BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ ĐỊA CHẤT


LƯƠNG KHÁNH TÙNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI HÀ
LINH GIAI ĐOẠN 2015 - 2025

Người hướng dẫn khoa học:
TS. LÊ THỊ HƯƠNG LAN

Hà Nội - 2015


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình theo học lớp Cao Học Quản lý Kinh tế, trường Đại học
Mỏ địa chất và suốt thời gian thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự dạy
bảo và hướng dẫn tận tình của các thầy cô trường Đại học mỏ đại chất và Đại
học Kinh tế Quốc dân, cho phép tôi được gửi lời cảm ơn chân thành đến:
TS. Lê Thị Hương Lan – Giảng viên Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
- người đã hướng dẫn khoa học của luận văn, giúp tôi hình thành ý tưởng, các
nội dung cần nghiên cứu từ lý luận đến thực tiễn để hoàn thành luận văn này.
Quý thầy, cô Khoa Quản lý kinh tế - Trường Đại học mỏ địa chất đã có
những chỉ dẫn quan trọng từ lúc đăng ký đề tài cho đến khi hoàn thành luận văn.
Đồng thời, Tôi cũng xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Công ty
TNHH Xây dựng và thương mại Hà Linh ; Quý anh, chị cán bộ công
nhân viên; các Phòng, ban, xí nghiệp đã cung cấp số liệu cơ bản và tạo điều
kiện cho tôi điều tra khảo sát để có dữ liệu viết luận văn.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng để hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự

nhiệt tình và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những
thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và
các bạn.
Học viên

Lương Khánh Tùng


MỤC LỤC
1.3. Đánh giá tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 22
2.2. Phân tích yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của Công ty 30
2.2.1. Môi trường vĩ mô 30
Tại địa bàn trong tỉnh, đối thủ chính của công ty là CÔNG TY TNHH XÂY
DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI NGÔ HẢO 40
Điểm mạnh của công ty này là: 40
Không những lớn hơn về quy mô mà còn rất mạnh nhờ có vị trí đắc địa, diện
tích rộng. 40
Sản phẩm, dịch vụ đã có uy tín trên thị trường. 40
Đã tạo uy tín cao với các chủ đầu tư. 40
Có đội ngũ lãnh đạo quản lý, công nhân rất chuyên nghiệp, có nhiều năng lực
kinh nghiệm trong lĩnh vực thi công xây dựng. 40
Điểm yếu của Công ty là: 40
- Thời gian hoạt động trong ngành xây dựng chưa dài 40
- Nguồn lực về con người, thiết bị, tài chính không mạnh nên không thể thực
hiện nhiều công trình có quy mô lớn, chưa có kinh nghiệm, năng lực
thực hiện các công trình lớn. 40
Công ty TNHH THƯƠNG MẠI VÀ THIẾT BỊ XÂY DỰNG TUẤN ANH cũng
là đối thủ cạnh tranh rất mạnh trong lĩnh vực thi công xây dựng. Công
ty chủ yếu thi công lĩnh vực duy tu, sửa chữa và cung cấp thiết bị xây
dựng các công trình xây dựng nên chiến lược của Công ty tập trung

vào phân khúc thị trường này, từ đó, nguồn lực, năng lực kinh nghiệm
thi công các công trình có quy mô lớn, yêu cầu kỹ thuật cao còn hạn
chế. 40
Ngoài các đối thủ cạnh tranh chính đã phân tích, trên thị trường còn có một số
đối thủ khác gồm một số doanh nghiệp có quy mô nhỏ chủ yếu thi
công các công trình nhỏ. Đặc biệt, một số công ty xây dựng khác đã
liên kết với công ty Hà Linh để tham gia đấu thầu, trúng thầu, và thực


hiện nhiều công trình: xây dựng tòa nhà bảo tàng của tỉnh Hưng
Yên… Đây là thuận lợi cho công ty Hà Linh khi thực hiện chiến lược
phát triển thị trường. 41
Do vậy, việc xây dựng chiến lược của Công ty Hà Linh cần hướng đến việc hạn
chế những mặt mạnh của đối thủ cạnh tranh, phát triển mặt mạnh của
mình, hạn chế mặt yếu của mình. 41
2.2.3. Phân tích nội bộ trong Công ty 43


