Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh
giới thiệu

Y Tế Tinh Gọn và Phương Pháp 7E
Các Kinh Nghiệm Cải Tiến Từ
Trung Tâm Y Khoa Virginia Mason
Lean & The 7E Model of Healthcare Improvement
Lessons from Virginia Mason Medical Centre
Biên Soạn: Trần Đặng Minh Trí, CFA, MBA


Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh

Trần Đặng Minh Trí

LỜI TỰA
“Không có gì khó thực hiện, khó thành công và nhiều hiểm nguy bằng việc giới thiệu một hệ
thống mới, một cách làm việc mới cho một tổ chức hay quốc gia. Bởi vì người lãnh đạo cuộc
cách mạng này sẽ gặp phải người chống đối, tức là những người đã đã được hưởng nhiều lợi
lộc của chế độ cũ. Và chỉ được bênh vực một cách hời hợt, bởi những người được hưởng thụ
những lợi ích từ hệ thống mới.
Sự ủng hộ lừng khừng là bởi vì những cộng tác viên mới vẫn sợ sệt, kiêng nể những người
đứng sau lưng hệ thống cũ, phần khác họ chưa thấy gì đảm bảo chắc chắn là chính sách của
chế độ mới sẽ bền vững lâu dài.
Do đó, ta thấy nhiều trường hợp những người chống đối phản công lại dễ dàng và những
người ủng hộ chỉ chống cự lại một cách hời hợt, yếu ớt để rồi bị thất bại.
Nếu muốn thấu triệt vấn đề, chúng ta cần đặt ra câu hỏi: Liệu những người tiên phong cải
cách có nên dựa vào người khác hay nên quyết tâm 'tự thân vận động'?"
Niccolo Machiavelli, trích từ sách 'Đấng Quân Vương' (xuất bản năm 1532)

“And it ought to be remembered that there is nothing more difficult to take in hand, more

perilous to conduct, or more uncertain in its success, than to take the lead in the introduction
of a new order of things. Because the innovator has for enemies all those who have done well
under the old conditions, and lukewarm defenders in those who may do well under the new.
This coolness arises partly from fear of the opponents, who have the laws on their side, and
partly from the incredulity of men, who do not readily believe in new things until they have
had a long experience of them.
Thus it happens that whenever those who are hostile have the opportunity to attack, they do
it like partisans, whilst the others defend lukewarmly, in such wise that the prince is
endangered along with them.
It is necessary, therefore, if we desire to discuss this matter thoroughly, to inquire whether
these innovators can rely on themselves or have to depend on others?”
Niccolo Machiavelli, excerpted from The Prince (1532)

Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn

Trang 2


Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh

Trần Đặng Minh Trí

“Vấn đề lớn nhất trong việc đào tạo là sự thiếu kiên nhẫn. Khi bạn cố gắng để giới thiệu một
phương pháp mới, bạn cần nhớ rằng bạn đang đòi hỏi một sự thay đổi trong quan niệm. Đó
là một khó khăn lớn hơn bạn tưởng rất nhiều.
•
•
•
•
•


Lần đầu tiên bạn giới thiệu các phương pháp mới, hầu hết mọi người đều bỏ ngoài
tai.
Lần thứ hai bạn dạy các phương pháp mới, họ nói, "Tôi đã nghe nói ở đâu đó rồi."
Lần thứ ba họ nói, "Tôi đã nghe nói ở đâu đó rồi. Tôi không thích nó, nó sẽ đòi hỏi
tôi phải thay đổi, và tôi không muốn thay đổi. "
Lần thứ tư họ nghe thấy nó, họ sẽ nói, "Tôi đã nghe nói ở đâu đó rằng rồi. Đó là
một ý kiến hay. Một ngày nào đó tôi sẽ thử nó. "
Lần thứ năm họ nghe thấy nó, họ nói, "Đó là một ý tưởng tốt. Tôi sẽ thử nó ngày
hôm nay. “

Và đó là những thiên tài. Phần đông chúng ta còn mất nhiều thời gian hơn nữa để thay đổi.”
Lloyd Lafot

“The greatest problem many of us have in training others is gross impatience. When you are
trying to teach a principle, you must remember that you are requiring a change in concept.
That is far more difficult to do than might appear at first blush:
•
•
•
•
•

The first time you teach the principle, most people do not hear you.
The second time you teach the principle, they say, “I’ve heard that somewhere
before.”
The third time they say, “I’ve heard that somewhere before. I don’t like it, it will
require me to change, and I do not want to change.”
The fourth time they hear it, they will say, “I’ve heard that somewhere before.
That’s a good idea. Someday I’ll try it.”

The fifth time they hear it, they say, “That’s a good idea. I’m going to try it today.”

Those are the geniuses. The rest of us take much longer.”
Lloyd Lafot

Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn

Trang 3


Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh

Trần Đặng Minh Trí

GIỚI THIỆU
Làm sao để một bệnh viện đang lỗ hàng chục triệu USD một năm, trở thành tập đoàn y tế có
doanh thu 1 tỉ USD, lợi nhuận 50 triệu USD, đồng thời dành được danh hiệu" Bệnh Viện Tốt
Nhất Nước Mỹ" 10 năm liên tục?

Những bài viết này do mình đăng trên Facebook của Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An
Toàn Người Bệnh nhằm mục đích chia sẻ học thuật phi lợi nhuận với các bạn trong phong trào
Y Tế Tinh Gọn tại Việt Nam.
Một phần lớn nội dung các bài viết được biên dịch từ case study “Virginia Mason Medical
Center” của Harvard Business School (tác giả Richard Bohmer và Erika Ferlins) và những tài
liệu quản lý y tế khác. Đa số các hình ảnh và lời bình là do mình thêm vào. Mọi sai sót là đều
do người biên dịch kém cỏi, không phải lỗi của tác giả những tài liệu gốc.
Các bình luận và nội dung do mình là tự biên soạn sẽ được đánh dấu với một vạch dọc bên
trái như trên dòng này.
Nếu bạn muốn sử dụng tài liệu này cho mục đích thương mại (bao gồm các khoá học có thu
phí) xin vui lòng mua bản quyền của case study từ trang web đại học Harvard. Chi phí chỉ bằng

tô mì gói sân bay (USD 8,95).
/>Nếu bạn thấy tài liệu này hữu dụng, xin hãy chia sẻ với đồng nghiệp của bạn; và nếu có dịp,
mua tặng người biên dịch một ly cà phê.
Trên hết, mình mong tài liệu này sẽ là một sự hổ trợ nhỏ cho các bạn - những nhà tiên phong
thực hiện cải tiến y tế tại Việt Nam.

Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn

Trang 4


Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh

Trần Đặng Minh Trí

TRẦN ĐẶNG MINH TRÍ
Email:
Facebook: Dimitry Tran
LinkedIn: />
Công Tác






2012 – nay: Tư Vấn Chiến Lược (Strategy Consultant) - Tập Đoàn Y Tế Ramsay Health
Care (hơn 200 bệnh viện tại Úc, Anh, Pháp, Malaysia và Indonesia)
2012 – nay: Giảng Viên Quản Lý Y Tế (Healthcare Management Lecturer) - Chương
Trình Đào Tạo Phi Lợi Nhuận Học Mãi (Đại Học Y Sydney - Đại Học Y Hà Nội)

2014 – nay: Giám Đốc Điều Hành (Managing Director) – Quỹ Đầu Tư True North Capital
2014 – nay: Thành Viên Hội Đồng Quản Trị (Director of the Board) – Công Ty Phần
Mềm Bệnh Án Điện Tử (Electronic Medical Record) MediRecords.com
2010-2014: Trưởng Phòng Phát Triển Đầu Tư (Business Development Director) – Quỹ
Đầu Tư Paul Ramsay Group

Học Vấn






Thạc Sỹ Quản Trị Kinh Doanh Cấp Cao (Executive MBA) – Đại Học New South Wales
(Úc)
Chương Trình Đào Tạo Quản Trị Cấp Cao (Executive Education) – Đại Học Harvard (Mỹ)
Chứng Chỉ Chuyên Gia Phân Tích Tài Chính (Chartered Financial Analyst) – Học Viện
CFA (Mỹ)
Cử Nhân Tài Chính (Bachelor of Finance) – Đại Học Bond (Úc)
Cứ Nhân Thương Mại (Bachelor of Commerce) – Đại Học Bond (Úc)

Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn

Trang 5


Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh

Trần Đặng Minh Trí


TABLE OF CONTENTS
Lời Tựa ........................................................................................................................................ 2
Giới Thiệu.................................................................................................................................... 4
Trần Đặng Minh Trí ..................................................................................................................... 5
Công Tác .................................................................................................................................................. 5
Học Vấn ................................................................................................................................................... 5

Table of Contents........................................................................................................................ 6
Bài 1: Thách Thức của CEO Mới................................................................................................... 9
Một CEO Mới .......................................................................................................................................... 9
Lịch Sử Virginia Mason ............................................................................................................................ 9
Vai Trò của Bác Sĩ .................................................................................................................................. 10
Văn Hoá Hợp Tác................................................................................................................................... 10

Bài 2: Thay Đổi Hay Là Chết....................................................................................................... 12
Quyền Lực Để Thay Đổi ......................................................................................................................... 12
Cầm Máu Tạm Thời ............................................................................................................................... 12
Thay Đổi Hay Là Chết ............................................................................................................................ 13

Bài 3: Nhóm Lợi Ích Bác Sĩ ......................................................................................................... 14
Nhóm Lợi Ích ......................................................................................................................................... 14
Sự Tôn Trọng ......................................................................................................................................... 15
Chuyến Đi Tu Dưỡng ............................................................................................................................. 16
Những Thoả Hiệp Ngầm........................................................................................................................ 16

Bài 4: Hiệp Ước với Bác Sĩ.......................................................................................................... 18
Quá Trình Dân Chủ ................................................................................................................................ 19
Một Luật Chơi Mới ................................................................................................................................ 19
Tư Tưởng Tinh Gọn ............................................................................................................................... 20


Bài 5: Bài Học Toyota ................................................................................................................ 23
Cơ Duyên Gặp Mặt ................................................................................................................................ 23
Cái Khó Ló Cái Khôn............................................................................................................................... 24
Hai Nguyên Tắc Vàng ............................................................................................................................ 25
Ông Tổ Ngành Dệt ................................................................................................................................. 26
Truyện Cổ Ba Tư .................................................................................................................................... 26

Bài 6: Ngón Tay Chỉ Trăng ......................................................................................................... 28
Chuẩn Hoá Quy Trình ............................................................................................................................ 28
Tinh Thần Kaizen ................................................................................................................................... 29
Những Dòng Chảy ................................................................................................................................. 29
Bắt Chước Thất Bại ............................................................................................................................... 30
Bài Học của Ông Phật Cười ................................................................................................................... 32
Tĩnh Và Động, Cương Và Nhu ............................................................................................................... 33

Bài 7 - Học từ Thất Bại............................................................................................................... 35
Phương Pháp TQM................................................................................................................................ 36
Phương Pháp Quản Lý Sản Xuất TQM................................................................................................... 36

Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn

Trang 6


Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh

Trần Đặng Minh Trí

Phương Pháp Six Sigma......................................................................................................................... 37
So Sánh Lean Six Sigma và TPS .............................................................................................................. 40

4 Chữ P của TPS..................................................................................................................................... 41
Đưa TPS vào Y Tế................................................................................................................................... 41
Sang Nhật Thỉnh Kinh ............................................................................................................................ 42

Bài 8: An Tâm Cải Tiến............................................................................................................... 44
Cam Kết Không Sa Thải ......................................................................................................................... 45
Những Nhân Viên Cả Đời ...................................................................................................................... 46
Sự Tôn Trọng và Lòng Trung Thành ...................................................................................................... 47
Thực Tâm Cống Hiến ............................................................................................................................. 47

Bài 9: Chất Lượng là Chiến Lược ................................................................................................ 49
Kim Tự Tháp Chiến Lược ....................................................................................................................... 49
Công Thức Chất Lượng.......................................................................................................................... 51
Ví Dụ của Linh Phan .............................................................................................................................. 52
7 Công Cụ Cải Tiến................................................................................................................................. 53

Bài 10: Bảy Công Cụ Cải Tiến ..................................................................................................... 55
1. Lập Bản Đồ Chuỗi Giá Trị................................................................................................................... 55
2. Hội Thảo Cải Tiến Nhanh ................................................................................................................... 59
3. 5S: Khu Vực Làm Việc Ngăn Nắp ....................................................................................................... 61

Bài 11: Bảy Công Cụ Cải Tiến (tiếp tục) ...................................................................................... 65
4. 3P: Tối Ưu Hoá Các Dòng Chảy ......................................................................................................... 65
5. Áp Dụng Lean Mỗi Ngày .................................................................................................................... 68

Bài 12: Bảy Công Cụ Cải Tiến (phần cuối) .................................................................................. 74
6. Hệ Thống Cảnh Bảo An Toàn Bệnh Nhân .......................................................................................... 74
7. Áp Dụng Các Gói Cải Tiến (Bundles) .................................................................................................. 79

Bài 13: Đầu Tư Vào Con Người .................................................................................................. 83

