i
TÓM LƯỢC

Với sự hội nhập hóa, toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ ngày nay, nền kinh tế Việt
Nam đang chịu nhiều biến động cả về tích cực lẫn tiêu cực của nền kinh tế toàn cầu.
Do đó, các doanh nghiệp đang đứng trước những cơ hội lớn. Tuy nhiên, bên cạnh đó
cũng không ít thách thức, cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài có quy mô lớn,
tiềm lực tài chính mạnh, trình độ quản lý cao và có kinh nghiệm trên thương trường.
Yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp là cơ cấu tổ chức và phân
quyền bởi một cơ cấu tổ chức phù hợp, gọn nhẹ, linh hoạt và phân quyền hợp lý sẽ
giúp doanh nghiệp đối phó được với những thay đổi của môi trường để tồn tại, hoạt
động hiệu quả và hoàn thành tốt các mục tiêu đề ra.
Qua những nhận định trên cùng với kiến thức đã học tại trường kết hợp với quá
trình thực tập tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo, em đã quyết định chọn đề tài
“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo”
làm đề tài nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp. Trên cơ sở làm rõ những vấn đề lý luận và
thực tiễn có liên quan, khóa luận có mục đích là tìm ra những giải pháp chủ yếu nhằm
tiếp tục đổi mới, hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền đáp ứng nhu cầu phát triển
của Công ty.
Khóa luận gồm 3 chương chính:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân quyền trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của
Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo.
Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và
phân quyền của Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo.


ii
LỜI CẢM ƠN
Khóa luận tốt nghiệp hoàn thành cũng là lúc em kết thúc chương trình học tập tại

trường. Sau những năm tháng học tập và rèn luyện, em đã học hỏi được nhiều điều,
mở rộng kiến thức và các kỹ năng cần thiết để có thể tìm được một công việc phù hợp
với đúng chuyên ngành được học sau khi tốt nghiệp. Để có được ngày hôm nay và
hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân
quyền của Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo” em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến:
Ban Giám hiệu Trường Đại học Thương Mại, các thầy cô trong Nhà trường đã
tận tình giảng dạy, hướng dẫn và tạo mọi điều kiện cho em trong quá trình học tập tại
trường.
Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Giảng viên Th.S Chu Thị Hà đã trực tiếp
hướng dẫn, giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện đề tài này. Với tâm huyết và
lòng yêu nghề, cô đã ân cần chỉ bảo và cho em những lời khuyên hữu ích đối với đề tài
mà em đang nghiên cứu để em hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp của mình một cách tốt
nhất.
Em cũng chân thành cảm ơn ban lãnh đạo Công ty cổ phần công nghệ Sapo đã
tạo điều kiện cho em thực tập tại doanh nghiệp, cảm ơn chị Nguyễn Thị Lệ Xuân,
trưởng phòng Kinh doanh 1 Hà Nội, đã hết mình giúp đỡ bản thân em trong suốt
khoảng thời gian thực tập tại công ty, cũng như cung cấp cho em những tài liệu, dữ
liệu cần thiết để em hoàn thiện báo cáo và khóa luận của mình.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng năm 2019
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Đức Duy


iii
MỤC LỤC
TÓM LƯỢC....................................................................................................................................................i
2.2.3.1. Đặc điểm và các yêu cầu của phân quyền tại công ty.................................................................32
2.2.3.3. Quá trình phân quyền tại công ty................................................................................................33



iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Stt

Bảng

Tên bảng
Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Công

Trang

1

Bảng 2.1

2

Bảng 2.2

3

Bảng 2.3

4

Bảng 2.4

Số lượng lao động của Công ty


28

5

Bảng 2.5

Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của Công ty

28

6

Bảng 2.6

Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính của Công ty

29

7

Bảng 2.7

Kết quả đánh giá công tác phân quyền của Công ty

32

8

Bảng 2.8


nghệ Sapo giai đoạn 2016-2018
Kết quả đánh giá mức độ phù hợp của Mô hình của công ty
Kết quả đánh giá đảm bảo các nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ
chức

Kết quả đánh giá mức độ ảnh hưởng yếu tố bên trong của
công ty

22
26
27

37

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
STT
1
2
3
4
5
6
7
8

Hình vẽ
Hình 1.1
Hình 1.2
Hình 1.3
Hình 1.4

Hình 1.5
Hình 1.6
Hình 1.7
Hình 2.1

Tên hình vẽ
Mô hình cơ cấu tổ chức đơn giản
Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng
Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Mô hình cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý
Mô hình cơ cấu tổ chức theo khách hàng.
Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận
Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp
Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Công Nghệ Sapo

Trang
8
9
10
10
11
12
13
25

9

Hình 3.1

Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty sau khi hoàn thiện


48


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, đất nước Việt Nam chúng ta đã tham gia vào các tổ chức thương mại
trong khu vực và trên thế giới như: ASEM, APEC, WTO,… nhằm tạo ra một môi
trường kinh doanh quốc tế rộng lớn và tự do với việc ngày càng xóa bỏ đi các phân
biệt đối xử chính thức và không chính thức, kinh tế và phi kinh tế, sẽ tạo ra cơ hội cho
các công ty, doanh nghiệp từ lớn đến vừa và nhỏ. Tuy nhiên, việc hội nhập kinh tế
cũng mang lại rất nhiều thách thức, đặc biệt là với những công ty kinh doanh trong
nước với quy mô vừa và nhỏ. Do đó, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển,
ngoài các điều kiện như vốn kinh doanh, cơ sơ hạ tầng, công nghệ hiện đại,… thì cũng
cần phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với quy mô và tình hình sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó. Việc xây dựng một cơ cấu tổ chức và phân
quyền hợp lý quyết định rất lớn đến sự thành công của mỗi công ty, doanh nghiệp.
Do đó, công tác hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của một doanh nghiệp
hướng tới mục tiêu nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh, sử dụng tiết
kiệm và hiệu quả các nguồn lực sản xuất, trên cơ sở tạo ra bộ máy quản trị phù hợp,
năng động. Một cơ cấu tổ chức tốt và thích hợp sẽ là động lực thúc đẩy nhân viên làm
việc tích cực hơn, hiệu quả hơn.
Với hành trình phát triển kéo dài 11 năm, từ tháng 8 năm 2008 đến nay, Công ty
Cổ phần Công nghệ Sapo đã và đang từng bước khẳng định thương hiệu của mình với
một chuỗi các chi nhánh trên toàn quốc, ngày càng hoàn thiện sản phẩm của mình
trong tâm trí người tiêu dùng. Tuy nhiên, bộ máy cơ cấu tổ chức và phân quyền của
Sapo vẫn còn nhiều hạn chế, chưa hợp lý và chưa đạt được mục tiêu đã đề ra. Và cũng
như các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo vẫn

