain đang là xu hướng Logistics nổi bật nhất, tăng hiệu quả chuỗi
cung ứng và tác động đến mọi thành phần từ kho bãi đến thanh toán trong vài năm tới.
Số hóa ngành Logistics
Với việc số hóa ảnh hưởng đến gần như tất cả các ngành công nghiệp trên toàn cầu,
và ngành Logistics cũng không ngoại lệ. Bằng việc nâng cao nhận thức của người tiêu
dùng về công nghệ số và cách sử dụng các nền tảng trực tuyến, các nhà hoạch định chính
sách sẽ đưa ra được các quyết định kinh doanh phù hợp
Việc sử dụng số hóa trong Logistics kỳ vọng sẽ giúp giảm đáng kể chi phí mua sắm
máy móc và chi phí cho chuỗi cung ứng trong khi vẫn thúc đẩy tăng trưởng doanh thu.
Sự xuất hiện của 3PL và 5PL
Sự phổ biến của dịch vụ Logistics thuê ngoài (3PL) và E-logistics - Logistics trên
nền tảng thương mại điện tử (5PL) sẽ đẩy nhanh thị trường Logistics toàn cầu
Trong năm 2017, 3PL đã có khả năng đóng góp cao nhất vào thị phần Logistics toàn
cầu. 3PL chịu trách nhiệm cho một loạt các nhu cầu vận chuyển và Logistics từ đầu đến
cuối bao gồm: vận chuyển hàng hóa, duy trì nhật ký hàng tồn kho và bảo hiểm vận
chuyển, và cung cấp hệ thống chống mất hàng hoá.
18


Sự phức tạp gia tăng trong hoạt động chuỗi cung ứng toàn cầu đang tạo điều kiện
thuận lợi cho việc áp dụng 5PL. Trong đó, các nhà cung cấp giải pháp 5PL thường liên kết
các Công ty Thương mại Điện tử (TMĐT) để đạt được mục tiêu tối ưu hóa chi phí.
Tự động hóa Logistics và IoT
Tự động hóa và Internet of Things (IoT) đã tạo động lực cho ngành Logistics phát
triển. Sự khởi đầu của dịch vụ Logistics 4.0 là một trong những xu hướng chính làm thay
đổi thị trường chuỗi cung ứng toàn cầu. Các vấn đề như vận chuyển chậm trễ, lỗi vận

hành, giám sát hàng hóa kém, CNTT lỗi thời và các vụ trộm đang được khắc phục bằng
cách tích hợp IoT trong ngành Logistics.
Không chỉ vậy, giai đoạn tiếp theo của Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng này sẽ kỳ
vọng thúc đẩy iOT và điện toán biên để đưa ra các đo lường tổng quan hoạt động theo
thời gian thực.
Chẳng hạn, Union Pacific có trụ sở tại Hoa Kỳ đã giới thiệu một hệ thống dựa trên
IoT để dự đoán sự cố thiết bị và giảm rủi ro trật bánh bằng cách sử dụng cảm biến hình
ảnh và âm thanh trên đường ray. Việc áp dụng tự động hóa vận tải và IoT ngày càng tăng
như vậy đã thúc đẩy sự tăng trưởng của dịch vụ kết nối vận tải.
Logistics an toàn trở thành ưu tiên hàng đầu
Với sự kết nối Internet ngày càng mạnh mẽ, đã có những lo ngại gia tăng về an ninh
mạng và việc bảo vệ dữ liệu cá nhân của khách hàng
Các cuộc tấn công liên tục vào các trang web của các công ty thương mại điện tử
bao gồm Amazon, Walmart và các công ty khác đã tiết lộ các mối đe dọa an ninh mạng dễ
xảy ra. Điều này đã tiếp tục khuyến khích các nhà cung cấp dịch vụ Logistics tập trung
hơn vào việc cung cấp các giải pháp vận chuyển, vận tải an toàn.
Theo thị trường hậu vận tải an toàn toàn cầu của Technavio, các công ty Logistics
khác nhau bao gồm FedEx và International Post Corporation đang sử dụng các công nghệ
như nhận dạng tự động và thu thập dữ liệu (AIDC) để theo dõi các lô hàng theo thời gian