Văn Phòng Xúc Tiến Kaizen ................................................................................................................... 83
Chuyên Gia Đào Tạo .............................................................................................................................. 84

Bài 14: Đi Chậm Để Tiến Nhanh ................................................................................................ 89
Hãy Kiên Nhẫn ....................................................................................................................................... 89
15 Bậc Thang LEAN................................................................................................................................ 90
Lời Kết ................................................................................................................................................... 91

Bài 15: Biết Người Biết Ta.......................................................................................................... 94
Chúng Tôi Chữa Bệnh Chứ Không Sản Xuất Xe Hơi .............................................................................. 94
Làm Sao Để Thuyết Phục Người Khác? ................................................................................................. 95
Bước 1: Xác Định Các Bên Có Liên Quan ............................................................................................... 96
Bước 2: Đánh Giá Mức Độ Ủng Hộ ....................................................................................................... 97
Bước 3: Vẽ Bản Đồ Quyền Lực .............................................................................................................. 97

Bài 16: Đắc Nhân Tâm ............................................................................................................... 99
Bước 1 - Bạn Muốn Gì ......................................................................................................................... 100
Bước 2 - Lập Bản Đồ Quyền Lực ......................................................................................................... 101
Bước 3 - Nghiên Cứu 7 Động Cơ Phản Đối .......................................................................................... 101
Bước 4 - Tiên Lễ Hậu Binh ................................................................................................................... 102
6 Phương Pháp Thuyết Phục............................................................................................................... 103

Bài 17 - Con Đường Đã Qua..................................................................................................... 105
1. Thách Thức của CEO Mới: ............................................................................................................... 105

Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn

Trang 7



Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh

Trần Đặng Minh Trí

2. Thay Đổi Hay Là Chết ...................................................................................................................... 105
3. Nhóm Lợi Ích Bác Sĩ ......................................................................................................................... 105
4. Hiệp Ước Với Bác Sĩ......................................................................................................................... 106
5. Bài Học Toyota ................................................................................................................................ 107
6. Bài 6 Ngón Tay Chỉ Trăng ................................................................................................................ 107
8. An Tâm Cải Tiến .............................................................................................................................. 109
9. Chất Lượng là Chiến Lược ............................................................................................................... 109
10, 11, 12: Bảy Công Cụ Cải Tiến ......................................................................................................... 110
13. Đầu Tư Vào Con Người ................................................................................................................. 111
14. Đi Chậm Để Tiến Nhanh ................................................................................................................ 111
15. Biết Người Biết Ta ......................................................................................................................... 112
16. Đắc Nhân Tâm ............................................................................................................................... 113

Bài 18 - Vai Trò Giám Đốc Bệnh Viện....................................................................................... 115
Từ Chuyên Môn Đến Quản Lý ............................................................................................................. 116
Ai Nên Làm GĐBV? .............................................................................................................................. 117
Không Chỉ Là Bác Sĩ ............................................................................................................................. 119

Tổng kết: Phương pháp 7E ...................................................................................................... 121
Giới Thiệu ............................................................................................................................................ 121
Bệnh Nhân Rất Hài Lòng, Và Một Giờ Sau Thì Tử Vong ...................................................................... 123
Có Thực Mới Vực Được Đạo ............................................................................................................... 124
Vì Sao 70% Các Dự Án Cải Tiến Y Tế Lại Thất Bại? .............................................................................. 127

Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn


Trang 8


Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh

Trần Đặng Minh Trí

BÀI 1: THÁCH THỨC CỦA CEO MỚI
Một CEO Mới
Đầu thập niên 2000, Bác Sĩ Gary Kaplan, một bác sĩ nội khoa, được bầu làm CEO của Trung
Tâm Y Tế Virginia Mason (Virginia Mason Medical Centre, từ nay sẽ viết tắt là Virigina
Mason) ở thành phố Seatle, bang Washington, nước Mỹ. Thời gian đó Trung Tâm đang gặp
nhiều vấn đề lớn – chi phí cao hơn doanh thu dẫn đến lỗ lớn, tinh thần nhân viên đi xuống,
và sự cạnh tranh từ các bệnh viện khác trong khu vực. Virginia Mason phải thay đổi để tồn
tại. Chỉ trong vòng hai năm, BS. Kaplan đã thu phục nhân tâm và động viên cả tổ chức ủng hộ
một chiến lược mới: “biến Virgina Mason trở thành tổ chức y tế có chất lượng hàng đầu nước
Mỹ”.

Bác Sĩ Gary Kaplan

Lịch Sử Virginia Mason
Trong những năm đầu 1900, hai người bác sĩ (BS. Mason và BS. Blackford) có cùng một quyết
tâm: xây dựng một nơi mà bệnh nhân được chăm sóc toàn diện cho hầu hết các vấn đề y tế.
Năm 1920, hai ông thành lập một phòng khám và một bệnh viện với 80 giường và 6 bác sĩ.
Mục tiêu của hai ông là thiết kế một hệ thống y khoa tích hợp (integrated health services) để
chăm sóc bệnh nhân một cách tốt nhất. Hai ông tập hợp một đội ngũ nhân viên có tài và đức
(best and brightest) và tổ chức họ làm việc hợp tác với nhau trong một đội ngũ thống nhất
(collabortive team). Một sự tình cờ là cả hai ông đều có người con gái mang tên Virginia, và
cái tên Virginia Mason từ đó mà ra đời.


Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn

Trang 9


Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh

Trần Đặng Minh Trí

BV Virginia Mason ngày mới thành lập và ngày nay

Vai Trò của Bác Sĩ
Những thập niên ban đầu khi mới thành lập, phòng mạch Virginia Mason là tổ chức liên doanh
(partnership) sở hữu bởi các bác sĩ và họ được nhận lợi tức từ hoạt động khám bệnh. Còn
bệnh viện Virginia Mason là một tổ chức phi lợi nhuận (non-profit) độc lập. Bởi vì phòng mạch
là doanh nghiệp, các bác sĩ tham gia được chia lợi tức hàng năm. Tuy nhiên vì vậy họ cũng
phải bỏ tiền đầu tư cơ sở hạ tầng, và đứng ra bảo lãnh nợ vay ngân hàng để phát triển phòng
khám. Năm 1986, do cần phải vay số tiền lớn để đầu tư để mở rộng dịch vụ và xây dựng hệ
thống công nghệ thông tin, cả tập đoàn được sắp xếp lại – các bác sĩ bán cổ phần ở phòng
mạch cho bệnh viện và cả tổ chức Virgina Mason trở thành phi lợi nhuận. Từ đó các bác sĩ trở
thành nhân viên (employee) của Virgina Mason.
Khi trở thành nhân viên, các bác sĩ không còn phải bảo đảm nợ vay ngân hàng. Tuy nhiên, họ
cũng không còn được chia lợi tức từ phòng khám. Bởi vì cả tập đoàn Virgina Mason nay là phi
lợi nhuận, luật pháp yêu cầu cần có hội đồng quản trị dân sự/đại chúng (public) độc lập để
giám sát hoạt động của cả tổ chức. Nhưng các bác sĩ vẫn có rất nhiều quyền lực quan trọng
trong tập đoàn. Mỗi ba năm các bác sĩ bầu ra các trưởng khoa, và mỗi bốn năm họ bầu ra
CEO. Các cuộc bầu cử tuy thường xuyên nhưng thường không gây xáo lộn lớn trong ban điều
hành – ví dụ như người tiền nhiệm trước BS Kaplan: ông Roger Lindeman đã làm CEO trong
20 năm trước khi về hưu.