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
SƠ ĐỒ:
1.3. Đánh giá tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 22
1.3. Đánh giá tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 22
2.2. Phân tích yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của Công ty 30
2.2. Phân tích yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của Công ty 30
2.2.1. Môi trường vĩ mô 30
2.2.1. Môi trường vĩ mô 30
Tại địa bàn trong tỉnh, đối thủ chính của công ty là CÔNG TY TNHH XÂY
DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI NGÔ HẢO 40
Tại địa bàn trong tỉnh, đối thủ chính của công ty là CÔNG TY TNHH XÂY
DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI NGÔ HẢO 40

Điểm mạnh của công ty này là: 40
Điểm mạnh của công ty này là: 40
Không những lớn hơn về quy mô mà còn rất mạnh nhờ có vị trí đắc địa, diện
tích rộng. 40
Không những lớn hơn về quy mô mà còn rất mạnh nhờ có vị trí đắc địa, diện
tích rộng. 40
Sản phẩm, dịch vụ đã có uy tín trên thị trường. 40
Sản phẩm, dịch vụ đã có uy tín trên thị trường. 40
Đã tạo uy tín cao với các chủ đầu tư. 40
Đã tạo uy tín cao với các chủ đầu tư. 40
Có đội ngũ lãnh đạo quản lý, công nhân rất chuyên nghiệp, có nhiều năng lực
kinh nghiệm trong lĩnh vực thi công xây dựng. 40
Có đội ngũ lãnh đạo quản lý, công nhân rất chuyên nghiệp, có nhiều năng lực
kinh nghiệm trong lĩnh vực thi công xây dựng. 40
Điểm yếu của Công ty là: 40
Điểm yếu của Công ty là: 40
- Thời gian hoạt động trong ngành xây dựng chưa dài 40


- Thời gian hoạt động trong ngành xây dựng chưa dài 40
- Nguồn lực về con người, thiết bị, tài chính không mạnh nên không thể thực
hiện nhiều công trình có quy mô lớn, chưa có kinh nghiệm, năng lực
thực hiện các công trình lớn. 40
- Nguồn lực về con người, thiết bị, tài chính không mạnh nên không thể thực
hiện nhiều công trình có quy mô lớn, chưa có kinh nghiệm, năng lực
thực hiện các công trình lớn. 40
Công ty TNHH THƯƠNG MẠI VÀ THIẾT BỊ XÂY DỰNG TUẤN ANH cũng
là đối thủ cạnh tranh rất mạnh trong lĩnh vực thi công xây dựng. Công
ty chủ yếu thi công lĩnh vực duy tu, sửa chữa và cung cấp thiết bị xây
dựng các công trình xây dựng nên chiến lược của Công ty tập trung

vào phân khúc thị trường này, từ đó, nguồn lực, năng lực kinh nghiệm
thi công các công trình có quy mô lớn, yêu cầu kỹ thuật cao còn hạn
chế. 40
Công ty TNHH THƯƠNG MẠI VÀ THIẾT BỊ XÂY DỰNG TUẤN ANH cũng
là đối thủ cạnh tranh rất mạnh trong lĩnh vực thi công xây dựng. Công
ty chủ yếu thi công lĩnh vực duy tu, sửa chữa và cung cấp thiết bị xây
dựng các công trình xây dựng nên chiến lược của Công ty tập trung
vào phân khúc thị trường này, từ đó, nguồn lực, năng lực kinh nghiệm
thi công các công trình có quy mô lớn, yêu cầu kỹ thuật cao còn hạn
chế. 40
Ngoài các đối thủ cạnh tranh chính đã phân tích, trên thị trường còn có một số
đối thủ khác gồm một số doanh nghiệp có quy mô nhỏ chủ yếu thi
công các công trình nhỏ. Đặc biệt, một số công ty xây dựng khác đã
liên kết với công ty Hà Linh để tham gia đấu thầu, trúng thầu, và thực
hiện nhiều công trình: xây dựng tòa nhà bảo tàng của tỉnh Hưng
Yên… Đây là thuận lợi cho công ty Hà Linh khi thực hiện chiến lược
phát triển thị trường. 41


