MỤC LỤC
MỞ ĐẦU

2

NỘI DUNG

3

1. LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC
1.1. Người lãnh đạo
1.2. Ê kíp lãnh đạo
2. NĂNG LỰC TỔ CHỨC CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO
2.1. Khái niệm
2.2. Cấu trúc của năng lực tổ chức
2.2.1. Các đặc điểm chung
2.2.2. Các đặc điểm chuyên biệt
2.2.3. Các đặc điểm cá biệt
2.3. Biểu hiện của năng lực tổ chức
3. UY TÍN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO
4. PHONG CÁCH NGƯỜI LÃNH ĐẠO
4.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo
4.2. Một số phong cách lãnh đạo và ảnh hương tới tổ chức

3

KẾT LUẬN

3
6
7

7
8
8
9
10
11
12

TÀI LIỆU THAM KHẢO

13
13
15
19
20

1


MỞ ĐẦU
Tâm lý là cái nôi, nguồn gốc của mọi vấn đề. Tâm lý học cho phép con người tìm hiểu
về cách cơ thể và trí não làm việc cùng nhau giúp việc đưa ra quyết định đúng đắn thiết lập
mục tiêu và định hướng hiệu quả. Nghiên cứu về tâm lý là vấn đề quan trọng với mọi đối
tượng, và nó cũng đóng vai trò to lớn quyết định tới sự thành công của một tổ chức.
Với vị trí là người đứng đầu trong tổ chức, nhà lãnh đạo có những đặc điểm tâm lý
riêng, hiểu được tâm lý của lãnh đạo giúp cho việc quản lý, chấp hành trở nên dễ dàng và
hiệu quả hơn. Trong hệ thống hành chính nước ta, đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có vai
trò là nguồn lực trọng yếu, có tính quyết định trong sự nghiệp xây dựng và phát triển xã hội
theo mục tiêu: “Dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh”. Do đó cần đặc
biệt quan tâm xây dựng đội ngũ cán bộ sáng suốt, tâm lý vững vàng, đủ sức đáp ứng được

các yêu cầu hoạt động thực tiễn mới, phù hợp với xu thế phát triển của Việt Nam hiện nay.

2


NỘI DUNG
1. LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC
1.1.

Người lãnh đạo

Theo quan niệm chuyên chế, lãnh đạo là điều khiển công việc theo ý muốn của mình để
đạt mục tiêu do mình đặt ra. Trong trường hợp này, người lãnh đạo thường dùng những biện
pháp cưỡng bức như dọa nạt, trừng phạt, mà không chú trọng đến nguyện vọng, nhu cầu của
người dưới quyền.
Theo quan niệm dân chủ: lãnh đạo là dìu dắt và điều khiển công việc để đạt mục tiêu
mong muốn. Như vậy, lãnh đạo là hoạt động có ảnh hưởng tới người khác để tạo ra tinh thần
hợp tác, sự tự nguyện vui vẻ đảm đương nhệm vụ và đặt mục tiêu mà mọi người đều công
nhận là hấp dẫn.
Hai quan niệm tuy nhấn mạnh những sắc thái khác nhau của lãnh đạo nhưng đều nói lên
hai nhân tố chung của nó là hiện tượng nhóm và quá trình ảnh hưởng của nhóm. Lãnh đạo là
một hiện tượng, phải có ít nhất hai người trở lên mới xuất hiện sự lãnh đạo. Lãnh đạo liên
quan đến quá trình ảnh hưởng, người lãnh đạo trước hết có ảnh hưởng tới người dưới quyền,
để đạt mục đích là tập hợp mọi người và động viên thức đẩy họ đạt được những mục tiêu
chung.
+ Có thể nói, lãnh đạo là sự ảnh hưởng và cách xử sự của một số người trong mỗi
nhóm hoặc tổ chức, đặt ra mục tiêu, vạch ra con đường để đạt tới những mục tiêu đó và tạo
ra những qui tắc xã hội trong nhóm .
+ Lãnh đạo là sự tác động vào con người với tư cách là những cá nhân hoặc những tập
hợp người nhất định nhằm thiết lập, củng cố, duy trì và phát triển các quan hệ và thể chế

đảm bảo cho cá nhân và các tập hợp nguời ấy hoạt động có hiệu quả nhất.
Dù nhìn nhận theo cách nào, thì một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3 yếu tố: khả năng
tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng. Hiểu một cách đơn
giản, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một tổ chức hay một nhóm và
biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những người đi theo thực hiện tầm

3


nhìn đó. Tùy theo từng khía cạnh nghiên cứu mà các nhà nghiên cứu có các định nghĩa khác
nhau về nhà lãnh đạo.
Theo Stogdill (1974), nhà lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng với sự ràng buộc của
tính cách , cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác, các chuỗi hoạt động tương tác, quan
hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của người khác về tính hợp pháp của quyền lực và sự tạo
dựng ảnh hưởng.
House (2004) định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là cá nhân có khả năng gây ảnh hưởng, kích
thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu quả và thành công
của tổ chức họ trực thuộc.
Theo Maxwell thì định nghĩa nhà lãnh đạo là người có khả năng gây ảnh hưởng.
- Trong bất cứ tình huống nào, một nhóm từ hai người trở lên luôn luôn có một người có
ảnh hưởng nổi bật, người đó là lãnh đạo. Vì vậy mỗi chúng ta đều gây ảnh hưởng và bị ảnh
hưởng từ người khác. Điều này có nghĩa là: tất cả chúng ta lãnh đạo người khác trong một
vài lĩnh vực; ngược lại ở một số lĩnh vực khác chúng ta được người khác dẫn dắt. Không ai
nằm ngoài quy luật này: hoặc là nhà lãnh đạo hoặc là người bị lãnh đạo.
Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi vị trí , từ những người có chức vụ quan trọng đến
những người có vị trí bình thường như chủ tịch nước, tổng thống, vua, các bộ trưởng, chủ
tịch các tập đoàn đa quốc gia, giám đốc, kế toán trưởng, trưởng phòng, nhân viên, thuyền
trưởng, cha xứ, giáo chủ một giáo phái, hay thậm chí là đội trưởng đội bóng, cha mẹ trong
gia đình, trưởng nhóm trong một nhóm bạn học... Có thể thấy lãnh đạo luôn xuất hiện trong
các nhóm hoặc tổ chức với tư cách là người đại diện, dẫn đầu, có khả năng đề xướng hướng

