TÓM LƯỢC
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước là sự thay đổi của
môi trường kinh doanh tạo ra những thuận lợi trong phát triển kinh doanh
và những thách thức mới cho doanh nghiệp. Vì vậy, yêu cầu tất y ếu đ ặt ra
cho doanh nghiệp hiện nay là phải hoạch định chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp để có thể có được hướng đi đúng đắn nhất mang lại hiệu
quả kinh doanh cao.
Trong thời gian thực tập tại Công ty TNHH Moose and Roo Vi ệt Nam,
nhận thấy tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược với công ty
nên em lựa chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh c ủa Công ty
TNHH Moose and Roo Việt Nam” làm đề tài khóa luận của mình.
Kết cấu khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược
của doanh nghiệp.
Chương này hệ thống hóa lại một số vấn đề cơ bản về hoạch định
chiến lược như: Khái niệm về chiến lược và khái niệm liên quan đến
hoạch định chiến lược, vai trò của hoạch định chiến lược, các nhân tố ảnh
hưởng, mô hình và nội dung nghiên cứu.
Chương 2: Phân tích công tác hoạch định chiến lược tại công ty TNHH
Moose and Roo Việt Nam.
Chương này trình bày về công tác hoạch định tại Công ty thông qua
việc nghiên cứu, phân tích, thu thập và đánh giá các d ữ li ệu thu th ập đ ược
có liên quan đến công tác hoạch định của công ty để đi đến nh ững kết luận
về thực trạng công tác hoạch định tại công ty TNHH Moose and Roo Vi ệt
Nam.
Chương 3: Các đề xuất về hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty TNHH Moose and Roo Việt Nam.

1

Từ việc phân tích về công tác hoạch định chiến l ược của công ty đ ể
tìm ra phương hướng hoạt động của công ty và đưa ra nh ững quan đi ểm
để hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty. Sau đó trình bày nh ững
đề xuất, kiến nghị để công tác hoạch định chiến l ược cho công ty đ ưa ra
được thực hiện hiệu quả nhất.

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập tại khoa Quản trị doanh nghiệp, tr ường Đ ại
học Thương Mại cùng với thời gian thực tập tại Công ty TNHH Moose and
Roo Việt Nam, em đã nhận được sự giúp đỡ từ rất nhiều phía từ nhà
trường, các thầy cô giáo bộ môn Quản trị doanh nghiệp, các anh ch ị trong
Công ty , em đã hoàn thành khóa luận tốt nghiệp v ới đề tài: “Ho ạch đ ịnh
chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Moose and Roo Việt Nam”.
Trước tiên em xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đại h ọc
Thương Mại, các thầy cô trong Khoa Quản trị doanh nghiệp đã tạo đi ều
kiện cho em có cơ hội học tập và có thời gian đi th ực tập đ ể h ọc h ỏi kinh
nghiệm thực tế tại doanh nghiệp. Đặc biệt em xin dành lời cảm ơn sâu sắc
đến giáo viên hướng dẫn Cô Vũ Thị Thùy Linh đã tận tình giúp đ ỡ, theo sát
quá trình thực hiện đề tài khóa luận của em, giúp em tìm ra đ ược h ướng
tiếp cận, phương pháp nghiên cứu cũng như hoàn thiện những điểm thiếu
sót trong bài khóa luận của mình để em có th ể hoàn thành bài khóa lu ận
một cách tốt nhất.
Đồng thời, em xin gửi lời cảm ơn tới chị Lê Thị Thủy Tiên- Giám đốc
Công ty, các anh chị quản lý và nhân viên trong Công ty TNHH Moose and
Roo Việt Nam đã giúp em hiểu thực tế tại công ty.
Cuối cùng, do thời gian nghiên cứu có hạn, cũng như kinh nghiệm th ực
tế em chưa có nhiều nên bài khóa luận của em không tránh kh ỏi nh ững
thiếu sót. Em rất mong được sự đóng góp ý kiến và hướng dẫn c ủa các
thầy cô để bài khóa luận của em được hoàn thiện h ơn.
Em xin chân thành c ảm ơn!