Ngoài các đối thủ cạnh tranh chính đã phân tích, trên thị trường còn có một số
đối thủ khác gồm một số doanh nghiệp có quy mô nhỏ chủ yếu thi
công các công trình nhỏ. Đặc biệt, một số công ty xây dựng khác đã
liên kết với công ty Hà Linh để tham gia đấu thầu, trúng thầu, và thực
hiện nhiều công trình: xây dựng tòa nhà bảo tàng của tỉnh Hưng
Yên… Đây là thuận lợi cho công ty Hà Linh khi thực hiện chiến lược
phát triển thị trường. 41
Do vậy, việc xây dựng chiến lược của Công ty Hà Linh cần hướng đến việc hạn
chế những mặt mạnh của đối thủ cạnh tranh, phát triển mặt mạnh của
mình, hạn chế mặt yếu của mình. 41
Do vậy, việc xây dựng chiến lược của Công ty Hà Linh cần hướng đến việc hạn

chế những mặt mạnh của đối thủ cạnh tranh, phát triển mặt mạnh của
mình, hạn chế mặt yếu của mình. 41
2.2.3. Phân tích nội bộ trong Công ty 43
2.2.3. Phân tích nội bộ trong Công ty 43

(Nguồn: Phòng Hành chính Công ty) 44
(Nguồn: Phòng Hành chính Công ty) 44
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 58
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 58
3.1. Sứ mạng và mục tiêu của Công ty 59
3.1. Sứ mạng và mục tiêu của Công ty 59
3.1.1. Sứ mạng 59
3.1.1. Sứ mạng 59
Xây dựng và phát triển công ty trở thành doanh nghiệp xây dựng có uy tín
trong ngành, lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát
triển bền vững. Phát triển cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh
tranh, góp phần quan trọng vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nước. 59
Xây dựng và phát triển công ty trở thành doanh nghiệp xây dựng có uy tín
trong ngành, lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát
triển bền vững. Phát triển cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh
tranh, góp phần quan trọng vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nước. 59
3.1.2. Mục tiêu 59


3.1.2. Mục tiêu 59
3.1.3. Xác định mục tiêu dài hạn của Công ty 59
3.1.3. Xác định mục tiêu dài hạn của Công ty 59
3.1.4. Mục tiêu trước mắt của Công ty 61

3.1.4. Mục tiêu trước mắt của Công ty 61
3.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh 62
3.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh 62
3.3.2. Đẩy mạnh hoạt động marketing và nghiên cứu thị trường 72
3.3.2. Đẩy mạnh hoạt động marketing và nghiên cứu thị trường 72
3.3.3. Đầu tư máy móc công nghệ 80
3.3.3. Đầu tư máy móc công nghệ 80
3.3.4. Nâng cao khả năng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh 81
3.3.4. Nâng cao khả năng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh 81
3.3.5. Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý 82
3.3.5. Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý 82
3.4. Một số kiến nghị với các cơ quan chức năng. 83
3.4. Một số kiến nghị với các cơ quan chức năng. 83


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết khách quan của việc xây dựng chiến lược kinh
doanh đối với doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường
Kế hoạch, chiến lược là một hình tượng mới trong các doanh nghiệp
khi tình hình cạnh tranh trở nên gay gắt và nó trở thành một công cụ chủ yếu
trong công tác hoạch định của các doanh nghiệp để đảm bảo thành công trên
thị trường. Lý do để chứng minh sự cần thiết phải có kế hoạch, chiến lược có
thể xem xét trên nhiều khía cạnh sau:
- Phương pháp kế hoạch, chiến lược cũng cần một cách tiếp cận logic
và hệ thống ứng phó với môi trường kinh doanh ngày càng sôi động nhằm
thích ứng và tạo lợi thế cạnh tranh.
- Trong nền kinh tế thị trường vời sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như
hiện nay thì công tác xây dựng chiến lược là hết sức quan trọng. Bởi lẽ, khi

xây dựng dựng chiến lược chúng ta mới đánh giá được những cơ hội, nguy
cơ, mặt mạnh và mặt yếu của Công ty từ đó có những biện pháp khắc phục
thích hợp.
- Sự phát triển sản xuất, gia tăng của nhu cầu khiến cho các Công ty
phải sản xuất nhiều mặt hàng khác nhau, họ quan tâm nhiều yếu tố khi dự trù
triển vọng và xác định mục đích của Công ty.
Hơn nữa do quy mô và tính chất của các tổ chức hiện đại ngày càng
tăng việc thiết lập chiến lược giúp Công ty phối hợp các hoạt động trong tổ
chức, lôi kéo các cấp quản trị vào công việc chung.
- Hàm lượng khoa học kỹ thuật ngày càng tăng kéo theo sự lỗi thời
nhanh chóng của sản phẩm, nên trước khi tạo ra một sản phẩm cần phải tốn
kém về nguồn kinh doanh phí để nghiên cứu và phát triển nhưng phải đảm
bảo bán sản phẩm ra thị trường ở một lượng lớn. Việc bán hàng phải kéo dài