chưa quan tâm đúng mức về cơ cấu tổ chức và phân quyền, vì thế em quyết định lựa
chọn đề tài“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Công
nghệ Sapo” làm đề tài nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Đỗ Ngọc Trang (2016), Khóa luận tốt nghiệp “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và
phân quyền của công ty Cổ phần Kỹ thuật Việt Trung”, Trường Đại học Thương Mại.
Đề tài đã nêu được những lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân quyền trong doanh
nghiệp; nêu thực trạng những ưu điểm, tồn tại trong cơ cấu tổ chức và phân quyền tại


2

công ty Cổ phần Công nghệ Truyền thông Viacom. Từ đó đưa ra những giải pháp
nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty trong thời gian tới.
Lê Thị Thanh Thanh (2018), Khóa luận tốt nghiệp “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
và phân quyền của công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại Đại Dương Hà
Nội”, Trường Đại học Thương Mại. Đề tài viết về một số lý luận cơ bản về cơ cấu tổ
chức; thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tại công ty TNHH Winmark Việt
Nam, đè tài rút ra những kết luận chung về thành công, tồn tại và những nguyên nhân
tồn tại, trên cơ sở dự báo triển vọng và quan điểm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
quản trị tại công ty TNHH Winmark Việt Nam, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện bộ
máy quản trị tại Công ty trong thời gian tới.
Vũ Phúc Lượng (2016), Khóa luận tốt nghiệp “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và
phân quyền tại công ty Cổ phần Biotech Việt Nam”, Trường Đại học Thương Mại. Đề
tài nêu lên một số lý luận cơ bản về tổ chức bộ máy quản trị trong doanh nghiệp; các
phương pháp nghiên cứu; thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tại công ty Cổ
phần Biotech Việt Nam; đưa ra những giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ
chức bộ máy tại công ty Cổ phần Biotech Việt Nam.
Hiện nay, tại công ty Cổ phần Công nghệ Sapo chưa có công trình nghiên cứu
nào về hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền. Trong quá trình thực tập, em cũng

nhận thấy việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty là rất cần thiết.
Do đó em quyết định lựa chọn đề tài khóa luận: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân
quyền của Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo” để nghiên cứu.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là đưa ra được một số giải pháp nhằm hoàn
thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty Cổ phần Công nghệ Sapo.
Để đạt được mục tiêu này, đề tài tập trung giải quyết các nhiệm vụ sau đây:
Một là, hệ thống hóa lý luận về cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty Cổ
phần Công nghệ Sapo.
Hai là, phân tích làm rõ thực trạng về cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty
Cổ phần Công nghệ Sapo.
Ba là, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền
tại công ty Cổ phần Công nghệ Sapo.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý luận và thực tiễn về cơ cấu tổ
chức và phân quyền trong các doanh nghiệp.


3

Phạm vi nghiên cứu:
Về thời gian: Khóa luận nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền ở
Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo tập trung vào ba năm 2016 – 2018. Trên cơ sở đó,
định hướng giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền ở công ty đến
năm 2023.
Về không gian: Khóa luận nghiên cứu về cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công
ty Cổ phần Công nghệ Sapo.
Về nội dung: Khóa luận nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tại
công ty Cổ phần Công nghệ Sapo và đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện cơ cấu tổ
chức và phân quyền tại công ty.

5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
5.1.1. Dữ liệu sơ cấp:
Phương pháp quan sát: Phương pháp được áp dụng trong thời gian thực tập tại
công ty, em quan sát các hoạt động, các giấy tờ, các sản phẩm và môi trường làm việc
tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo.
Phương pháp điều tra trắc nghiệm:
Phiếu điều tra được thiết kế gồm những câu hỏi dành cho nhà quản trị và nhân
viên, mỗi câu hỏi có nhiều phương án và trả lời khác nhau cho người được hỏi có câu
trả lời phù hợp nhất về thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty.
Đối tượng điều tra: các nhà quản trị và nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần
Công nghệ Sapo.
Số phiếu phát ra/thu về: 30/30 phiếu.
Tổng kết quả điều tra, tiến hành phân tích và rút ra những kết luận về tình hình
cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty.
5.1.2. Dữ liệu thứ cấp:
Phương pháp này nhằm mục đích nghiên cứu đề tài, em tiến hành thu thập các
thông tin từ các báo cáo tài chính hàng năm của công ty, báo cáo công tác phân quyền
của công ty để tìm hiểu các hoạt động cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty trước
đây, luận văn trên thư viện trường Đại học Thương Mại, những bài viết trên Internet về
quản trị nhân lực, giáo trình, ấn phẩm,...
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu


4

Đối với dữ liệu sơ cấp: Dựa trên cơ sở thu thập các phiếu điều tra trắc nghiệm và
tiến hành tổng hợp mô tả các thông tin thu được từ đối tượng điều tra, từ đó tiến hành
xử lý đánh giá các thông tin nhằm phần nào hiểu được lý do đưa ra ý kiến của những
đối tượng điều tra. Để các thông tin làm rõ hơn thì cần thông qua việc phỏng vấn trực

tiếp một số đối tượng có liên quan đến cơ cấu tổ chức và phân quyền.
Đối với dữ liệu thứ cấp: Tiến hành phân tích, xử lý dữ liệu bằng hai phương
pháp: phương pháp phân tích thống kê và phương pháp so sánh.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ,
hình vẽ, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung của khóa luận tốt
nghiệp đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Công
nghệ Sapo” gồm ba chương như sau:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân quyền trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của
Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo.
Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và
phân quyền của Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo.


