MỤC LỤC

MỞ ĐẦU....................................................................................................... 1
Chương1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG
TRONG CÁC TỔ CHỨC .............................................................................6
1.1. Một số khái niệm.................................................................................... 6
1.1.1. Lao động ....................................................................................... 6
1.1.2. Động lực làm việc......................................................................... 7
1.1.3 Tạo động lực ................................................................................ 8
1.2 Các học thuyết liên quan đến tạo động lực cho người lao động rong
tổ chức ........................................................................................................... 9
1.2.1 Lý thuyết nhu cầu của Maslow (1943)........................................... 9
12.2 Lý thuyết hai yếu tố của Frederich Herzberg (1959)..................... 10
1.2.3 Lý thuyết tăng cường tích cực B.F Skinner (1953)...................... 11
1.2,4 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Room (1964).................................. 12
1.2.5 Học thuyết công bằng của Stacy Adam (1965) .............................13
1.3. Nội dung tạo động lực cho lao động trong tổ chức........................... 16
1.3.1 Tạo động lực bằng vật chất........................................................... 16
1.3.2 Kích thích bằng tinh thần ..............................................................21
1.4 Các yếu tố tác động đến tạo động lực lao động trong tổ chức ...........25
1.4.1 Các yếu tố bên trong tổ chức ........................................................25
1.4.2. Các yếu tố môi trường bên ngoài tổ chức..................................... 29
Kết luận chương 1 ....................................................................................... 32
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TẠI VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI ...........................................................33
2.1.1 Quá trình phát triển của Viện Đại Học Mở Hà Nội ......................33
2.1.2 Một số đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của Viện Đại học Mở Hà Nội..... 34


2.2 Thực trạng tạo động lực lao động tại Viện Đại học Mở Hà nội ..........46
2.2.1 Thực trạng tạo động lực bằng vật chất cho cán bộ, giảng viên tại

Viện Đại học Mở Hà nội........................................................................ 46
2.2.2 Tạo động lực bằng kích thích tinh thần cho CBVC tại Viện Đại học
Mở Hà Nội ............................................................................................ 61
2.3 Đánh giá thực trạng tạo động lực cho cán bộ viên chức tại Viện Đại
học Mở Hà nội ............................................................................................. 71
2.3.1 Thàng công trong tạo động lực lao động cho cna bộ viên chức ....71
2..3.2 Những mặt còn hạn chế và nguyên nhân hạn chế của tạo động lực
cho cán bộ viên chức tại Lao động Hà Nội............................................ 74
Kết luận chương 2....................................................................................... 76
Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI VIỆN
ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI ..............................................................................77
3.1 Chiến lược phát triển và quan điểm tạo động lực cho cán bộ, giảng
viên của Viện Đại học Mở Hà nội ..............................................................77
3.1.1 Chiến lược phát triển của Viện Đại học Mở Hà nội.......................77
3.1.2 Quan điểm lãnh đạo Viện Đại học mở Hà Nội về việc tạo động lực
cho cán bộ, giảng viên ...........................................................................83
3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại
Viện Đại học Mở Hà Nội ............................................................................. 84
3.2.1 Nhóm giải pháp về tạo động lực bằng vật chất .............................84
3.2.2 Các giải pháp về tinh thần.............................................................90
KẾT LUẬN ............................................................................................... 104
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................. 105


DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ
BẢNG
Bảng 2.1.

Tỷ lệ sinh viên xếp loại tốt nghiệp năm 2013 (Khóa 2009 – 2013) 37


Bảng 2.2.

Bảng thống kê cơ sở vật chất của Viện ĐH Mở Hà Nội ................41

Bảng 2.2.

Bảng tổng hợp số lượng giảng viên và trình độ chuyên môn .........42

Bảng 2.3.

Kết quả khảo sát nhu cầu CBVC tại Viện Đại học Mở Hà Nội..... 46

Bảng 2.4

Nhu cầu của CBVC chia theo đối tượng lao động .........................47

Bảng 2.5:

Nhu cầu của CBVC chia theo chức danh công việc ......................48

Bảng 2.6:

Quỹ tiền lương tăng thêm của đơn vị được phân cấp ....................51

Bảng 2.7:

Thanh toán tiền công với hợp đồng có thời hạn ...........................52

Bảng 2.8:


Hệ số thanh toán đối với chức danh quản lý .................................53

Bảng 2.9

Mức thu nhập lương tăng thêm hàng tháng (năm 2010 – 2012) .....54

Bảng 2.10 Mức thu nhập lương tăng thêm hàng tháng (năm 2013)................ 55
Bảng 2.11

Đánh giá của CBVC về công tác khen thưởng .............................57

Bảng 2.12. Bảng chi phúc lợi....................................................................... 58
Bảng 2.13: Kết quả đào tạo năm 2013 ...........................................................60
Bảng 2.14: Kết quả danh hiệu thi đua của tập thể năm 2014 ..........................61
Bảng 2.15: Thống kê bổ nhiệm cán bộ năm 2011, 2012, 2013 ........................63
Bảng 2.16: Cơ cấu sinh viên có việc làm theo số liệu điều tra SV tốt nghiệp . .70
Bảng 2.17: Mức độ hài lòng với công việc chia theo chức danh ......................71
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1 : Mô hình phân cấp quản lý đào tạo ở Viện ĐH Mở HN................. 37


MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của nghiên cứu đề tài
Trong những năm qua Đảng và Nhà Nước luôn quan tâm và coi trọng
công tác giáo dục - đào tạo. Cùng với khoa học và công nghệ, giáo dục đào tạo đã được Đảng ta xác định là quốc sách hàng đầu, coi đầu tư giáo
dục là đầu tư phát triển. Điều đó đặt ra cho giáo dục và đào tạo những yêu
cầu và nhiệm vụ lớn lao. Để thực hiện được việc đi tắt đón đầu, tiếp thu
kiến thức mới, hiện đại và ứng dụng vào thực tiễn thì cần phải có những
con người có phẩm chất đạo đức tốt, chuyên môn giỏi, sáng tạo và say mê
trong công việc, nhạy cảm với cái mới, để đáp ứng được đòi hỏi ngày càng

cao của xã hội. Muốn vậy, các cơ sở đào tạo luôn cần phải không ngừng
thay đổi cho phù hợp với hiện tại và tương lai.
Cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật, các trường
cơ sở đào tạo cũng luôn phải thay đổi theo hướng hiện đại hoá về cơ sở vật
chất, đa dạng hoá về loại hình, quy mô đào tạo. Do vậy, cần thiết phải có
một đội ngũ cán bộ giảng viên, nhân viên đủ mạnh làm chủ công nghệ
mới, biết cách tìm con đường ngắn nhất để dẫn dắt người học đến với tri
thức, hình thành cho họ kỹ năng và kỹ xảo chuyên môn, sự thành thạo và
niềm đam mê nghề nghiệp.
Hệ thống giáo dục đại học, cao đẳng đã cung cấp nguồn lao động có
trình độ cao phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội, quá trình công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, bảo đảm an ninh quốc phòng và hội
nhập kinh tế quốc tế. Đã có nhiều mô hình các trường đại học, cao đẳng
quản lý tốt, đào tạo chất lượng ngày càng cao, trình độ quản lý của các cơ
sở giáo dục và đào tạo cũng được nâng lên.

1


Nghị quyết Hội nghị Trung ương 8 khóa XI về đổi mới căn bản, toàn
diện giáo dục và đào tạo đã khẳng định “bên cạnh những thành tựu giáo
dục đại học, cao đẳng còn có những hạn chế nhất định như “Chất lượng,
hiệu quả giáo dục và đào tạo còn thấp so với yêu cầu, nhất là giáo dục đại
học, giáo dục nghề nghiệp. Đào tạo thiếu gắn kết với nghiên cứu khoa học,
sản xuất, kinh doanh và nhu cầu của thị trường lao động; chưa được chú
trọng đúng mức việc giáo dục đạo đức, lối sống và kỹ năng làm việc, “Đội
ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục bất cập về chất lượng, số lượng và
cơ cấu”. Để khác phục điểm yếu nêu ttên nhất thiết phải quan tâm đến hất
lượng đội ngũ nhân lực trong các cơ sở giáo dục và đào tạo. Chiến lược
phát triển Kinh tế - Xã hội 2011 - 2020 đã định hướng: "Phát triển và nâng

cao chất lượng nguồn nhân lực, nhất là nhân lực chất lượng cao là một đột
phá chiến lược".
Người cán bộ, giảng viên chính là chủ thể của hoạt động giáo dục,
giữ vai trò chủ đạo trong quá trình giảng dạy ở bậc Cao đẳng, Đại học và là
người trực tiếp thực hiện công việc đào tạo sinh viên - nguồn nhân lực có
trình độ cao trong tương lai, là nòng cốt trong quá trình xây dựng, phát
triển đất nước. Đứng trên phương diện của nhà quản lý có rất nhiều biện
pháp để phát huy hết khả năng, năng lực chuyên môn và nhiệt huyết của
giảng viên trong công tác giảng dạy, và tạo động lực cho cán bộ, cho giảng
viên là một trong các biện pháp đó.
Nắm rõ vấn đề này, Ban giám hiệu Viện Đại Học Mở Hà Nội đã có biện
pháp tạo động lực cho đội ngũ cán bộ và giảng viên trong trường. Tuy nhiên,
kết quả thu được còn nhiều hạn chế, chưa thực sự khuyến khích Viện Đại học
Mởlàm việc. Nguyên nhân là các biện pháp tạo động lực được sử dụng chưa
thật sự phù hợp. Xuất phát từ thực tế đó tác giả đã lựa chọn đề tài: "Hoàn

2


thiện công tác tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, giảng viên của Viện Đại Học
Mở Hà Nội làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ của mình.
2. Tổng quan nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu của mình tác giả có tìm hiểu những tài liệu
sau:
- Luận án Tiến sĩ “Các giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động
quản lý trong các tổ chức Nhà nước đến năm 2020” của Vũ Thị Uyên năm
2012. Trong luận án này, tác giả đã hệ thống hóa các lí luận về lao động
quản lý, hệ thống và đề xuất quan điểm về động lực cho lao động quản lý,
lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho lao
động quản lý trong các tổ chức Nhà Nước.