2


MỤC LỤC
TÓM LƯỢC.................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ........................................................................vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT....................................................................................vii
MỞ ĐẦU....................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài..........................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài......................................2
3. Xác lập các vấn đề nghiên cứu................................................................................4
4. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài.........................................................5
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................5
6. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................6
7. Kết cấu đề tài...........................................................................................................7
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CỦA DOANH NGHIỆP..............................................................................................8
1.1 Các khái niệm có liên quan.................................................................................8
1.1.1. Khái niệm chiến lược..........................................................................................8
1.1.2 Khái niệm và nội dung của chiến lược kinh doanh............................................8
1.1.3.Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh....................................................9
1.2 Các nội dung lý luận của hoạch định chiến lược kinh doanh........................10
1.2.1 Vai trò của hoạch định chiến lược.....................................................................10
1.2.2.Các cấp chiến lược cơ bản.................................................................................10
1.2.3. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh......................................................................13
1.2.4. Mô thức EFAS..................................................................................................15
1.2.5. Mô thức IFAS....................................................................................................15
1.2.6. Mô thức TOWS.................................................................................................16

1.2.7. Ma trận QSPM..................................................................................................17
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng.......................................................................................18
1.3.1. Các yếu tố từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp..........................................18
1.3.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp..................................................................20
3


1.4 Mô hình và nội dung nghiên cứu......................................................................22
1.4.1. Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh...................................................22
1.4.2. Nội dung mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh....................................22
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MOOSE AND ROO VIỆT NAM......................29
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty.........................................................................29
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển...................................................................29
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Moose and Roo Việt Nam........................29
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ....................................................................................31
2.1.4 Ngành nghề kinh doanh..................................................................................31
2.2. Phân tích công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH
Moose and Roo Việt Nam..........................................................................................31
2.2.1.Tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh của công ty.....................................................32
2.2.2. Nhận dạng SBU hiện tại của công ty...............................................................33
2.2.3. Xác định mục tiêu chiến lược...........................................................................33
2.2.4. Phân tích môi trường bên ngoài của công ty...................................................34
2.2.5. Phân tích môi trường bên trong của công ty....................................................40
2.2.6. Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh theo mô thức TOWS..........49
2.2.7.Lựa chọn các phương án chiến lược.................................................................51
CHƯƠNG 3: CÁC ĐỀ XUẤT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MOOSE AND ROO VIỆT NAM......................52
3.1. Các kết luận về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.......52
3.1.1. Thành công đạt được trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh.............52

3.1.2. Hạn chế trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh...................................53
3.1.3. Nguyên nhân của các hạn chế.........................................................................53
3.2.Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới................................54
3.2.1. Dự báo thay đổi trong môi trường kinh doanh................................................54
3.2.2 Định hướng hoạt động của công ty...................................................................54
3.2.3. Quan điểm về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.........55
3.3. Các đề xuất cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH Moose and Roo Việt Nam.............................................................................55
3.3.1. Đề xuất về vấn đề sáng tạo tầm nhìn chiến lược đến năm 2020.....................55
4


3.3.2. Đề xuất về vấn đề xác định sứ mạng kinh doanh............................................56
3.3.3. Đề xuất về vấn đề xác định mục tiêu chiến lược..............................................56
3.3.4. Công tác phân tích môi trường bên trong........................................................56
3.3.5.Công tác phân tích môi trường bên ngoài.........................................................58
3.3.6. Đề xuất về công tác lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty..................60
3.3.7. Một số đề xuất các nội dung và chính sách hoạch định chiến lược cho công
ty.