5

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
VÀ PHÂN QUYỀN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm tổ chức
Tổ chức có nghĩa là quá trình sắp xếp và bố trí các công việc, giao quyền hạn và
phân phối các nguồn lực của tổ chức sao cho chúng đóng góp một cách tích cực và có
hiệu quả vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung
(danh từ tổ chức). Hay tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch (động từ tổ chức
theo nghĩa rộng). Chức năng tổ chức là hoạt động của chủ thể quản lý nhằm thiết lập
một cơ cấu, hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và các bộ phận sao cho các cá nhân và
bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức.

Mặt khác, theo Chester I. Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động
hay nỗ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức. Nói
cách khác, khi người ta cùng nhau hợp tác và thoả thuận một cách chính thức để phối
hợp những nỗ lực của họ nhằm hoàn thành những mục tiêu chung thì một tổ chức sẽ
được hình thành.
1.1.2. Khái niệm cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là một tập hợp bao gồm các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác
nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, được chuyên môn hóa theo những
chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các mục
tiêu chung đã được xác định.
Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được phân
công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác định rõ mối tương quan giữa các
hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ, quyền hạn vả trách nhiệm gắn liền với các cá nhân,
bộ phận, phân hệ của tổ chức; và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức.
Cơ cấu tổ chức cho phép sử dụng hợp lý các nguồn lực; xác định rõ vị trí, vai trò
của các đơn vị, cá nhân, cũng như mối liên hệ giữa các đơn vị và cá nhân này, hình
thành các nhóm chính thức trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức phân định rõ các dòng thông
tin, góp phần quan trọng trong việc ra các quyết định quản trị.


6

1.1.3. Khái niệm phân quyền
Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho bộ phận hay cá
nhân trong tổ chức có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó.
Nhiệm vụ được hiểu là những công việc hay nhũng phần công việc mà các thành
viên trong tổ chức phải thực hiện để đạt mục tiêu.
Quyền hạn được hiểu là quyền được sử dụng các nguồn lực cùa tồ chức để thực
hiện các nhiệm vụ.
Trách nhiệm được hiểu là nghĩa vụ phải hoàn thành nhiệm vụ và hoàn thành

đúng với yêu cầu của người giao.
Trong trường hợp quyền hạn không được giao phó, người ta nói đến tập quyền.
Tập quyền là quá trình thâu tóm quyền ra quyết định vào trong tay một người. Trong
mỗi tổ chức đều có sự phân quyền nào đó, nhưng không thể có sự phân quyền tuyệt
đối. Quyền hạn được giao cho các chức vụ chứ không phải giao cho cá nhân, nhưng vì
mỗi chức vụ do một cá nhân cụ thể nắm giữ trong một thời gian nhất định, vì vậy
quyền hạn luôn gắn liền với cá nhân. Nhà quản trị có thể và cần phải giao quyền hạn
xuống cho nhân viên để họ có điều kiện hoàn thành nhiệm vụ nhưng vẫn phải gánh
chịu trách nhiệm.
1.1.4. Sự cần thiết của hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền trong doanh
nghiệp
Do những áp lực từ thị trường cạnh tranh đòi hỏi cần thiết phải có sự thay đổi để
hoàn thiện tổ chức, bộ máy quản trị của doanh nghiệp. Những áp lực cơ bản đó là:
Tính đa dạng của sản phẩm, dịch vụ; Chất lượng sản phẩm và các chu trình giao hàng
phải ngắn hơn; Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ; Nhu cầu tiêu dùng của
xã hội ngày càng cao; Những thay đổi về chính trị, xã hội; Khuynh hướng toàn cầu hóa
kinh doanh.
Ngày nay quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra một cách hết sức nhanh chóng và
không một quốc gia nào có thể đứng ngoài xu thế này được. Việc toàn cầu hóa này là
cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng là thách thức đối với các doanh
nghiệp về khoa học công nghệ, về vốn và nhất là về trình độ quản lý. Để hội nhập
được thành công đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi cơ cấu tổ chức sao cho phù
hợp.
Sự thay đổi thường xuyên của thị trường, sự phát triển của các đối thủ cạnh tranh
bắt buộc doanh nghiệp phải có những cách nhìn mới, tư duy mới và biện pháp chiến


7

lược sản xuất kinh doanh mới, có nghĩa là phải thay đổi cả cách quản trị để thích nghi

với môi trường. Để thực hiện được điều đó buộc các doanh nghiệp phải có sự thay đổi
hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh cho phù hợp.
Hoàn thiện bộ máy quản trị có liên quan chặt chẽ tới chiến lược sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp
Hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên môn hóa có thể đáp ứng yêu cầu của hoạt
động sản xuất kinh doanh trong môi trường ngày càng khắt nghiệt như hiện nay là
nhiệm vụ của doanh nghiệp. Trên cơ sở chiến lược sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp
cần phải hoàn thiện bộ máy quản trị của mình để có thể phát huy được vai trò, năng
lực lãnh đạo và quản lý của bộ máy quản trị để thực hiện cho được những mục tiêu của
chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Bộ máy quản trị là lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản trị. Bộ
máy này chỉ phát huy được hết sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn,
nếu không sẽ trở thành lực lượng kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Hoàn thiện
bộ máy quản trị là làm cho bộ máy quản trị có hiệu lực hơn, hoàn thành nhiệm vụ quản
trị phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh, thích ứng với mọi đặc điểm của doanh
nghiệp.
Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần phải có một bộ máy
quản trị có hiệu quả.
1.2. Nội dung cơ cấu tổ chức và phân quyền của doanh nghiệp
1.2.1. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
1.2.1.1. Đặc điểm của cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp
Tính tập trung: Phản ánh mức độ tập trung hay phân tán quyền lực của tổ chức
cho các cá nhân hay bộ phận. Nó chỉ sự phân bổ quyền hạn ra quyết định trong hệ
thống thứ bậc của tổ chức.
Tính phức tạp: Phản ánh số lượng các cấp, các khâu trong cấu trúc tổ chức. Nếu
có nhiều cấp, nhiều khâu với nhiều mối quan hệ phức tạp, ta nói cấu trúc tổ chức có
tính phức tạp và ngược lại.
Tính tiêu chuẩn hóa: Phản ánh mức độ ràng buộc các hoạt động, các hành vi của
mỗi bộ phận và cá nhân thông qua các chính sách, thủ tục, quy tắc hay các nội quy, quy
chế…Tiêu chuẩn hóa là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo đó các nhân

viên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất và thích hợp.