- Luận án Tiến sĩ Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao
động tại công ty cổ phần công nghệ viễn thông tin học (COMIT Corp)
của Trần Thị Thanh Huyền (Đại học KTQD – 2008).
- Luận án Tiến sĩ Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty
TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu (EuroWindow) của Đỗ Thị Thu (Đại học
KTQD - 2008).
- Luận án Thạc sĩ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho Viện Đại
học Mởtại Viện Đại học Mởxi măng Việt Nam của Mai Quốc Bảo ( Đại
học KTQD – 2010).
- Luận văn thạc sĩ Thực trạng và giải pháp tạo động lực lao động
trong Công ty bia Hà Nội -Tác giả Lê Thị Thu –Đại học Thương Mại 2010.
- Luận văn thạc sĩ Tạo động lực lao động cho lao động tại công ty
Tam Đảo – Tác giả Nguyễn Văn Tú (ĐHCĐ – 2012).
- Luận văn thạc sĩ Tạo động lực cho lao động quản lý tại Công ty
Hàng Hải Việt Nam – Tác giả Nguyễn Xuân Huy (ĐHCĐ – 2012).
Ngoài ra tác giả còn tham khảo rất nhiều bài viết về tạo động lực cho
3


lao động, nhưng các nghiên cứu này chỉ đưa ra những phương pháp, cách
thức tạo động lực cho lao động nói chung, chưa có bài viết nào đưa ra giải
pháp nhằm thúc đẩy hoặc cách thức tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, giảng
viên Viện Đại Học Mở Hà Nội.
3.

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu nhằm:
Góp phần hệ thống hóa lý luận cơ bản tạo động lực cho lao động
trong tổ chức

Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho cán bộ, giảng viên
tại Viện đại học Mở Hà Nội
Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho cán bộ, giảng viên tại
Viện Đại học Mở Hà nội
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Tạo động lực cho đối tượng cán bộ,
giảng viên
Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
- Không gian: tại Viện Đại học Mở Hà nội
- Thời gian: + Nghiên cứu từ giai đoạn 2011 – 2014
+ Đề xuất giải pháp: tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, giảng viên của
Viện đến năm 2020
5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Trong đề tài có sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:
- Phương pháp thu thập dữ liệu
+ Phương pháp điều tra trực tiếp
+ Phương pháp gián tiếp
- Phương pháp xử lý và sử dụng số liệu
+ Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh trong quá trình nghiên cứu
và viết luận văn.
6. Đóng góp của đề tài
4


Luận văn hệ thống hóa được những lý luận cơ bản về cán bộ, giảng
viên động lực lao động và tạo động lực cho lao động trong tổ chức
Phân tích làm rõ thực trạng tạo động lực cho cán bộ giảng viên tại Viện
Đại học Mở Hà nội. Sử dụng mô hình phân tích về công tác tạo động lực
đối với các tổ chức có đặc điểm tương đồng, đồng thời sử dụng các kết
luận, giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực cán bộ giảng viên tại

Viện Đại học Mở Hà nội
Luận văn có thể làm tài liệu tham khảo trong nội bộ Viện Đại học Mở
Hà Nội, cho sinh viên, học viên cao học ngành quản trị kinh doanh nói
chung và quản lý nguồn nhân lực nói riêng.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục các biểu bảng, danh mục tài
liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong các các
tổ chức
Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho cán bộ, giảng viên tại Viện đại
học Mở Hà Nội
Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại
Viện Đại học Mở Hà Nội

Chương1
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO LAO ĐỘNG TRONG CÁC TỔ CHỨC

5


1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Lao động
Lao động là hoạt động có mục đich của con người, thông qua hoạt
động đó con người tác động vào giới tự nhiên, cải biến chúng thành những
vật có ích nhằm đáp ứng nhu cầu nào đó của con người.[1, tr.5]]
Hoạt động lao động có 3 đặc trưng cơ bản:
Thứ nhất, xét về tính chất, hoạt động lao động phải có mục đích (có
ý thức) của con người. Đặc trưng này chỉ ra sự khác biệt giữa hoạt động lao
động của con người và hoạt động có tính chất bản năng của con vật. Con

vật duy trì sự tồn tại của mình dựa vào sản vật có sẵn trong tự nhiên, còn
con người dùng sức lao động của bản thân để tạo ra những sản phẩm cần
thiết cho sự tồn tại và phát triển của mình cũng như cộng đồng, của xã hội.
Thứ hai, xét về mục đích, hoạt động đó phải tạo ra sản phẩm nhằm
thỏa mãn nhu cầu nào đó của con người. Đề cập đến điều này là nhằm phân
biệt với những hoạt động có mục đích không nhằm thỏa mãn nhu cầu chính
đáng của con người, không nhằm phục vụ cho con người, cho sự tiến bộ
của xã hội. Những hoạt động đó không thể gọi là hoạt động lao động.
Thứ ba, xét về nội dung, hoạt động của con người phải là sự tác động
vào tự nhiên làm biến đổi tự nhiên và xã hội nhằm tạo ra của cải vật chất và
tinh thần phục vụ lợi ích của con người. Đề cập đến điều này là để phân
biệt với các hoạt động không tạo ra sản phẩm (vậy chất và tinh thần), các
hoạt động mang tính chất phá hoại tự nhiên. Những hoạt động đó không
thể gọi là hoạt động lao động. Ngày nay, hoạt động lao động được quan
niệm không chỉ là khai thác tự nhiên mà còn song song với nó là sự bồi
đắp, bảo tồn tự nhiên.