đi cho mọi người, và quyết định cho các hoạt động nội bộ.
- Chúng ta nên chú ý tới hai cụm từ: “lãnh đạo” và “Nhà lãnh đạo”. Lãnh đạo là động từ,
chỉ hoạt động, còn nhà lãnh đạo là danh từ chỉ chủ thể thực hiện hành động. Nhưng lãnh đạo
và nhà lãnh đạo không phải bao giờ cũng gắn với nhau. Đôi khi người được mệnh danh là
nhà lãnh đạo thì không thực hiện được công việc lãnh đạo. Vì vậy, trong thực tế, thường có
hai kiểu nhà lãnh đạo: nhà lãnh đạo chức vị và nhà lãnh đạo thật sự.
Nhà lãnh đạo chức vị có quyền hành do vị trí, nghi thức, truyền thống và các cơ cấu tổ
chức đem lại. Nhà lãnh đạo này sử dụng chức vụ để gây ảnh hưởng lên người khác khi mất
4


chức rồi thì không còn gây ảnh hưởng lên người khác được nữa. Mọi người sẽ không phục
tùng nhà lãnh đạo này nếu sự việc nằm ngoài thẩm quyền của ông ta.
Nhà lãnh đạo thât sự là nhà lãnh đạo dùng tài năng, phẩm chất của mình để gây ảnh
hưởng tới mọi người, lôi cuối mọi người đi theo con đường của họ. Đây mới là những nhà
lãnh đạo có giá trị bền vững, sức mạnh của họ đến tự nhiên xuất phát từ con người họ chứ
không phải từ cái gì bên ngoài họ.
* Phân biệt quản lý và lãnh đạo
Cán bộ lãnh đạo
+ Khả năng đề ra đường lối chính sách.
+ Khả năng xác định mục tiêu lâu dài
+ Khuyến khích cỗ vũ gây ảnh hưởng đến con người.
+ Gắn liền với thay đổi tìm hướng đi mớiCán bộ quản lý
+ Khả năng tổ chức thực hiện
+ Xác định mục tiêu ngắn hạn kế hoạch tác nghịệp cụ thể hóa
+ Giám sát kiểm tra đánh giá việc thực hiện.
+ Sử dụng con người.
+ Gắn liền với sự ổn định, hiệu lực thực thi kêt quả cụ thê
Lãnh đạo được hiểu là sự tác động như một nghệ thuật hay một quá trình đến con người
sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu.

Chức năng chủ yếu của lãnh đạo là động viên thúc đẩy nhằmkhai thác tiềm năng của con
người vì mục tiêu của tổ chức
Phân biệt giữa thủ lĩnh và lãnh đạo theo các khía cạnh sau đây:
- Thủ lĩnh: thực hiện sự điều hoà quan hệ giữa cá nhân trongnhóm không chính thức,
còn lãnh đạo thực hiện sự điều chỉnh quan hệxã hội chính thức của nhóm với tư cách là một
tổ chức xã hội.
- Thủ lĩnh thường xuất hiện một cách tự phát, còn lãnh đạo được bổ nhiệm hoặc bầu ra.
Hoạt động của lãnh đạo có mục đích dưới sựkiểm soát của các cơ cấu khác nhau của xã hội.
- Tính ổn định: Lãnh đạo có tính ổn định cao hơn thủ lĩnh.
- Lãnh đạo điều hành các quan hệ xã hội bằng quy chế, hệ thốngpháp luật…còn thủ lĩnh
thường đặt lệ, theo lệ do nhóm ước lệ.
5


- Lãnh đạo có thể là một nhóm người, còn thủ lĩnh là một cá nhân.
Như vậy thủ lĩnh và lãnh đạo đều có chức năng điều khiển hoạtđộng chung của nhóm và
điều chỉnh mối quan hệ trong nhóm nhưng bằng các phương thức khác nhau . Một bên là bắt
buộc, một bên là tự giác.
Từ sự so sánh này có thể rút ra định nghĩa: Lãnh đạo là người có tầm nhìn chiến lược,
còn quản lý là người có tầm nhìn chiến thuật. hay nói một cách dễ hiểu. Người lãnh đạo là
người có tầm nhìn, họ hoạch định chiến lược. Còn quản lý là người thực dẫn dắt đội nhóm
sử dụng chiến thuật để hoàn thành chiến lược, và kế hoạch của người lãnh đạo.
Người lãnh đạo sử dụng tầm ảnh hưởng để quản lý và dẫn dắt người khác. Còn Quản lý
sử dụng kỷ luật, và quy định để dẫn dắt mọi người.
1.2.

Ê kíp lãnh đạo

Thuật ngữ ê kíp dùng để chỉ tập hơp người cùng thực hiện công việc chung với sự tương
hợp tâm lý cao.

“Ê kíp là một nhóm người làm việc ăn ý với nhau”
Tâm lý học lãnh đạo quản lý xác định: Ê kíp là một nhóm người cùng nhau tiến hành
một hoạt động chung trong đó các thành viên có chức năng và trách nhiệm rõ ràng, có sự
tương hợp tâm lý cao và phối hợp hành động chặt chẽ.
Ê kíp lãnh đạo thực chất là một nhóm người lãnh đạo, quản lý, điều hành công việc và
các quan hệ xã hội trong nhóm. Hoạt động của Ê kíp lãnh đạo dựa trên nền tảng nhiệm vụ
chính trị của tổ chức, mục đích và lợi ích của nhóm, của sự tương hợp tâm lý và phối hợp
hành động chặt chẽ ở mức độ cao.
Để nhận diện là một êkíp lãnh đạo, người ta thường căn cứ vào một số dấu hiệu sau đây:
- Thống nhất về động cơ, mục đích hoạt động: đây là sự biểu hiện cơ bản của tương
đồng về tâm lý của các thành viên trong một êkíp lãnh đạo. Có cùng mục đích chung nhưng
quan trong hơn phải có hệ thống động cơ nhằm đạt mục đích thống nhất với nhau.
- Thống nhất cao về lợi ích: Lợi ích là hạt nhân của bất kỳ ê kíplãnh đạo nào Lợi có thể
là tinh thần, có thể là vật chất song phải có sựđiều hoà phù hợp và thống nhất. Sự điều hoà
về lợi ích không công bằng thường là nguyên nhân dẫn đến trình trạng không hình thành
êkíp, ê kíp hỏng và tổ chức tan rã.
6