1.2.1.2. Các nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp


8

Tương thích giữa hình thức và chức năng: Khi thiết kế cơ cấu tổ chức, các bộ
phận hay các đơn vị cấu thành đều phải nhằm thực hiện các chức năng, hay xuất phát
từ việc thực hiện các chức năng.
Tính thống nhất chỉ huy: Cơ cấu tổ chức được xác lập phải đảm bảo mỗi đơn vị,
cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình, đảm bảo sự chỉ
huy mang tính thống nhất trong toàn tổ chức.
Tính cân đối: Tính cân đối ở đây thể hiện sự cân đối giữa quyền hành và trách
nhiệm, cân đối về công việc giữa các đơn vị, cá nhân với nhau. Sự cân đối sẽ tạo ra sự
ổn định bền vững trong tổ chức.
Tính tin cậy: Đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong
tổ chức, nhờ đó đảm bảo tính thống nhất, ăn khớp về hoạt động giữa các bộ phận, cá
nhân trong tổ chức cũng như tính chính xác của các quyết định quản trị được ban hành.
Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức phải có khả năng tương thích, đối phó kịp thời với
sự thay đổi của môi trường bên ngoài cũng như bên trong tổ chức.
Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí và
nâng cao hiệu quả kinh tế.
1.2.1.3. Một số mô hình cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp
a) Cơ cấu tổ chức đơn giản (hay cơ cấu trực tuyến):
- Mô hình:
Người lãnh đạo

Người lãnh đạo
tuyến 1


Người
lãnh
đạo
A1

Người lãnh đạo
tuyến 2

Người lãnh đạo
tuyến 3

Người
Người
Người
Người
lãnh
lãnh
lãnh
lãnh
đạo
đạo
đạo
đạo
B2
B1
A2
C1
Hình 1.1 : Mô hình cơ cấu tổ chức đơn giản


Người
lãnh
đạo
C2

- Ưu điểm: Do cơ cấu tổ chức có tính chất gọn nhẹ, linh hoạt nên các doanh
nghiệp áp dụng mô hình này thường dễ thích nghi với môi trường và nắm bắt được cơ
hội kinh doanh tốt. Vì có ít cấp quản trị trung gian nên chi phí quản lý thấp, mang lại
hiệu quả kinh doanh cao đồng thời tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị


9

trường. Cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc kiểm soát, điều chỉnh hoạt động của các bộ
phận, cá nhân đồng thời có thể hạn chế đến mức thấp nhất tình trạng quan liêu giấy tờ.
- Nhược điểm :
Cơ cấu tổ chức hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ nghiệp vụ cao về
từng mặt quản lý và đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện để chỉ đạo tất
cả các bộ phận quản lý chuyên môn. Nhưng trong thực tế thì khả năng của con người
có hạn nên những quyết định đưa ra mang tính rủi ro cao.
Với cơ cấu tổ chức này nhà quản trị phải làm nhiều công việc khác nhau cùng
một lúc, hạn chế tính chuyên môn hóa, làm cho bộ máy quản lý rơi vào tình trạng quá
tải đối với các cấp quản trị.
b) Cấu trúc tổ chức chức năng:
- Mô hình:
Tổng giám đốc
Giám đốc
nhân sự

Giám đốc

thương mại

Giám đốc
tài chính

Giám đốc
tiếp thị

Hình 1.2 : Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng
- Ưu điểm: Loại mô hình cơ cấu này sẽ thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ năng, tạo
điều kiện cho mỗi cá nhân phát huy đầy đủ năng lực, sở trường của mình, đồng thời có
điều kiện để tích lũy kiến thức và kinh nghiệm cho bản thân, giảm sự trùng lắp về
nguồn lực và vấn đề phối hợp trong nội bộ lĩnh vực chuyên môn. Thúc đẩy việc đưa ra
các giải pháp mang tính chuyên môn hóa và có chất lượng cao. Như vậy, công việc
trong doanh nghiệp dễ giải thích, các nhân viên có thể hiểu được vai trò của từng đơn
vị hay các bộ phận chức năng.
- Nhược điểm: Vì đây là cơ cấu tổ chức theo kiểu hướng nội, tức là xuất phát từ
yêu cầu bên trong chứ không phải theo yêu cầu của khách hàng, mặt khác mỗi bộ phận
chuyên môn có sự vận động và mục tiêu riêng nên có thể làm ảnh hưởng không tốt đến
sự vận động và mục tiêu chung của cả doanh nghiệp. Có thể dẫn đến sự hợp tác lỏng
lẻo giữa các bộ phận, làm cho tính hệ thống của doanh nghiệp bị suy giảm. Theo mô
hình này thì chỉ có nhà quản trị cấp cao nhất với có trách nhiệm về lợi nhuận, do đó
ảnh hưởng đến tinh thần trách nhiệm cho các nhân viên
c) Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm:
- Mô hình:


10

Tổng giám đốc


GĐ sản phẩm A

GĐ sản phẩm B

GĐ sản phẩm C

Hình 1.3 : Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
- Ưu điểm: Với cơ cấu tổ chức này giúp cho việc quy trách nhiệm dễ dàng hơn,
cho phép phối hợp hành động giữa các bộ phận, các nhóm hiệu quả hơn và giúp các
nhà quản trị cấp dưới rèn luyện các kỹ năng phân tích, tổng hợp. Với cơ cấu tổ chức
này giúp linh hoạt trong việc đa dạng hóa sản phẩm, có thể dễ dàng đổi mới và thích
ứng với sự thay đổi của môi trường.
- Nhược điểm: Mô hình này đòi hỏi có nhiều nhà quản trị tổng hợp, công việc bị
trùng lặp trong các bộ phận khác nhau, dẫn tới chi phí và giá thành tăng, khó kiểm
soát. Với cơ cấu tổ chức này, một số mục tiêu và chiến lược nhất định của công ty có
thể bị coi nhẹ.
d) Cấu trúc tổ chức theo khu vực địa lý:
- Mô hình:
Tổng giám đốc