19


thực, dẫn đến việc thị trường phải ghi nhận CAGR (Tỷ lệ tăng trưởng hàng năm kép) gần
7% vào năm 2022.
Tích hợp Chatbots và Cobots (Collaborative Robots)
Cobot hoặc co-robot là một robot có khả năng tương tác vật lý với con người trong
không gian làm việc chung.
Theo Cục Hậu cần, việc sử dụng các chatbot điều khiển bằng giọng nói để tương tác
với người dùng giúp họ thực hiện các hành động cụ thể tại một số điểm mua hàng như:

mua sắm, đặt hàng, chọn hàng... Dự kiến sẽ là xu hướng trong nhiều năm liên tiếp trong
thị trường vận tải toàn cầu. Hơn nữa, robot cũng được thiết lập để cách mạng hóa ngành
Logistics với những gã khổng lồ TMĐT như Amazon, cho một số chức năng trong kho
bao gồm đóng gói, lưu trữ và chọn hàng.
Ngoài ra, nhiều công ty khác trên thị trường đang tận dụng sức mạnh của robots
hoặc cobots cho các hoạt động nhập kho, giao hàng và thực hiện đơn hàng hiệu quả. Do
đó, sự gia tăng của mô hình kinh doanh dịch vụ Robots (Robots-as-a-Service, viết tắt
RaaS) sẽ cho phép các nhà bán lẻ, các công ty Logistics thuê ngoài và các bên TMĐT vận
hành hiệu quả hơn.

20


III.1.2. Xu hướng logistic tại Việt Nam
Theo Báo cáo Logistics Việt Nam 2019: Hiện nay có 2 xu thế chủ đạo phát triển
ngành logistics Việt Nam.
Thứ nhất là xu thế phát triển logistics trong thương mại điện tử bán lẻ.
Đa số các chuyên gia trong ngành logistics đều cho rằng năm 2018 - 2019 sẽ chứng
kiến sự bùng nổ của vận tải và logistics trong thương mại điện tử Việt Nam. Sự gia tăng
lưu lượng hàng hóa giao dịch qua các kênh trực tuyến khiến nhu cầu vận tải và logistics,
đặc biệt là dịch vụ giao hàng tăng cao.
Quy mô thị trường thương mại điện tử năm 2017 đạt 6,2 tỷ USD, tăng trưởng 24%,
số lượng đơn hàng qua công ty giao hàng nhanh tăng trưởng trung bình 45% giai đoạn
2015 - 2020 và có thể đạt 530 triệu đơn hàng vào năm 2020. Đáng chú ý, nhiều doanh
nghiệp ngành bán lẻ như Vincommerce, Thế giới di động, FPT, Lotte, Aeon… đang định
hướng phát triển thương mại điện tử, hay việc các “ông lớn” ngành thương mại điện tử
như Alibaba, Amazon… gia nhập vào Việt Nam đã làm thị trường logistics sôi động hơn,
đi kèm theo đó là yêu cầu phải có sự đầu tư công nghệ trong dịch vụ vận tải và logistics.
Thứ hai là xu thế mua bán và sáp nhập (M&A) ngành logistics.
Việt Nam có chủ trương huy động vốn từ khu vực tư nhân để đầu tư hạ tầng thông

qua phương thức chuyển nhượng quyền khai thác (logistics, sân bay, cảng biển…), thu
hút nhiều nhà đầu tư lớn với các thương vụ được dự tính có quy mô hàng tỷ USD.
Năm 2017 – 2018, Logistics chứng kiến nhiều vụ M&A lớn: Gemadept chuyển
nhượng vốn cho CJ Logistics; Samsung SDS hợp tác với Minh Phương Logistics…
Tương tự, năm 2019 cũng đã diễn ra hàng loạt thương vụ M&A trong ngành
logistics: Tập đoàn Sumitomo cùng với công ty hậu cần Suzuyo 37 triệu USD để mua
10% vốn tại Công ty Cổ phần Gemadept; Công ty Symphony International Holdings chi
21


