LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực tập tại công ty Cổ phần thiết bị xử lý nước Setfil, nhờ sự hướng
dẫn, chỉ bảo tận tình của TS. Trần Văn Trang cùng với sự giúp đỡ của các anh, các chị làm
việc tại công ty em đã hoàn thành bài khóa luận này. Bài viết đã hệ thống hóa được một số lý
thuyết cơ bản về công tác tổ chức bán hàng để làm cơ sở cho việc phân tích, đánh giá về thực
trạng hoạt động này, và từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công công tác tổ chức bán
hàng tại công ty. Tuy nhiên, do thời gian có hạn, nhận thức, hiểu biết của bản thân về vấn đề
nghiên cứu còn chưa thực sự đầy đủ nên bài luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Vì
vậy em rất mong nhận được những nhận xét, hướng dẫn của thầy và các anh chị đang công tác
tại công ty để em có thể điều chỉnh và hoàn thiện hơn nữa.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn TS. Trần Văn Trang cùng các anh, chị làm việc
tại công ty Cổ phần thiết bị xử lý nước Setfil đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành bài khóa luận
này.
Em xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN.............................................................................................................................i
MỤC LỤC.................................................................................................................................ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ....................................................................iv
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu...................................................................................1
2. Tổng quan nghiên cứu..........................................................................................................1
3. Mục đích nghiên cứu............................................................................................................2
4. Phạm vi nghiên cứu..............................................................................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu.....................................................................................................3
6. Kết cấu đề tài.........................................................................................................................3
CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC BÁN
HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP..............................................................................................4
1.1. Các khái niệm có liên quan tới tổ chức bán hàng của doanh nghiệp............................4
1.1.1. Khái niệm bán hàng.........................................................................................................4

1.1.2. Khái niệm quản trị bán hàng..........................................................................................4
1.1.3. Khái niệm tổ chức bán hàng...........................................................................................4
1.1.4. Khái niệm tổ chức mạng lưới bán hàng.........................................................................4
1.1.5. Khái niệm lực lượng bán hàng.......................................................................................4
1.1.6. Khái niệm tổ chức lực lượng bán hàng..........................................................................4
1.2. Nội dung tổ chức bán hàng trong doanh nghiệp............................................................5
1.2.1. Tổ chức mạng lưới bán hàng..........................................................................................5
1.2.2. Tổ chức lực lượng bán hàng.........................................................................................10
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng...................................................................................................15
1.3.1. Nhân tố bên trong..........................................................................................................15
1.3.2. Nhân tố bên ngoài..........................................................................................................16
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC
BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ XỬ LÝ NƯỚC SETFIL..................17
2.1. Khái quát về doanh nghiệp.............................................................................................17
2.1.1 Giới thiệu về doanh nghiệp............................................................................................17
2.2.2. Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh................................................................................17
2.1.3. Cơ cấu tổ chức...............................................................................................................18
2.1.4. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh......................................................................19
2.2. Phân tích thực trạng công tác tổ chức bán hàng tại doanh nghiệp.............................20


2.2.1. Thực trạng tổ chức mạng lưới bán hàng......................................................................20
2.2.2. Thực trạng tổ chức lực lượng bán hàng.......................................................................23
2.3. Các kết luận về thực trạng công tác tổ chức bán hàng tại doanh nghiệp...................28
2.3.1. Ưu điểm..........................................................................................................................28
2.3.2. Nhược điểm....................................................................................................................29
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ
CHỨC BÁN HÀNG TẠI CỔ PHẦN THIẾT BỊ XỬ LÝ NƯỚC SETFIL........................31
3.1. Phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian tới.................................31
3.1.1. Mục tiêu của công ty......................................................................................................31

3.1.2. Chiến lược phát triển của công ty.................................................................................31
3.1.3. Định hướng cho công tác bán hàng của công ty..........................................................32
3.2. Các đề xuất, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức bán hàng tại công ty.......32
3.2.1. Hoàn thiện số lượng, chất lượng và cơ cấu các điểm bán hàng.................................32
3.2.2. Nâng cao chất lượng công tác quản lý mạng lưới bán hàng.......................................32
3.2.3. Các biện pháp nâng cao kiến thức và kỹ năng cho lực lượng bán hàng....................33
3.2.4. Các biện pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng.................33
KẾT LUẬN..............................................................................................................................34
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................35
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần thiết bị xử lý nước Setfil năm
2013- 2015
Bảng 2.2: Số lượng điểm bán hàng của công ty qua các năm trên thị trường miền Bắc
Bảng 2.3. Quy mô LLBH của công ty Setfil theo các chức danh năm 2015
Bảng 2.4. Kết quả huấn luyện LLBH của công ty năm 2014 – 2015
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.2: Phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng
Biểu đồ 2.1: Các căn cứ xác định quy mô lực lượng bán hàng
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Quy trình tuyển dụng lực lượng bán hàng...............................................................11
Sơ đồ 1.2. Quy trình huấn luyện lực lượng bán hàng...............................................................13
Sơ đồ 1.3: Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng......................................................14
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần thiết bị xử lý nước setfil................................18
HÌNH VẼ
Hình 1.1. Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý.........................................5
Hình 1.2. Mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng.........................................6

Hình 1.3: Mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng...........................................................7
Hình 1.4. Mô hình mạng lưới bán hàng hỗn hợp........................................................................8
Hình 2.1. Mô hình mạng lưới bán hàng hiện tại của công ty....................................................20


1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Nền kinh tế thị trường đang diễn ra mạnh mẽ và quyết liệt ảnh hưởng tới sự tồn tại và
phát triển của mỗi công ty. Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt
như vậy đòi hỏi mỗi công ty phải nỗ lực tìm cho mình hướng đi đứng đắn để đứng vững trên
thương trường. Mà hướng đi đó là việc tìm ra các biện pháp đẩy mạnh và mở rộng thị trường
tiêu thụ sản phẩm. Để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm thì công ty cần thực hiện tốt nhiều công việc
như: Xây dựng kế hoạch bán hàng, tổ chức tuyển chọn và đào tạo lực lượng bán hàng, các
hoạt động marketing…Và một việc không thể không kể đến đó là công tác tổ chức tổ chức
bán hàng của công ty. Việc tổ chức mạng lưới bán hàng hiệu quả và bố trí lực lượng lao động sẽ
làm cho sản phẩm của công ty dễ dàng tiếp cận với người tiêu dùng hơn, việc tiêu thụ hàng hóa
trở nên nhanh chóng và khi đó doanh thu bán hàng sẽ tăng. Một điểm nữa là việc thực hiện công
tác tổ chức bán hàng hiệu quả có thể làm giảm các chi phí sử dụng các nguồn lực của công ty.
Xuất phát từ tầm quan trọng đó, trong quá trình thực tập tại công ty Cổ phần thiết bị xử
lý nước Setfil, em nhận thấy bên cạnh những thành công mà công ty đã đạt được thì hiện tại
công ty vẫn có nhiều mặt hạn chế, nhất là trong quá trình quản trị bán hàng, cụ thể là công tác
tổ chức bán hàng của công ty chưa thật sự hiệu quả, đặc biệt là trên thị trường miền Bắc, một
trong những thị trường mục tiêu của công ty. Để có thể thực hiện được các mục tiêu kinh
doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, công ty đã và đang nghiên cứu nhằm hoàn
thiện công tác tổ chức bán hàng của mình. Vì vậy đây là vấn đề cấp thiết đặt ra cho công ty và
cũng là cơ sở để em triển khai nghiên cứu đề tài: “ Hoàn thiện công tác tổ chức bán hàng
của công ty cổ phần thiết bị xử lý nước SETFIL”.
2. Tổng quan nghiên cứu
Một số đề tài liên quan đã được thực hiện trong vài năm qua:

- “Hoàn thiện công tác tổ chức bán hàng nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ nội địa của
công ty cổ phần xuất nhập khẩu Hoa Nam” (Khóa luận tốt nghiệp của Đặng Quý – Khoa
Quản trị Doanh nghiệp – Đại học Thương Mại – Năm 2014). Luận văn có cái nhìn tổng quan
về công tác bán hàng tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu Hoa Nam song chưa đi sâu phân tích
từng nội dung cụ thể để phát hiện những thiếu sót mang tính điển hình. Đặc biệt chưa tổ chức
được lực lượng bán hàng giỏi dẫn đến lợi nhuận chưa cao và chưa thực sự có những thành
công như mong đợi.
- “Hoàn thiện công tác tổ chức bán hàng tại công ty TNHH TBĐ Thiên Trường” (Khóa
luận tốt nghiệp của Nguyễn Thị Tuyết Mai – Khoa Quản trị Doanh nghiệp – Đại học Thương


2
Mại – Năm 2012). Luận văn này đã hệ thống hóa được những lý luận cơ bản về công tác tổ
chức bán hàng của công ty và cũng đã đưa ra được thực trạng mô hình tổ chức mạng lưới bán
hàng theo khu vực địa lý áp dụng tại công ty. Từ đó, đưa ra được một số giải pháp cải thiện
công tác tổ chức bán hàng của công ty.
- Hoàn thiện công tác tổ chức bán hàng của công ty TNHH POONGCHIN VINA (Khóa
luận tốt nghiệp của Nguyễn Thị Phương Anh – Khoa Quản trị Doanh nghiệp – Đại học
Thương Mại - Năm 2013). Khóa luận đã hệ thống hóa được những vấn đề lý luận cơ bản về
công tác tổ chức bán hàng của công ty và chỉ ra được thực trạng công tác tổ chức bán hàng tại
công ty. Từ đó, đưa ra được một số giải pháp cải thiện công tác tổ chức bán hàng của công ty
TNHH POONGCHIN VINA.
- Hoàn thiện công tác tổ chức bán hàng tại thị trường nội địa của công ty thực phẩm
Miền Bắc.(Khóa luận tốt nghiệp của Tống Thị Hường – Khoa Quản trị Doanh nghiệp - Đại
học Thương Mại - Năm 2012). Khóa luận đã hệ thống hóa được những vấn đề lý luận cơ bản
về công tác tổ chức bán hàng của công ty và chỉ ra được thực trạng công tác tổ chức bán hàng
tại công ty. Từ đó, đưa ra được một số giải pháp cải thiện công tác tổ chức bán hàng của công
ty thực phẩm Miền Bắc.
3. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về công tác tổ chức bán hàng trong doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức bán hàng của công ty cổ phần thiết
bị xử lý nước Setfil
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức bán hàng của công ty cổ phần
thiết bị xử lý nước Setfil
4. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung nghiên cứu: Tổ chức bán hàng là chức năng quản trị quan trọng bao gồm
các nội dung về tổ chức mạng lưới bán hàng, tổ chức lực lượng bán hàng.
+ Không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác tổ chức bán hàng của công ty cổ
phần thiết bị xử lý nước Setfil trong khu vực thị trường miền Bắc.
+ Thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, khảo sát, thu thập số liệu, dữ liệu để phân tích,
đánh giá thực trạng công tác tổ chức bán hàng tại công ty cổ phần thiết bị xử lý nước Setfil
trong thời gian 3 năm từ năm 2013 đến năm 2015; từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác
tổ chức bán hàng tại công ty.


3
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp phỏng vấn: Thông qua cuộc phỏng vấn nhằm cụ thể hóa các vấn đề về tổ
chức mạng lưới bán hàng đã được đề cập ở phiếu điều tra trắc nghiệm, tìm hiểu những ưu
nhược điểm đang tồn tại trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận đề tài được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tổ chức bán hàng của doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức bán hàng của công ty cổ
phần thiết bị xử lý nước Setfil.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức bán hàng của công ty
cổ phần thiết bị xử lý nước Setfil.



4
CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC BÁN
HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm có liên quan tới tổ chức bán hàng của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm bán hàng
Bán hàng là khâu cuối cùng trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
thương mại, là quá trình người bán chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá, dịch vụ cho người
mua để nhận quyền sở hữu về tiền tệ hoặc quyền đòi tiền ở người mua.
1.1.2. Khái niệm quản trị bán hàng
Quản trị bán hàng là hoạt động của nhà quản trị bán hàng trong doanh nghiệp gồm các
hoạt động xây dựng kế hoạch bán hàng, tổ chức triển khai và kiểm soát hoạt động bán hàng
của nhân viên bán hàng.
1.1.3. Khái niệm tổ chức bán hàng
Tổ chức bán hàng bao gồm tổ chức mạng lưới bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng.
Trong đó tổ chức mạng lưới bán hàng là việc doanh nghiệp lựa chọn cho mình một mô hình tổ
chức mạng lưới bán hàng phù hợp, tiến hành triển khai và phát triển mạng lưới bán hàng
nhằm đạt được mục tiêu bán hàng. Còn tổ chức lực lượng bán hàng bao gồm một số công việc
như xác định cơ cấu lực lượng bán hàng, huấn luyện lực lượng bán hàng, tạo động lực cho lực
lượng bán hàng.
1.1.4. Khái niệm tổ chức mạng lưới bán hàng
Theo giáo trình quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại “Tổ chức mạng lưới bán
hàng là việc doanh nghiệp lựa chọn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng phù hợp, tiến hành triển
khai và phát triển mạng lưới bán hàng nhằm đạt được mục tiêu bán hàng”
1.1.5. Khái niệm lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực
tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ yếu thực
hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh
nghiệp và khách hàng.
1.1.6. Khái niệm tổ chức lực lượng bán hàng
Tổ chức lực lượng bán hàng là một thành phần cấu thành của tổ chức triển khai bán

hàng trong quy trình quản trị bán hàng. Tổ chức lực lượng bán hàng bao gồm một số công
việc chủ đạo như: xác định cơ cấu lực lượng bán hàng, xác định các tiêu chuẩn của lực lượng
bán hàng, tuyển dụng lực lượng bán hàng, huấn luyện lực lượng bán hàng, tạo động lực cho
lực lượng bán hàng.


5
1.2. Nội dung tổ chức bán hàng trong doanh nghiệp
1.2.1. Tổ chức mạng lưới bán hàng
1.2.1.1. Lựa chọn mạng lưới bán hàng
 Một số mô hình mạng lưới bán hàng cơ bản
Mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý: Mạng lưới bán hàng theo khu vực địa
lý là cách tổ chức mạng lưới bán hàng theo sự phân chia theo lãnh thổ. Nhà quản trị bán hàng
khu vực có toàn quyền quyết định việc kinh doanh sản phẩm trong danh mục các mặt hàng

ĐỐC
kinh doanh của doanh nghiệp cho tấtTỔNG
cả các GIÁM
khách hàng
trong khu vực mà họ phụ trách.

GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG

Giám đốc
khu vực I

Giám đốc
khu vực II

Giám đốc

khu vực
III

Giám đốc
khu vực
IV

Mạng lưới các điểm và tuyến bán hàng
Khách hàng
Hình 1.1. Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý
(Nguồn trích: Giáo trình quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại)
Ưu điểm
+ Tiết kiệm chi phí cho đội ngũ nhân viên bán hàng
+ Lựa chọn được sản phẩm hàng hóa phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của những nhóm
khách hàng theo từng khu vực
+ Xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận bán hàng trong mỗi khu vực
+ Tính đơn giản của mạng lưới bán hàng này cho phép nhà quản trị dễ dàng đảm nhận
công việc, nhân viên cũng thấy rõ trách nhiệm và cơ hội thăng tiến hơn
Nhược điểm


6
+ Đội ngũ nhân viên bán hàng phải bán tất cả các sản phẩm của công ty cho tất cả các
loại khách hàng trong khu vực thị trường của mình nên đòi hỏi các nhân viên phải hiểu sâu
sắc về tất cả các mặt hàng và khách hàng trong khu vực thị trường đó.
+ Việc ra quyết định có thể cục bộ hạn chế trong việc phối kết hợp của các chuyên gia
+ Các nhân viên bán hàng giỏi sẽ bị phân tán không tạo ra sự phối kết hợp nên hoạt
động bị hạn chế
Các chức danh chủ yếu của lực lượng bán hàng: Giám đốc bán hàng, giám đốc khu vực thị
trường, giám sát bán hàng, nhân viên bán hàng, nhân viên phát triển thị trường.

Mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng: Mạng lưới bán hàng theo sản
phẩm, ngành hàng là cách thức tổ chức dựa theo đặc điểm và tính chất của hàng hóa dịch vụ
để phân chia lực lượng bán hàng. Mô hình này rất phù hợp với những doanh nghiệp kinh
doanh những mặt hàng có tính chuyên môn cao, đáp ứng nhu cầu kỹ thuật về sản phẩm của
khách hàng.

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG
Giám đốc mặt
hàng A

Giám đốc mặt
hàng B

Giám đốc mặt
hàng C

Điểm tuyến bán hàng
Khách hàng
Hình 1.2. Mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng
(Nguồn trích: Giáo trình quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại)
Ưu điểm
+ Nhân viên bán hàng phát huy được những khả năng hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm
từ đó tư vấn cho khách hàng tốt hơn.
+Doanh nghiệp tận dụng và phát triển các nhân viên bán hàng giỏi cả về kiến thức
chuyên môn và năng khiếu bán hàng về một số sản phẩm hàng hóa giúp doanh nghiệp cung
cấp những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.



7
Nhược điểm
+Sử dụng phương pháp này có thể dẫn đến nhiều đại diện bán hàng khác nhau của cùng
một công ty đến tiếp xúc và giao dịch với cùng một khách hàng dẫn đến sự trùng lặp, đôi khi
cạnh tranh lẫn nhau gây lãng phí chi phí bán hàng, có thể gây nhàm chán cho khách hàng và
không hiệu quả.
+ Nếu khách hàng của doanh nghiệp muốn mua nhiều sản phẩm khác nhau của công ty
thì mô hình mạng lưới bán hàng này trở lên kém hiệu quả.
+ Nhân viên chỉ hiểu biết về sản phẩm mà mình phụ trách kinh doanh, thiếu hiểu biết về
các mặt hàng khác để tư vấn, gợi mở cho khách hàng khi cần.
Các chức danh chủ yếu của lực lượng bán hàng: Giám đốc bán hàng của sản phẩm,
giám sát bán hàng, nhân viên bán hàng, nhân viên phát triển thị trường.
Mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng: Mạng lưới bán hàng theo khách hàng là
cách tổ chức dựa vào đặc điểm của khách hàng như quy mô, hành vi, thói quen mua sắm tiêu
dùng sản phẩm. Đây là một mô hình tương đối hiện đại và ngày càng phổ biến, nó mang lại
khá nhiều ưu điểm cho các doanh nghiệp áp dụng.

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG

Kênh siêu thị

Kênh đại lý bán
buôn

Kênh đại lý bán
lẻ

Các điểm và tuyến bán hàng

Khách hàng
Hình 1.3. Mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng
(Nguồn trích: Giáo trình quản trị tác nghiệp doanh nghiệp Thương mại)
Ưu điểm
+ Mỗi nhóm bán hàng chỉ tập trung phục vụ một bộ phận khách hàng nhất định nên có
nhiều điều kiện nghiên cứu kĩ lưỡng, nắm bắt được nhu cầu và thói quen tiêu dùng của khách
hàng. Do đó đáp ứng, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng và đạt được mục tiêu bán hàng
đề ra


8
+ Thuận tiện trong bố trí lực lượng bán hàng theo năng lực của từng người và thực thi
chính sách bán hàng cho từng nhóm bán hàng
Nhược điểm
+ Chi phí cho mạng lưới bán hàng lớn vì khách hàng của doanh nghiệp có thể không tập
trung vì vậy cần sử dụng nhiều lực lượng bán hàng, phát sinh các chi phí tăng thêm
Các chức danh chủ yếu của lực lượng bán hàng: Giám đốc bán hàng, giám sát bán
hàng, mại vụ, nhân viên bán hàng, nhân viên phát triển thị trường
Mô hình mạng lưới bán hàng hỗn hợp: Mạng lưới bán hàng hỗn hợp là cách thức tổ
chức mạng lưới bán hàng thông qua việc kết hợp các mạng lưới bán hàng đơn lẻ trên, tùy
thuộc vào các điều kiện cụ thể mà doanh nghiệp kết hợp các cách thức tổ chức mạng lưới bán
phù hợp và có hiệu quả nhất.
TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC BÁN
HÀNG

KHÁCH HÀNG
SIÊU THỊ


KHÁCH HÀNG
CÁC ĐẠI LÝ
BÁN BUÔN

KHÁCH HÀNG
CÁC ĐẠI LÝ
BÁN LẺ

Hình 1.4. Mô hình mạng lưới bán hàng hỗn hợp
(Nguồn trích: Giáo trình quản trị tác nghiệp doanh nghiệp Thương mại)
Ưu điểm
+ Tận dụng được các ưu điểm và hạn chế được các nhược điểm của các mô hình khi kết
hợp chúng lại với nhau, giúp doanh nghiệp tận dụng triệt để các nguồn lực và mạng lại hiệu
quả cao cho khách hàng
Nhược điểm
+ Mô hình này tương đối phức tạp, khó khăn trong việc quản lý và kiểm soát thông tin
bán hàng. Do đó chi phí cho mạng lưới bán hàng là tương đối cao
Các chức danh chủ yếu của lực lượng bán hàng: Tổng giám đốc, giám đốc bán hàng,
khách hàng siêu thị, khách hàng các đại lý bán buôn, khách hàng các đại lý bán lẻ.
 Lựa chọn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng
Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:


9
Đối thủ cạnh tranh: Tổ chức mạng lưới bán hàng phải đảm bảo năng lực cạnh tranh cho
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp trong ngành thường có cấu trúc tổ chức giống nhau. Doanh
nghiệp cần phân tích ưu và hạn chế của mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng của đối thủ cạnh
tranh nhằm lựa chọn mô hình phù hợp nhằm đảm bảo năng lực cạnh tranh.
Khách hàng: Khách hàng sẽ quyết định mạng lưới bán hàng phù hợp với doanh nghiệp.
Thông thường, khách hàng tập trung cho phép tổ chức mạng lưới bán hàng theo khách hàng

được tốt hơn. Nhưng nếu khách hàng phân tán hoặc có khả năng thanh toán không đủ lớn để
tổ chức mạng lưới bán hàng phủ rộng, doanh nghiệp thường lựa chọn mạng lưới bán hàng với
các điểm và tuyến bán hàng trung gian thương mại nhiều hơn.
Đối tác: Đối tác bao gồm các nhà phân phối, các doanh nghiệp thương mại khác, các hộ
gia đình… Thông thường, doanh nghiệp sẽ tổ chức mạng lưới bán hàng cho phép khai thác tốt
nhất các đối tác thương mại đang hoạt động trên thị trường
 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Đặc điểm sản phẩm dịch vụ: Doanh nghiệp căn cứ theo tính năng và đặc điểm của sản
phẩm để tổ chức mạng lưới bán hàng. Với các sản phẩm tiêu dùng phổ thông, doanh nghiệp
thường tổ chức mạng lưới bán hàng phủ dầy và phủ đầy thị trường. Ngược lại, với các sản
phẩm đặc thù doanh nghiệp thường tổ chức mạng lưới theo khách hàng, theo sản phẩm.
Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khác biệt của mạng lưới bán
hàng thì doanh nghiệp sẽ tổ chức mạng lưới bán hàng tương thích.
Khả năng tài chính: Khả năng tài chính sẽ chi phối tổ chức mạng lưới bán hàng. Một số
mạng lưới bán hàng đòi hỏi đầu tư nhiều về nhân sự, cơ sở vật chất hạ tầng và quản cáo, xúc
tiến.
Nhân sự: Mỗi mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng có yêu cầu khác nhau về cơ cấu
nhân sự và về năng lực của lực lượng bán hàng. Do đó, khi lựa chọn mô hình mạng lưới bán
hàng, doanh nghiệp cần căn cứ vào trình độ và năng lực của đội ngũ.
1.2.1.2. Tổ chức các điểm và tuyến bán hàng
+ Điểm bán hàng: Điểm bán hàng là nơi người tiêu dùng cuối cùng của doanh nghiệp
tiếp cận sản phẩm và dịch vụ. Điểm bán hàng là một thành phần rất quan trọng tham gia vào
mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp.
+ Tuyến bán hàng: Là tập hợp các điểm bán hàng trong một phạm vi không gian địa lý
nhất định. Phân định tuyến bán thường là giúp cho nhà quản trị dễ dàng phân chia trách nhiệm
của từng bộ phận trong lực lượng bán hàng.
+ Lựa chọn điểm và tuyến bán hàng: phụ thuộc vào chính sách phân phối của doanh
nghiệp như sau:



10
- Doanh nghiệp áp dụng chính sách phân phối độc quyền thì sản phẩm của doanh
nghiệp sẽ được phân phối độc quyền tại một khu vực địa lý nhất định. Chính sách này áp
dụng cho các sản phẩm cao cấp, thương hiệu mạnh.
- Doanh nghiệp áp dụng chính sách phân phối chọn lọc tức là chỉ bán sản phẩm tại
những cửa hàng và đại lý có chất lượng cao, nhưng không độc quyền. Chính sách này phù
hợp với những sản phẩm đòi hỏi dịch vụ sau bán.
- Doanh nghiệp áp dụng chính sách phân phối đại trà thì sản phẩm được bán tại tất cả
các cửa hàng mà không cần có điều kiện gì với mong muốn sản phẩm đến với khách hàng một
cách thuận tiện nhất. Chính sách này phù hợp với các sản phẩm phục vụ sinh hoạt hàng ngày.
1.2.2. Tổ chức lực lượng bán hàng
1.2.2.1. Xác định quy mô của lực lượng bán hàng
 Mục đích xác định quy mô của lực lượng bán hàng
- Quá trình này thực chất nhằm trả lời ba câu hỏi:
+ Doanh nghiệp cần những chức danh gì?
+ Số lượng nhân sự cho từng chức danh bán hàng?
+ Thời điểm cần?
Quy mô của lực lượng bán hàng thường được xác định cho từng chu kỳ kinh doanh. Các
căn cứ xác đinh quy mô lực lượng bán hàng.
Mục tiêu doanh số bán hàng: Mục tiêu doanh số bán chỉ đạt được đạt được khi đảm bảo
đủ số lượng và chất lượng lực lượng bán hàng.
Mục tiêu phát triển thị trường: Với mục tiêu này doanh nghiệp cần tuyển thêm lực
lượng bán hàng. Mục tiêu càng cao thì cần định biên thêm lực lượng bán hàng.
Năng suất lao động bình quân hoặc hạn ngạch của nhân viên bán hàng, nhân viên kinh
doanh (doanh số, số khách hàng, số sản phẩm, số hợp đồng của nhân viên bán hàng).
 Một số chức danh cơ bản của lực lượng bán hàng:
+ Giám đốc bán hàng (giám đốc kinh doanh): là người đảm bảo các mục tiêu doanh thu
của doanh nghiệp. Thực hiện các công việc lập chiến lược, kế hoạch, xác định hạn ngạch và
đồng thời chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ lực lượng bán hàng của công ty.
+ Trưởng kênh bán hàng (ngành hàng): là chức danh có tại các doanh nghiệp tổ chức

lực lượng bán hàng thành các kênh, chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai và
kiểm soát các hoạt động bán hàng đồng thời quản lý giám sát và nhân viên bán hàng thuộc
kênh của mình.
+ Giám sát bán hàng: Mỗi giám sát bán hàng có nhiệm vụ quản lý các điểm bán thuộc
kênh phân phối được giao, chịu trách nhiệm thu thập thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh
tranh trên địa bàn mình phụ trách và thường quản lý luôn cả các nhân viên bán hàng thuộc
phạm vi thị trường mình phụ trách.
+ Nhân viên bán hàng. Là người trực tiếp làm nhiệm vụ bán hàng của DN, trực tiếp
quan hệ với khách hàng, duy trì các mối quan hệ, nhận đơn hàng, thiết lập mối quan hệ mới.


11
1.2.2.2. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
Quy trình tuyển dụng

Sơ đồ 1.1. Quy trình tuyển dụng lực lượng bán hàng
+ Bước 1: Định danh công việc cần tuyển dụng nhằm xác định đúng nhu cầu nhân sự
trước mắt và lâu dài cho doanh nghiệp.
+ Bước 2: Thông báo tuyển dụng nhằm mục đích thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các
nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn.
+ Bước 3: Thu nhận và xử lý hồ sơ nhằm kiểm tra sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các
ứng viên tham gia tuyển dụng, đồng thời cũng loại bỏ những ứng viên không đủ hoặc không
phù hợp để giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp và cả ứng viên.
+ Bước 4: Tổ chức thi tuyển nhằm mục đích để lựa chọn được nhân sự tốt nhất có thể
đảm nhận công việc mà doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng.
+ Bước 5: Đánh giá các ứng viên. Người lao động trong doanh nghiệp cần có đủ các
điều kiện về chuyên môn, đạo đức, lý tưởng và thể lực.
+ Bước 6: Quyết định tuyển dụng. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định
tuyển dụng, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt
về ứng viên.



12
+ Bước 7: Hội nhập nhân viên mới giúp cho người được tuyển dụng nhanh chóng tiếp
cận công việc và hòa nhập với tập thể.
Các tiêu chuẩn tuyển dụng: : Mỗi vị trí có các tiêu chuẩn tuyển dụng khác nhau:
Giám đốc bán hàng: Tốt nghiệp đại học quản trị kinh doanh, marketing; có ít nhất hai
năm kinh nghiệm với vị trí tương đương; đọc hiểu và giao tiếp thông thường bằng tiếng Anh,
sử dụng thành thạo vi tính, khả năng thiết lập chiến lược, mục tiêu.
Trưởng kênh bán hàng: Tốt nghiệp đại học quản trị kinh doanh, marketing; có ít nhất
một năm kinh nghiệm với vị trí tương đương; đọc hiểu và giao tiếp thông thường bằng tiếng
Anh, sử dụng thành thạo vi tính.
Giám sát bán hàng: Tốt nghiệp cao đẳng quản trị kinh doanh, marketing, kinh tế trở nên,
có ít nhất hai năm kinh nghiệm bán hàng; khả năng quảnlý, giám sát kiểm tra công việc, giao
tiếp tốt, vi tính văn phòng, tiếng Anh trình độ cơ bản.
Nhân viên bán hàng: Tốt nghiệp tối thiểu trung học phổ thông, ham thích bán hàng, có
áp lực kiếm tiền mưu sinh, hiểu biết về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh, có nghị lực và tự tin
trong bán hàng, năng động và linh hoạt, trung thực với khách hàng, có kinh nghiệm tối thiểu 6
tháng bán hàng; ngoại ngữ trình độ giao tiếp.
Các lưu ý khi tuyển dụng: Không nên quan tâm nhiều đến quá khứ ứng viên.
+ Sử dụng công cụ trắc nghiệm để gạn lọc nhanh ứng viên không tiềm năng.
+ Cảnh giác với ứng viên chỉ mô tả công việc và vị trí mà không đề cập thành tích.
+ Ứng viên tốt phải có cả 3 yếu tố: chuyên môn, kinh nghiệm và tính cách.
1.2.2.3. Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng
Các nội dung huấn luyện:
+ Kiến thức về doanh nghiệp: lịch sử doanh nghiệp, các thủ tục hành chính, thu nhập,
các chương trình hành động, các tiêu chuẩn pháp lý, chính sách khen thưởng, các chỉ tiêu báo
cáo thường xuyên.
+ Kiến thức về sản phẩm: Các đặc trưng kỹ thuật,các tiêu chuẩn tiến hành, các yêu cầu
của khách hàng đặc biệt, các yếu điểm, các tình huống, các sai sót có thể xảy ra trong bán

hàng. Cần biết rõ về sản phẩm cạnh tranh cũng như của chính mình.
+ Kiến thức về quá trình bán hàng: Xác định mục tiêu bán hàng, lên kế hoạch thực hiện,
xác định các kỹ thuật bán hàng.
+ Kiến thức về khách hàng: Cần hiểu các nhu cầu, nguồn ảnh hưởng cạnh tranh và các
ưu điểm của khách hàng.
+ Kiến thức về thị trường: Các thông tin về đối thủ và các hoạt động cạnh tranh của họ,
các phát triển về công nghệ, các xu thế, các điều kiện kinh tế.
Các phương pháp huấn luyện:
Huấn luyện qua công việc: Các học viên được kèm cặp trực tiếp bởi các nhà quản trị
bán hàng. Qua đó nhà quản trị bán hàng có thể đánh giá trực tiếp được trình độ cũng như điểm
yếu, điểm mạnh của học viên.


13
Huấn luyện tại lớp học. Đặc điểm là dựa vào nhóm hơn là cá nhân, tiến hành tại địa
điểm trung tâm, được dự kiến thời gian, lên kế hoạch trước và sử dụng các phụ trợ nghe nhìn,
các chương trình học theo hệ thống và đánh giá theo đề án
Quy trình huấn luyện:

Sơ đồ 1.2. Quy trình huấn luyện lực lượng bán hàng
+ Bước 1: Xác định nhu cầu là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng trong tiến
trình đào tạo nhân sự của doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo thay đổi không chỉ đối với từng
vị trí công tác trong cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng người trong doanh nghiệp.
+ Bước 2: Xây dựng kế hoạch đào tạo bao gồm những nội dung như là các chính sách,
chương trình, ngân quỹ, các kế hoạch chi tiết, mục tiêu, đối tượng được đào tạo, cở sở vật
chất kỹ thuật phục vụ cho đào tạo…
+ Bước 3: Quá trình này thể hiện rõ vai trò tổ chức, điều phối, hướng dẫn, động viên
của nhà quản trị trong việc tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện tốt nhất mục tiêu đào tạo
đã vạch ra. Quá trình này được thực hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp.
+ Bước 4: Đánh giá kết quả là một việc làm cần thiết và quan trọng không chỉ bởi nó

giúp doanh nghiệp đánh giá được năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng, trình độ quản lý
của cán bộ, mà còn chỉ ra cho doanh nghiệp những mặt còn tồn tại, hạn chế từ đó có biện
pháp khắc phục, cải tiến, hoàn thiện trong các khóa đào tạo bồi dưỡng sau này.
1.2.2.4. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Quy trình tạo động lực


14

Sơ đồ 1.3. Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
(Nguồn: Giáo trình Quản trị tác nghiệp Doanh nghiệp thương mại)
Theo sơ đồ, doanh nghiệp cần nắm bắt nhu cầu của lực lượng bán hàng sau đó xây dựng
và triển khai chương trình tạo động lực. Doanh nghiệp cần theo dõi những phản hồi từ phía
lực lượng bán hàng để có điều chỉnh phù hợp tránh thất thoát nhân sự.
 Các biện pháp tạo động lực:
Các biện pháp tài chính:
Các doanh nghiệp thường trả công cho nhân viên bán hàng gồm phần cố định, phần biến
đổi, các chi phí và phúc lợi khác.Vấn đề là phải kết hợp được các yếu tố này để đạt được mục
tiêu và mọi người đề thỏa mãn. Hình thức thanh toán phổ biến nhất là lương cộng hoa hồng vì
theo hình thức này sẽ đảm bảo an toàn và khuyến khích thu nhập cao hơn với những doanh số
bán cao hơn.
Các biện pháp phi tài chính:
Tổ chức các buổi gặp mặt giữa nhà quản trị và nhân viên bán hàng.Các nhà quản trị sẽ
có cơ hội hiểu được nhân cách, những nhu cầu và vấn đề của từng nhân viên bán hàng để có
thể đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp với từng nhân viên bán hàng.
Tạo sự thăng tiến: Doanh nghiệp sử dụng lộ trình công danh trong công tác tạo động lực
cho LLBH có hiệu ứng rất tốt, do sự thăng tiến dựa trên thành tích.
Tạo sự thi đua bán hàng: Là một dạng khích lệ phổ biến cho những người bán hàng. Nó
thu hút được tinh thần cạnh tranh của những nhân viên bán hàng và khả năng lôi cuốn nhu cầu
thành đạt và công nhận.

Như vậy, ngoài tiền công doanh nghiệp cần tạo động cơ cho nhân viên bán hàng bằng
các biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất, nhằm giúp nhân viên phấn khởi và nhiệt
tình với công việc và doanh nghiệp.


15
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng
1.3.1. Nhân tố bên trong
1.3.1.1. Nhân sự
Đội ngũ nhân sự đóng vai trò rất quan trọng với các công ty, đây là tài sản vô giá của
các công ty. Thực tế đã chứng minh, nếu có một nền tảng nhân sự tốt thì các mục tiêu hoạt
động của các doanh nghiệp sẽ được thực hiện dễ dàng hơn.
1.3.1.2. Tài chính
Nguồn lực tài chính đóng vai trò quan trọng với bất kỳ doanh nghiệp nào.Một khi đã có
nguồn tài chính ổn định thì việc xoay vòng vốn kinh doanh và việc đầu tư thực hiện các hoạt
động khác cũng diễn ra dễ dàng hơn.
1.3.1.3. Văn hóa
Với bất cứ doanh nghiệp nào thì văn hóa luôn là yếu tố vô hình nó giúp tạo ra không khí
làm việc tốt hơn cho nhân viên, đồng thời nó góp phần xây dựng hình ảnh doanh nghiệp.
1.3.1.4. Cơ sở vật chất kỹ thuật
Là những trang thiết bị phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Có cơ
sở vật chất tốt là một trong những yếu tố quan trọng làm nên sản phẩm tốt, tạo nên sự thoải
mái cho nhân viên.
1.3.1.5. Sản phẩm
Là yếu tố quan trọng quyết định mục tiêu kinh doanh của công ty. Sản phẩm của công ty
phải tốt thì mới gây dựng được thương hiệu trên thị trường.các doanh nghiệp dù theo đuổi
chiến lược về giá nhưng luôn phải cố gắng hoàn thiện chất lượng sản phẩm.

1.3.1.6. Chiến lược kinh doanh
Trong các doanh nghiệp thì chiến lược kinh doanh được coi là kim chỉ nam. Để có thể

thực hiện được các mục tiêu, chiến lược đề ra thì LLBH luôn là bộ phận giữ vị trí và vai trò
quan trọng trong việc hiện thực hóa những mục tiêu đó.
1.3.2. Nhân tố bên ngoài
1.3.2.1. Khách hàng
Khách hàng là thị trường của doanh nghiệp đồng thời là lực lượng quan trọng chi phối,
mang tính quyết định đến hoạt động bán hàng của công ty. Mục đích của mỗi doanh nghiệp
đều là làm hài lòng khách hàng, thông qua đó mang lại lợi thế cạnh tranh cho mình.
1.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh


16
Trong kinh doanh không thể thiếu sự cạnh tranh. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay,
các doanh nghiệp phải cạnh tranh vô cùng gay gắt để nắm giữ thị phần. Một khi đối thủ cạnh
tranh làm tốt hơn thì công ty phải đánh giá và xem xét lại LLBH của mình để điều chỉnh sao
cho kết quả đạt được tốt hơn .
1.3.2.3. Chính trị và pháp luật
Quyền và lợi ích của người lao động luôn được sự quan tâm của cả người dân và các cơ
quan quản lý nhà nước hiện nay ở nước ta. Điều đó thể hiện ở chính sách tiền lương, chính sách
thuế thu nhập cá nhân, bảo hiểm.
1.3.2.4. Kinh tế
Hiện nay Việt Nam đang đạt được tốc độ phát triển kinh tế cao. Sự phát triển kinh tế này
tạo cơ hội to lớn cho các doanh nghiệp phát triển. Đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO thì
các doanh nghiệp có thể mở rộng thị trường ra nước ngoài đầy tiềm năng và hứa hẹn nhiều cơ
hội phát triển.


17
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC
BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ XỬ LÝ NƯỚC SETFIL
2.1. Khái quát về doanh nghiệp

2.1.1 Giới thiệu về doanh nghiệp
Tên gọi doanh nghiệp: Côngty Cổ phần Thiết Bị Xử Lý Nước Setfil
Địa chỉ: Phòng 107, Nhà I9, Phố Thanh Xuân Bắc, Phường Thanh Xuân Bắc, Quận Thanh
Xuân, Hà Nội
Điện thoại: 04 35640719
Công ty Cổ Phần Thiết Bị Xử Lý Nước SETFIL (tiền thân là Công ty TNHH Chế Tạo
Thiết Bị Xử Lý Nước PECOM Việt Nam, thành lập ngày 19/1/2007 ) là một doanh nghiệp
hoạt động chuyên nghiệp trong lĩnh vực xử lý nước và tự động hóa trong các nhà máy cấp
nước. Cùng với đội ngũ kỹ sư lành nghề và sự cộng tác của các chuyên gia đầu ngành trong
lĩnh vực xử lý nước, Setfil đã đưa ra được các giải pháp công nghệ tối ưu cộng với hệ thống thiết
bị tiên tiến đã giúp cho Setfil trở thành công ty hàng đầu trong công nghệ xử lý nước ở Việt Nam
trong những năm qua.
- Ngày 19/1/2007 : Thành lập Công ty TNHH Chế Tạo Thiết Bị Xử Lý Nước PECOM
VIỆT NAM
- Ngày 12/09/2011 : Nhằm mở rộng các hoạt động và lĩnh vực kinh doanh của Công ty,
Công ty CP Chế tạo thiết bị xử lý nước PECOM VIỆT NAM chính thức đổi tên thành Công ty
CP Thiết Bị Xử Lý Nước SETFIL.
2.2.2. Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh
Về lĩnh vực xử lý nước, Setfil đã trở thành tổng thầu của rất nhiều dự án thuộc các tỉnh
thành Miền Bắc. Bắt đầu từ những dự án nhỏ với công suất xử lý nước từ
5.000:10.000m3/ngđ, hiện tại Setfil đã có đủ năng lực để nhận thầu các dự án có quy mô
trung bình và lớn tới 300.000m3/ngđ.
Bên cạnh việc cung cấp và lắp đặt các thiết bị xử lý nước, Setfil còn là nhà cung cấp các
loại hóa chất có chất lượng cao chuyên dùng để xử lý nước sinh hoạt như : hóa chất keo tụ
PAC và trợ keo tụ PAM.
Trong lĩnh vực tự động hóa nhà máy và quản trị mạng nước, Setfil cung cấp cho khách
hàng không phải chỉ một sản phẩm đơn lẻ mà là cả một giải pháp hoàn thiện


18

2.1.3. Cơ cấu tổ chức

Tổng giám đốc
Giám đốc

Bộ phận
nhân sự

Bộ phận
kế toán

Bộ phận
kỹ thuật

Bộ phận
Kinh
doanh
XNK

Bộ phận
thị
trường

Bộ phận
đầu tư
phát triển
xây dựng

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần thiết bị xử lý nước setfil
(Nguồn: Phòng nhân sự)

 Tổng giám đốc: Là người điều hành công ty, nắm quyền lực, là người chịu trách
nhiệm trước pháp luật về các hành vi kinh doanh của mình thông qua việc điều hành nhân
viên. Có nhiệm vụ thiết lập các chiến lược, các mục tiêu kinh doanh trong dài hạn, kiểm tra,
giám sát toàn bộ hoạt động của công ty ở tầm cao.
 Giám đốc: là người chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động hàng ngày của công ty như
kinh doanh, ngân sách, quản lý tài chính; tiếp nhận các chỉ đạo của Tổng giám đốc, tiến hành
phân bổ công việc cho các bộ phận, cá nhân; tổ chức, chỉ đạo và điều phối hoạt động của các
bộ phận nhân sự, kế toán, kinh doanh…
 Bộ phận nhân sự: có chức năng quản lý các hoạt động về tuyển dụng, bố trí và sử
sụng, đào tạo và phát triển, đánh giá và đãi ngộ nhân lực trong công ty.
 Bộ phận kế toán: Có chức năng làm công tác quản lý tài vụ, hạch toán kế toán quản lý
vật tư, quản lý thông tin kế toán của công ty. Thông qua việc phân tích hoạt động kinh doanh
và hiệu quả của việc chu chuyển vốn nghiên cứu đề xuất với ban giám đốc những biện pháp
tích cực nhằm cải tiến nâng cao trình độ quản lý và hiệu quả kinh tế của công ty.
 Bộ phận kỹ thuật: Thực hiện tất cả các công việc từ thu thập thông tin, thiết kế và lắp
đặt các công trình cơ khí, thiết bị điện… đến kiểm tra, phát triển và bảo trì sản phẩm và dịch vụ.
 Bộ phận kinh doanh XNK: Có nhiệm vụ giúp lãnh đạo công ty và các đơn vị trực
thuộc trong lĩnh vực kinh doanh XNK.
 Bộ phận thị trường: Làm chức năng tiếp thị, tìm kiếm thị trường và bán sản phẩm.


19
 Bộ phận đầu tư phát triển xây dựng: Có nhiệm vụ giúp lãnh đạo công ty và các đơn vị
trực thuộc trong công tác quản lý kế hoạch sản xuất, thực hiện công tác đấu thầu, phát triển
các dự án đầu tư, công tác đầu tư, nghiên cứu, phổ biến và hướng dẫn các đơn vị trực thuộc
các quy định mới của Nhà nước về quản lý xây dựng và các công tác khác theo sự phân công
của lãnh đạo công ty.
2.1.4. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần thiết bị xử lý nước Setfil
năm 2013- 2015

(đơn vị: nghìn đồng)
Tiêu chí

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

Doanh thu
Giá vốn hàng bán
Lãi gộp
Chi phí bán hàng
Chi phí quản lý DN
Lợi nhuận trước thuế
Thuế thu nhập DN
Lợi nhuận sau thuế

96.178.642
82.257.387
13.921.255
3.069.742
1.985.467
8.866.046
2.106.511
6.759.535

101.259.456
86.475.380
14.784.076

2.972.467
1.057.247
10.754.362
2.512.902
8.241.460

109.854.689
90.473.342
19.381.347
4.081.396
2.983.789
12.316.162
3.001.020
9.315.142

So sánh các năm (%)
2013/2014
2014/2015
105,28
108,49
105,13
104,62
106,20
131,10
96,83
137,31
53,25
282,22
121,30
114,52

119,30
119,42
121,92
113,03

(nguồn: phòng tài chính kế toán)
Từ bảng trên ta thấy công ty làm ăn có lãi và lợi nhuận không ngừng tăng qua các năm
từ 2013 đến năm 2015. Cụ thể là:
- Doanh thu của công ty năm 2014 tăng 5,28% so với năm 2013 và năm 2015 tăng
8,49% so với năm 2014.
- Lợi nhuận cũng tăng rất nhiều: so với năm 2013 thì năm 2014 tăng lên 21,92%, năm
2015 tăng 13,03% so với năm 2014.
- Hầu hết các tiêu chí đều tăng qua các năm nhưng chi phí bán hàng và chi phí quản lí
doanh nghiệp năm 2014 lại giảm so với năm 2013. Điều này chứng tỏ trong năm 2014 công ty
đã áp dụng các biện pháp tiết kiệm chi phí và thực hiện có hiệu quả. Tuy nhiên đến năm 2015
do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế nên nền kinh tế khó khăn, đồng tiền mất giá… công ty
cũng chịu ảnh hưởng và rất tốn kém chi phí cho hoạt động kinh doanh cũng như chi phí quản
lí doanh nghiệp mình.
2.2. Phân tích thực trạng công tác tổ chức bán hàng tại doanh nghiệp
2.2.1. Thực trạng tổ chức mạng lưới bán hàng
2.2.1.1. Lựa chọn mạng lưới bán hàng


20
a. Thực trạng mô hình mạng lưới bán hàng hiện tại của công ty
Giám đốc

Phòng kinh doanh

Tuyến Hà Nội


Tuyến Thanh Hóa

Tuyến Ninh Bình

Tuyến Bắc Ninh

Các điểm bán hàng

Khách hàng

Hình 2.1. Mô hình mạng lưới bán hàng hiện tại của công ty
(nguồn: phòng nhân sự)
Mạng lưới bán hàng hiện nay của công ty được phân làm 4 tuyến và 20 điểm bán hàng.
Các tuyến bán hàng được đặt tại 4 thành phố, cụ thể là 4 tuyến: Tuyến Hà Nội, tuyến Thanh
Hóa, tuyến Ninh Bình, tuyến Bắc Ninh. Mỗi tuyến bao gồm nhiều điểm bán hàng.
Phân cấp quản lý giữa các bộ phận trong mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng của công
ty như sau: Giám đốc – Phòng kinh doanh – Tuyến bán hàng – Mạng lưới các điểm bán hàng
phụ trách các tuyến bán hàng là phòng kinh doanh, chịu trách nhiệm giám sát tình hình hoạt
động kinh doanh của các tuyến và tập hợp thông tin, kết quả hoạt động kinh doanh của các
tuyến cung cấp lên cho giám đốc. Trong bộ phận kinh doanh sẽ phân chia lực lượng bán hàng
theo từng khu vực. Tình hình hoạt động của các điểm bán được giám sát thường xuyên bởi
một giám sát viên.
b. Lựa chọn mô hình mạng lưới bán hàng của công ty
Theo phỏng vấn ông Lê Tiến Thành – Tổng giám đốc công ty cho biết các căn cứ lựa
chọn mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý của công ty gồm những căn cứ sau:
- Căn cứ đầu tiên để công ty lựa chọn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu
vực địa lý đó là mục tiêu kinh doanh của công ty. Công ty muốn đem tất cả các sản phẩm của
mình đến tay người tiêu dùng một cách thuận tiện nhất. Đồng thời đưa công ty trở thành nơi
mà khách hàng nghĩ ngay đến khi muốn mua các thiết bị xử lý nước.



21
- Nhân sự: Đội ngũ nhân viên chuyên trách về bộ phận bán hàng của công ty là từ
phòng kinh doanh, năm 2015 có 12 nhân viên chiếm 10,71%. Vì vậy họ chỉ có thể làm những
công việc chính như: Tìm kiếm khách hàng hay bán các lô hàng lớn … số lượng không đủ lớn
để triển khai bán hàng theo hình thức khác như là ngành hàng, sản phẩm…
- Điều kiện nguồn vốn: Trong điều kiện kinh tế khó khăn, công ty phải chi cho nhiều
khoản khác nhau. Vì vậy, khi công ty tổ chức theo mô hình này sẽ giúp tiết kiệm đáng kể chi
phí cho lực lượng bán hàng.
- Đối thủ cạnh tranh: Xác định trên thị trường khu vực miền Bắc hiện nay, có hơn 100
cơ sở chuyên cung cấp các thiết bị xử lý nước.
- Khách hàng: Ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn mô hình mạng lưới bán hàng của
doanh nghiệp. Công ty đã lựa chon mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý, vì vậy
mà cần đòi hỏi các nhân viên cần phải hiểu biết sâu sắc về các mặt hàng và các khách hàng
trong khu vực thị trường đó. Để từ đó có thể thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng
- Đặc điểm sản phẩm thiết bị xử lý nước: Sản phẩm của Công ty thiết thực trong đời
sống hàng ngày. Do đó, công ty cần áp dụng mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu
vực địa lý nhằm phủ dày và phủ đầy thị trường, tăng tính hiện diện của thương hiệu trên thị
trường.
2.2.1.2. Tổ chức các điểm và tuyến bán hàng
a. Các điểm bán hàng hiện tại của công ty
+ Số lượng điểm bán hàng của công ty
Tuyến Hà Nội gồm các điểm bán hàng: Thái Hà, Nguyễn Chí Thanh, Cầu Giấy, Thanh
Xuân, Trường Chinh, Lạc Long Quân, Nhổn.
Tuyến Thanh Hóa gồm các điểm bán hàng: Bỉm Sơn, Nông Cống, Nga Sơn
Tuyến Ninh Bình gồm các điểm bán hàng: Nho Quan, Yên Mô, Hoa Lư, Kim Sơn, Tam
Điệp, Yên Khánh.
Tuyến Bắc Ninh gồm các điểm bán hàng: Từ Sơn, Quế Võ, Thuận Thành, Yên Phong.