2

trong một thời gian nhất định trong điều kiện tự động hóa, trang thiết bị rất
đắt. Vì vậy, khi quyết định đầu tư kinh doanh, các doanh nghiệp phải đoán
chắc họ sẽ bán được đủ số lượng ngày càng tăng để thu hồi vốn đầu tư. Do đó
cần phải tư duy chiến lược và thực hiện kế hoạch, chiến lược.
Trong nền kinh tế thị trường, tất cả các doanh nghiệp đều phải tự chủ
trong hoạt động sản xuất kinh doanh tự chịu trách nhiệm về lỗ lãi, tự ứng
phó với mọi biến động của môi trường kinh doanh, thì việc xây dựng kế
hoạch, chiến lược để lựa chọn một phương án kinh doanh tối ưu là vấn đề
hết sức cần thiết. Đặc biệt Công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực hết sức
đa dạng, phong phú nhưng cũng khá phức tạp. Đất nước ta đang trên đà
phát triển, các công trình nhà ở, giao thông, công trình điện… đang được
nhà nước khuyến khích đầu tư. Bên cạnh những cơ hội được đón bắt thì
đồng thời những rủi ro có thể xảy ra, vì vậy cần phải đánh giá thực chất,

những điển mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong từng thời điểm ứng với
khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời phải xác định cụ thể
những yếu tố liên quan bên ngoài cũng như bên trong của doanh nghiệp,
nghiên cứu kỹ lưỡng đặc tính của khách hàng, các yếu tố cạnh tranh, cả
việc dự đoán xu hướng của môi trường tương lai.
Để thực hiện vấn đề này công tác kế hoạch hóa, chiến lược đóng vai trò
quan trọng và cần thiết. Đây là công tác không thể thiếu được trong quá trình
hoạt động.
Với những vấn đề nêu trên và với mong muốn đây là kim chỉ nam cho
hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2015-2025 nên tôi đã lựa
chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH xây
dựng và thương mại Hà Linh giai đoạn 2015-2025”
2. Mục đích nghiên cứu


3

Kinh doanh luôn là một bài học vô tận của mỗi doanh nghiệp, mỗi
ngành nghề. Kinh doanh sẽ thành công nếu ta có những bước chuẩn bị vững
chắc và biết nắm bắt cơ hội kịp thời. Để làm tốt những bước chuẩn bị ấy,
người làm kinh doanh phải có những kiến thức cũng như kinh nghiệm cần
thiết để đưa ra những chiến lược thật khôn khéo giúp doanh nghiệp vượt qua
khó khăn hiện tại và rút kinh nghiệm cho tương lai. Vì vậy, đề tài này được
thực hiện với mục đích xây dựng được chiến lược kinh doanh đến năm 2025
cho công ty TNHH xây dựng và thương mại Hà Linh thông qua công tác phân
tích các yếu tố tác động và xem xét xu thế thời đại. Giúp công ty ngày một
tiến xa hơn trên thương trường quốc.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động

kinh doanh lĩnh vực thi công xây dựng công trình của Công ty và thực trạng
các nguồn lực của Công ty nhằm xây dựng chiến lược phù hợp cho Công ty.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Nghiên cứu các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của Công
ty, lựa chọn và xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp với hoạt động
của Công ty đến năm 2025.
- Về thời gian: Số liệu mà đề tài sử dụng được lấy từ nguồn số liệu của
Công ty TNHH xây dựng và thương mại Hà Linh từ năm 2012 đến năm 2014.
- Về phạm vi không gian: đề tài nghiên cứu trong phạm vi của các hoạt
động kinh doanh, các yếu tố môi trường của Công ty TNHH xây dựng và
thương mại Hà Linh.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu về cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp
- Xây dựng các căn cứ cho bản chiến lược kinh doanh của công ty