6


Đến đây có thể nhận thấy nói đến lao động là nói đến hành động đang
diễn ra. Như vậy, để biến khả năng lao động ( sức lao động) thành hiện
thực lao động (lao động) cần phải có những điều kiện lao động (điều kiện
vật chất, điều kiện con người, môi trường xã hội…), mà thiếu những điều
kiện này, quá trình lao động không thể diễn ra được.
Trong quá trình lao động người lao động hao phí lượng calo nhất
định. Để bù đắp sữa lao động động đã mất người lao động phải tái sản xuất
sức lao động. Đồng thời để kích lệ lao động làm việc tốt hơn các nhà quản
lý phải quan tâm và tìm cách thỏa mãn nhu cầu người lao động
1.1.2. Động lực làm việc

Tổ chức là tập hợp của hai hay nhiều người, cùng hoạt động trong
những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được mục tiêu chung. Để đạt được
mục tiêu đó cần đòi hỏi sự nỗ lực chung của các thành viên trong tổ chức.
Tuy nhiên, trong tổ chức, bên cạnh những người làm việc hăng say, nhiệt
tình, có kết quả thực hiện công việc cao thì cũng có những người thiếu
hứng thú, uể oải, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc làm cho kết quả
công việc rất thấp. Điều này do động lực làm việc của mỗi cá nhân quyết
định. Động lực làm việc thường gắn liền với lết quả thực hiện công việc,
nó giải thích lý do cho các hoạt động của con người. Động lực lao động
càng lớn thì kết quả thực hiện công việc càng cao và ngược lại. Chính vì
vậy, đối với các tổ chức sử dụng nhân lực, để đạt được mục tiêu của mình
với kết quả và hiệu quả cao thì cần phải thực hiện tốt công tác tạo động lực.
Vậy động lực làm việc là gì?
Theo Maier và Lawler (1973), “động lực là sự khát khao tự nguyện
của mỗi cá nhân”. Theo khái niệm này, động lực gắn liền với mỗi cá nhân
cụ thể, thể hiện sự khát khao và tự nguyện của các cá nhân trong quá trình thực
hiện công việc.
7


Theo Kreitner (1995), “động lực là một quá trình tâm lý mà nó định
hướng các hành vi của cá nhân theo mục đích nhất định”. Hoạt động của con
người là hoạt động có mục đích, mục đích là lý do dẫn đến các hành vi của
con người. Khái niệm này cho rằng, quá trình tâm lý định hướng cho các
hành vi con người theo những mục đích nhất định được gọi là động lực.
Theo Higgins (1994), “động lực là sự thúc đẩy bên trong cá nhân để
đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn”. Ở khái niệm này Higgins lại
cho rằng, động lực là lực đẩy bên trong cá nhân con người chứ không phải
bất kỳ sức mạnh nào từ bên ngoài. Chính những nhu cầu chưa được thỏa
mãn đã tạo ra áp lực buộc con người phải hành động để tạo ra động lực cho

con người. Khái niệm này hạn chế hơn khái niệm của Kreitner vì trên thực
tế không phải mọi nhu cầu chưa thỏa mãn đều tạo ra động lực làm việc.
Chỉ những nhu cầu chưa được thỏa mãn, có khả năng thực hiện và con
người có mục tiêu, mong muốn thỏa mãn nhu cầu mới tạo ra động lực
làm việc.
Như vậy, cách hiểu chung nhất là: “động lực là sự khát khao và tự
nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân
đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức”.
1.1.3

Tạo động lực

Đối với các tổ chức sử dụng lao động, kết quả thực hiện mục tiêu của
tổ chức phụ thuộc vào kết quả thực hiện công việc của người lao động. Mà
kết quả làm việc của Viện Đại học Mởchỉ cao khi họ có động lực làm việc
tốt và chỉ khi đó họ mới tự giác dồn hết khả năng để thực hiện công việc
được giao sao cho hiệu quả. Chính vì vậy, các nhà quản trị cần phải tạo động
lực làm việc cho con người.
Tạo động lực

8


“Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện
pháp, cách thức quản trị tác động lên lao động làm cho lao động có
động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và
mong muốn được đóng góp cho tổ chức”.
Để sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức một cách có hiệu quả, việc tạo
động lực cho Lao độngtrong tổ chức giữ một vai trò rất quan trọng. Một
nhà quản trị làm tốt công tác tạo động lực nghĩa là họ làm cho lao động có

thể làm việc tích cực và duy trì trạng thái làm việc tích cực trong dài hạn.
Đồng thời, họ có thể hướng hoạt động của mình vào các mục tiêu quan
trọng của tổ chức. Để làm được điều này, nhà quản trị có thể sử dụng nhiều
công cụ khác nhau. Việc lựa chọn các công cụ này phụ thuộc vào nhu cầu
của người lao động, khả năng tài chính, mục tiêu của tổ chức cần đạt
được…hay nói cách khác, nó chính là nghệ thuật quản trị
........1.2 Các học thuyết liên quan đến tạo động lực cho người lao
động rong tổ chức
1.2.1 Lý thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhu cầu được chia thành nhóm
nhu cầu ở bậc thấp và bậc cao, phát triển theo hình bậc thang. Nhóm nhu cầu
bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn và nhu cầu xã hội, còn các
nhu cầu bậc cao bao gồm nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự hoàn thiện
Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đạt
được thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Nhu cầu bậc thấp được thỏa
mãn thì một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành lực thúc đẩy cho Lao
độngthực hiện những việc nào đó để thỏa mãn chúng. Tuy nhiên một số
nghiên cứu cho rằng, thứ bậc nhu cầu không chỉ khác nhau theo cá nhân
mà còn khác nhau theo một số khía cạnh khác. Nhóm nhu cầu bậc cao lại