Giám
đốc tổ
khu
vựctheo khu vựcGiám
Giám đốc khu vực
Hình 1.4: Mô hình
cơ cấu
chức
địa lý.đốc khu vực

miền
miền dễ
Nam.
- ƯuBắc
điểm: Cơ cấu tổ chức theomiền
khu Trung
vực địa lý tương đối linh hoạt,
thống nhất
các mục tiêu bộ phận với mục tiêu chung của doanh nghiệp ngoài ra, cơ cấu tổ chức
này còn có các lợi thế riêng sau: Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý làm giảm bớt
phạm vi công việc cần phải điều hành trực tiếp của cấp quản trị cao nhất, giúp cho cấp
này có thêm điều kiện để đầu tư cho hoạt động chiến lược; tiết kiệm chi phí đi lại cho
nhân viên, đặc biệt là nhân viên bán hàng; tận dụng được các điều kiện thuận lợi cho
môi trường, địa lý – tự nhiên tạo ra, nhất là trong việc tạo ra các yếu tố đầu vào với chi
phí thấp và ít rủi ro; góp phần giảm thiểu các thách thức do môi trường văn hóa – xã
hội đặt ra cho doanh nghiệp.
- Nhược điểm: Cơ cấu tổ chức này có những hạn chế như cần nhiều nhà quản trị
tổng hợp. Công việc có thể bị trùng lặp ở các khu vực khác nhau dẫn đến hiệu quả hoạt
động của công ty không cao. Thêm vào đó, việc phân tán nguồn lực gây lãng phí và


11

tốn kém chi phí cả nhân lực và vật lực, dẫn đến tình trạng khó kiểm soát, không thể kịp
thời đưa ra các quyết định giải quyết cho các tình huống phát sinh, ảnh hưởng lớn đến
kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.
e)Cấu trúc tổ chức theo định hướng khách hàng:
- Mô hình:
Tổng giám đốc


Giám đốc Bộ phận
Giám đốc Bộ phận
Giám đốc Bộ phận
bán hàng cho các
bán hàng cho các cơ
bán hàng cho người
cơ cấu
tổ chức
doanh nghiệpHình 1.5: Mô hìnhquan
Chính
phủ theo khách hàng.tiêu dùng
- Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức theo định hướng khách hàng giúp hiểu biết khách
hàng tốt hơn qua nhu cầu tiêu dùng của họ, có thể phục vụ được nhiều dạng khách
hàng khác nhau. Từ đó giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định chính xác, giúp gia
tăng hiệu quả định hướng về nỗ lực bán hàng của doanh nghiệp.
- Nhược điểm: Tuy nhiên, cấu trúc này tạo ra nhiều sự trùng lặp về các hoạt động,
chức năng và sử dụng các nguồn lực. Ví dụ, việc nghiên cứu thị trường do nhiều bộ
phận cùng tiến hành (đối với từng loại sản phẩm, từng loại dịch vụ) sẽ dẫn tới việc
lãng phí gây ra tốn kém và giảm hiệu suất.
f)Cấu trúc tổ chức dạng ma trận:
- Mô hình:
Tổng giám đốc

GĐ Nhân
sự

GĐ ngành
hàng A

GĐ ngành

hàng B

GĐ Tài
chính

GĐ
Marketing

GĐ sản
xuất


12

Hình 1.6: Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận.
- Ưu điểm: Giảm bớt công việc của người lãnh đạo cấp trên bằng cách giao cho
cấp quản lý trung gian quyền ra quyết định. Trách nhiệm của từng bộ phận được phân
định rõ ràng. Bảo đảm tính mềm dẻo và linh hoạt để sử dụng các nguồn lực khi thực
hiện một số chương trình trong phạm vi tổ chức. Các nhà quản lý có thể linh hoạt điều
động nhân sự giữa các bộ phận, thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức.
Cơ cấu ma trận còn tạo điều kiện cho việc rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà
quản trị.
- Nhược điểm: Khi tổ chức áp dụng mô hình cơ cấu theo ma trận làm cho nhân
viên dưới quyền lâm vào tình trạng bối rối khi phải nhận những mệnh lệnh từ hai cấp
quản lý. Mặt khác khi có sự trùng lắp về quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản
trị sẽ tạo ra các xung đột trong việc tranh chấp quyền lực giữa các bộ phận với nhau.
Hơn nữa đây là một loại hình cơ cấu phức tạp và không bền vững, nó dễ bị thay đổi
trước những tác động của môi trường.



13

g) Cấu trúc tổ chức hỗn hợp:
- Mô hình:
Tổng giám đốc

PCT kỹ
thuật

PCT sản
xuất

PCT tài
chính

PCT nhân
sự

TGĐ sản xuất
công nghiệp

TGĐ sản xuất
nông nghiệp

GĐ
khu vực I

PCT
Marketing


GĐ
khu vực II

GĐ
khu vực I

GĐ
khu vực II

Hình 1.7: Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp.
- Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức này cho phép giải quyết được những tình huống phức
tạp do trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các mô hình cơ cấu tổ chức. Vì vậy, cơ cấu tổ
chức này có thể đáp ứng được rất nhiều trường hợp trong thực tế. Với mô hình cơ cấu
tổ chức này cũng sẽ giúp rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị, giúp các
Nhà quản trị chủ động hơn trong việc xử lý các tình huống phát sinh phức tạp.
- Nhược điểm: Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức này quá cồng kềnh, phức tạp gây lãng
phí về thời gian cũng như chi phí quản lý, giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh. Đồng
thời, quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể bị trùng lắp nhau, tạo ra sự
xung đột trong công việc, ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của các Nhà quản trị.