- Thống nhất về nhu cầu thành đạt: Nhu cầu thành đạt sẽ trở thành động lực thúc đẩy các
thành viên trong lãnh đạo phối hợp hành động, giúp họ năng động tìm tòi các biện pháp
quản lý chuyên môn một cách có hiệu quả.
- Thống nhất trong tìm tòi và sử dụng các biện pháp và phương pháp quản lý nhằm đảm
bảo cho các tác động của lãnh đạo đến đối tượng quản lý thể hiện được ý chí chung của ban
lãnh đạo phù hơp với quy luật khách quan.
- Có sự phân công nhiệm vụ và bố trí công việc khoa học phù hợp với năng lực sở
trường của mỗi thành viên trong êkíp. Điều này cho phép mỗi thành viên phát huy tối đa
tiềm năng của mình và tạo điều kiện cho sự phối hợp nhịp nhàng giữa các cá nhân trong êkíp
lãnh đạo, tạo sức mạnh tổng hợp của lãnh đạo.
- Vai trò thủ trưởng trong êkíp lãnh đạo được đề cao: Thủ trưởng trong ê kíp lãnh đạo có

vai trò tổ chức, điều khiển, kiếm tra, đánh gía hoạt động của các thành viên một cách công
bằng và khách quan. Khi vai trò của thủ trưởng được đề cao, được coi là linh hồn của một
êkíp lãnh đạo thì ê kíp lãnh đạo hoạt động đồng bộ và có hiệu quả.
- Êkíp không tồn tại vĩnh viễn: Sự tồn tại của êkíp lãnh đạo phụ thuộc vào mục tiêu hoạt
động chung và người đứng đầu êkíp. Khi mục tiêu hoạt động thay đổi thì thủ trưởng thay
đổi, êkíp mới lại được hình thành. Khi thay đổi người lãnh đạo cao nhất, bộ máy quản lý sẽ
có những xáo trộn. Đây là điều hợp lý.
Trong thực tế có ê kíp lãnh đạo tích cực và ê kíp lãnh đạo tiêu cực. Điều đó phụ thuộc
vào động cơ của ê kíp. Động cơ ê kíp lãnh đạo tiêu cực thì nhằm thoả mãn nhu cầu lợi ích cá
nhân, của các thành viên, động cơ ê kíp lãnh đạo tích cực không chỉ dừng ở chỗ đáp ứng nhu
cầu cá nhân của các thành viên mà còn đáp ứng đòi hỏi cả tập thể và của xã hội.
2. NĂNG LỰC TỔ CHỨC CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO
2.1.

Khái niệm

Năng lực là khái niệm dùng để chỉ những đặc điểm tâm lý, nhân phẩm của cá nhân nào
đó đảm bảo cho cá nhân ấy họat động được và hoạt động có hiệu quả trong một hoặc một số
lĩnh vực nhất định.
Năng lực lãnh đạo quản lý là toàn bộ những đặc điểm, phẩm chất tâm lý của cá nhân
nhất định, tham gia và đảm bảo cho họ có thể chỉ huy, điều khiển, điều hành các công việc tổ
7


chức khác nhau mang lại hiệu quả. Đó là toàn bộ những đặc điểm và phẩm chất tâm lý cần
có và phải có để người lãnh đạo có thể và đảm nhận tốt vai trò của mình,có thể và thực hiện
tốt chức năng của mình với tư cách là người chỉ huy, người đứng đầu tổ chức “người họat
động chính trị, chuyên môn,giáo dục”.
Những đặc điểm tâm lý như vậy thường không có sẵn trong cá nhân, mà phải được tạo
ra, hình thành bằng giáo dục, bằng họat động.

Nhà quản lý phải thực hiện nhiều chức năng quản lý như tổ chức, họach định, kiểm tra,
trong đó tổ chức là chức năng đặc biệt quan trọng.
Năng lực tổ chức có ý nghĩa rất quan trọng đối với hiệu suất lao động của người lãnh
đạo.Trong điều kiện giống nhau về nguồn lực, môi trường người lãnh đạo nào có năng lực tổ
chức tốt, người đó sẽ gặt hái nhiều thành công hơn.
2.2.

Cấu trúc của năng lực tổ chức

Dựa theo quan điểm của tâm lý học nhân cách khi nghiên cứu nhân cách người lãnh đạo
có thể mô tả cấu trúc năng lực tổ chức của người lãnh đạo như sau:
2.2.1. Các đặc điểm chung
Đó là những chức năng tâm lý phổ biến của mọi cá nhân. Đây là những đặc điểm làm cơ
sở, nền tảng cho cho sự hình thành năng lực tổ chức ở người lãnh đạo.
Các đặc điểm này bao gồm xu hướng cá nhân, sự đào tạo về hoạt động tổ chức và
những phẩm chất chung cần thiết.
+ Xu hướng cá nhân: Nổi bật trước hết ở lý tưởng, lập trường giai cấp, tính tư tưởng và
đạo mới
+ Sự đào tạo về hoạt động tổ chức: Bao gồm vốn kiến thức văn hóa và khoa học (chuyên
môn, và nhất là khoa học quản lý) cùng kinh nghiệm tương ứng với yêu cầu của công tác
được giao.
+ Một số phẩm chất chung cá nhân (Gọi là chung vì cả những người không có năng lực
tổ chức cũng có thể có phẩm chất này):