Văn Hoá Hợp Tác

Nhân Viên Y Tế tại Virginia Mason

Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn

Trang 10


Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh

Trần Đặng Minh Trí

Năm 2005, Virginia Mason có 336 giường với 5.000 nhân viên và 9 cơ sở (một trung tâm chính
và mạng lưới 8 phòng khám). Virginia Mason có chương trình đào tạo chuyên khoa và một
trung tâm nghiên cứu nổi tiếng. Đội ngũ 400 bác sĩ làm việc trong 45 khoa chẩn đoán, nội và
ngoại. Khi BS. Kaplan đến với Virginia Mason năm 1978, ông rất ấn tượng với phương pháp
làm việc hợp tác của cả đội ngũ nhân viên (collaborative team approach) mà ông chưa từng
thấy ở nơi khác. Qua nhiều năm tháng, Virginia Mason vẫn duy trì được văn hoá đặc biệt này,
và đó là sức hút mang những con người có tài và có tâm như BS. Kaplan đến với Virginia
Mason.

Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn

Trang 11


Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh

Trần Đặng Minh Trí


BÀI 2: THAY ĐỔI HAY LÀ CHẾT
Quyền Lực Để Thay Đổi
Năm 2000, CEO Lindeman về hưu và các bác sĩ ở Virginia Mason bầu BS. Kaplan làm người kế
vị. Vào tháng 11 của năm đó, BS. Kaplan và hội đồng quản trị quyết định bỏ việc bầu cử các vị
trí lãnh đạo tại Virginia Mason. Thay vào đó, CEO sẽ bổ nhiệm các trưởng khoa và hội đồng
quản trị sẽ lựa chọn CEO.
[Lời Bàn: Để tạo sự thay đổi luôn luôn cần có quyền lực. Trong một bài viết khác mình xin
chia sẻ thêm về chủ đề này. Việc BS. Kaplan bỏ việc bầu cử các vị trí quản lý ở Virginia Mason
giảm tính dân chủ trong lãnh đạo bệnh viện, tuy nhiên nó giúp CEO có nhiều quyền lực hơn
để tạo sự thay đổi. Cấu trúc quản lý thông qua CEO và hội đồng quản trị mặc dù là mới với
Virginia Mason, nhưng đã là tiêu chuẩn trong việc quản lý doanh nghiệp cả ở Mỹ và Việt Nam.]
Đội ngũ lãnh đạo mới của Virginia Mason gặp nhiều thách thức, khó khăn nhất là kinh tế: năm
1998 và 1999, lần đầu tiên trong lịch sử hoạt động Virginia Mason bị lỗ - lên đến hàng chục
triệu đô la Mỹ – và tinh thần nhân viên cũng vì vậy mà đi xuống. Mức độ cạnh tranh càng ngày
càng tăng bởi vì Virginia Mason ở một khu vực của thành phố Seatle được gọi là ngọn đồi
thuốc (pill-hill) vì có nhiều bệnh viện cùng năm trong bán kính một dặm.

Cầm Máu Tạm Thời
Trước khi Kaplan nhận vị trí CEO, Virginia Mason đã bắt đầu cắt giảm chi phí để thích nghi với
tình hình kinh tế khó khăn, ví dụ như giảm ngân sách cho các hoạt động nghiên cứu và tham
dự hội thảo khoa học. Ông Kaplan nói: “khi mà các hoạt động nghiên cứu bị ảnh hưởng, những
nhân tài mà bạn muốn giữ chân bắt đầu nghĩ về việc ra đi”. Trong vòng sáu tháng dưới sự
đìều hành của BS. Kaplan, Virginia Mason bắt đầu tinh giảm các hoạt động y tế ít lợi nhuận và
tập trung vào những lĩnh vực lợi nhuận cao. “Tuy nhiên, chúng tôi vẫn không thoả mãn với
những giải pháp quản lý truyền thống như thế này. Chúng tôi không tin việc tập trung vào lợi
nhuận là giải pháp bền vững lâu dài. Chúng tôi muốn đi xa hơn.”
Ở các chương trình đào tạo quản lý MBA và các nhà tư vấn chiến lược (management
consultant) luôn khuyên là doanh nghiệp nên cải tiến lợi nhuận bằng cách giảm chi phí và tập
trung vào những sản phẩm và dịch vụ có mức lời (giá bán trừ chi phí) cao. Đây là giải pháp cần

thiết để “cầm máu” (stop the bleeding) cho một doanh nghiệp đang bị lỗ để duy trì hoạt động
và tránh phá sản. Tuy nhiên, những giải pháp này thường mang tính tạm thời – cắt giảm chi
phí quá mức sẽ ảnh hưởng chất lượng và mất đi người tài (talents are the first to go: người
tài thường ra đi trước); các sản phẩm và dịch vụ lợi nhuận cao thì có nhiều nhà cung cấp và
sức cạnh tranh cũng cao. Vì vậy nhà quản lý có tầm nhìn cũng như bác sĩ giỏi, chỉ coi việc“cầm
máu” là giải pháp tạm thời, vay mượn thời gian để tìm nguồn gốc vấn đề và tạo sự thay đổi
căn cơ.

Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn

Trang 12


Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh

Trần Đặng Minh Trí

Thay Đổi Hay Là Chết
Hơn nữa, trong cùng năm đó, Học Viện Y Khoa (Institute of Medicine) đưa ra một báo cáo tên
gọi “Sai Lầm Là Thuộc Tính Của Con Người” hay “Nhân Vô Thập Toàn” (To Err Is Human).
Nghiên cứu này cho biết “…hơn 98.000 tử vong hàng năm ở bệnh viện là do sai sót y khoa.
Cộng thêm chi phí tài chính cho xã hội vào với bi kịch con người này, thì sai sót y khoa chắc
chắn là vấn đề xã hội lan rộng và cấp thiết nhất.”