42,6 triệu USD để mua cổ phần Công ty Cổ phần Giao nhận và Vận chuyển Indo Trần.
Tập đoàn Minae Financial Group và của Hàn Quốc đã mua 2 trung tâm cung ứng hàng
hóa tại Việt Nam với giá 47,01 triệu USD…

22


III.2. Kiến nghị đối với Damco
III.2.1. Đẩy mạnh quan hệ hợp tác với các đối tác chiến lược
Damco mở rộng quan hệ đối tác với BluJay để tăng hiệu quả, số hóa các tương tác
khách hàng và định vị tốt hơn cho hoạt động kinh doanh trong tương lai. Đặt mục tiêu
kinh doanh chính là việc quản lý dữ liệu, Damco nhận thấy cơ hội cải thiện năng suất và
lợi nhuận với BluJay. Khách hàng của Damco sẽ được hưởng lợi với sự nâng cấp tốc độ
và các chức năng để cải thiện trải nghiệm cho việc booking, truyền dữ liệu thông tin và
hơn thế nữa. Damco nên điều hành Quản lý Vận tải BluJay trên cơ sở và mong muốn
nâng cấp lên điện toán đám mây, cùng với các kế hoạch trong tương lai để thêm các giải
pháp tích hợp để phục vụ tốt nhất cho khách hàng của Damco.
III.2.2. Xây dựng cơ sở hạ tầng kho vận
-


Việc mở rộng diện tích kho bãi giúp cho dịch vụ quản lí dây chuyền cung ứng trở nên
hiệu quả hơn, giảm chi phí tối đa cho các hoạt động logistics của khách hàng. Tập trung

-

vào thị trường Châu Á đặc biệt là Trung Quốc.
Trang bị những công nghệ tiên tiến bậc nhất như hệ thống quản lí kho bãi High Jump,
quản lý bằng mã vạch (RF scanning), hệ thống cứu hoả tự động và hệ thống camera giám
sát kỹ thuật số. Trung tâm phức hợp đạt tiêu chuẩn an toàn C–TPAT có một phòng quản lý
chất lượng và một văn phòng Hải quan tại chỗ (đặt ngay tại văn phòng kho vận) cùng đội
ngũ quản lí chuyên nghiệp của Damco.
III.2.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ

-

Nâng cấp, phát triển có chiều sâu trang thiết bị, dây chuyền công nghệ bốc xếp và quản lý
để nhanh chóng khắc phục tình trạng lạc hậu về trình độ kỹ thuật – công nghệ, yếu kém
về chất lượng phục vụ, tăng khả năng cạnh tranh trong hội nhập quốc tế về cảng biển. Với
đặc thù của ngành nghề là vận chuyển hàng hóa đa phương thức trên phạm vi toàn cầu, thì
công nghệ quản lý là xương sống giúp tập đoàn có thể điều hành hoạt động của toàn bộ hệ
thống quản lí các cấp và nhân viên… Công nghệ đã góp phần trong việc nâng cao hình
ảnh và thương hiệu của công ty trên phạm vi toàn cầu.
23


-

Không ngừng hoàn thiện và bổ sung hệ thống để theo kịp sự thay đổi của khách hàng
nhằm giúp dữ liệu của Damco và khách hàng luôn tương thích trong việc báo cáo và
truyền số liệu.

III.2.4. Thiết lập một hệ thống thông tin POS tại tất cả các địa điểm bán lẻ của Nike.
- Điều này sẽ giúp Nike và Damco tạo ra các dự báo ngắn hạn chính xác về nhu cầu
có thể được cung cấp kịp thời cho các nhà sản xuất. Nike cũng cần phải thiết lập một
mạng lưới phân phối sẽ duy trì mức tồn kho được xác định trước. Điều này sẽ làm giảm
hiệu ứng Bullwhip vốn có trong chuỗi cung ứng hiện tại. Nike sẽ có khả năng đáp ứng
nhu cầu ngắn hạn với các trung tâm phân phối của họ.
III.2.5. Sử dụng công nghệ Carbon Footprint Calculator