9


quan trọng hơn nhóm nhu cầu ở bậc thấp do nhóm cá nhân phấn đấu để đạt
được địa vị hay vị trí xã hội cao hơn. Nhu cầu cá nhân còn khác nhau theo
các giai đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa lý của tổ chức, văn
hóa của mỗi nước. Ở các nước đang phát triển thì nhu cầu bậc thấp chiếm
đa số thời gian làm việc của họ. Ở các nước phát triển, có thu nhập cao thì
yếu tố văn hóa ảnh hưởng rất nhiều đến việc lựa chọn công việc của họ.
Như ở Nhật Bản, sự an toàn ổn định có tác dụng tạo động lực cao. Nhu cầu

xã hội lại có tác dụng lớn ở các nước như Đan Mạch, Na Uy, Thụy Điển. Ở
Việt Nam, những người có thu nhập cao, được đào tạo tốt thường hướng tới
những nhu cầu cao như vj trí quản trị, địa vị xã hội, môi trường làm việc
cạnh tranh; những người có thu nhập thấp hơn lại chỉ chú ý tới những công
việc có thu nhập cao hơn.
Vì thế, nhà quản trị, để tạo động lực cho nhân viên, cần phải biết nhân
viên của mình đang ở đâu trong tầng thứ bậc này và hướng vào sự thỏa
mãn các nhu cầu đó.
12.2 Lý thuyết hai yếu tố của Frederich Herzberg (1959)
Thông qua phỏng vấn sâu gần bốn nghìn lao động với hai câu hỏi:
“Khi nào bạn thấy hoàn toàn thích công việc đang đảm nhận?” và “Khi
nào bạn thấy hoàn toàn thất vọng về công việc của bản thân?” Herzberg
chỉ ra hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực cho người lao động.
Một là, nhóm các yếu tố thuộc môi trường làm việc, có tác động duy
trì trạng thái lao động bình thường, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc,
nhưng không làm họ thực hiện công việc tốt hơn gọi là các yếu tố duy trì
lao động. Muốn tổ chức có những chính sách nhân sự đúng đắn và thực
hiện chúng công bằng, nhất quán, điều kiện làm việc được đảm bảo và
nhận được mức lương tương xứng với công sức bỏ ra. Họ xem các yếu tố

10


là điều kiện tất nhiên, trái lại sẽ làm họ trở nên bất mãn với công việc và
dẫn tới kết quả giảm kết quả thực hiện.
Hai là, các nhóm yếu tố liên quan trực tiếp đến nội dung công việc
đảm nhận. Nếu thiếu các yếu tố này lao động sẽ không hài lòng, lười nhác
và thiếu sự chú tâm vào công việc. Điều đó liên quan trực tiếp tới sự bất
ổn về tinh thần. Những yếu tố này gọi là yếu tố thúc đẩy. Herzberg cho
rằng, nếu tổ chức chỉ quan tâm tới một trong hai yếu tố thì đều không đạt

được kết quả mong đợi là thúc đẩy Lao độnglàm việc. Ông cũng nhấn
mạnh vào việc làm phong phú công việc của trách nhiệm và sự tự quản.
Từ đó đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và sự thỏa mãn cao hơn.
Thiết kế lại công việc có thể thông qua mở rộng công việc, làm giàu công
việc, hay luân phiên công việc làm giảm tính đơn điệu và tăng tính hấp
dẫn. Theo ông, để thực sự khuyến khích lao độngt hì trước hết cần tạo ra
môi trường làm việc thích hợp, đề cao vai trò của thiết kế và thiết kế lại
công việc cho phù hợp với khả năng và sở trường của người lao động,
giảm tính đơn điệu và nhàm chán nhằm tránh sự thất vọng trong các công
việc của người lao động.
1.2.3 Lý thuyết tăng cường tích cực B.F Skinner (1953)
Học thuyết này hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người
thông qua các tác động tăng cường. Theo học thuyết này có những hành vi
của cá nhân nên được thúc đẩy bằng các phần thưởng, nhưng cũng có
những hành vi nên bị hạn chế bằng cách bỏ qua.
Để quản lý có hiệu quả các nhà quản lý cần phải xác định một số hành
vi cụ thể mà họ muốn Lao độngthể hiện trong công việc như phát huy sáng
kiến, lịch sự với khách hàng; quan tâm đến chất lượng, đồng nghiệp…
Đồng thời chỉ ra một số hành vi không mong muốn như lãng phí thời gian,

11


thô lỗ với khách hàng, chạy theo số lượng bỏ qua chất lượng…Các nhà
quản lý cần phải phát triển và khuyến khích các hành vi tốt bằng những lời
khen và phần thưởng cụ thể. Ngược lại, các hành vi sai trái, gây hậu quả
nghiêm trọng cần có những hình phạt thích đáng để làm gương cho những
nhân viên khác. Tuy thế cũng không được nhấn mạnh quá các hành vi phạt
mà cần gắn với các hành vi được thưởng để hạn chế sự phản kháng từ Lao
độngvà tạo được sự hấp dẫn và muc tiêu phấn đấu trong công việc.

1.2,4 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Room (1964)
Học thuyết đi vào lý giải các việc lao động muốn gì và cách thức thúc
đẩy họ dồn hết nỗ lực để hoàn thành công việc. Để lý giải Room chỉ ra ba
vấn đề: Quan niệm của mỗi người là làm việc chăm chỉ có thể mang lại
những kết quả thực hiện khác nhau; với mức thực hiện khác nhau sẽ đạt
được những kết quả và phần thưởng khác nhau; lượng giá trị khác nhau
tương ứng với mỗi kết quả thực hiện công việc.
Theo V.Room, động lực là sự kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗ
lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn
đến một kết quả hoặc phần thưởng tương ứng. Học thuyết dựa theo logic là
con người sẽ làm cái họ có thể làm khi muốn làm. Chẳng hạn, một người
mong muốn được thăng tiến và thấy rõ mối quan hệ giữa thành tích xuất
sắc với việc được thăng tiến, khi chăm chỉ có thể đạt được kết quả cao thì
sẽ thúc đẩy họ làm việc chăm chỉ nhằm đạt được mong muốn của bản thân.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành =>
Kết quả. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
+ Đào tạo nhân viên tốt.