Báo Cáo: To Err is Human
Nghiên cứu này có thể tải tại link sau:
/>Anh Hồ Mạnh Tường đã có lược dịch:
/>Câu Lạc Bộ đã có dịch toàn văn:
/>C6%A1ng+tr%C3%ACnh+d%E1%BB%8Bch+s%C3%A1ch+2+%3A+to+err+is+human
Vấn đề an toàn bệnh nhân, kết hợp với khó khăn tài chính của Virginia Mason là thách thức

lớn cho BS. Kaplan. “Tôi rất lo lắng về khả năng tồn tại lâu dài của Virginia Mason. Với mô hình
hoạt động hiện tại, chúng tôi không thể kịp thích nghi với những biến động lớn của môi trường
kinh doanh và y tế. Chúng tôi cần phải thay đổi hay là chết (we chage or we die). Đơn giản là
như thế”.
Vấn đề an toàn bệnh nhân, kết hợp với khó khăn tài chính” - đây cũng là nguồn cơn đau đầu
của nhiều nhà quản lý y tế công và tư Việt Nam hiện tại. Câu trả lời cũng là “Thay đổi hay là
chết". Nhưng thay đổi như thế nào? Hồi sau sẽ rõ.

Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn

Trang 13


Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh

Trần Đặng Minh Trí

BÀI 3: NHÓM LỢI ÍCH BÁC SĨ
Một trong những việc đầu tiên BS. Kaplan làm trong vị trí CEO là khởi thảo một hiệp ước với
đội ngũ bác sĩ của Virginia Mason. Khái niệm hiệp ước khá đơn giản: sự thoả thuận rõ ràng từ
hai phía – trong trường hợp này đó là đội ngũ bác sĩ và tổ chức Virginia Mason.

Nhóm Lợi Ích
BS. Kaplan mô tả thoả hiệp ngầm ra từ trước đến nay ở Virginia Mason như sau. “Tuy không
nói, ai cũng biết là bác sĩ có lợi ích, được bảo vệ và hoàn toàn độc lập ở Virginia Mason. Khi
tham gia “nhóm lợi ích” (entitlement group) này, mỗi bác sĩ nghĩ “Tôi có quyền được nhận
bệnh nhân. Trách nhiệm của ban quản lý Virginia Mason là bảo vệ tôi trong môi trường hoạt
động [khi đối mặt với luật pháp, truyền thông, và cả bệnh nhân và người nhà]. Vì tôi là y sĩ
chuyên nghiệp, tôi có thể làm bất kỳ điều gì tôi muốn, bất kỳ lúc nào.” Đó là môi trường những
năm 1970 khi mà tôi tham gia vào phòng khám Virginia Mason. Hầu hết các bác sĩ đồng nghiệp

của tôi vẫn không thay đổi từ lúc đó”.

Jack Silversin trong hội thảo với Institute for Healthcare Improvement (IHI) và Tạp Chí British
Medical Journal (BMJ)
Sau khi tham dự các hội thảo về quản lý khắp nước Mỹ, BS. Kaplan tìm đến nhà diễn giả và tư
vấn chiến lược Jack Silversin và nhờ ông giúp thay đổi mối quan hệ giữa Virginia Mason và đội
ngũ bác sĩ. Jack nói rằng nhận định trên của BS. Kaplan là chính xác cho cả ngành y tế Mỹ: “Từ
xưa đến nay, việc làm bác sĩ có nghĩa là: bạn cố gắng làm tốt nhất có thể, bằng cách nào cũng
được (be the best doctor you can, however you can). Nhà quản lý y tế khó mà chỉ đạo được
bác sĩ, bởi vì họ có học vị cao và việc nghe lời người khác là đi ngược với tính “làm thầy”
(chuyên gia) (professional identity) của họ”.
Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn

Trang 14


Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh

Trần Đặng Minh Trí

Sự Tôn Trọng

BS. Peter Pronovost
Chúng ta có thể thấy vấn đề văn hoá “làm thầy”, tinh thần chuyên gia hoạt động độc lập
(independent professional) và nhóm lợi ích trong y khoa không chỉ của riêng Việt Nam. Mọi
sự thay đổi trong y tế đều phải đối mặt với vấn đề này, đặc biệt là những bác sĩ có nhiều kinh
nghiệm và vị trí cao trong môi trường hiện tại.
Trong hội thảo về an toàn y tế vào tháng 6 2016 của tạp chí hàng đầu về chính sách y tế
Health Affairs, BS. Peter Pronovost, của bệnh viện John Hopkins, cha đẻ của checklist chống
nhiễm trùng catheter, và là Top 100 người có sức ảnh hưởng nhất thế giới của báo Time, có

nói: “Điều quan trọng nhất quyết định sự thành công của việc cải tiến chất lượng là sự tôn
trọng (respect). Mọi thành viên trong tổ chức phải tôn trọng checklist đã được đồng ý. Nếu
trong tổ chức có những bác sĩ “cây đa cây đề” mà không ai dám đụng đến (untouchable) khi
họ không tuân thủ checklist, thì tức là họ không tôn trọng cả tổ chức. Và nếu nhà lãnh đạo
không can thiệp, dẫn đến việc sự tôn trọng bị sói mòn, thì sớm hay muộn việc cải tiến y tế
cũng sẽ thất bại”. Slides và audio của hội thảo này có thể tải tại link sau:
/>
Bài của BS Peter Provost trên journal NEJM danh tiếng

Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn

Trang 15


Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh

Trần Đặng Minh Trí

Chuyến Đi Tu Dưỡng
Để tồn tại trong môi trường y tế càng ngày càng khó khăn, BS. Kaplan cho rằng những thoả
thuận ngầm từ xưa của Virginia Mason với đội ngũ bác sĩ không còn phù hợp. Tháng 9 năm
2000, BS. Kaplan tổ chức một chuyến đi nghỉ tu dưỡng (retreat) và mời toàn bộ bác sĩ của
Virginia Mason để bàn về một hiệp ước mới, và nhờ nhà tư vấn Silversan điều hành cuộc thảo
luận. Trong số 400 bác sĩ, khoảng 230 người tham gia chuyến đi tu dưỡng “căng thẳng”
(emotional) này. Silverman nói: “Tinh thần mọi người rất thấp. Các bác sĩ cảm thấy họ mất đi
quá nhiều. Nhưng rồi cuộc bàn luận về việc thay đổi những thoả hiệp ngầm trước đây khiến
mọi người “ngộ” ra nhiều điều. Và tự đó họ có động lực quyết tâm thay đổi.