14

1.2.2 Phân quyền trong doanh nghiệp
1.2.2.1. Các hình thức phân quyền trong doanh nghiệp
Phân quyền theo chức năng: Là hình thức phân quyền theo các chức năng, nhiệm
vụ của tổ chức, chẳng hạn như sản xuất, cung ứng, marketing, nhân sự, tài chính…
Phân quyền theo chiến lược: Là hình thức phân quyền cho các bậc trung gian
phía dưới để thực hiện các chiến lược, chẳng hạn như xác định giá cả, chọn lựa đầu tư,
đa dạng hóa sản phẩm…

1.2.2.2. Các yêu cầu khi phân quyền
Nhằm giúp quá trình phân quyền được thực hiện có hiệu quả, đồng thời thể hiện
nghệ thuật sử dụng quyền hạn của nhà quản trị thì các nhà quản trị cần quan tâm đến
những yêu cầu sau:
- Nhà

quản trị cần phải biết rộng rãi với cấp dưới, không nên khắt khe quá với

họ và tạo cơ hội cho họ tự thể hiện mình. Tuy nhiên, sự rộng rãi này không làm mất đi
uy nghiêm của nhà quản trị.
- Phải

biết tin tưởng ở cấp dưới, có tin tưởng thì nhà quản trị mới tạo điều kiện

cho họ làm việc và cấp dưới sẽ làm việc hết mình để đạt hiệu quả cao trong công việc.
- Nhà

quản trị phải biết sẵn sàng trao cho cấp dưới những quyền hạn nhất định,

kể cả quyền ra quyết định.
- Phải

biết chấp nhận sự thất bại của cấp dưới, nếu không chấp nhận thất bại của

cấp dưới thì nhà quản trị sẽ mất lòng tin ở họ, mặt khác lại gây ức chế cho người dưới
quyền.
- Phải

biết các tổ chức kiểm tra theo dõi tình hình thực hiện nhiệm vụ và sử


dụng quyền hạn của cấp dưới.
1.2.2.3. Quá trình phân quyền trong doanh nghiệp
Dựa trên cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, các nhà quản trị sẽ tiến hành giao việc
cho các thành viên. Đồng thời với đó thì các nhà quản trị phải giao cho các nhân viên
dưới quyền những quyền hạn cần thiết để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Để phân quyền hợp lý, đúng người đúng việc thì các nhà quản trị cần thực hiện quá
trình giao quyền theo 4 bước sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu phân quyền
Các mục tiêu chính của phân quyền trong doanh nghiệp:


15

- Cho phép nhà quản trị cấp cao dành nhiều thời gian hơn cho các quyết định
mang tính chiến lược. Các nhà quản trị cấp cao giao quyền hạn cho nhà quản trị trung
gian, và các nhà quản trị cơ sở, họ giảm được sự quá tải của thông tin, tập trung vào
các quyết định chiến lược, do đó nâng cao hơn hiệu quả các quyết định của họ.
- Tăng tính linh hoạt và thích ứng với các điều kiện địa phương của cơ cấu tổ
chức. Phân quyền sẽ nâng cao trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp hơn, nhà quản trị
khu vực, cho họ được quyền quyết định một cách tức thời, nhanh chóng.
- Giảm chi phí quản lý. Khi các nhà quản trị cấp thấp hơn được giao quyền ra các
quyết định quan trọng sẽ có ít nhà quản trị giám sát họ và nói với họ phải làm gì. Ít nhà
quản trị hơn kéo theo giảm chi phí quản lý.
Như vậy phân quyền giúp nhà quản trị giảm nhẹ được công việc phải làm để tập
trung vào những khâu then chốt, vừa kích thích tính tự chủ, sáng tạo và tinh thần trách
nhiệm cấp dưới qua đó hoàn thành công việc trong phạm vi chức trách tốt hơn.
Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ
Nhà quản trị tiến hành phân quyền chính là trao quyền cho người khác để họ thay
mình thực hiện (giải quyết) các nhiệm vụ. Do vậy khi giao quyền phải gắn với trách
nhiệm và nghĩa vụ tương ứng.

Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ
Mỗi nhà quản trị trong hệ thống tổ chức đều có quyền, trách nhiệm theo quy định
và chỉ được sử dụng quyền hạn trong phạm vi chức trách của mình. Sử dụng quyền lực
phải tránh xu hướng lạm dụng hay né tránh quyền lực đều có thể hậu quả xấu.
Bước 4: Tiến hành kiểm tra theo dõi việc thưc hiện nhiệm vụ
Khi phân quyền cần tránh hai xu hướng: thứ nhất là tập trung quá nhiều vào cấp
trên, dẫn đến mệt mỏi, công việc không chạy, hiệu quả thấp, và thứ hai là thiếu sự
kiểm soát. Nhà quản trị sẽ phải giám sát việc thực hiện nhiệm vụ của người được giao
quyền để đánh giá các hoạt động xem nó có được thực hiện một cách hiệu lực và hiệu
quả hay không. Nhờ đó thực hiện hành động sửa chữa để cải tiến sự thực hiện nếu nó
không thực sự hữu hiệu.
1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức và phân quyền trong
doanh nghiệp
1.2.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
- Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của tổ chức
Chiến lược của tổ chức có thực hiện thành công hay không phụ thuộc rất lớn vào
tính hữu hiệu của cơ cấu tổ doanh nghiệp. Và khi chiến lược cơ bản của doanh nghiệp