4

TNHH xây dựng và thương mại Hà Linh.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh tối ưu cho Công ty và đề ra giải
pháp thực hiện.
5. Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu số liệu từ các nguồn như: niên giám thống kê, số
liệu từ Internet, sách báo, tạp chí và các thông tin, tài liệu nội bộ Công ty…
v.v. Vận dụng hệ thống các phương pháp để phân tích các yếu tố ảnh hưởng
đến tình hình sản xuất kinh doanh, nhằm xác định mục tiêu, định hướng và đề
xuất các giải pháp cho Công ty TNHH xây dựng và thương mại Hà Linh.
Các phương pháp được sử dụng trong luận văn là:
- Thống kê số liệu thực trạng kết quả sản xuất kinh qua một số chỉ tiêu:

Công tác quản lý kỹ thuật, tài chính, đầu tư xây dựng, công tác nhân sự... Trên
cơ sở đó so sánh, phân tích đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Nghiên cứu các tài liệu về quản trị nhân lực, quản trị chiến lược,
nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng công
tác quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hiện
nay từ đó rút ra hướng đề xuất.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
Mỗi đề tài được thực hiện đều mang trong mình ý nghĩa về mặt khoa
học lẫn thực tiễn. Mức độ quan trọng về mặt này hay mặt kia là do mục tiêu
và đối tượng mà đề tài hướng đến. Do mục tiêu của đề tài là phân tích tìm ra
được một chiến lược kinh doanh khả thi cho Công ty TNHH xây dựng và
thương mại Hà Linh nên đề tài này có ý nghĩa thực tiễn cho Công ty nhiều
hơn vì nó sẽ giúp công ty tiếp cận các khía cạnh khác nhau của môi trường
kinh doanh thông qua phân tích ma trận SWOT. Từ đó công ty sẽ có cái nhìn
bao quát hơn về thị trường, về vị thế của mình. Đồng thời bài viết đưa ra
những chiến lược nhằm định hướng cho sự phát triển dài lâu của Công ty


5

trong tương lai.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và các phụ
lục, nội dung chính của luận văn được bố cục thành 3 Chương với các nội
dung như sau:
CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHƯƠNG 2: XÁC LẬP CÁC CĂN CỨ CHO BẢN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI
HÀ LINH

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI HÀ LINH GIAI ĐOẠN
2015-2025


6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm, phân loại, vai trò chiến lược kinh doanh của Công ty
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ
bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các
nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra
trong một thời hạn nhất định.
Chiến lược kinh doanh mang các đặc điểm :
- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp
xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối
dài (5;10 năm...) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp
phát triển bền vững.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có
tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp
giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và
chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh
doanh và khắc phục được các sai lệch do chiến lược gây ra.
- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ
chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung
vào người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính

chuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.
- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế
so sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp


7

phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các
điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực
thi chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các
ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền
thống thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải
xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh
trên những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh.
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh, chiến lược được chia làm 3
cấp độ như sau:
• Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh
doanh tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức
phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp. Có thể kể đến
chiến lược tiêu biểu của cấp độ này là Chiến lược tăng trưởng tập trung.
Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng
tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà
không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh
nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm
hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện
tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng
trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các
hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh. Chiến

lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản
phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu
thụ và công nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông


8

qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân
phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và
tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện
tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh
nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu
phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp
doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách
hàng của các đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con
đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang
sản xuất tại doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải
có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ
nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh
nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua
phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp
đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất
hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách
sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi
doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời
đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm

thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy
hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay
trong thị trường hiện tại.
• Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh: nhằm xây dựng lợi
thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị


9

trường. Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc
lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cụ thể trong hoạt động kinh doanh của
Công ty, và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với các
đối thủ cạnh tranh khác cùng ngành. Chiến lược cấp kinh doanh trong công
ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm. Chiến
lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng loại sản phẩm
góp phần hoàn thành chiến lược cấp doanh nghiệp, phải xác định lợi thế
của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với
chiến lược cấp doanh nghiệp.
• Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên
quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp. Các Công ty đều có các
bộ phận chức năng: nhân sự, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển…
các bộ phận này đều cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp:
Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế có sự cạnh tranh
gay gắt. Do đó, một DN SXKD muốn tồn tại và phát triển bền vững cần phải
xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh hợp lý. Vì vậy, chiến lược kinh
doanh sẽ tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động SXKD của DN bỡi vì;
- Trước hết, chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho DN thấy rõ mục đích, hướng
đi của mình trong tương lai và làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của DN.