Retreat của Chủ tịch Đại học FPT Lê Trường Tùng và ban lãnh đạo FPT
Các chuyến tu dưỡng (retreat) là công cụ quản lý hữu hiệu để tạo sự đồng thuận. Các công ty

nước ngoài (và gần đây là cả Việt Nam, ví dụ như FPT tổ chức những cuộc họp ở ngoài công ty (offsite),
thường là ở những resort nghĩ dưỡng – kết hợp họp hành với các hoạt động dã ngoại để xây
dựng quan hệ đồng nghiệp. Việc đưa nhân viên ra khỏi môi trường công sở hàng ngày, giúp
họ vươt qua những thói quen cũ và có góc nhìn mới hơn cho vấn đề cần bàn thảo. Thường thì
các cuộc họp ý tưởng (brainstorm) sẽ được dẫn dắt bởi một diễn giả có kinh nghiệm
(facilitator) – trong trường hợp của Virginia Mason là ông Silversin. Người diễn giả độc lập này
giúp cuộc bàn thảo dân chủ hơn, vì thường thì nhân viên sẽ không chia sẻ nhiều nếu lãnh đạo
tổ chức là người dẫn dắt cuộc họp

Những Thoả Hiệp Ngầm
Khái niệm thoả hiệp ngầm (hidden assumption) là một phần lớn của văn hoá mỗi tổ chức
(organisational culture). Thường thì những thoả nghiệp ngầm này được duy trì bởi một nhóm
lợi ích trong tổ chức để duy trì quyền lợi và vị trí của mình. Tuy nhiên một khi ta “gọi mặt chỉ

Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn

Trang 16


Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh

Trần Đặng Minh Trí

tên” những thoả hiệp ngầm này, chúng trở nên buồn cười và không còn có tính thuyết phục
nữa. Ví dụ như thoả hiệp ngầm: “Vì tôi là nhân viên y tế chuyên nghiệp, tôi có thể làm bất kỳ
điều gì tôi muốn, bất kỳ lúc nào”. Cụ thể là “Tôi là bác sĩ mổ nhiều kinh nghiệm, tôi có thể đến
phòng mổ trễ mà các điều dưỡng không dám nói gì”. Trong giới tư vấn chiến lược có câu cửa
miệng “Văn hoá mờ xoá chiến lược” (Culture eats strategy for breakfast – văn hoá ăn sáng
chiến lược). Một tổ chức (công và tư) cho dù có tìm được chiến lược đúng đắn, nhưng không
thay đổi văn hoá thì cũng sẽ không đi đến đâu. Để tạo ra chuyển biến, nhà lãnh đạo cần thay

đổi văn hoá bằng cách mang những thoả hiệp ngầm ra ánh sáng để bàn luận.
Trong bài sau, chúng ta sẽ xem kết quả của chuyến tu dưỡng này. Đó là Hiệp Ước giữa đội
ngũ bác sĩ và Virginia Mason.

Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn

Trang 17


Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh

Trần Đặng Minh Trí

BÀI 4: HIỆP ƯỚC VỚI BÁC SĨ

Hiệp Ước Của Ban Quản Lý Virginia Mason với Bác Sĩ

Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn

Trang 18


Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh

Trần Đặng Minh Trí

Quá Trình Dân Chủ
Sau khi trở về từ chuyến tu dưỡng, BS Kaplan thành lập ban chuyên trách để viết ra Hiệp Ước
Bác Sĩ. Hầu hết thành viên của ban là các bác sĩ điều trị [không có sự tham gia của các trưởng
khoa], và ban quản lý Virginia Mason chỉ đóng vai trò hỗ trợ. Ban chuyên trách kêu gọi và thu

thập ý kiến đóng góp từ cả tổ chức, rồi viết ra rất nhiều bản thảo để lấy ý kiến trước khi đi
đến Hiệp Ước hoàn thiện. Quá trình này kéo dài 12 tháng và có sự hợp tác của mọi nhân viên
của Virginia Mason. Khi Hiệp Ước của Bác Sĩ đã xong, đến lượt đội ngũ quản lý Virginia Mason
và ban điều hành thành lập Hiệp Ước của Ban Điều Hành.
Hai phần của Hiệp Ước này thể hiện mục tiêu mới của đội ngũ bác sĩ và ban quản lý: “biến
Virginia Mason thành tổ chức đi đầu nước Mỹ về chất lượng bằng việc tập trung vào phục vụ
bệnh nhân, làm việc hợp tác với nhau, và sẵn sàng thay đổi”.
Để mang Hiệp Ước này vào hoạt động hàng ngày của tổ chức, BS. Kaplan gắn liền những
nguyên tắc của nó vào việc đánh giá kết quả và lương thưởng hàng năm của bác sĩ và nhân
viên. Ví dụ: 10% lợi tức của tổ chức (chứ không phải 10% quỹ lương hay 10% thu nhập của
mỗi bác sĩ) sẽ được chia dựa trên “nỗ lực nhóm” (group effort). Những chỉ số đánh giá cho
việc này bao gồm:




quan hệ tốt và sự tôn trọng những thành viên khác của nhóm [thông qua khảo sát
nhân viên hàng năm – mọi nhân viên sẽ đánh giá những người khác trong nhóm],
việc sử dụng y khoa bằng chứng (evidence-based practice),
và việc tham gia vào những hoạt động thay đổi và cải tiến của tổ chức.

Hoạt động đánh giá này được thực hiện bởi Giám Đốc Dịch Vụ (Chief of Service).

Một Luật Chơi Mới
Hiệp Ước với bác sĩ là một bước tiến quan trọng trong quá trình thay đổi của Virginia Mason.
Cả đội ngũ bác sĩ và quản lý đã có “luật chơi” mới rõ ràng, và kì vọng (expectation) của cả hai
bên được viết ra giấy trắng mực đen. Từ nay, đây sẽ là thước đo đánh giá kết quả làm việc
của mỗi bác sĩ và mỗi nhà quản lý. Như đã có đề cập trong bài trước, Hiệp Ước này nhằm thay
đổi văn hoá tổ chức (organisational culture) của Virginia Mason và một khi được đồng ý thì
mọi người đều phải tôn trọng (respect) - từ một bác sĩ trẻ, đến trưởng khoa nhiều kinh

nghiệm, từ nhân viên phòng kế hoạch đến giám đốc bệnh viện.