............................................................................................................................ 70

KẾT LUẬN................................................................................................................72
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Bảng 1.1: Mô thức TOWS...........................................................................................16
Bảng 2.1: Số lượng, chất lượng lao động của nhà hàng Moose and Roo từ.................45
2013-2014....................................................................................................................45

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của nhà hàng Moose and Roo trong 3 năm 2013-2015.....46
Bảng 2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng trong 3 năm 2013 – 2015........48
Bảng 2.4: Mô thức TOWS của doanh nghiệp..............................................................51
Bảng 3.1.Đề xuất ma trận IFAS cho doanh nghiệp......................................................57
Bảng 3.2. Đề xuất ma trận EFAS cho doanh nghiệp....................................................59
Bảng 3.3: Đề xuất mô thức TOWS cho doanh nghiệp.................................................62
Bảng 3.4: Đề xuất ma trận QSPM cho doanh nghiệp...................................................66
Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter.............................................14
Hình 1.2: Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh.................................................22
Hình 1.3.Mô hình cấu trúc môi trường vĩ mô..............................................................24
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của nhà hàng Moose and Roo....................................30

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
WTO
TNHH
SBU

Tổ chức thương mại thế giới
Trách nhiệm hữu hạn
Đơn vị kinh doanh chiến lược
5


NXB
QTCL – ĐHTM

Nhà xuất bản
Quản trị chiến lược – Đại học Thương Mại

6



MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế toàn cầu hóa như hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng
trước những cơ hội lớn để xây dựng, phát triển lên một tầm cao mới và
cũng phải đối
mặt với những nguy cơ tiềm ẩn to lớn. Để tồn tại và phát triển, các doanh
nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến l ược kinh
doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi tr ường kinh doanh
bên ngoài, môi trường bên trong của mình để có thể tận dụng các c ơ h ội,
giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng nh ư phát huy các
điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp.
Xuất phát từ thực tiễn đó, việc xây dựng chiến l ược kinh doanh là h ết
sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp có đ ịnh
hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ ph ận, cá nhân đến m ục
tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán ngu ồn l ực
sẽ làm suy yếu doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh ngày nay thay đ ổi r ất
nhanh chóng, cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn ch ủ
động, sáng tạo để thích nghi với sự thay đổi đó.
Ngành dịch vụ nói chung và du lịch nói riêng đang trên đà phát tri ển.
Vì cuộc sống của người dân ngày càng cải thiện, nhu cầu c ủa h ọ ngày càng
tăng lên. Không còn ngừng ở mức “ăn no, mặc ấm ” mà ph ải là “ăn ngon,
mặc đẹp”. Người dân cũng không còn quanh quẩn trong nhà, h ọ thích du
lịch để khám phá, học hỏi hay đơn giản là thay đổi môi tr ường sống đ ể xóa
đi mệt nhọc, căng thẳng của cuộc sống tất bật thường ngày. Tuy nhiên, sau
cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008-2009, người dân phải cắt giảm chi
tiêu của mình. Thị trường của các nhà hàng –khách sạn đang bị cạnh tranh
gay gắt bởi sự tham gia của các tập đoàn trong và ngoài n ước. Trong b ối
cảnh đó, muốn tồn tại và thành công, khách sạn, nhà hàng phải tạo cho

mình sự khác biệt và chất lượng phục vụ cao. Hơn nữa, nhu cầu c ủa khách
1


hàng gần đây thay đổi rất nhanh chóng và theo xu h ướng ngày càng yêu
cầu cao hơn.
Công ty TNHH Moose and Roo Việt Nam là đơn vị hoạt động trong lĩnh
vực dịch vụ ăn uống, tổ chức tiệc, sự kiện, đặc biệt cho khách n ước ngoài
là chủ yếu. Muốn tạo lợi thế cạnh tranh cao ngoài việc chuẩn bị nh ững
tính năng cần thiết để hội nhập cho cả sản phẩm dịch v ụ và nguồn nhân
lực, công ty cần phải có những giải pháp chiến lược kinh doanh nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập. Qua quá trình th ực t ập,
em nhận thấy một số hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty,do đó việc tìm hiểu, nghiên c ứu, phân tích, đánh giá và
đề ra các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao năng l ực c ạnh tranh t ại
Moose and Roo là một yêu cầu cần thiết. Trên cơ sở hệ thống lý thuyết đã
được trang bị ở Nhà trường và căn cứ vào thực tế của công ty, em đã ch ủ
động lựa chọn đề tài :" HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH C ỦA
CÔNG TY TNHH MOOSE AND ROO VIỆT NAM" làm nội dung nghiên c ứu cho
luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
2.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp đã đ ược
nhiều tác giả đề cập và nghiên cứu. Một số nghiên cứu trên th ế gi ới có th ể
kể đến như:
- Michael E. Porter (1998) với tác phẩm “Chiến lược cạnh tranh xu ất
bản năm 1980” bày tỏ chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp đ ược
thể hiện rõ nét ở những bảng giá trị tiêu biểu cung cấp cho khách hàng và
những triển khai cụ thể để đạt đến các giá trị đó.
- “Triển khai chiến lược kinh doanh” của David Aaker do Đào Công