16

thay đổi theo thời gian hoạt động, cơ cấu tổ chức cũng phải thay đổi theo cho phù hợp
với chiến lược. Trong một cuộc nghiên cứu giáo sư Alfred Chandler ở đại học Havard,
đã đưa ra kết luận: “Các thay đổi trong chiến lược của doanh nghiệp dẫn đến các thay
đổi cần thiết trong cơ cấu tổ chức”, tức là “Cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược hay
phải phù hợp với chiến lược mới”.
- Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Đây là cơ sở pháp lý, là căn cứ quan trọng để từng tổ chức thiết kế cấu trúc tổ
chức để đảm bảo thực hiện tốt nhất chức năng, nhiệm vụ của mình.
Các hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp được thể hiện bằng

những công việc, chức năng cụ thể. Những công việc này đòi hỏi những kỹ năng
chuyên môn, những phương tiện kỹ thuật, cách thức khác nhau trong việc sử dụng các
nguồn lực cũng như phạm vi quyền hạn tương ứng để hoàn thành nhiệm vụ. Cơ cấu tổ
chức và phân quyền phải thể hiện được những sự khác nhau đó. Một điều rõ ràng là
một doanh nghiệp thương mại không thể giống một doanh nghiệp sản xuất hay doanh
nghiệp dịch vụ về cơ cấu tổ chức và phân quyền.
- Công nghệ của tổ chức
Công nghệ của tổ chức đòi hỏi hình thành tương ứng một phương thức phân công
nhiệm vụ, một phương thức kết hợp giữa các đơn vị thực hiện các nhiệm vụ. Trong
doanh nghiệp, công nghệ được sử dụng càng hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có xu
hướng tự động hóa cao sẽ dẫn đến cấu trúc tổ chức càng giản đơn, tầm hạn của nhà
quản trị cũng sẽ rộng hơn.
- Quy mô của tổ chức
Quy mô tổ chức càng lớn, cấu trúc tổ chức càng phức tạp, bởi vì quy mô lớn đòi
hỏi tổ chức phải có nhiều cấp, nhiều bộ phận, đơn vị nên tạo ra nhiều mối quan hệ
phức tạp trong tổ chức. Và để có thể tập trung vào công tác chiến lược của công ty đòi
hỏi nhà quản trị cấp cao lúc này phải tăng cường ủy nhiệm, ủy quyền cho nhà quản trị
cấp dưới. Việc làm này vừa có thể giảm áp lực cho nhà quản trị cấp cao lại vừa phát
huy được tinh thần trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp hơn.
- Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị
Với đội ngũ quản trị viên có trình độ, kinh nghiệm và kiến thức thì trong cơ
cấu tổ chức có thể giảm bớt đầu mối, giảm bớt các mối liên hệ, các bộ phận quản trị
với nhau.


17

Với lực lượng lao động, nhân viên thừa hành có năng lực, có trình độ chuyên
môn, ý thức kỷ luật cao…làm tăng khả năng làm việc độc lập, giảm việc hướng dẫn và
kiểm soát. Từ đó làm tăng tầm hạn quản trị của nhà quản trị, làm cho tổ chức ít có tầng

nấc trung gian.
Với trang thiết bị quản trị hiện đại, đầy đủ sẽ đáp ứng tốt hơn các yêu cầu công
việc, vì thế mà cấu trúc tổ chức quản lý sẽ đơn giản hơn. Tuy nhiên việc đầu tư vào
trang thiết bị, đổi mới và nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất lại phụ thuộc vào khả năng
tài chính của doanh nghiệp. Do đó, khi đưa ra các quyết định này nhà quản trị phải tính
đến việc cân đối giữa chi phí quản lý bỏ ra và hiệu quả thu được.
1.2.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
a) Môi trường chung
- Yếu tố kinh tế: Tính không chắc chắn ẩn chứa trong các mối quan hệ nhân quả
trên trị trường, môi trường cạnh tranh năng động và nền kinh tế toàn cầu thay đổi
nhanh chóng là nguyên nhân chủ yếu gây ra các khó khăn cho sự tương thích của cơ
cấu tổ chức với mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Điều này buộc doanh nghiệp
không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức của mình đồng thời tạo cho nó tính linh hoạt
để thích nghi với hoàn cảnh.
- Yếu tố pháp luật: Sự hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật sẽ tạo ra môi trường
pháp lý bình đẳng cho các doanh nghiệp hoạt động, đảm bảo cho sự bình đẳng trước
pháp luật cho mọi loại hình doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển, ổn định cơ
cấu tổ chức. Ngược lại, nếu hệ thống pháp luật thiếu hoàn thiện, thường xuyên thay
đổi buộc doanh nghiệp phải có sự điều chỉnh theo để phù hợp với pháp quy.
- Yếu tố chính trị- xã hội: chính trị xã hội ổn định, khuyến khích hợp tác phát
triển, chính sách kinh tế, đầu tư thông thoáng …tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh
nghiệp có thể đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, mở rộng quy mô, hình thành cơ cấu tổ
chức phù hợp để thúc đẩy sự phát triển.Và ngược lại khi môi trường chính trị xã hội
bất ổn, chứa đựng nhiều rủi ro hoạt động của doanh nghiệp bị giới hạn, quy mô bị co
cụm lại.
- Yếu tố văn hóa: văn hóa, lối sống, phong tục tập quán…sẽ tác động hình thành
nên văn hóa tiêu dùng của từng vùng, quốc gia và hình thành văn hóa từng doanh
nghiệp. Văn hóa tiêu dùng ảnh hưởng tới khách hàng của doanh nghiệp buộc họ phải
thích ứng, bao gồm cả việc lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp với các đặc trưng riêng