Giáo Sư Michael Porter
Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn

Trang 19


Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh

Trần Đặng Minh Trí

Khi nghiên cứu Hiệp Ước với Bác Sĩ của Virginia Mason, ta có thể thấy những điểm sau:










Nó lấy mục tiêu của cả tổ chức làm gốc (“biến Virginia Mason thành tổ chức đi đầu
nước Mỹ về chất lượng”). Mọi Điều Khoản của Hiệp Ước của Virginia Mason đều
hướng về mục tiêu này. Vì vậy trước khi viết ra, Hiệp Ước nhà quản lý và đội ngũ nhân
viên phải đồng tâm thống nhất xem mục tiêu của tổ chức của mình là gì. Trong cuốn
sách Tái Thiết Ngành Y Tế (Redefining Healthcare), Giáo Sư Michael Porter của đại học
Harvard (và là cha đẻ của khái niệm Chiến Lược Cạnh Tranh (Competitive Strategy) nói
rằng: trong môi trường kinh doanh y tế ngày càng đông đúc, chất lượng là lợi thế cạnh

tranh (competitive advantage) hữu hiệu. Tuy nhiên, nhà quản lý phải thuyết phục và
tạo sự đồng thuận trong nội bộ nhân viên về mục tiêu chất lượng , trước khi khởi thảo
Hiệp Ước.
Hiệp Ước này không phải là “nội quy” vốn hay được đăng ở các bệnh viện – vì nó không
bị áp đặt từ trên xuống. Nó được phát triển một cách dân chủ và vì vậy được sự ủng
hộ và chấp thuận cao từ những người tham gia phác thảo.
Nó áp dụng cho cả hai phía - thể hiện trách nhiệm của cả người làm quản lý lẫn người
làm chuyên môn.
Tuy được viết bởi riêng đội ngũ bác sĩ và nhân viên ở Virginia Mason, ta có thể thấy
những giá trị phổ quát (universal value) mà cả ngành y tế thế giới – bao gồm cả Việt
Nam - đều đang hướng tới. Ví dụ như: Tập Trung vào Bệnh Nhân, Hỗ Trợ Cải Tiến và
Hợp Tác Trong Chăm Sóc Bệnh Nhân. Những giá trị này không phải là khẩu hiệu chung
chung mà được “dịch” ra thành những tiêu chí cụ thể mà mỗi người nhân viên hoặc
quản lý có thể dùng để dẫn đường cho hành động của mình. Ví dụ như: “Bảo đảm dịch
vụ y tế luôn liền mạch [không bị đứt đoạn khi giao ca, chuyển khoa] (A.2.)”
Hiệp Ước này có tính công bằng cao. Mỗi tiêu chí đều có sự kiểm soát và cân bằng
tương ứng (check and balance). Ví dụ như: Điều Khoản E.1. yêu cầu bác sĩ “Ủng hộ sự
đổi mới (innovation) và cải tiến liên tục (continious improvement)”. Tuy nhiên Hiệp
Ước cũng yêu cầu Nhà Quản Lý hỗ trợ hoạt động này tại Điều Khoản C.2. “Cung cấp
thông tin và công cụ cần thiết để nhân viên và bác sĩ cải tiến hoạt động”.
Ở một ví dụ khác, nhân viên được yêu cầu “Tham gia vào những thay đổi về cấu trúc
cần thiết của tổ chức” (Điều Khoản E.2.) – tức là vị trí làm việc của họ có khả năng sẽ
bị thay đổi tuỳ theo nhu cầu của tổ chức trong tương lai. Tuy nhiên, nhà quản lý
Virginia Mason phải bảo đảm “Chia sẻ với bác sĩ và nhân viên thông tin về chiến lược,
hướng đi, những ưu tiên và quyết định của tổ chức” (B.1.) và “Cho nhân viên và bác sĩ
cơ hội đối thoại và đóng góp ý kiến xây dựng” (B.2.)

Tư Tưởng Tinh Gọn
Hiệp Ước của Virginia Mason với bác sĩ tuy trông đơn giản nhưng mỗi điều khoản trong đó là
kết quả của nhiều lý thuyết và công cụ quản lý y tế tiến bộ.

Ví dụ như Điều Khoản D.1 của bác sĩ “Áp dụng quy trình lâm sàn của Virginia Mason” liên quan
đến khái niệm clinical pathway mà BS. Lý Quốc Trung đã giới thiệu và gần đây Bộ Y Tế đã áp
dụng.

Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn

Trang 20


Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh

Trần Đặng Minh Trí

Hướng dẫn làm Qui Trình Chuyên Môn của Bộ Y Tế
Hoặc như điều khoản D.1. của nhà quản lý “Trả lương thưởng phù hợp với so sánh nội bộ
(giữa các nhân viên và bác sĩ của Virginia Mason) và thị trường (so sánh với các vị trí tương
đương tại các tổ chức y khoa khác), và kết nối với mục tiêu của tổ chức (lương thưởng tương
ứng với việc Virginia Mason đạt hoặc không đạt được kết quả kinh doanh)”. Điều Khoản này
dựa trên Lý Thuyết Kì Vọng (Expectancy Theory) thường được dạy trong các chương trình
MBA: nhân viên sẽ nỗ lực làm việc hơn nếu họ tin rằng mức lương thưởng nhận được là công
bằng so với đồng nghiệp và xã hội.

Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn

Trang 21


Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh

Trần Đặng Minh Trí


Trích tài liệu MBA của Đại Học New South Wales (Úc) về Lý Thuyết Kì Vọng
Người dịch mong các bạn đọc bỏ chút thời gian nghiên cứu Hiệp Ước này và tìm cơ cơ hội áp
dụng trong môi trường làm việc của mình. Hiệp Ước với Bác Sĩ là nền móng cơ bản cho việc
Virginia Mason áp dụng thành công Phương Pháp Sản Xuất Toyota vào Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn
sẽ được trình bày trong bài viết tới.

Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn

Trang 22


Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh

Trần Đặng Minh Trí

BÀI 5: BÀI HỌC TOYOTA
Trong hai bài viết tới, chúng ta sẽ đi vào chi tiết Phương Pháp Sản Xuất Toyota. Đây là hai bài
khó vì chúng giới thiệu nhiều khái niệm mới bên ngoài ngành y. Mong bạn đọc kiên nhẫn.
Chúng ta cần hiểu rõ phương pháp này trước khi tìm cách áp dụng nó vào ngành y tế. Nói
nôm na rằng: muốn làm cao thủ thì phải hữu chiêu rồi mới biến chiêu được.

Nhà Máy Xe Hơi Toyota

Cơ Duyên Gặp Mặt
Như đã đề cập ở bài số 2, ban quản lý và hội đồng quản trị Virginia Mason tập trung trong
suốt năm 2001 để đề ra đề án chiến lược mới (strategic plan), với sự góp ý của mọi tầng lớp
nhân viên trong tổ chức. Đề án chiến lược này đặt bệnh nhân (hay còn gọi là khách hàng) lên
trên hết và đưa ra một mục tiêu mới: “trở thành tổ chức đi đầu về chất lượng trong ngành y
tế”.