-

Damco sử dụng Carbon Footprint Calculator tiên tiến để xem xét lượng khí thải từ chuỗi
cung ứng Nike Châu Âu, và trong một thí điểm 12 tháng, dự án đã cung cấp các báo cáo
hàng quý về một phần của chuỗi cung ứng. Các báo cáo đo lượng khí thải carbon của tất
cả các phương tiện giao thông trong và ngoài nước và thông qua đó sẽ cho phép Nike
giảm lượng khí thải carbon. Bảng điều khiển Carbon của Chuỗi cung ứng Damco sẽ giúp
Nike đạt được mục tiêu về lượng khí thải carbon của mình bằng cách cung cấp tổng quan
về khí thải từ tất cả các hoạt động vận chuyển của Nike Châu Âu như kho Nike Châu Âu,

-

bao gồm vận tải biển, hàng không, vận tải, đường sắt, sà lan, vận hành cảng và hợp nhất.
Dự án này cho phép Nike nhận được báo cáo hiển thị chi tiết cụ thể về tổng lượng khí thải
carbon của mình


Lượng khí thải CO2 trên mỗi hoạt động



Lượng khí thải CO2 trên mỗi nhóm sản phẩm




Lượng khí thải CO2 trên mỗi làn thương mại

III.3. Kiến nghị với doanh nghiệp Việt Nam
III.3.1. Các doanh nghiệp xuất nhập khẩu và logistics tăng cường liên kết
Thiết lập cơ chế liên kết hữu hiệu giữa các doanh nghiệp xuất nhập khẩu và
logistics. Để có sự liên kết thường xuyên và hữu hiệu, các doanh nghiệp logistics cần chủ
24


động nắm vững nghiệp vụ chuyên ngành thương mại, các quy tắc, các hiệp định thương
mại song phương, đa phương mà Việt Nam đã ký kết.Thường xuyên trao đổi thông tin có
liên quan để giúp cho các doanh nghiệp xuất nhập khẩu và logistics nắm bắt tình hình, hỗ
trợ nghiệp vụ tiến tới xây dựng cổng thông tin giao dịch logistics tại mỗi khu vực phục
vụ.
III.3.2. Đầu tư cho cơ sở hạ tầng
Các doanh nghiệp nên thực hiện các biện pháp đầu tư để hệ thống cơ sở hạ tầng giao
thông vận tải hoạt động một cách trơn tru hơn. Sắp tới Nhà nước sẽ thực hiện theo Quy
hoạch cảng biển 2020 và định hướng 2030, Quy hoạch phát triển giao thông vận tải
đường bộ đến năm 2020, định hướng 2030, đặc biệt Dự án Nghiên cứu toàn diện về phát
triển hệ thống GTVT bền vững VITRANSS2 (sắp được công bố và bàn giao cho Bộ
GTVT). Ưu tiên đầu tư các chương trình trọng điểm logistics như phần trên.
Hạ tầng logistics còn có hệ thống thông tin, viễn thông. Các doanh nghiệp tư nhân
và Nhà nước cần có sự hợp tác kịp thời, hiệu quả, chủ động để áp dụng mở rộng các mô
hình PPP (hợp tác công tư) …
III.3.3. Nâng cao chất lượng lao động
Khuyến khích để người lao động có ý thức tự nâng cao trình độ của mình qua đào
tạo, đào tạo lại. Trình độ chuyên môn kỹ thuật là chỉ tiêu đánh giá chất lượng lao động ở

mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn phát triển tốt, cần thực hiện công tác đào tạo và
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Để làm được điều đó doanh nghiệp cần thực hiện tốt
những việc như: sắp xếp lại đội ngũ cán bộ quản lí, tăng cường tuyển dụng lao động mới
có trình độ chuyên môn cao, tạo điều kiện thuận lợi để tất cả cán bộ công nhân viên được
tham gia đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn,...
Để có thể tồn tại và phát triển lâu dài, mỗi doanh nghiệp luôn phải tối ưu hoá mọi
quyết định đầu tư của mình, trong đó có cả đầu tư cho đào tạo nguồn nhân lực. Để đầu tư
đào tạo nguồn nhân lực thành công, doanh nghiệp cần có những chiến lược, triết lý riêng,

25