18

của các nhóm khách hàng tương ứng. Và văn hóa doanh nghiệp tác động đến cách
doanh nghiệp hoạt động, đến quan hệ, cách ứng xử với đối tượng bên ngoài, ảnh
hưởng tới môi trường nội bộ. Từ đó tác động tới cơ cấu tổ chức và phân quyền của
doanh nghiệp.
- Yếu tố công nghệ: kỹ thuật và công nghệ là yếu tố năng động nhất trong các yếu
tố môi trường kinh doanh, nó luôn biến đổi và tác động với các mức độ khác nhau sẽ
mang đến những ảnh hưởng khác nhau đến cấu trúc tổ chức.
b) Môi trường đặc thù
- Khách hàng: là người quyết định đầu ra, nuôi sống doanh nghiệp. Các yếu tố
thuộc về khách hàng như sức mua, nhu cầu, thị hiếu hay sự tín nhiệm của khách hàng
là cơ sở thông tin để ra quyết định trong hoạch định chiến lược, mục tiêu và tổ chức
phục vụ…từ đó ảnh hưởng tới việc lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức thích hợp. Ví dụ
như với khách hàng của doanh nghiệp rất đa dạng thì nên chọn cơ cấu theo sản phẩm,
nếu ổn định thì có thể chọn mô hình chức năng…
Do vậy, cơ cấu tổ chức của cũng phải được thiết kế sao có thể hỗ trợ hữu hiệu
cho việc đáp ứng ngày càng cao như cầu của khách hàng.
- Nhà cung ứng: là nguồn cung cấp tài chính, lao động, hàng hóa, nguyên vật
liệu, thông tin…cho doanh nghiệp. Các yếu tố như số lượng nhà cung ứng, chất lượng,
giá cả của họ sẽ quyết định tính thường xuyên, đều đặn của quá trình kinh doanh, chất
lượng, giá cả, khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Do vậy, đó là cơ sở để ra các quyết
định quản trị bao gồm cả về cơ cấu tổ chức và phân quyền.
- Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của
khách hàng, đó có thể là đối thủ trực tiếp hay gián tiếp, thực tế hay tiềm năng.
Áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tập trung
mọi cố gắng để đáp ứng một cách ngày càng đầy đủ và chính xác đòi hỏi của khách
hàng. Điều này dẫn đến các doanh nghiệp phải hình thành cho mình một cơ cấu tổ
chức cho phép khai thác lợi thế cạnh tranh hiện tại trong khi lại cho phép nó phát triển

các lợi thế mới.
- Cơ quan hữu quan: Tùy theo mục tiêu phát triển từng thời kỳ, Nhà nước sẽ có
những chính sách tương ứng cho từng ngành nghề để vừa phát triển nền kinh tế một
cách mạnh mẽ, bền vững lại vừa hình thành cơ cấu kinh tế hợp lý, hài hòa. Các chính
quản lý của Nhà nước có thể tác động tới doanh nghiệp như một sự hỗ trợ tích cực, tạo


19

ra động lực cho sự phát triển sản xuất kinh doanh từ đó ảnh hưởng tới chiến lược hay
nhu cầu mở rộng quy mô hoạt động làm thay đổi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Và
ngược lại.
Vậy, tóm lại các doanh nghiệp khi xây dựng cơ cấu tổ chức cho mình bên cạnh
việc chịu ảnh hưởng của môi trường chính trị chung, thì còn phải quan tâm đến các
chính sách quản lý riêng của Nhà nước về ngành nghề kinh doanh và lĩnh vực mình
đang, sẽ tham gia hoạt động.


20

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ
CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ SAPO
2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo
2.1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo
Tên đơn vị: Công ty Cổ phần Công Nghệ Sapo
Tên giao dịch: DKT TECHNOLOGY., JSC
Tên viết tắt: Sapo JSC
Địa chỉ: Tầng 6 - Tòa nhà Ladeco - 266 Đội Cấn - Phường Liễu Giai - Quận Ba
Đình - TP Hà Nội.
Đại diện pháp luật: Trần Trọng Tuyến

Điện thoại: 02466558868
Mã số thuế: 0103243195
Website:
Email:
Được thành lập ngày 20/8/2008, với niềm đam mê và khát vọng thành công cùng
hướng đi rõ ràng, Sapo nhanh chóng khẳng định được vị trí hàng đầu trong lĩnh vực
bán lẻ và TMĐT với 2 sản phẩm chủ đạo là Bizweb và Sapo hợp nhất với nhau, trở
thành nền tảng quản lý và bán hàng đa kênh được sử dụng nhiều nhất Việt Nam với
hơn 55,000 khách hàng.
Năm
Năm 2008
Năm 2010
Năm 2012
Năm 2013
Tháng 9/2013
Tháng 1/2014
Tháng 10/2014
Năm 2015
Tháng 4/2018

Sự kiện
Chính thức thành lập công ty
Sapo cho ra mắt giải pháp bán hàng trực tuyến Bizweb
Bizweb được trao tặng danh hiệu Sao Khuê năm 2012 với hơn 2000
khách hàng
Bizweb đã ghi danh vào giải thưởng Nhân tài đất Việt 2013 với hơn
4000 khách hàng
Sapo mở chi nhánh tại Hồ Chí Minh
CYBERAGENT VENTURES - quỹ đầu tư thuộc tập đoàn
Cyberagent Nhật Bản đầu tư vào Bizweb

Ra mắt phần mềm quản lý bán hàng thông minh Sapo.vn
Sapo được trao tặng danh hiệu Sao Khuê năm 2015 với hơn 5000
khách hàng
Bizweb và Sapo chính thức hợp nhất trở thành nền tảng quản lý và
bán hàng đa kênh Sapo với hơn 47,000 khách hàng
( Nguồn: />
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh của Công ty


21

Kể từ năm 2008 đến nay, Sapo đặt ra một mục tiêu cao nhất là luôn nỗ lực đem
đến cho khách hàng sự hài lòng về những sản phẩm, dịch vụ và giải pháp công nghệ
giúp hỗ trợ quản lý bán hàng và quản lý hàng tồn kho. Không những thế, Sapo còn
không ngừng nghiên cứu và phát triển các giải pháp công nghệ mới góp phần khẳng
định vị thế của mình.
Với sứ mệnh kinh doanh: “ Làm cho việc bán hàng trở lên dễ dàng hơn”, Sapo
đã giúp các doanh nghiệp, cửa hàng quản lý bán hàng hiệu quả hơn bằng các nền tảng
công nghệ đột phá, có thể ứng dụng dễ dàng, nhanh chóng với chi phí thấp.
Sapo luôn không ngừng nghiên cứu công nghệ mới để đón đầu xu hướng nhằm
mục tiêu năm 2023: "Trở thành công ty công nghệ cung cấp nền tảng quản lý bán
hàng đa kênh có nhiều khách hàng nhất Đông Nam Á"
Công ty cổ phần công nghệ Sapo mang đến cho thị trường sản phẩm và dịch vụ
hỗ trợ quản lý bán hàng, quản lý hàng tồn kho và kinh doanh trực tuyến trên các phần
mềm Sapo như: Sapo POS; Sapo Go; Sapo Web; Sapo FnB; Sapo Omnichannel; Sapo
Enterprise.