8


Các đặc điểm cá biệt

Nhà tổ chức giỏi


Các đặc điểm chuyên biệt
Nhà tổ chức

Các đặc điểm chung

- Sự nhanh trí
- Tính cởi mở
- Óc suy xét sâu sắc
- Tính tích cực hoạt động
- Óc sáng kiến
- Tính kiên trì
- Tính tự kiềm chế
- Khả năng làm việc bền lâu
- Tính Tổ chức, tính tự lập.
Những phẩm chất kể trên có thể phát triển cao hay thấp ở từng người, song không thể
thiếu được một phẩm chất nào.
Những phẩm chất rất quan trọng trong đặc điểm chung cấu thành năng lực tổ chức là sự
linh hoạt mềm dẻo của trí tuệ, tính kiên quyết, sự tự kiềm chế, thể hiện ý chí của nguời lãnh
đạo.
Người lãnh đạo có ý chí sẽ có sự hăng hái, có khát vọng mong muốn thành đạt. Khả
năng quan sát và óc sáng tạo là yếu tố không thể thiếu trong năng lực tổ chức của người lãnh
đạo. Khả năng quan sát giúp người lãnh đạo thu nhận thông tin qua đó nắm bắt được cái
chung, cái toàn thể để hiểu cái riêng, cái cục bộ một cách sâu sắc. Óc sáng tạo là yếu tố giúp
người lãnh đạo có những giải pháp trong những tình huống độc đáo xảy ra. Óc sáng tạo luôn
giúp ngườiclãnh đạo tìm ra cái mới, đổi mới phương thức làm việc để nâng caochiệu quả của
mình .
2.2.2. Các đặc điểm chuyên biệt
Đây là những phẩm chất tâm lý đặc biệt, nếu không có nó thì không có năng lực tổ chức.
Các đặc điểm chuyên biệt của năng lực tổ chức gồm:

+ Sự nhạy cảm về tổ chức (linh cảm tổ chức, hay trực giác tổ chức):
9


- Sự tinh nhạy về tâm lý: Nhận biết được phẩm chấtvà năng lực của người khác,
đồng cảm với người khác
- Sự khéo léo ứng xử về mặt tâm lý
- Có đấu óc tâm lý - thực tế, tức là biết đặt mỗi người vào vị trí thích hợp để đóng
góp tốt nhất nhiều nhất cho công việc chung
+ Khả năng lan truyền nghị lực và ý chí khơi dậy ở mọi người tính tích cực họat động:
khơi dậy ở người khác lòng nhiệt tình, yêu cầu cao đốivới bản thân, năng lực thuyết phục
cảm hóa mọi người
+ Hứng thú đối với hoạt động tổ chức: Người có hứng thú tổ chức là thường tự mình
đứng ra tập hợp, tổchức mọi người khi có việc của đòan thể, công tác chuyên môn với bất kỳ
công tác xã hội nào. Trong việc tổ chức này, họ không đòi hỏi lợi lộc mà chủ yếu là do nhu
cầu, có hứng thú tổ chức.
2.2.3. Các đặc điểm cá biệt
Đây là những phẩm chất tâm lý đảm bảo cho người lãnh đạo thựchiện chức năng đặc
trưng nhất của mình là chỉ huy, Lọai năng lực này không nhiều và không phải ai cũng có, nó
bao gồm:
+ Tầm vực công tác: Thể hiện ba mức độ:
- Tầm vực chung ( trên nhiều lĩnh vực khác nhau như chính trị, quân sự, kinh tế)
- Tầm vực riêng (chỉ có thể tổ chức tập hợp người trong một lĩnh vực nhất định,
chẳng hạn như chỉ huy quân đội thì giỏi nhưng sang quản lý kinh tế thì kém)
- Tầm vực hẹp (ngay trong một lĩnh vực cũng chỉ tổ chức thực hiện được ở một mặt
nào đó, ví dụ như quản lý tổ chức sản xuất thì giỏi nhưng kinh doanh lại kém).
Trên thực tế người lãnh đạo có có năng lực tổ chức ở tầm vực chung thường ít hơn so
với người lãnh có năng lực tổ chức ở tầm vực riêng và tầm vực hẹp. Những hạn chế về tầm
vực công tác đếu có thể khắc phục được thông qua công tác và sự rèn luyện trong thực tế.
+ Giới hạn lứa tuổi: Có người lãnh đạo có thể tập hợp tổ chức được nhiều người thuộc

nhiều lứa tuổi, nhưng có người chỉ hợp với một độ tuổi nào đó. Đó là giới hạn lứa tuổi trong
hoạt động tổ chức của họ tạo ra.
Có 3 giới hạn sau:
- Không bị hạn chế về lứa tuổi: thường là người đứng tuổi
10


- Bị hạn chế về lứa tuổi: rơi vào tuổi thanh niên.
- Có sự lựa chọn về lứa tuổi: Thường thấy người cao tuổi. Những giới hạn lứa tuổi
này có thể khắc phục được
+ Tính cơ động trong tác phong công tác: Để tập hợp người khác, có người dùng lý
luận, quan điểm tưtưởng của mình, có người dùng hành động, tấm gương của bản thân, lại
có người dùng nhiệt tình, cử chỉ điệu bộ hấp dẫn, một số kết hợp cả mấy cách thức này. Điều
này phụ thuộc phong thái cá nhân của người tổ chức. Đặc biệt khí chất in dấu ấn rất rõ rệt
lên tính cớ động trong tác phong công tác của mỗi người.
Có 4 kiểu khí chất cơ bản . Từ đó có bốn kiểu nhà tổ chức sau đây:
- Người tổ chức - tính nóng .
- Người tổ chức - linh hoạt.
- Người tổ chức - tính đằm.
- Người tổ chức - tính trầm
Mỗi kiểu người tổ chức trên đều có mặt mạnh và mặt hạn chế. Không có kiểu nào hoàn
toàn xấu hay tốt. Phải tuỳ yêu cầu của công tác tổ chức, quản lý mà chọn kiểu người cho phù
hợp. Rõ ràng có công tác thì người tổ chức – linh họat là rất phù hợp, nhưng có công tác cần
tới những người tổ chức tính đằm thì hay hơn. Trong cuộc sống, có một số người lộ rõ năng
khiếu tổ chức từ rất sớm. Nếu biết phát hiện kịp thời, có kế hoạch đào tạo rèn luyện các năng
khiếu này thì sẽ có một số tài năng tổ chức. Nói chung, năng lực tổ chức không phải do bẩm
sinh, di truyền mà chủ yếu thông qua hoạt động tổ chức, quản lý thực tế mới có được.
2.3.