Bình - Minh Đức (2003 ) biên dịch đã nghiên c ứu cụ th ể, chi ti ết v ề tri ển
khai chiến lược kinh doanh. Cuốn sách với nội dung bốn phần: Cu ốn sách
cung cấp cho tác giả hình thành rõ nét hơn nh ững công việc ph ải làm khi
2


triển khai chiến lược kinh doanh nói chung và triển khai chi ến l ược phát
triển thị trường nói riêng mà tác giả đang nghiên cứu. Cuốn sách có th ể áp
dụng trong trường hợp một là nhà quản trị chưa có kinh nghiệm trong việc
hệ thống hóa chiến lược kinh doanh vì mới được cất nhắc lên tầm tổng
giám đốc hoặc đang dự định nâng cấp kinh doanh của mình từ m ột doanh
nghiệp nhỏ đi lên, cụ thể trong chiến lược phát triển thị trường giúp
doanh nghiệp đi sâu đi rộng vào thị trường.
2.2. Tình hình nghiên cứu ở trong nước
Nội dung về hoạch định chiến lược kinh doanh đã có rất nhiều học
giả trong và ngoài nước quan tâm nghiên cứu. Riêng tại tr ường Đại h ọc
Thương mại cũng đã có rất nhiều các anh chị khóa trước lựa ch ọn đ ề tài v ề
hoạch định chiến lược kinh doanh làm khóa luận tốt nghiệp.
Trước tiên là trên các phương tiện thông tin đại chúng sách, báo và tạp
chí
Lê Thế Giới: “Quản trị chiến lược” (2007) , NXB Th ống Kê: N ội dung
chính mà tác giả đề cập trong cuốn này là: khái quát về qu ản tr ị chi ến l ược
và tuyên bố sứ mệnh, mục tiêu; phân tích môi trường bên ngoài, bên trong;
đưa ra được các chiến lược cấp kinh doanh cho doanh nghiệp.
Nguyễn Bách Khoa: “Chiến lược kinh doanh quốc tế” (2004), NXB
Thống Kê: Tác giả cũng đưa ra được khái niệm về năng l ực cạnh tranh, xây
dựng và phát triển lợi thế c ạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp và còn
đưa ra được một số kỹ thuật phân tích yếu tố môi trường bên ngoài và môi
trường bên trong.
- Tài liệu tham khảo

Slide bài giảng Quản trị chiến lược của Bộ môn Quản trị chi ến l ược,
Đại học Thương mại.
Sách bài tập Quản trị chiến lược của Bộ môn Quản trị chiến lược, Đại
học Thương mại.
- Luận văn tốt nghiệp và đề tài nghiên cứu khoa học sinh viên
3


+ “Tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược thâm nh ập th ị tr ường
của công ty Cổ phần phát triển thương mại Trường Th ịnh”. Của sinh viên
Nguyễn Thị Diệu Thúy học khóa K43A4 do Tiến sĩ Nguy ễn Hoàng Việt
hướng dẫn. Với đề tài nghiên cứu trên đã chỉ ra cho tác gi ả th ấy đ ược
những điều cơ bản của công tác triển khai chiến lược thâm nh ập th ị
trường như quá trình triển khai và thực hiện, hoạt động đánh giá, kiểm
soát và đã đưa ra được những biện pháp giải quyết có chất l ượng trên
quan điểm marketing. Tuy vậy nghiên cứu trên ch ưa ch ỉ ra đ ược th ực tr ạng
vị thế của công ty như thế nào trong thị trường của mình về th ị ph ần và
hiệu suất thị trường. Bên cạnh đó chưa có nghiên cứu nào đề cập đến các
vấn đề phi Marketing như sản xuất, tài chính …trong chiến lược phát tri ển
thị trường.
+ Luận văn “ Hoàn thiện chiến lược kinh doanh mặt hàng thép của
Tổng công ty thương mại và xây dựng.” của tác giả Hà Thu Huy ền, khoa
Kinh doanh thương mại năm 2005. Đề tài đi sâu vào th ực trạng công tác
hoạch định và triển khai chiến lược phát triển thị trường tại công ty, từ đó
đưa ra các hạn chế và đề xuất giải pháp để chiến lược được hoàn thiện
hơn.
Và một số luận văn của các anh chị trường khác về lĩnh v ực d ịch v ụ
như:
Luận văn “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình”
của sinh viên Phạm Văn Tâm lớp QTKD-K30 Đại học Cần Th ơ.

Luận văn “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Kim Anh”
của sinh viên Nguyễn Thị Cẩm Nhung lớp DH3KN1 khoa Kinh tế- Quản trị
kinh doanh trường Đại học An Giang.
Như vậy đã có khá nhiều các cuốn sách, công trình nghiên c ứu, các đ ề
tài khóa luận tốt nghiệp về hoạch định chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên,
chưa có đề tài nào tập trung nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH Moose and Roo Việt Nam. Nh ư vậy đề tài của em
4


là có tính mới,các nghiên cứu trên sẽ là cơ sở để tác gi ả kế th ừa nh ững lý
luận về hoạch định chiến lược kinh doanh thực hiện đề tài khóa luận.
3. Xác lập các vấn đề nghiên cứu
Vấn đề chính của đề tài là: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty TNHH Moose and Roo Việt Nam”, trong đó đề tài tập trung đi vào
nghiên cứu nhằm trả lời các câu hỏi sau:
•Chiến lược, chiến lược kinh doanh là gì? Các c ấp chi ến l ược c ủa
doanh nghiệp
•Hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Mục đích, vai trò c ủa hoạch
định chiến lược kinh doanh. Mô hình/nội dung của các hoạt đ ộng ho ạch
định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?
•Phân tích công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp?
•Những thành công, hạn chế và nguyên nhân khó khăn trong quá trình
hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
•Giải pháp, đề xuất để hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh
nghiệp được khả thi nhất.
4. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu công tác hoạch đ ịnh
chiến lược của Nhà hàng Moose and Roo. Để th ực hiện đề tài, cần th ực

hiện các nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lược, chiến lược kinh doanh
và hoạch định chiến lược kinh doanh với đặc điểm của các doanh nghi ệp
kinh doanh trong ngành dịch vụ nhà hàng.
- Phân tích nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.
Từ đó nhận định được những kết quả đạt được, những tồn tại ch ưa gi ải
quyết và nguyên nhân của tồn tại.

5


- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đo ạn
2017-2020.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố cấu thành, môi trường bên trong và
bên ngoài, các nhân tố ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh tại công ty TNHH Moose and Roo Việt Nam.
- Nội dung nghiên cứu: nghiên cứu các hoạt động trong quy trình
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, chủ yếu tập trung ở quy
trình hoạch định từ đó xây dựng chiến lược kinh doanhcho công ty.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Thời gian: Dữ liệu được thu thập từ 2013 đến nay, đề xuất gi ải pháp
cho 4 năm tới (2017-2020).
+ Không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh
doanh cho công ty TNHH Moose and Roo Việt Nam
+ Sản phẩm: tập trung vào các sản phẩm chính là các món ăn, đ ồ
uống phương Tây.
6. Phương pháp nghiên cứu.
6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

6.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp.
Để hoàn thành luận văn, tác giả đã sử dụng phương pháp thu thập các
dữ liệu thứ cấp bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các dữ liệu bên
trong doanh nghiệp bao gồm các tài liệu tham khảo như: quá trình hình
thành và phát triển của công ty, cơ cấu tổ chức, tình hình hoạt động kinh
doanh của công ty năm 2013, 2014, 2015,… Nh ững tài liệu th ứ c ấp này do
bộ phận tổ chức - hành chính và bộ phận tài chính – kế toán cung cấp. Các
dữ liệu thứ cấp bên ngoài doanh nghiệp bao gồm các sách tham kh ảo v ề
hoạch định chiến lược kinh doanh, các bài báo về tình hình nền kinh tế
Việt Nam và của TP Hà Nội những năm gần đây, những bài báo có liên quan
6


đến sự phát triển và dự báo xu hướng ngành phát triển ngành d ịch v ụ nhà
hàng… trên một số website kinh tế, chính phủ.
6.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp.
Thực tế chung của các doanh nghiệp hiện nay cho th ấy chiến lược
kinh doanh thường do Giám đốc hoạch định nên giao cho c ấp d ưới ti ến
hành triển khai, nội dung cụ thể của bản hoạch định chiến l ược kinh
doanh thường không được công bố rộng rãi đến toàn th ể nhân viên trong
doanh nghiệp. Nhà hàng Moose and Roo cũng chưa có bước đột phá trong
công tác quản trị chiến lược này. Mặt khác quy mô và số l ượng nhân viên
của Nhà hàng không lớn nên phương pháp thu thập dữ liệu s ơ c ấp mà em
sử dụng ở đây gồm:
- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp.
Quá trình phỏng vấn được thực hiện với các thành viên trong công ty,
từ chức vụ thấp đến cao gồm giám đốc, 2 quản lý, 1 kế toán và 1 bếp
trưởng .Với phương pháp này sẽ thu thập được các thông tin nhiều m ặt
một cách trực tiếp, khách quan và toàn diện hơn.
(Nội dung phiếu phỏng vấn được đính kèm trong phần phụ lục)

Câu hỏi phỏng vấn nhằm thu thập được những thông tin có liên quan
đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, nh ững khó
khăn, hạn chế cần khắc phục, các yếu tố ảnh hưởng đến công tác này.
- Phương pháp quan sát trực tiếp:
Qua quá trình thực tập, tác giả có thể quan sát được cơ sở vật chất kỹ
thuật của công ty, sĩ số nhân viên cũng như quan sát đ ược tinh th ần, thái
độ làm việc và chất lượng làm việc trong công ty
6.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Do phương pháp thu thập dữ liệu chủ yếu là phỏng vấn chuyên gia
kết hợp những thông tin thu được từ những dữ liệu thứ cấp, tác gi ả phân
tích các dữ liệu thu được này chủ yếu dựa trên phương pháp định tính, vận
dụng nguyên lý cơ bản của tư duy đổi mới, phương pháp tiếp cận hệ th ống
7


logic, phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử kết h ợp v ới th ống
kê, phân tích nhằm mục đích nghiên cứu và đặt nó trong môi tr ường kinh
doanh của công ty. Ngoài ra, tác giả còn s ử dụng ph ương pháp đ ịnh l ượng
trong xây dựng ma trận QSPM và xây dựng ngân sách chiến l ược.
7. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục bảng biểu, hình vẽ, từ viết
tắt, phụ lục và kết luận, khóa luận gồm 3 chương nội dung chính:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về vấn đề hoạch định chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích công tác hoạch định chiến lược kinh doanh c ủa
công ty TNHH Moose and Roo Việt Nam
Chương 3: Các đề xuất về hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty TNHH Moose and Roo Việt Nam.

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Các khái niệm có liên quan
1.1.1. Khái niệm chiến lược
- Theo Alfred Chandler (1962) “Chiến lược là việc xác đ ịnh m ục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp d ụng một chuỗi các
hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để th ực hiện
mục tiêu này” (Chandler, A. (1962). Strategy and Structure. Cambrige,
Massacchusettes. MIT Press).
- Theo Johnson Scholes (1999) “Chiến lược là định h ướng và ph ạm vi
của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế về cạnh tranh cho tổ ch ức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi tr ường thay đ ổi,
để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên
quan”.