12


+ "Phân vai" rõ trong công việc.
+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.
+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.

- Tăng mức độ thỏa mãn
+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần).
+ Cá biệt hóa phần thưởng.
+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
Mô hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài
người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết
kỳ vọng với điểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động
lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và
khen thưởng. Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra
liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên
bị cắt đứt.
1.2.5 Học thuyết công bằng của Stacy Adam (1965)
Học thuyết này đưa ra quan niệm, con người muốn được “đối xử công
bằng”. Mọi người mong muốn nhận được những quyền lợi (tiền lương,
phúc lợi, sự an toàn và ổn định trong công việc, sự thăng tiến) tương xứng
với mức đóng góp mà họ bỏ ra. Để tạo động lực nhà quản trị cần phải tạo
ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức thông qua lưu ý một số vấn đề sau:
phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự công bằng bất cứ khi nào mà
những quyền lợi họ thấy rõ được phân chia.

13


Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận
được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức
mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới
mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì
sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ
cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan

giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với
những nhân viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm
nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của
bản thân để duy trì "sự cân bằng”.
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám
sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các
công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi
để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết
những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây
dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần
phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên
gia cho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân
xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất"
Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ
với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân
viên của bạn sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc.
Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn
những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với

14


công việc và công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm
sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm
thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những
trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc.
Tạo sự công bằng trong việc động viên nhân viên
Khi muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng của họ
với công việc, Thuyết Công Bằng của Adams là một công cụ hữu ích cho nhà

quản lý.
Để làm điều này, bạn cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại
giữa những gì nhân viên của bạn đang đóng góp cho công ty và thành quả
họ nhận được.
Những đóng góp của nhân viên thường là: sự nỗ lực, lòng trung thành,
sự chăm chỉ, kỹ năng nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linh hoạt, sự bao dung,
lòng quyết tâm, sự nhiệt tình, niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng
nghiệp, sự hy sinh bản thân .v.v.
Thành quả họ nhận được sẽ gồm: sự tưởng thưởng về tài chính (lương
bổng, phúc lợi…) và những giá trị vô hình như sự công nhận của mọi
người đối với thành tựu đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến
nghề nghiệp, sự an toàn của công việc .v.v.
Rõ ràng có nhiều yếu tố trong hai danh sách trên không hoàn toàn
tương đồng với nhau và khó định lượng, tuy nhiên bạn nên cố gắng tìm
cách cân bằng giữa những gì nhân viên đóng góp và những thành quả họ
nhận được. Vì chỉ khi nhân viên của bạn cảm thấy sự công bằng thì họ mới
làm việc có hiệu quả cao.
Nếu cán cân này bị lệch về phía tổ chức, một số nhân viên sẽ tự tìm sự
công bằng cho mình (chẳng hạn như đòi tăng lương). Một số khác sẽ giảm

15


tinh thần làm việc hoặc thậm chí tìm một công việc mới.
1.3. Nội dung tạo động lực cho lao động trong tổ chức
1.3.1 Tạo động lực bằng vật chất
Trong mỗi bản thân con người đều tồn tại hai mặt sinh học và xã
hội, sự phát triển của con người gắn liền với sự phát triển của hai mặt
này. Vì thế muốn thúc đẩy sự phát triển của con người thì cần phải có sự
kích thích về cả hai mặt này để tạo ra đươc một sứ mạnh tổng hợp, cụ

thể: Kích thích vật chất nhằm tác động vào mặt sinh học, kích thích tinh
thần nhằm tác động vào mặt xã hội. Nhu cầu của con người là vô hạn, tổ
chức không thể đáp ứng tất cả những nhu cầu của họ song khả năng của
con người cũng là vô hạn. Do đó các nhà quản lý phải có những chính
sách cụ thể tạo động lực cho Lao độngđể họ có thể cống hiến hết khả
năng của bản thân.
1.3.1.1 Tạo động lực cho lao động thông qua tiền lương
“Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa
thuật giữa Lao động và người sử dụng lao động thông qua hợp đồng lao
động (bằng văn bản hoăc bằng miệng), phù hợp với quan hệ cung – cầu sức
lao động trên thị trường lao động và phù hợp với các quy định tiền lương
của pháp luật lao động. Tiền lương được người sử dụng lao động một cách
thường xuyên, ổn định trong khoảng thời gian hợp đồng lao động (tuần,
tháng, năm)” –[18, tr 8].
Như vậy tiền lương là một trong những công cụ đắc lực, là động cơ
thúc đẩy con người làm việc. Tiền lương mà Lao độngđược trả phải đảm
bảo phản ánh đúng sự đóng góp của Lao độngvà được những nhu cầu cần
thiết cơ bản trong cuộc sống của họ thì Lao độngmới phát huy được tài
năng của mình, thúc đẩy được động lực lao động.