Biểu hiện của năng lực tổ chức


Năng lực tổ chức được biểu hiện qua các hoạt động sau đây:
- Xây dựng kế hoạch toàn diện cho bộ máy: Bao gồm các hoạt động, các mối quan hệ và
các nguồn nhân lực như: Nhân sự, chuyên môn, cơ sở vật chất, phân công lao động, xác định
các điều kiện thực hiện và thiết lập các quan hệ trong và ngoài, trên và dưới nhằm tranh thủ
tối đa sự hợp tác của các bộ phận cũngnhư bộ máy với các cơ quan đơn vị khác
.- Hiện thực hoá kế hoạch: Từ kế hoạch đến hiện thực hoá là một quá trình, thường
xuyên có nhiều biến đổi do những điều kiện khách quan và chủ quan chi phối. Vì vậy cần
thiết phải có sự điều chỉnh về kế hoạch và thúc đẩy nhân viên thực hiện đúng kế hoạch .
Người có năng lực tổ chứcthường có những biểu hiện:
11


+ Luôn bám sát các nhiệm vụ các mục tiêu, các hoạt động chung để điều chỉnh và triển
khai kế hoạch.
+ Khơi dậy tiềm năng sáng tạo của của các thành viên, cơ quanbằng nhiều hình thức và
phương pháp khác nhau.
+ Tạo mọi điều kiện để ứng dụng có hiệu quả những thành tựucủa khoa học kỹ thuật vào
công tác tổ chức và hoạt động quản lý cũngnhư hoạt động được thực hiện trong cơ quan, đơn
vị .
+ Quan tâm đến các mối quan hệ đa dạng trong các cơ quan đơn vị mình nhằm đảm bảo
cho các bộ phận, các cá nhân có sự phối hợp với nhau một cách tốt nhất trong khi thực hiện
các hoạt động chung.
- Kiểm tra đánh giá: Kiểm tra đánh giá được xem là như một khâu để khép kín trong
hoạt động tổ chức. Kiểm tra đánh giá khác qua, công bằng, chính xác, kịp thời sẽ đảm bảo
cho sự sắp xếp trình tự công việc, sắp xếp đúng người, đúng năng lực chuyên môn đồng thời
phát huy được ý thứ ccủa các cá nhân, các bộ phận trong bộ máy.
Tóm lại, năng lực tổ chức của người lãnh đạo là điều kiện quan trọng để người lãnh đạo
thực hiện tốt vai trò quản lý của mình đối với bộ máy. Năng lực này được hình thành từ
những đặc điểm vốn có của người lãnh đạo phù hợp với yêu cầu hoạt động quản lý thực tiễn

củangười lãnh đạo.
3. UY TÍN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO
Uy tín xuất phát từ giá trị niềm tin của cộng đồng hoặc cá nhân vào những việc làm và
những thành công của người sở hữu uy tín. Nên uy tín không tự nhiên hình thành hoặc
không thể gây dựng một cách khiên cưỡng, ép buộc (nếu như muốn duy trì uy tín lâu bền
hoặc chính danh) mà cá nhân hoặc tổ chức có uy tín phải nỗ lực phấn đấu thực sự, bằng tất
cả tài năng, trí tuệ, nhiệt huyết, bằng cộng hưởng triệt để “tâm” và “tài” mới có thể vươn lên,
khẳng định uy tín trong cộng đồng. Nói đến uy tín không thể không đề cập đến nét tâm lý
con người trong việc khát khao vươn lên để khẳng định giá trị bản thân; và nói rộng hơn,
một tập thể, tổ chức, chế độ luôn có nhu cầu khẳng định tính ưu việt, giá trị văn minh, văn
hóa hiện hữu để làm chuẩn mực cho tập thể, tổ chức, xã hội khác học tập và làm theo. Uy tín
càng cao, sự lan tỏa trong xã hội, thế giới càng rộng, và càng có điều kiện thuận lợi để thực
hiện những kế hoạch, những chiến lược hành động và thực thi hiệu quả. Tạo nên uy tín trước
12


hết được xem xét ở phương diện năng lực cá nhân và khả năng hành động hiệu quả của cá
nhân đó khi đương đầu với thử thách. Việc đầu tư tạo lập, gây dựng, phát triển uy tín có giá
trị không chỉ đối với cá nhân, tổ chức mà có tác động tích cực tới cộng đồng, vì những lợi
ích thiết thực mà bản thân cá nhân, tổ chức có uy tín mang lại.
Uy tín thường được nhìn nhận trước hết ở thành tố “Uy”- uy quyền, uy thế, uy lực để tạo
nên nội lực căn bản hấp dẫn và thuyết phục người khác. Uy càng cao, càng nhiều thì vị thế
của cá nhân càng lớn mạnh, và dĩ nhiên, sự ảnh hưởng với cộng đồng càng rộng khắp. “Tín”
là niềm tin, là sự tin tưởng được gửi gắm vào đối tượng ít nhiều mang sắc tố chủ quan, cảm
tính. Nên “Tín” thường là những cảm nhận của chủ quan cá nhân, và bị lệ thuộc vào những
giá trị niềm tin đó như những tín đồ, tín nghĩa, tín ngưỡng, tín nhiệm, tín phục… Thành tố
“Uy” trong uy tín chiếm vị trí tiên phong và trấn áp thành tố “Tín” nên dễ có nhầm tưởng:
Hễ có “Uy” là có “Tín”, ra “Uy” là được “Tín”! Thực tế lại khác, như một mặc định, cán bộ
có chức vụ càng cao càng phải có uy tín và sử dụng uy tín càng cẩn trọng. Không có uy tín
thì khó thuyết phục, tập hợp, lãnh đạo người dưới quyền, nhưng sử dụng uy tín không đúng

thì gây hại cho tập thể và chính mình. Gây dựng uy tín đã khó và việc giữ gìn, phát huy hiệu
quả của uy tín cũng khó hơn bội phần. Uy tín vì thế mà nhiều khi trở thành căn cứ, tiêu
chuẩn bổ nhiệm cán bộ, cất nhắc, tin tưởng giao việc cho cán bộ, là điều kiện bảo đảm hiệu
quả công tác của người quản lý, lãnh đạo. Điều này cũng cần xem xét lại cho thấu triệt hơn.
4. PHONG CÁCH NGƯỜI LÃNH ĐẠO
4.1.