- Chiến lược kinh doanh giúp cho DN có thể phân tích, đánh giá và dự
báo được những cơ hội, thời cơ và những nguy cơ có thể xảy ra. Nhận thấy
được những điểm mạnh, điểm yếu của DN mình. Từ đó, giúp cho DN đưa ra
các quyết định phù hợp, đúng đắn với những biến đổi của thị trường nhằm
đảm bảo hoạt động SXKD phát triển hiệu quả.


10

- Chiến lược kinh doanh còn giúp cho các nhà quản trị DN phát huy
những thế mạnh, cân đối sử dụng hiệu quả các nguồn lực và phân bổ chúng
một cách hợp lý. Đồng thời giúp cho DN tăng cường vị thế trên thương
trường để đảm bảo DN phát triển liên tục và bền vững.
- Cuối cùng, chiến lược kinh doanh tạo ra cho DN các căn cứ vững
chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi
dưỡng nguồn nhân lực, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.1. Xác định sứ mạng của tổ chức
Xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của Công ty là một trong những nội
dung đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược. Nó tạo cơ sở khoa
học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của Công ty. Việc xác định
bản tuyên bố về sứ mạng cho công ty được đặt ra không chỉ đối với các công ty
mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối với các công ty đã có quá trình phát
triển lâu dài trong ngành kinh doanh.
Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của Công ty,
lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của Công ty chính là bản
tuyên ngôn của Công ty đối với xã hội, nó chứng minh tĩnh hữu ích của Công ty
đối với xã hội. Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản
phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những quan điểm, nguyên tắc và triết
lý mà công ty theo đuổi. Như vậy, có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho

thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những
khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động…
Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất
quan trọng trong sự thành công của tổ chức. Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng
cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty; mặt
khác, nó có tác dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trước công chúng


11

xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng: khách hàng, cổ đông,
những nhà cung cấp, ngân hàng, các nhà chức trách… Thực tế cho thấy rằng,
các tổ chức thận trọng trong việc phát triển một bản tuyên bố về sứ mạng đúng
đắn thường có khả năng thành công cao hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này.
Yêu cầu của bản tuyên bố sứ mạng gồm:
- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ công ty.
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty
- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của công ty
- Hình thành bầu không khí kinh doanh thuận lợi
- Là cơ sở để mọi người đồng tình với mục đích của doanh nghiệp
- Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích thành các mục tiêu thích hợp
- Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và các mục tiêu
cụ thể.
Nội dung của một bản sứ mạng:
- Khách hàng: ai là người tiêu thụ các sản phẩm, dịch vụ của công ty?
- Sản phẩm hay dịch vụ cốt lõi: dịch vụ hay sản phẩm chính của công
ty là gì?
- Thị trường: công ty cạnh tranh tại thị trường nào?
- Công nghệ: công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của công ty
hay không?

- Sự quan tâm đối với vấn đề quan trọng khác: như sự sống còn, phát
triển; khả năng sinh lời: công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh doanh
nào khác hay không?
- Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên
triết lý của công ty?
- Tự đánh giá về mình: những năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh
chủ yếu của công ty là gì?


12

- Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có là
mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không?
- Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty với nhân viên
như thế nào?
1.2.2. Xác định mục tiêu chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng
cho việc xây dựng chiến lược. Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là
hướng phấn đầu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo ý muốn.
Do đó, để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải
phù hợp với thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp.
1.2.3. Phân tích môi trường
Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện
khách quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh
doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng
đến việc xây dựng chiến lược. Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể
chia thành ba mức độ, có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường vi
mô và môi trường nội bộ doanh nghiệp.
1.2.3.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động là khác nhau, do
đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm
các yếu tố:
- Yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu
và ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mội doanh
nghiệp. Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong
từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng đến hoạt động trực tiếp của công ty. Các
yếu tố kinh tế bao gồm:


13

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu mới
cho sự phát triển của các ngành kinh tế.
+ Lạm phát làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng
thì việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm phát
khó có thể dự kiến một các chính xác giá trị thực của dự án dài hạn.
+ Tỷ giá hối đoái: xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia khác
nhau, sự thay đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị
trường quốc tế.
+ Mức lãi suất: tác động đến nhu cầu chi tiêu của khách hàng
+ Chính sách tài chính tiền tệ
+ Cán cân thanh toán
- Yếu tố chính trị và pháp luật: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành
mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của
nước đó. Các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các
sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại
thương, quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ
sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kiềm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh
tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp đén kết quả và hiệu quả kinh doanh của

các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định.
- Yếu tố văn hóa xã hội: bao gồm các tập tục truyền thống, phong
cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác
động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có
thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ
cho doanh nghiệp khác, vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi
xây dựng chiến lược kinh doanh.


14

- Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài
nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô
nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng,... đều ảnh hưởng đến hoạt động
của doanh nghiệp song với mỗi loại hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố
khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau.
- Yếu tố dân số: Các yếu tố về dân số mà các nhà quản trị cần quan
tâm khi nghiên cứu như quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu
dân số theo giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân người hay
hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí. Nó ảnh hưởng trực
tiếp đến lực lượng lao động tác động đến chiến lược của công ty.
- Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh,
nhân tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính
chất quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy
nhiên xu thế ảnh hưởng của nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp
khác nhau là khác nhau nên phải phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất.
1.2.3.2. Môi trường vi mô
Môi trường kinh tế vi mô hay môi trường ngành có tác động trực tiếp
đến hoạt động SXKD của DN. Việc phân tích môi trường vi mô sẽ giúp cho

DN tìm ra những lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác, đồng thời xác
định các cơ hội và mối đe dọa để đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.
Khi phân tích môi trường ngành, các DN thường sử dụng mô hình 5 lực
lượng cạnh tranh của nhà kinh tế học người Mỹ M.Porter. Mô hình này được
thể hiện qua sơ đồ:


Quyền lực của
nhà cung cấp

15

Các
Cácđối
đốithủ
thủcạnh
cạnhtranh
tranh
tiềm
ẩn
tiềm ẩn

Nguy cơ các đối thủ cạnh tranh mới

Cạnh tranh nội bộ

Quyền lực của
khách hàng

Nhà

Nhàcung
cungcấp
cấp

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Khách
Kháchhàng
hàng
Nhà
Nhàphân
phânphối
phối

Nguy cơ của sản phẩm thay thế
Sản
Sảnphẩm
phẩmdịch
dịchvụ
vụ
thay
thaythế
thế

Sơ đồ 1: mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter
- Phân tích áp lực của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Lực lượng đầu tiên của mô hình M.Porter đó là sự cạnh tranh của các
DN hiện tại trong một ngành sản xuất. Một khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại
trong ngành ngày càng tăng lên thì nó trở thành mối đe dọa đối với DN. Nếu

các đối thủ cạnh tranh càng yếu, DN sẽ có cơ hội để tăng giá bán và kiếm
được lợi nhuận, ngược lại nếu các đối thủ cạnh tranh mạnh thì sự cạnh tranh
về giá cả là đáng kể. Một khi các DN trong ngành bị lôi cuốn vào cuộc chiến
giá cả thì sẽ làm giảm mức lợi nhuận chung của toàn ngành và thậm chí sẽ
làm cho tổng doanh thu của ngành giảm nếu như mức độ co giãn của cầu
không kịp với sự giảm xuống của giá. Trường hợp đó, muốn tăng lợi ích
chung cho DN và cho ngành, các DN có thể tạo ra một sự khác biệt lớn trong
ngành bằng cách tăng cường công tác quảng bá hình ảnh, sản phẩm hàng hóa
và thương hiệu DN. Trong một ngành thường các yếu tố sau sẽ làm gia tăng
áp lực cạnh tranh lên các đối thủ.
- Cơ cấu cạnh tranh ngành: giữa ngành sản xuất tập trung và ngành sản
xuất phân tán. Ngành phân tán hay riêng lẻ là ngành có nhiều DN cạnh tranh
với nhau, nhưng không có một DN nào có thể chi phối và thống trị ngành.