16


Có hai phương thức trả lương cơ bản là trả lương theo sản phẩm và
trả lương theo thời gian. Trả lương theo thời gian là hình thức trả lương mà
Lao độngnhận được phụ thuộc vào số đơn vị thời gian lao động (giờ, ngày,
tuần, tháng…) và mức lương theo cấp bậc của họ. Trả lương theo thời gian
cũng không chỉ thực hiện với những người quản lý, phục vụ, bảo vệ mà áp
dụng với cả những người mà công việc của họ đã được định mức chặt chẽ
trên dây chuyền, điểu khiển các thiết bị tự động. Tuy nhiên, hình thức trả

lương theo thời gian có thể xuất hiện nhiều kẻ hở trong quản lý lao động,
không phải là cách để duy trì phương thức sử dụng lao động tối ưu. Đặc
biệt, khi hệ thống chức danh và những tiêu chuẩn nhằm kiểm tra, đánh giá
tinh thần tự giác cũng như hiệu suất làm việc của Lao độngđang thiếu hoàn
thiện hay thiếu chặt chẽ sẽ làm cho hệ thống trả lương theo thời gian kém
tác dụng. Trả lương theo kết quả thực hiện công việc chính là hình thức mà
tiền lương mỗi Lao độngnhận được phụ thuộc trực tiếp vào công việc đã
hoàn thành và đơn giá tiền lương cho mỗi đơn vị khối lượng công việc đó.
Khối lượng công việc ở đây là các quy ước chung để chỉ một đơn vị công
việc, một đơn vị sản phẩm hoàn thành, những chi tiết được chế tạo, những
chức năng của công việc được thực hiện…Đơn giá tiền lương là số tiền
lương phải trả tương ứng với một khối lượng công việc đã hoàn thành và
được kiểm nhận. Hệ thống lương theo kết quả thực hiện công việc được
các nhà quản trị đánh giá cao, vì nó tạo ra nhiều lợi ích cho người sử dụng
lao động. Nhiều tổ chứcđã xem lại định mức lao động, bổ sung thêm chi
phí để cải thiện điều kiện làm việc, thay đổi đơn giá tiền lương theo hướng
có lợi hơn khi Lao độngđã vượt định mức. Nhiều tổ chức đã có những nỗ
lực xã hội hướng vào việc cải cách để hình thức trả lương theo công việc
linh hoạt hơn và ít nhiều thỏa mãn những yêu sách về lợi ích của người lao

17


động. Sự cải cách đó chính là việc trả lương theo kết quả công việc gắn với
tiền thưởng, trả lương theo đơn giá lũy tiến, trả lương khoán theo khối
lượng công việc cho nhóm, hoặc vừa trả lương khoán vừa kết hợp với
những hình thức, các chế độ thưởng linh hoạt, gia tăng thêm những lợi ích
vật chất và tinh thần khác cho người lao động. Tuy vậy không phải tổ chức
nào cũng phải trả một mức lương thật cao cho Lao động để có được động
lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi trả và ý muốn chi trả của tổ

chức. Do đó để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lương
cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến
của người lao động. Công tác trả lương cho lao động phải đảm bảo được
những yêu cầu và nguyên tắc cỏ bản để có thể tạo được động lực cho Lao
độnglàm việc.
1.3.1.2 Tạo động lực cho lao động thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương, góp phần
thỏa mãn nhu cầu vật chất cho Lao độngvà trong chừng mực nhất định
được người sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối
với người lao động, nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu
quả làm việc của lao động.
Tiền thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc
tao động lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến
khích họ làm việc hăng say hơn. Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý
phải biết cách khen thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải được làm
thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm. Chẳng hạn như việc bầu
chọn giảng viên, nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân
viên phục vụ sinh viên tốt nhất, có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý.
Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công

18


nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng. Thông tin khen thưởng phải
được công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình
của người được khen thưởng.
Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân
viên không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm
tốt công việc, và gắn bó với tổ chức. Được sếp khen, nhất là khen trước tập
thể, về những thành tích của bản thân là một trong những liều thuốc hữu

hiệu nhất cho mỗi cá nhân người lao động.
Công cụ kinh tế được xem là có hiệu quả nhất trong công tác tạo
động lực làm việc cho NLĐ, tuy nhiên, khi sử dụng công cụ kinh tế cần
phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Chính sách lương, thưởng và phúc lợi cho NLĐ được thực hiện phải
phù hợp với luật pháp và các quy định hiện hành của Nhà nước đối với các
doanh nghiệp.
Mức tiền công trả cho lao động nhận phải được dựa trên kết quả lao
động cuối cùng của họ. Kết quả thực hiện công việc càng cao, mức thù lao
được hưởng cũng phải cao. Hay nói cách khác, phải đánh giá chính xác,
mức độ thực hiện công việc người lao động, từ đó trả công xứng đáng cho
họ. [17, Tr169 tập 2]
Mức lương, thưởng và phúc lợi cho lao động phải trên cơ sở thị
trường, không thấp hơn so với các tổ chức cùng ngành và trên địa bàn.
Lương, thưởng và khuyến khích vật chất phải theo nguyên tắc công bằng
kinh tế và hiệu quả, gắn với số lượng, chất lượng lao động của mỗi người.
Nhà quản lý phải có năng lực thực sự, ngoài kiến thức về kinh tế và
kinh doanh, phải có kỹ năng, nghệ thuật quản lý; đồng thời phải năng động
để có thể phản ứng một cách linh hoạt với những thay đổi của môi trường

19


có ảnh hưởng đến việc sử dụng các công cụ kinh tế để tạo động lực làm
việc cho NLĐ trong tổ chức
1.3.1.3 Phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi và dịch vụ
Ngoài việc tạo động lực cho lao động bằng các hình thức lương,
thưởng như trên, tổ chức nên coi trọng phụ cấp, phúc lợi, dịch vụ cho
người lao động. Đây sẽ là công cụ hữu hiệu để giúp nhà quản lý quan tâm
hơn tới người lao động.