Khái niệm phong cách lãnh đạo

Trong tác phẩm ‘On Leadership’ của mình, John Gardner viết: Quá trình lãnh đạo là quá
trình thuyết phục hoặc làm mẫu mà mỗi cá nhân hay một nhóm lãnh đạo dẫn dắt nhóm của
mình để theo đuổi các mục tiêu đã được thiết lập trước đó. Và như vậy, phong cách lãnh đạo
chính là cách tiến hành quá trình đó.
Phong cách lãnh đạo của một tổ chức được phản ánh trong cả bản chất của tổ chức đó và
mối quan hệ với cộng đồng. Khi người lãnh đạo đa nghi và tham quyền cố vị, những người
nhân viên sẽ đa nghi và tham lam, ghen tị với cả đồng nghiệp của mình. Ngược lại, với một
người lãnh đạo cởi mở và đoàn kết, các nhân viên của họ sẽ được khuyến khích để trao đổi
và hợp tác với nhau trong công việc hay với các tổ chức khác.
13


Bằng nhiều cách khác nhau, phong cách của người lãnh đạo định nghĩa cả một tổ chức.
Do đó, nó phải phù hợp với mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức. Một người lãnh đạo độc tài
trong một tổ chức dân chủ có thể tạo ra sự hỗn loạn. Một người lãnh đạo chỉ quan tâm đến
lợi ích và tiền bạc trong một tổ chức được xây dựng trên tầm quan trọng của các giá trị của
con người có thể làm suy yếu mục tiêu của công việc. Do vậy, ý thức về phong cách của bạn
với tư cách là một nhà lãnh đạo và cả những người mà bạn tuyển dụng làm lãnh đạo đóng
vai trò rất quan trọng trong việc giữ cho tổ chức đi đúng hướng.
Khái niệm về lãnh đạo có thể hiểu theo nghĩa rộng, bao gồm rất nhiều cách thức, khả
năng khác nhau. Một người lãnh đạo có thể là một ông chủ, người có vị trí cao nhất, một

người thi hiện quyền lực, người định hướng nhiệm vụ , phát triển tầm nhìn, hay đôi khi chỉ
là người lãnh đạo tinh thần. Tùy tình huống khác nhau mà mỗi người lãnh đạo lại có các
phuong pháp lãnh đạo khác nhau. Dưới đây là một số phương pháp thường gặp của người
lãnh đạo.
Sử dụng các mối quan hệ: Người lãnh đạo phát triển các mối quan hệ tích cực hầu hết
mọi người trong tổ chức và sử dụng các mối quan hệ này để chỉ đạo những người theo
những hướng cụ thể. Mọi người làm theo những gì họ được yêu cầu vì mối quan hệ với lãnh
đạo thay vì các lý do liên quan đến nhiệm vụ của họ.
Làm gương: Người lãnh đạo yêu cầu các thành viên hoàn thành một công việc đặc biệt
nào đó bằng cách thực hiện nó trước như một cách để làm gương cho mọi người. Một ví dụ
rất nổi tiếng về vấn đề này là câu chuyện về một nhà khảo cổ học ở Sicily. Anh được cơ
quan giao nhiệm vụ tổ chức và giám sát những người công nhân địa phương tiến hành đào
tìm cổ vật. Điều ngạc nhiên với những người công nhân địa phương đó là sau khi giải thích
cho họ những việc cần làm, thay vì giám sát, nhà khảo cổ trẻ tuổi chỉ đơn giản quay lưng đi
làm việc. Anh cũng không ngại bất cứ công việc gì, dù khó khăn hay dơ bẩn. Ngay cả họ,
những người nông dân đã quen với lao động chân tay cũng thấy khó để làm việc nhanh như
anh. Điều đó đã khiến họ cảm thấy ấn tượng và cũng xấu hổ vì những suy nghĩ ban đầu của
mình (những người tuyển dụng-những tay mafia- đã nói với họ chẳng cần làm việc cũng
kiếm được nhiều tiền). Họ đã làm việc chăm chỉ mà chẳng cần một mệnh lệnh hay sự giám
sát nào.
14


Thuyết phục: Người lãnh đạo thuyết phục mọi người thông qua trao đổi, thảo luận hay
các phương pháp thuyết phục khác để đạt được mục đích mong muốn.
Chia sẻ sức mạnh: Một số nhà lãnh đạo chọn cách thực hiện sự lãnh đạo thông qua các
bên liên quan khác trong tổ chức. Khi đó, họ có thể từ bỏ một số quyền lực cá nhân để đổi
lấysự tham gia của những thành viên khác trong việc đưa ra các mục tiêu, hành động của tổ
chức.
Xây dựng uy tín: Những người lãnh đạo uy tín có thể thu hút người khác chỉ bởi nhân

cách của họ. Thực tế cho thấy họ có thể thực hiện những điều phi thường nhờ sự giúp đỡ và
trung thành của những người xung quanh.
Thu hút những người xung quanh vào mục tiêu công việc: Người lãnh đạo giúp người
khác thấy được tầm nhìn, sự quan trọng của mục tiêu công việc. Từ đó lôi cuốn được họ
tham gia tích cực vào công việc.Thông thường trong quá trình làm việc, một người lãnh đạo
có thể thực hiện phối hợp nhiều phương pháp lãnh đạo khác nhau tùy vào hoàn cảnh công
việc. Cùng với những yếu tố đặc thù của tổ chức, của công việc, khái niệm về lãnh đạo,
phương pháp lãnh đạo kết hợp với tính cách và kinh nghiệm cá nhân theo những cách khác
nhau để tạo ra các phong cách lãnh đạo khác nhau.
4.2.

Một số phong cách lãnh đạo và ảnh hương tới tổ chức

Độc tài:
Những người lãnh đạo độc tài dựa vào quyền lực của mình để tự mình quyết định tất cả.
Họ thường duy trì quyền lực của mình bằng vũ lực, đe dọa người khác, hay đôi khi cũng là
sự kết hợp các hình thức khen thưởng và trừng phạt đan xen. Họ không quan tâm tới việc
liệu có ai khác đồng ý với quyết định đó hay không, cho dù có thể quyết định đó là sai lầm.
Việc của các thành viên khác chỉ đơn giản là làm theo những gì họ nói. Điều này có thể cho
phép người lãnh đạo ra các quyết định nhanh chóng và loại bỏ các quan điểm khác hay sự
giải trình về quyết định. Tuy nhiên, nó dễ rất đến các quyết định sai lầm, không phát huy, tận
dụng được các ý tưởng, sáng kiến đến từ các thành viên khác.
Những người lãnh đạo độc tài thường mang lại bầu không khí căng thẳng, sợ hãi và hoài
nghi trong tổ chức. Các thành viên có xu hướng chỉ lo cho bản thân và công việc của mình,
15


họ hoài nghi tất cả về ý tưởng và động lực của người khác. Sự giao tiếp, thông báo trong cơ
quan cũng hầu như một chiều và mọi tin đồn trở thành cách truyền tin phổ biến.
Trên thực tế, không phải mọi sự lãnh đạo độc tài đều bị ghét bỏ và sợ hãi. Nó phụ thuộc

vào tính cách của người lãnh đạo. Với một người lãnh đạo tốt, có uy tín, thường xuyên có
những quyết định sáng suốt, mọi người sẽ sẵn sàng lắng nghe và làm theo hướng dẫn của họ.
Tuy nhiên, việc lạm dụng sự chuyên quyền, độc đoán thường xuyên sẽ làm mất đi sự phát
triển cá nhân, những ý tưởng sáng tạo đột phá.
Quản lý:
Những người lãnh đạo quản lý chủ yếu quan tâm đến việc duy trì, đảm bảo đúng với
mục tiêu các hoạt động của tổ chức. Họ đảm bảo cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho
công việc luôn trong tình trạng tốt, họ đảm bảo các thành viên trong tổ chức đang thực hiện
đúng chức năng, nhiệm vụ của mình. Họ không quan tâm nhiều đến tầm nhìn, hướng phát
triển của tổ chức.
Nhìn chung, một tổ chức được quản lý tốt là môi trường lý tưởng để làm việc. Nhân viên
không phải lo lắng hay suy nghĩ về những sự nhập nhằng hay mơ hồ trong công việc, mọi
thứ đều rõ ràng, từ công việc họ đảm nhận đến những thu nhập họ nhận được. Những nhà
quản lý giỏi thậm chí còn thúc đẩy mối quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức
với nhau bởi đó cũng là cách làm tổ chức hoạt động tốt hơn. Tuy nhiên, việc quản lý tốt mà
không có tầm nhìn tạo ra một tổ chức không có ý thức cao về mục đích hoạt động. Nó đơn
giản chỉ là thực hiện nguyên trạng những gì đang diễn ra mà không thúc đẩy được niềm đam
mê trong mỗi nhân viên cũng như không tính đến nhu cầu thay đổi và sự thay đổi có thể
đang diễn ra hàng ngày trong môi trường, xã hội xung quanh. Từ đó nó có thể sẽ khó thích
nghi được với sự thay đổi hoặc nắm bắt được những cơ hội tốt.
Rõ ràng, lãnh đạo của bất kỳ tổ chức nào cũng nên là người quản lý ít nhất một thời
gian. Trong số thực tế, nhiều trong số họ là các nhà quản lý xuất sắc và giữ cho tổ chức hoạt
động trôi chảy trên nhiều cấp độ. Vấn đề ở đây là cách mà người quản lý nhìn nhận công
việc của mình để quyết định xem họ có thể tiếp cận hình thức lãnh đạo tốt hơn hay không.
Dân chủ:
16


Một người lãnh đạo dân chủ hiểu rằng không có tổ chức nào thành công mà không có sự
đóng góp của các thành viên. Họ coi vị trí lãnh đạo của mình là một trách nhiệm chứ không

phải là vị trí. Họ đề nghị, trân trọng hay cân nhắc đến ý kiến của những người khác, nhưng
họ cũng thấy trách nhiệm cuối cùng của mình đối với việc ra quyết định. Người lãnh đạo dân
chủ mời gọi sự tham gia của các thành viên không chỉ trong việc ra quyết định trong công
việc thường ngày mà còn đến cả việc định hình tầm nhìn của tổ chức. Điều này cho phép
mọi người thể hiện được hết những ý tưởng, sáng kiến, quan điểm về mọi việc của tổ chức,
từ cách thức hoạt động đến mục tiêu phát triển, từ đó làm phong phú thêm khả năng của tổ
chức. Một số mô hình lãnh đạo dân chủ có thể đặt trách nhiệm trong tay một nhóm nhỏ –
một nhóm quản lý hoặc ban chấp hành – chứ không phải là một cá nhân.
Người lãnh đạo dân chủ giúp làm tăng tình đoàn kết và các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ
chức. Nó giúp các thành viên cảm thấy sự đóng góp của mình cho tổ chức, khuyến khích họ
đưa ra nhưng ý tưởng sáng tạo để giải quyết các khó khăn trong công việc. Tuy nhiên đôi khi
nó cũng có vấn đề khi người lãnh đạo quá đề cao ý kiến tập thể, triệt tiêu quyền sở hữu cá
nhân cũng như thiếu đi sự quyết đoán trong những tình huống cần thiết nhất.
Hợp tác:
Một người lãnh đạo hợp tác cố gắng lôi kéo mọi người trong tổ chức tham gia lãnh đạo
công việc. Họ coi bản thân mình bình đẳng như tất cả các thành viên khác, trao đổi, thảo
luận công việc với các thành viên và theo dõi toàn bộ hoạt động của tổ chức chứ không tập
trung vào một công việc cụ thể. Các quyết định được đưa ra thông qua một quá trình thảo
luận hợp tác, và một số hình thức thỏa thuận đa số hoặc đồng thuận. Một người lãnh đạo hợp
tác cố gắng thúc đẩy sự tin tưởng và làm việc theo nhóm trong đội ngũ nhân viên nói chung.
Đôi khi, họ biết bỏ qua quyền lực hoặc địa vị nếu cảm thấy cần thiết. Mục tiêu của họ là thúc
đẩy quá trình hợp tác và trao quyền cho nhóm, họ tin tưởng rằng các thành viên khác nếu có
trong các tình huống khác nhau sẽ có những quyết định chính xác và họ tạo điều kiện thuận
lợi để đảm bảo cho những quyết định đúng đắn đó.
Người lãnh đạo hợp tác giúp các thành viên thấu hiểu được tầm nhìn của tổ chức cũng
như tầm quan trọng của những công việc, những quyết định họ đang thực hiện, bởi đơn giản
họ đang trực tiếp tham gia vào quá trình đó. Điều này càng gần hơn với mục đích phục vụ
17