Mục tiêu của Virginia Mason rất rõ ràng, nhưng tổ chức vẫn thiếu một hệ thống dẫn đường
để biến nó thành hiện thực. Cho đến một ngày, cuộc gặp mặt cơ duyên đã đưa Virginia Mason
đến với Hệ Thống Sản Xuất Toyota (Toyota Production System, viết tắt là TPS).
Đầu năm 2001, ông Mike Rona, chủ tịch hội đồng quản trị của Virginia Mason, tình cờ đi cùng
một chuyến bay và ngồi kế ông John Black - người đã mang TPS đến với hãng chế tạo máy bay
Boeing. Một khi được giới thiệu về TPS, ông Rona rất hứng khởi và tin rằng đây chính là công
cụ mà Virginia Mason cần. Rona hồi tưởng lại: “Tôi thấy TPS thật tuyệt vời. Tại sao chúng ta
không thử chứ?”. Ông Rona mang ý tưởng này về cho BS. Kaplan, và ông ấy thấy ngay sự
tương đồng giữa mục tiêu của Virginia Mason và Toyota – cụ thể là: đặt khách hàng trước
tiên, tập trung vào chất lượng và an toàn, và cam kết hết lòng vì nhân viên.
Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn

Trang 23


Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh

Trần Đặng Minh Trí

Cái Khó Ló Cái Khôn
Năm 2004, Toyota của Nhật vượt mặt công ty Ford Motors một thời danh tiếng để trở thành
nhà sản xuất xe hơi và xe tải lớn thứ nhì thế giới. Xe của Toyota lúc nào cũng xếp hạng rất cao
về chất lượng, độ bền và đáng giá. Mặc dù nhà sáng lập Ford Mortors, ông Henry Ford, là cha
đẻ của dây chuyền sản xuất công nghiệp, Toyota đã cải tiến nó thành một mô hình kỳ diệu với
hiệu suất vượt trội: đó là TPS.
TPS được sản sinh từ những năm hậu Thế Chiến Thứ 2, khi mà hoàn cảnh thắt lưng buộc bụng
của cả nền kinh tế Nhật thách thức ban lãnh đạo của Toyota phải sáng tạo.
Vì thiếu vốn, Toyota không thể giữ nhiều vật tư (inventory) trong kho để làm đệm (buffer)
cho sự biến thiên của tốc độ cung cấp và nhu cầu cần sử dụng. [Buffer nguyên liệu lớn thì
khiến doanh nghiệp bị “chôn vốn” trong nhà kho, nhưng nếu nhu cầu có tăng đột biến thì nhà

máy vẫn có thể chạy mà không phải chờ nguyên liệu về.]
Toyota phải tìm cách giảm chi phí mà vẫn thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Kết quả là sự
sáng tạo ra khái niệm heijunka – việc cân chỉnh hoạt động sản xuất để thoả mãn nhu cầu biến
thiên của khách hàng, nhưng lại không phải giữ vật tư dư trong kho. Đây là mục tiêu gốc rễ
của TPS.
Trước khi đi vào chi tiết chúng ta hãy tham quan môt nhà máy sản xuất xe nâng hàng (forklift)
của Toyota để hiểu thêm về bối cảnh hoạt động của họ.
/>
Nhà Máy Xe Nâng Hàng của Toyota
Về TPS cơ bản giảm chi phí bằng hai cách:
1. Loại bỏ muda (waste: lãng phí). Lãng phí trong sản xuất bao gồm việc sản xuất dư, lãng
phí nguyên liệu, không gian, động tác, và bất kỳ hoạt động nào khác gây tốn tài nguyên
như không tạo ra giá trị cho khác hàng.

Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn

Trang 24


Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh

Trần Đặng Minh Trí

2. Cải tiến quy trình sản xuất. Toyota luôn tìm cách sắp xếp sao cho quy trình được
“mượt” (smooth) nhất, bằng cách:
 lập bản đồ quy trình hiện tại
 loại bỏ lãng phí và những bước không cần thiết
 tiêu chuẩn hoá mỗi qui trình
 và cuối cùng là dùng hoạt động nhóm để tìm ra bất kỳ khiếm khuyết nào còn lại trong
quy trình.

Các bạn nào đã bắt đầu nghiên cứu và áp dụng Y Tế Tinh Gọn sẽ thấy tên những khái niệm
này khá quen thuộc. Tuy nhiên, để áp dụng TPS thành công chúng ta cần đi sâu hơn nữa.

Hai Nguyên Tắc Vàng
Khi áp dụng TPS, việc tìm ra lãng phí gần như còn quan trọng hơn cả quá trình loại bỏ lãng
phí. TPS dùng hai nguyên tắc dẫn đường đề tìm lãng phí [cả hai đều bắt đầu bằng chữ “J” nên
khá dễ nhớ.] :
Một là Just-In-Time (JIT, tiếng Việt gọi là “Đúng Lúc”) – chúng ta chỉ nên sản xuất đúng thứ
cần thiết, đúng số lượng cần thiết, và vào đúng lúc cần thiết. Bất kì sự sai lệch nào khỏi nhu
cầu thật sự này sẽ bị coi là lãng phí.
Nguyên tắc thứ hai là Jidoka . Khi có dấu hiệu bất thường nào phát sinh, nguyên tắc Jikoda
yêu cầu người tham gia sản xuất phải dừng cả hệ thống ngay lập tức để điều tra. Vì hệ thống
chỉ được chạy tiếp một khi dấu hiệu bất thường đã được xử lý, nguyên tắc Jidoka kết hợp việc
quản lý chất lượng vào luôn trong quá trình sản xuất [mỗi nhân viên tham gia sản xuất là một
người quản lý chất lượng, thay vì coi việc quản lý chất lượng là hoạt động giám sát của một
nhóm riêng biệt.

Bộ Kanji Nhân Đứng
Người dịch xin phép nói rộng hơn về chữ Jikoda. Trong tiếng Anh từ này được dịch chính xác
là Autonomation (viết gần giống nhưng không phải từ Automation là tự động hoá).
Từ Jidoka trong chữ viết kanji của Nhật là自働化. 自 là Tự (self), 化 là Hoá (-ization). Nhưng
từ 働 đứng giữa là một biến thể của từ 動 (Động: movement) mà có thêm bộ Nhân đứng
(亻) để thể hiện là việc tự động hoá có sự tham gia của con người.
Vì vậy tiếng Việt dịch Jidoka là “Tự Động Hoá Thông Minh”. Dân kỹ thuật ít khi dùng chữ tiếng
Anh Autonomation, mà hay dịch thoát ý từ Jidoka là Built-In-Quality (Nội Hàm Chất Lượng),
vì nó yêu cầu mỗi nhân viên là một nhà quản lý chất lượng như đã nói ở trên.

Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn

Trang 25