Phụ cấp: Được hiểu là khoản tiền trả thêm cho NLĐ do họ đảm nhận
thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không thuận lợi, như:
phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực..., nhằm tạo sự
công bằng về đãi ngộ.
Ngoài tiền lương, thưởng, phụ cấp Lao động có thể gia tăng thu
nhập khi có thêm các khoản phúc lợi. dịch vụ mang tính chất lương khác
từ tổ chứcnhư tiền ăn ca, tiền hỗ trợ học tập, hỗ trợ công tác, tiền lễ tết hay
các phần quà vào các dịp đặc biệt. Không phải tổ chức nào cũng sử dụng
các công cụ này nhưng nếu các công cụ này được sử dụng linh hoạt, phù
hợp ở các tổ chứcnó góp phần tạo động lực rất lớn cho người lao động. Khi
có thêm thu nhập mang tính chất lương, Lao độngsẽ có thêm thu nhập, giúp
thỏa mãn các nhu cầu sinh lý của họ. Mặt khác nó có tác động khuyến
khích lao động trong công việc, thu hút, sử dụng và giữ chân lao động
trong điều kiện thị trường khan hiếm cung lao động.
1.3.2 Kích thích bằng tinh thần
1.3.2.1 Tạo vị tri ổn định cho lao động làm việc
Mỗi lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuất
phát từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con người. Ngoài ra con người luôn
muốn phát triển mọi khả năng của bản thân, được học hỏi, được thể hiên
bản thân mình.
20


Thực tế cho thấy khi lao động có được công việc ổn định thì tâm lý
của họ sẽ ổn định hơn mức độ tập trung trong công việc cao hơn. Có xu
hướng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động. Do đó
người quản lý cần phải tạo cho lao động một tâm lý ổn định trong công
việc, tạo được lòng tin từ Lao độnggiúp họ gắn bó hơn với công việc của
mình và với tổ chức.
1.3.2.2 Xây dựng bầu không khí lành mạnh, đầm ấm trong tổ chức

Bầu không khí xã hội trong công ty được biểu hiện trong những giao
tiếp xã hội thường ngày giữa những Lao độngđối nới các mối quan hệ xã
hội, đối với lãnh đạo, đối với công việc.
Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người
đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách
quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động
nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu
cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm
tâm lý cá nhân cũng như tập thể, từ đó mới có thể hình thành được biện
pháp kích thích hữu hiệu
1.3.2 .3 Tổ chức công tác đào tạo, phát triển nâng cao tay nghề cho
lao động
Ngày nay khoa học công nghệ phát triển con người ngày càng phải tiếp
xúc với những công việc đòi hỏi trình độ cao. Do đó họ có nhu cầu hoc tập để
không ngừng nâng cao trình độ, đáp ứng kíp thời khi công nghệ thay đổi.
Các nhà quản lý cần phải chú trọng công tác đào tạo phát triển để
duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên công tác đào tạo
phải được thực hiện một cách có quy củ mới có thể đạt được hiệu quả tốt
nhất. Công tác đào tạo thể hiện được sự quan tâm của tổ chức tới nhân viên
từ đó tạo được niềm tin gắn kết Lao độngvới tổ chức, tạo cho họ động lực
để phát huy khả năng của mình để phục vụ cho tổ chức đồng thời cũng tạo
21


điều kiện để áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và quản lý vao tổ chức.
1.3.2.4 Tổ chức các phong trào thi đua, lập thành tích
Các tổ chức tạo ra phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn
đấu nâng cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng
cao hiệu quả kinh tế. Lao độngsẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt mục
tiêu đề ra khi đó tổ chức sẽ có những khen thưởng, động viên cụ thể. Lao

độngsẽ so sánh khả năng, năng lực của minh với đồng nghiệp chính vì thế
tạo nên sự ganh đua trong lao động, kích thích tri tuệ của họ.
Người quản lý cần tạo được những phong trào thi đua đúng đắn phù
hợp tạo tinh thần trách nhiệm, sự hứng thú, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh
trong lao động. Đi đôi với điều đó là những khen thưởng cụ thể động viên
họ, tạo cho họ cảm giác được cấp trên quan tâm, hoan thành tốt công việc
và có được cơ hội thăng tiến. Ngoài ra nếu như có điều kiện tổ chức nên
thành lập các câu lạc bộ thể thao, các tiểu tổ văn hoá, xây dựng các trung
tâm thể dục lớn, các phòng tập thể dục và các biệt thự ở các khu nghỉ mát
để viên chức nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau. Các quan hệ cá nhân tốt được
hình thành và củng cố thông qua những hoạt động tập thể này.
Trên thực tế không thể tách rời các đòn bẩy kích thích và tinh thần với
nhau bởi khi Lao độngđược kích thích về mặt vật chất, tinh thần Lao
độngsẽ được thúc đẩy nếu họ đạt được thành tích cao và ngược lại, khi kích
thích về tinh thần Lao độngsẽ làm việc với tinh thần cao hơn, thoải mái hơn
và có trách nhiệm hơn. Và từ đó mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện.
Trong quá trình quản trị, nhà quản trị cần kết hợp hai biện pháp kích thích
này để đạt được hiệu quả cao nhất.
1.3.2.5 Xác định tiêu chuẩn và nhiệm vụ thực hiện công việc cho lao động
Để tạo động lực cho lao động, nhà quản trị cần xác định rõ nhiệm vụ,

22