16

Ngành sản xuất tập trung là ngành chỉ có một vài DN và thậm chí chỉ có một
DN nắm giữ vai trò chi phối, điều khiển cạnh tranh gọi là độc quyền.
- Trình trạng cầu của một ngành, nếu cầu tăng là cơ hội để DN đầu tư,
phát triển và mở rộng sản xuất. Ngược lại, nếu cầu giảm thì sẽ dẫn đến các
DN cạnh tranh khốc liệt để giữ được thị phần hiện có của mình.
- Rào cản rút lui là yếu tố khiến cho việc rút lui của DN trở nên khó
khăn về rào cản công nghệ, vốn đầu tư; sự ràng buộc với người lao động; ràng
buộc với chính phủ, với các tổ chức liên quan; ràng buộc về chiến lược, kế
hoạch. Khi cầu ngành giảm mạnh, rào cản rút lui là mối đe dọa cạnh tranh
nghiêm trọng.
- Phân tích áp lực của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN hiện chưa có mặt trong
ngành, nhưng có thể ảnh hưởng lớn và có khả năng cạnh tranh tới ngành trong

tương lai nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là mối đe dọa
đối với DN hiện tại. Các DN hiện tại luôn tìm cách ngăn cản các đối thủ tiềm
ẩn gia nhập ngành, vì càng nhiều DN có mặt trong ngành thì càng cạnh tranh
mạnh mẽ và khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị phân chia và vị thế
DN sẽ thay đổi.
Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít và áp lực cạnh tranh trong ngành mạnh hay
yếu còn phụ thuộc vào các yếu tố như sức hấp dẫn của ngành, những rào cản gia
nhập ngành, kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại, các nguồn lực đặc thù…
- Phân tích áp lực của nhà cung ứng
Nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung
cấp các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, dịch vụ,
phương tiện,…cho DN. DN cần quan tâm tới những tác động tiêu cực từ phía
nhà cung ứng, họ có thể được xem là một áp lực đe dọa khi mà họ có khả
năng tăng giá đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ họ cung
cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của DN.


17

Tuy nhiên, lực lượng này chỉ gây sức ép đối với DN khi có ít nhà cung
ứng (nhà cung ứng mà DN cần chỉ có một số, thậm chí chỉ có một nhà cung
ứng độc quyền); có ít sản phẩm dịch vụ thay thế, thậm chí không có sản phẩm
dịch vụ thay thế và DN không có nhà cung ứng nào khác; khi nhà cung ứng
có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm dịch vụ; loại vật tư, thiết bị của nhà
cung ứng là rất quan trọng đối với DN; khi nhà cung ứng có khả năng chiến
lược hội nhập dọc thuận chiều…
- Phân tích áp lực của khách hàng
Khách hàng là tổ chức hoặc cá nhân mà DN đang cung cấp sản phẩm
dịch vụ cho họ. Khách hàng là đối tượng mà DN phục vụ, đồng thời là yếu tố
quyết định đến sự thành công hay thất bại của DN bỡi vì quy mô thị trường

doanh nghiệp chính là quy mô khách hàng. DN cần nắm bắt những thông tin về
khách hàng và nhu cầu họ cần để có những quyết định chiến lược kinh doanh
hợp lý. Khách hàng có thể xem là một sự đe dọa cạnh tranh đối với DN trong
điều kiện họ buộc DN phải giảm giá bán hoặc đòi hỏi sản phẩm dịch vụ mà DN
cung cấp phải có chất lượng tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ là cơ hội
để DN tăng giá và thu được lợi nhuận lớn.
Khách hàng thường gây sức ép cho DN khi họ là người mua với một
số lượng lớn sản phẩm dịch vụ của DN; DN cung cấp sản phẩm dịch vụ có
quy mô nhỏ và vừa, trong khi quy mô người mua rất lớn; sản phẩm dịch vụ
của DN cung cấp ít quan trọng đối với người mua; khách hàng có thể vận
dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu hướng khép kín tự cung - tự cấp;
khách hàng có đầy đủ các thông tin thị trường về sản phẩm dịch vụ của nhà
cung cấp như nhu cầu, giá cả …và như vậy họ có thể gây ra áp lực lớn cho
nhà cung cấp.
Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải
tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất