ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO MẶT HÀNG DỆT CỦA CÔNG TY
VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN
I.Những đánh giá chung về Công ty dệt 8-3 .
1.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong những năm gần đây, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
gặp nhiều khó khăn do bỡ ngỡ, lúng túng trong cơ chế thị trường. Thị trường
nội địa chịu sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty trong ngành và đặc biệt
đối với hàng Trung Quốc và Thái Lan du nhập sang Việt Nam bằng nhiều con
đường chính thức và không chính thức. Vốn lưu động của Công ty còn hạn
chế, vốn đầu tư không có, vốn vay còn chiếm tỷ lệ cao nên giá thành sản
phẩm cao, giá cả nguyên vật liệu không ổn định, thay đổi thất thường gây
khó khăn cho việc mua bán và dự trữ nguyên vật liệu cho sản xuất. Máy móc
thiết bị công nghệ lạc hậu, sản phẩm chưa đáp ứng được nhu cầu của người
tiêu dùng. Tuy nhiên, với sự nỗ lực của ban lãnh đạo và toàn thể CBCNV trong
Công ty, trong những năm gần đây vị thế cạnh tranh của Công ty ngày càng
được nâng lên, Công ty ngày càng có uy tín trên thị trường
Bảng 16: KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY
Đơn vị: Triệu đồng
Chỉ tiêu
1997 1998 1999 2000 2001
Tổng doanh thu
169.9
85
181.47
6
192.21
2
233.00
0
280.
365

-Xuất khẩu
-Trong nước
8.499
161.4
86
8.525
172.95
1
8.222
183.99
0
20.111
212.88
9
24.2
95
256.
070
Doanh thu thuần
165.5
47
172.72
1
184.03
2
232.77
5
237.
966
Giá vốn hàng bán

145.5
67
152.23
5
163.53
2
212.57
5
214.
500
Lãi gộp
19.98
0
20.486 20.500 20.200 23.4
66
Chi phí bán hàng
600 639 1.585 1.400 1.64
5


1
1
Chi phí quản lý doanh
nghiệp
20.00
0
20.375 18.838 18.500 21.5
20
Lãi trước thuế
-620 -528 +77 +300 +301

Nộp ngân sách
1.751 1.742 3.001 4.190 2.85
9
Giá trị sản xuất công nghiệp
149.6
52
163.13
3
166.28
0
195.97
6
251.
385
(Nguồn Phòng kế toán tài chính)
Qua số liệu bảng trên cho thấy tình hình sản xuất kinh doanh của Công
ty ở trong tình trạng rất khó khăn, trong 2 năm 1997-1998 lợi nhuận của
công ty là một số âm. Từ năm 1999 trở lại đây, hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty đã có nhiều chuyển biến mới. Công ty đã có lợi nhuận, mặc
dù đây vẫn chỉ là một con số khiêm tốn, nhưng nó đã thể hiện sự cố gắng rất
cao của CBCNV trong công ty.
2.Ưu điểm và thành tựu đã đạt được của Công ty.
Công ty Dệt 8-3 là một công ty lớn có bề dày lịch sử phát triển lâu dài, số
lượng công nhân nhiều, lâu năm, lành nghề với kỹ thuật dệt vải sử lý các
khâu trong quá trình sản xuất. Do đó, sản phẩm của Công ty có những đặc
thù riêng, có chất lượng cao. Hơn thế nữa, công nhân có tinh thần trách
nhiệm với công việc và gắn bó với nhà máy.
Phạm vi bao phủ thị trường của công ty rất rộng, Công ty đã có nhiều
biện pháp để duy trì và mở rộng thị trường, giữ vững được mối quan hệ với
các bạn hàng. Sản lượng tiêu thụ hàng năm cũng đang dần được nâng lên.

Quá trình sản xuất khép kín từ sợi, dệt, nhuộm, may, điều này làm tăng
tính chủ động trong sản xuất sản phẩm của Công ty. Cùng với sự phát triển
của Công ty, bộ máy quản lý đã và đang dần dần được thu gọn, tạo sự linh
hoạt trong quản lý.
Công ty dệt 8-3 cũng được sự hỗ trợ rất nhiều của Chính Phủ và Tổng
Công ty dệt may Việt Nam.


2
2
Công ty dệt 8-3 là doanh nghiệp nhà Nước và là thành viên của Tổng
Công ty dệt may Việt Nam cho nên Công ty đã được sự hỗ trợ rất lớn về vốn,
vay vốn ngân hàng được thuận lợi, các đơn đặt hàng, cung cấp thông tin, hỗ
trợ quảng cáo, triển lãm…của Chính Phủ và Tổng Công ty. Ngoài ra Chính
Phủ cũng rất chú trọng đến chính sách hỗ trợ xuất khẩu tạo điều kiện cho
Công ty kinh doanh.
Thị trường dệt may Việt Nam còn rất nhiều khoảng trống. Trong thời
gian tới Công ty nên đầu tư thêm một số máy dệt vải khổ rộng, cung cấp cho
các doanh nghiệp trong nước vì đây là một thị trường có nhiều triển vọng để
nhằm nâng cao tốc độ tiêu thụ và doanh thu.
Tốc độ phát triển nhanh của thị trường, để thực hiện mục tiêu chung
của ngành là đưa ngành dệt may cất cánh vào thế kỷ XXI, Tổng Công ty đã có
những chiến lược, quyết sách quan trọng, thúc đẩy sự đi lên của ngành. Công
ty dệt 8-3 tận dụng cơ hội đó để cải tiến kỹ thuật, nâng cao trình độ công
nghệ tăng năng suất chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng phong
phú của thị trường.
3.Những nhược điểm và khó khăn cần vượt qua và khắc phục.
Trong cơ chế thị trường tự do cạnh tranh thì năng lực cạnh tranh của
các đối thủ khác tăng lên nhanh chóng làm cho khả năng tiêu thụ sản phẩm
của doanh nghiệp kém đi (chỉ đạt khoảng 70%-80% công suất thiết kế). Điều

đó đặt ra cho doanh nghiệp những vấn đề lớn cần giải quyết như vấn đề giá
cả, kênh phân phối sản phẩm, nguyên vật liệu đầu vào…để tăng sức cạnh
tranh sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường.
Công ty chưa tạo được hình ảnh của mình trên thị trường nội địa. Tỷ
trọng thị phần của công ty trên thị trường nội địa còn thấp. Hiện tại, Công ty
còn tồn đọng một phần không nhỏ vốn lưu động trong hàng tồn kho.
Công ty đang phải đối mặt với hàng hoá nhập lậu từ Trung Quốc, Thái
Lan… Đây là những hàng hoá trốn thuế nên có sự cạnh tranh rất ác liệt về
giá so với các sản phẩm trong nước, gây khó khăn không nhỏ cho các doanh


3
3
nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước. Vì vậy, cần có sự nỗ lực của
Chính Phủ, mặt khác công ty phải nỗ lực phấn đấu tiết kiệm sản xuất, tận
dụng hết năng lực sản xuất sẵn có, công suất máy móc thiết bị…nhằm hạ giá
thành sản phẩm.
Hiện nay, máy móc, thiết bị của Công ty còn lạc hậu và chưa đồng bộ.
Điều này ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm và làm giảm vị thế cạnh
tranh của Công ty. Mặc dù có nhiều cố gắng trong việc đầu tư đổi mới thiết bị
nhưng lượng vốn đầu tư lớn nguồn vốn bổ xung ít nên Công ty còn gặp nhiều
khó khăn trong việc lập kế hoạch quản lý điều độ sản xuất.
Cơ sở hạ tầng của Công ty còn thấp kém, hệ thống thông gió, chống tiếng
ồn chưa phát huy được hiệu quả.
Đội ngũ lao động quản lý của Công ty được đào tạo có hệ thống, có trình
độ tay nghề cao thuận lợi cho việc tiếp nhận sử dụng thiết bị tiên tiến nhưng
còn chưa quen với tác phong công nghiệp dẫn đến gây ảnh hưởng đến quá
trình sản xuất của Công ty .
Trình độ tay nghề của đội ngũ cán bộ kỹ thuật và toàn bộ công nhân
trong Công ty còn thấp. Do vậy vẫn còn hạn chế đối với những công nghệ kỹ