của người lãnh đạo phục vụ cũng như nó phản ánh các khái niệm về bình đẳng và trao quyền
cho rất nhiều các cơ sở tổ chức cộng đồng.
Trong tác phẩm ‘How Citizens and Civic Leaders Can Make a Difference’, David
Chrislip và Carl E. Larson đã đưa ra bốn đặc điểm quan trọng của người lãnh đạo hợp tác.
Đó là truyền cảm hứng và hành động ; dẫn dắt công việc bình đẳng; tạo môi trường xây
dựng ; và cuối cùng là duy trì hi vọng và sự tham gia của các thành viên.
Ngoài quan điểm về phong cách lãnh đạo như trên còn những quan điểm khác nữa.
Chẳng hạn James MacGregor Burns đã đưa ra hai phong cách lãnh đạo tương phản:
– Lãnh đạo kiểu giao dịch: coi quá trình lãnh đạo là quá trình thực hiện các giao dịch
giữa người lãnh đạo và các nhân viên, người lãnh đạo lãnh đạo tổ chức bằng cách trả tiền
cho nhân viên và họ đòi hỏi nhân viên phải biết cần làm gì và đáp ứng được nhu cầu công
việc.
– Lãnh đạo kiểu biến đổi người khác: có thể chắt lọc các giá trị, năng lực của mỗi nhân
viên, đồng thời biết cách khuyến khích, tạo điều kiện tối đa để các nhân viên của họ phát
huy khả năng, theo đuổi mơ ước của họ
Làm thế nào để xác định phong cách lãnh đạo phù hợp?
Trên thực tế, có lẽ bất cứ nhà lãnh đạo nào cũng không cứng nhắc tuân theo duy nhất
một phương pháp lãnh đạo. Thay vào đó, tùy từng thời điểm khác nhau họ phải thay đổi
cách lãnh đạo để phù hợp với hoàn cảnh. Chẳng hạn, trong tình huống khẩn cấp cần có quyết
định gấp, càng sớm càng tốt, không ai đề nghị các thành viên khác phải bàn bạc để ra quyết
định nhóm xem nên giải quyết tình huống thế nào. Tuy nhiên, trong công việc thông thường,
việc quyết định tất cả phần việc của mọi người sẽ là phản tác dụng.
Có ít nhất hai yếu tố cần được chú ý xem xét khi lựa chọn một phong cách lãnh đạo. Thứ
nhất, phong cách lãnh đạo đó phải phù hợp với những điều mọi người trong tổ chức mong
đợi. Có thể một phần công việc của bạn là thay đổi nhận thức và kì vọng của mọi người, tuy
nhiên bạn hãy bắt đầu nó bằng cách gặp gỡ mọi người để hiểu hơn về họ, chia sẻ với họ và
thay đổi họ một cách từ từ. Ngay cả khi bạn muốn biến làm một điều tốt là biến một tổ chức
từ phong cách làm việc chuyên quyền sang dân chủ, hãy tin rằng không phải mọi người đều
hiểu hay ủng hộ bạn. Có thể sẽ phải mất một thời gian dài để mọi người vượt qua được
18



những nghi ngờ và phá vỡ thói quen cũ và quen dần với ý tưởng của bạn. Thứ hai là phong
cách của bạn phải phù hợp với mục tiêu, sứ mệnh và triết lý của tổ chức. Một tổ chức không
thể trung thành với sứ mệnh của mình nếu cơ cấu nội bộ của nó trái với các nguyên tắc hoạt
động.

19


KẾT LUẬN
Tâm lý lãnh đạo có ảnh hưởng sâu sắc đến các thành viên cũng như sự hiệu quả trong
công việc của một tổ chức. Trong xu thế phát triển toàn cầu hiện nay, đội nghũ cán bộ công
chức nước ta còn bộc lộ nhiều hạn chế. Do chịu sự ảnh hưởng kéo dài của cơ chế hành chính
quan liêu, bao cấp, đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý nhìn chung còn thụ động trước cách
thức quản lý của nền kinh tế thị trường. Thường bị chi phối đến giáo dục phẩm chất đạo đức,
năng lực chuyên môn hơn là phát triển tầm nhìn xa, trông rộng. Thiếu đầu tư chiến lược,
nặng về hành động và giải quyết công việc theo tình thế. Khoa học lãnh đạo chưa trở thành
một chuyên ngành với tính cách là một khoa học độc lập, dẫn đến hạn chế đầu tư chiều sâu.
Vì vậy cần đẩy mạnh nghiên cứu, đưa khoa học tâm lý, khoa học lãnh đạo vào nội dung
trọng yếu trong xây dựng tổ chức.Việc phối hợp hiệu quả giữa chấp hành và điều hành giúp
tăng hiệu suất công việc, tạo ra môi trường làm việc thoải mái, thúc đẩy tư duy tiến bộ cho
mỗi cá nhân.

20


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Học viện Hành chính Quốc gia, Giáo trình Tâm lý học quản lý, Nxb Khoa học và Kỹ
thuật, 2008.

2. Nguyễn Hữu Lam, Nghệ thuật lãnh đạo, Nxb Giáo dục, 1997.
3. Các webside: (Tạp chí Tổ chức Nhà nước)

21