thuật hiện đại. Mặt khác, do tỷ lệ công nhân trong công ty phần đông là nữ
nên cũng một phần nào đó cũng có những hạn chế riêng như về vẫn đề sức
khoẻ, nghỉ thai sản, việc gia đình, …
4. Phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời
gian tới
Đẩy mạnh nhịp độ phát triển sản xuất kinh doanh, tăng năng suất, chất
lượng sản phẩm, cải tiến cơ cấu mặt hàng đáp ứng ngày càng tốt nhu cầu thị
trường. Công ty chú trọng đến những mặt hàng truyền thống và các mặt
hàng mới có thế mạnh tăng việc chiếm lĩnh thị trường nội địa . Đồng thời tích
cực xâm nhập và mở rộng thị phần tại các thị trường quốc tế có nhiều triển
vọng như: ASEAN, Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, Mỹ và EU, tiếp tục khôi
phục các thị trường: Liên Xô Cũ, thị trường Đông Âu, Trung Cận Đông và thị


4
4
trường Châu Phi. Việc sản phẩm của công ty càng có nhiều thị trường chấp
nhận càng chứng tỏ vị thế cũng như sức mạnh cạnh tranh của các doanh
nghiệp cả thị trường trong và ngoài nước.
Nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc, thiết bị từng bước cải tiến máy
móc thiết bị và công nghệ sản xuất để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp.
Đảm bảo cho sản xuất được liên tục, nhịp nhàng cân đối tạo khả năng
linh hoạt trong sản xuất, kết hợp giữa chuyên môn hoá với kinh doanh tổng
hợp để xây dựng một chiến lược cạnh tranh phù hợp với năng lực của công
ty.
Thực hiện triệt để yêu cầu và nguyên tắc của chế độ hạch toán kinh
doanh trong quá trình xây dựng và lựa chọn phương án sản xuất kinh doanh
có hiệu quả kinh tế cao nhưng vẫn đảm bảo yếu tố cạnh tranh của doanh
nghiệp.

Đối với ngành dệt thì việc đảm bảo các yếu tố đầu vào cho sản xuất như
bông, xơ có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Công ty lên chủ động các phương án
pha bông để ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm, lựa chọn các phương
án sản xuất kinh doanh thích hợp nhằn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp đảm bảo cho mỗi cán bộ công nhân viên của Công ty
có việc làm ổn định, đều đặn tăng thu nhập kích thích người lao động, có
trách nhiệm trong mục tiêu cạnh tranh chung của toàn Công ty.
Bảng 17 : KẾ HOẠCH SẢN XUẤT 2002
Chỉ tiêu Đơn vị Giá trị
1.Giá trị tổng sản lượng Triệu đ 274.000
2.Tổng doanh thu
-Sợi
Triệu đ 300.000
147.561
3.Sản phẩm chủ yếu
Sợi toàn bộ Tấn 6.200
Sợi nhập kho Tấn 4.809
Tiêu thụ sợi Tấn 4.809


5
5
Vải mộc 1000m 9.885
Vải thành phẩm 1000m 12.500
Tiêu thụ vải 1000m 12.500
Vải xuất khẩu và phục vụ XK 1000m 3.210
Cửa hàng giới thiệu sản phẩm
- Vải
Triệu đ 10.000
9000

Nộp ngân sách Triệu đ 4.850
Nộp BHXH Triệu đ 3.500
II. Đề xuất chiến lược cho hoạt động dệt của Công ty.
1. Đâu là thị trường chính của mặt hàng dệt mà Công ty cần quan
tâm.
Do chất lượng sản phẩm dệt của Công ty chưa đạt tiêu chuẩn quốc tế,
cho nên thị trường tiêu thụ sản phẩm dệt của Công ty Dệt 8-3 chủ yếu là thị
trường nội địa( chỉ có một phần nhỏ sản phẩm vải được xuất khẩu). Mà đối
với Công ty doanh thu từ tiêu thụ sản phẩm dệt chiếm tỷ trọng cao, khoảng
65% doanh thu của toàn Công ty. Trên thực tế, thị phần tiêu thụ của mặt
hàng dệt ở thị trường nội địa còn thấp, sức cạnh tranh của sản phẩm dệt
chưa cao, Công ty chưa có những quan tâm đúng mức tới thị trường trong
nước, chưa đề ra được chiến lược cạnh tranh thích hợp cho mặt hàng dệt.
Trong những năm vừa qua, Công ty chủ yếu sản xuất theo đơn đặt hàng, việc
chủ động tìm kiếm những khách hàng mới còn hạn chế. Vì thế, hiệu quả sản
xuất kinh doanh của Công ty không cao.
Thị trường trong nước là một thị trường nhiều tiềm năng cho các doanh
nghiệp may mặc Việt Nam nói chung và cho Công ty Dệt 8-3 nói riêng. Với
dân số trên 80 triệu người vào năm 2001, khoảng 88 triệu vào năm 2005 và
gần 100 triệu vào năm 2010. Cùng với mức sống của dân cư ngày càng được
nâng lên sẽ khiến cho thị trường nội địa trở nên hấp dẫn đối với các doanh
nghiệp may mặc nước ta. Theo dự tính sơ bộ, GDP bình quân đầu người nước
ta đến năm 2005 đạt khoảng 600 -800 USD và ước đạt 900- 1200USD vào


6
6
năm 2010 thì mức tiêu dùng hàng hoá tính theo đầu người là 250-350
USD/năm vào năm 2005 và khoảng 400-450 USD/năm vào năm 2010. Trong
đó mức tiêu dùng hàng dệt may chiếm khoảng 6-8% tổng thu nhập. Vì vậy,

nhu cầu về hàng may mặc là rất lớn trong những năm tiếp theo. Các công ty
ngày càng quan tâm đến thị trường trong nước nên sự cạnh tranh ngày càng
gay gắt.
Để cải thiện doanh thu và lợi nhuận của mình, Công ty dệt 8-3 cần phải
đề ra được chiến lược cạnh tranh đúng đắn cho toàn công ty và nhất là cho
sản phẩm dệt.
2. Đề xuất chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm dệt của Công ty.
2.1.Chiến lược chi phí thấp cho mặt hàng sợi.
Đối với mặt hàng sợi, Công ty cần áp dụng chiến lược chi phí thấp vì
chiến lược này phù hợp với điều kiện và đặc điểm của Công ty. Hơn nữa, khi
Công ty theo chiến này sẽ tăng được sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị
trường:
Thứ nhất, Công ty Dệt 8-3 là một Công ty có quy mô lớn, số lượng cán bộ
công nhân viên nhiều trên 3000 người, đã có uy tín với nhiều bạn hàng từ
nhiều năm. Hơn nữa, Công ty lại có một bề dày lịch sử và phát triển rất dài,
trải qua hơn 35 năm hoạt động từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp
rồi chuyển sang nền kinh tế thị trường đầy thách thức. Trong quá trình hoạt
động, cán bộ công nhân viên của công ty đã đạt được nhiều thành tích lớn và
những kinh nghiệm quý báu. Chính nhờ thế, Công ty có thể khai thác lợi thế
quy mô và hiệu ứng kinh nghiệm để giảm giá thành sản phẩm.
Thứ hai, tiền lương bình quân trả cho cán bộ công nhân viên của Công ty
thấp hơn rất nhiều so với các công ty khác trong ngành. Hiện nay, tiền lương
bình quân Công ty phải trả khoảng 600.000-650.000 đồng/tháng/người,
trong khi đó việc trả lương của các công ty trong ngành cao hơn nhiều, ví dụ
như ở Công ty Dệt 19-5 tiền lương bình quân khoảng 900.000-950.000


7
7
đồng/tháng/người. Điều đó sẽ góp phần cho Công ty thực hiện thành công

chiến lược chi phí thấp.
Thứ ba, Chính phủ ban hành quyết định số 161/1998/QĐ-TTg về việc quy
hoạch tổng thể phát triển ngành công nghiệp dệt may đến năm 2010. Trong
đó, có đề ra việc quy hoạch phát triển vùng nguyên liệu:
Bảng 18: QUY HOẠCH NGUỒN NGUYÊN LIỆU BÔNG ĐẾN NĂM 2010
Nguyên liệu Đơn vị 2000 2010
Bông:
-Diện tích Ha 37.000 100.000
-Năng suất Tấn/ha 1,4 1,8
-Sản lượng bông hạt Tấn 54.000 182.000
-Sản lượng bông xơ Tấn 18.000 60.000
Dâu tơ tằm:
-Diện tích trồng dâu Ha 25.000 40.000
-Sản lượng tơ tằm Tấn 2.000 4.000
Quyết định của Chính phủ đưa lại cho công ty một phần nguồn nguyên
liệu đầu vào giá rẻ, giảm một phần nguyên liệu nhập ngoại. điều này góp
phần giảm giá thành chung của công ty.
Thứ tư, Trong ngành dệt may Việt Nam không có một công ty nào giữ
vai trò thống trị nên cường độ cạnh tranh giữa các công ty rất gay gắt và chủ
yếu cạnh tranh về giá. Cạnh tranh của sản phẩm sợi chủ yếu là cạnh tranh
giữa các công ty trong nước. Vì thế, Công ty muốn tăng sức cạnh tranh của
mình thì phải đưa ra một mức giá cạnh tranh.
Ngoài những yếu tố kể trên, Công ty còn có những cơ sở khác để thực
hiện chiến lược chi phí thấp đối với mặt hàng sợi như là: Ban lãnh đạo gọn
nhẹ, sản phẩm rễ vận chuyển, khó hư hỏng, chi phí quảng cáo và khuyếch
trương sản phẩm dệt của Công ty thấp,….


8
8

Song song với việc thực hiện các biện pháp giảm thiểu giá thành sản
phẩm, Công ty vẫn cần phải duy trì chất lượng sản phẩm ở mức tương
đương với đối thủ và thoả mãn được nhu cầu của khách hàng.
Việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp sẽ làm tăng vị thế cạnh tranh của
Công ty trên thị trường. Giúp Công ty tăng nhanh mức tiêu thụ sợi, từ đó làm
tăng doanh thu và lợi nhuận của Công ty. Giá sản phẩm sợi của Công ty rẻ
hơn so với trước kia, chất lượng cũng được bảo đảm hơn nên sản lượng tiêu
thụ của các khách hàng quen thuộc như : Công ty Dệt 19-5, Dệt Vải CN, Dệt
Minh Khai, các công ty tư nhân… sẽ tăng lên. Công ty cũng cần chủ động tìm
cách mở rộng thị trường tiêu thụ mới, nhất là thị trường phía Nam đầy tiềm
năng như: Công ty Dệt Thắng Lợi, Dệt Thành Công, Dệt Việt Thắng, Dệt
Phước Long … bằng cách, gửi thư, tiến hành in ấn catalo và các tài liệu liên
quan gửi đến khách hàng, hoặc cử nhân viên đến gặp trực tiếp khách hàng
cung cấp bảng giá và các tài liệu khác với mục đích ký được hợp đồng với
khách hàng.
2.2.Chiến lược trọng tâm đối với mặt hàng vải.
Hiện nay, mặt hàng vải của Công ty sản xuất ra một phần làm nguyên
liệu đầu vào cho phân xưởng may, phần còn lại được bán ra thị trường. Sản
phẩm vải tiêu thụ của Công ty không những phải chịu sự cạnh tranh gay gắt
của các doanh nghiệp trong ngành ở thị trường nội địa, mà còn rất khó cạnh
tranh với hàng vải Trung Quốc, Thái Lan, hàng nhập lậu.. với giá rất rẻ hay là
hàng Vải chất lượng cao từ nước ngoài. Để nâng cao sức cạnh tranh và tăng
cường sản lượng vải tiêu thụ Công ty Dệt 8-3 nên lựa chọn chiến lược trọng
tâm cho mặt hàng vải trên một số phân đoạn thị trường sau:
-Trước tiên, Công ty cần quan tâm đúng mức tới thị trường quốc phòng,
vì đây là một thị trường tương đối lớn và ổn định, yêu cầu về chất lượng lại
không cao lắm, màu sắc vải đặc trưng... Đối với phân đoạn thị trường này,
Công ty cần có chính sách giá cả phải chăng, có tỷ lệ chiết khấu đối với người
mua hàng nhằm khuyến khích họ đặt hàng với số lượng lớn.



9
9
-Những năm gần đây, Công ty đã sản xuất được vải để làm ga trải
giường, may áo sơ mi, quần… cao cấp, có chất lượng không kém hàng nước
ngoài hay các liên doanh ở Việt Nam (như Chéo 5449, chéo 5146, karo 8833,
katê7640…).Những loại vải này Công ty cần tập trung cung cấp cho phân
đoạn thị trường gồm một số công ty may trong nước như: May Thăng Long,
may Đức Giang, may 10, may Chiến Thắng, may Nhà Bè, may Việt Tiến…
-Vải lọc đường, vải chéo… cung cấp cho các cơ quan, xí nghiệp sản xuất
rượu bia, bánh kẹo. Qua điều tra, số doanh nghiệp sản xuất mặt hàng này
không nhiều, không mạnh mà thị trường tiêu thụ khá lớn.
Ngoài một số thị trường trọng tâm đã nêu trên, để tăng cường hơn nữa
lượng vải tiêu thụ công ty cần mở thêm các đại lý và các cửa hàng bán và
giới thiệu sản phẩm ở các trung tâm tỉnh, huyện, như cửa hàng bán vải ở chợ
Đồng Xuân, các đại lý ở Hải Phòng, Thanh Hoá, Bắc Ninh…
Hiện nay, doanh thu từ vải xuất khẩu chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng doanh
thu của toàn Công ty: năm 2001, Công ty xuất khẩu được 815.000m vải
tương ứng với 16188,64 USD. Các đơn đặt hàng này chủ yếu là do khách
hàng tự tìm đến hoặc do Tổng Công ty đưa xuống. Trong thời gian một vài
năm tới, Công ty cần thực hiện tốt các đơn đặt hàng, nhằm tăng uy tín của
Công ty đối với các khách hàng nước ngoài. Khi đó sẽ có thêm các đơn đặt
hàng mới và góp phần bổ sung thêm vào doanh thu chung của toàn Công ty.
Nói tóm lại, Trong vài năm tới, do đặc điểm tình hình và điều kiện hiện
tại của Công ty, nên Công ty cần tập trung nhiều nỗ lực cho việc khai thác thị
trường trong nước, nhằm tăng vị thế cạnh tranh và hình ảnh của Công ty
trên thị trường. Khi năng lực của Công ty đã đủ mạnh để vươn ra thị trường
quốc tế thì Công ty cần có chiến lược cạnh tranh quốc tế hợp lý, tăng khả
năng xuất khẩu sản phẩm và thu ngoại tệ cho Công ty.
III.Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược.

1. Hoàn thiện công tác marketing, nghiên cứu thị trường.


10
10
Công ty Dệt 8-3 là một công ty lớn, nhưng hiện nay công tác nghiên cứu thị
trường còn nhiều vướng mắc, đội ngũ cán bộ thị trường chưa có nhiều kinh
nghiệm cũng như chuyên môn để giúp đỡ công ty đưa ra các chiến lược sản
phẩm để thâm nhập thị trường trong nước và ngoài nước. Công ty chưa có sự
quan tâm đáng kể đến các hoạt động marketing. Công tác nghiên cứu thị
trường chưa đáp ứng được yêu cầu đề ra. Công tác nghiên cứu thị trường của
Công ty thường mang tính cảm tính nhiều hơn là thực tế trên cơ sở thực tế, các
thông tin về thị trường tiêu thụ và đối thủ cạnh tranh thu thập được thường
thiếu chính xác và không đầy đủ. Chính vì thế nên việc tổ chức hoạt động sản
xuất kinh doanh và đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ của công ty gặp nhiều khó khăn.
Trong thời gian tới đòi hỏi Công ty phải có tổ chức nghiên cứu và khai thác tốt
các thị trường hiện tại lẫn thị trường tiềm năng, xác định đâu là thị trường thế
mạnh chủ yếu, đồng thời khắc phục những lỗ hổng của thị trường, nhằm cải
thiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Để cải thiện vị thế và có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, công ty cần
phải đưa ra giải pháp về marketing và nghiên cứu thị trường phù hợp:
-Công ty cần tuyển chọn hoặc tiến hành đào tạo một số nhân viên chuyên
ngành marketing nhằm giúp công ty trong việc tổ chức, điều tra, khảo sát, thu
thập các thông tin về nhu cầu của từng loại thị trường (đối với mặt hàng dệt
chủ yếu là thị trường nội địa). Ngoài việc tìm hiểu khách hàng Công ty cũng cần
tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh của mình về các mặt như : tiềm lực tài chính,
mẫu mã, chất lượng và giá cả các sản phẩm của đối thủ…Để thu thập được
những thông tin trên, có thể dùng các phương pháp như phỏng vấn trực tiếp
hay là sử dụng phiếu điều tra (xem phần phụ lục) v.v…
Sau khi đã thu thập được những thông tin cần thiết, các nhân viên

marketing cùng với Ban lãnh đạo của công ty tiến hành sắp xếp, xử lý thông tin
về nhu cầu từng loại thị trường, từng khách hàng…nhằm xác định một số vấn đề
quan trọng như:
-Đâu là thị trường triển vọng nhất đối với mặt hàng vải, sợi.
-Khả năng bán sản phẩm của công ty trên thị trường là bao nhiêu.


11
11
-Công ty cần có những chính sách nào để tăng cường sức bán của sản
phẩm
Tiếp theo, Ban lãnh đạo kết hợp với các ban ngành trong Công ty đưa ra
các quyết định có tính chiến lược.
Công ty cũng cần nghiên cứu và tìm hiểu thị trường nguyên vật liệu đầu
vào, tìm kiếm những nguồn đầu vào mới với giá rẻ hơn nhưng chất lượng vẫn
được đảm bảo. Tăng số ngân sách đầu tư ở một mức nhất định cho hoạt động
quảng cáo và khuyếch trương sản phẩm như : Đăng quảng cáo trên các báo,
tạp chí chuyên ngành, tham gia các cuộc triển lãm, giới thiệu sản phẩm, tổ chức
hội nghị khách hàng để giới thiệu sản phẩm của công ty và lắng nghe những
yêu cầu, thông tin phản hồi từ phía khách hàng để có thể đáp ứng nhu cầu của
khách hàng một cách tốt nhất làm tăng uy tín của công ty đối với các bạn hàng.
Cuối cùng, công ty nên lựa chọn kênh phân phối sản phẩm thích hợp nhằm
giảm chi phí lưu thông sản phẩm mà vẫn bán được số lượng lớn các mặt hàng,
ví dụ như: Bán hàng trực tiếp cho các công ty, nhà máy (đối với mặt hàng sợi),
mở thêm các đại lý bán sản phẩm ở một số thị trường tiềm năng. Cử cán bộ
chào hàng trực tiếp với khách hàng về mẫu mã, chủng loại, chất lượng, giá cả
và đưa ra các ưu đãi và tăg chiết khấu nếu khách hàng mua số lượng sản phẩm
ở mức nhất định nào đó. Khi mà khách hàng chấp nhận mua thì bên bán sẽ
cung cấp bảng giá, các tài liệu có liên quan và tiến hành ký kết hợp đồng.
Sơ đồ 8: ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG Ở CÔNG TY DỆT 8-3



12
Xác định nhu cầu thông tin
(Mục tiêu cần nghiên cứu)
Xác định loại thông tin cần thu thập
Nhận diện nguồn gốc của thông tin
12
2. Các biện pháp hạ giá thành sản phẩm.
Đối với nền kinh tế Việt Nam- nền kinh tế thị trường mới phát triển và
chưa hoàn toàn đầy đủ thì giá cả là một trong những yếu tố hàng đầu ảnh
hưởng đến quyết định mua của khách hàng. Nhất là đối với sản phẩm sợi, ngoài
việc phải đảm bảo chất lượng ở mức mà khách hàng có thể chấp nhận được,
các công ty trong ngành cạnh tranh quyết liệt về giá. Khi Công ty có lợi về chi
phí (Giá của sản phẩm thấp hơn của các công ty khác), khối lượng sản phẩm
bán sẽ tăng lên làm tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty. Trong quá trình
định giá các mặt hàng, Công ty cần xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến giá cả sản
phẩm sao cho doanh thu bán ra bù đắp đủ chi phí sản xuất và có một mức lãi
nhất định. Công ty nên tiến hành định giá tổng thể để xây dựng một mức giá
cạnh tranh:
Sơ đồ 9: MÔ HÌNH ĐỊNH GIÁ ÁP DỤNG CHO CÔNG TY
Chọn mục tiêu định giá
Phân định cầu thị trường
Lượng giá chi phí
Phân tích giá ho và ốn v ch o giá à à đối thủ
Chọn kỹ thuật định giá thích hợp
Chọn giá cuối cùng của sản phẩm


13

Quyết định các kỹ thuật để thu thập
thông tin
Phân tích
v khaià
thác thị
trường
Phân tích
cạnh tranh
v là ợi thế
so sánh
Phân tích
vị thế và
lựa chọn
thị trường
mục tiêu
Phân tích
thái độ
chung và
lựa chọn
mặt h ngà
Dự báo thị trường
13