8


Từ các quan điểm trên về chiến lược, có thể hiểu chiến l ược là quá
trình doanh nghiệp xác lập các định hướng kinh doanh mà thông qua đó
cho phép doanh nghiệp tạo lập và phát triển được các l ợi th ế c ạnh tranh
mang tính vượt trội nhằm đáp ứng tới khách hàng những giá trị mang tính
khác biệt cao so với đối thủ cạnh tranh.
1.1.2 Khái niệm và nội dung của chiến lược kinh doanh
1.1.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Theo Alan Rowe: “Chiến lược kinh doanh là chiến lược c ạnh tranh
(chiến lược định vị), là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác l ập v ị th ế
chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”.
Theo Michael E. Porter: “Chiến lược kinh doanh hay còn gọi là chiến
lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị là các công cụ gi ải pháp,
nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài h ạn

của một công ty”.
Như vậy, bản chất của chiến lược kinh doanh chính là việc làm th ế
nào một doanh nghiệp có thế cạnh tranh thành công trên m ột th ị tr ường
hoặc đoạn thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh ph ải chỉ ra đ ược cách
thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác
định vị trí cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh chiến l ược và làm th ế nào
để phân bổ các nguồn lực hiệu quả.
1.1.2.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là tên gọi mà nó còn bao
hàm đầy đủ các nội dung ở các khía cạnh khác nhau trong ho ạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, những nội dung này mang tính c ơ bản và là n ền
tảng để một doanh nghiệp có thể triển khai tốt hoạt động kinh doanh. Các
nội dung này bao gồm:
- Phương hướng là nơi mà doanh nghiệp cố gắng v ươn tới trong dài
hạn.

9


- Thị trường, quy mô là doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị tr ường
nào và những hoạt động kinh doanh nào mà doanh nghiệp th ực hiện trên
thị trường đó.
- Lợi thế cạnh tranh là doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động
hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh trên những thị tr ường đó.
- Các nguồn lực là những kỹ năng, tài sản, tài chính, các m ối quan h ệ,
năng lực kỹ thuật, trang thiết bị cần phải có để cạnh tranh được.
- Môi trường là các nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Các nhà góp vốn là những giá trị và kỳ vọng nào mà nh ững ng ười có
quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì.

1.1.3.Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
- Theo Alfred Chandler( Đại học Havard) “Hoạch định chiến lược kinh
doanh là việc xác định mục tiêu chủ yếu dài h ạn của doanh nghiệp. T ừ đó
lựa chọn phương thức hành động và phân bổ các tài nguyên thi ết y ếu c ủa
doanh nghiệp để thực hiện mục tiêu đó”.
- Theo Anthony(1967): “Hoạch định chiến lược là một tiến trình quy ết
định các mục tiêu của một doanh nghiệp, về những thay đổi trong các m ục
tiêu,về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu,các chính sách đ ể
quản lý thành quả hiện tại,sử dụng và sắp xếp các nguồn l ực” (Qu ản tr ị
chiến lược - Tác giả Phạm Lan Anh - NXB khoa học và kĩ thuật).
Tóm lại có thể hiểu hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các mục
tiêu, các công việc cần phải thực hiện của công ty, tổ ch ức, nh ững nghiên
cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong
doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa ch ọn trong số chiến l ược
thay thế.
1.2 Các nội dung lý luận của hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1 Vai trò của hoạch định chiến lược.

10


Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp phác th ảo đ ược
chiến lược để đạt được lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản ph ẩm ch ủ
yếu của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chính là chi ến l ược.
Nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp có thể tăng thế lực và lợi thế cạnh
tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động, đồng th ời có
thể thực hiện quản trị một các có hiệu suất hơn.
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho phép hình dung và mô t ả phát
triển của doanh nghiệp trong thời gian dài. Hoạch định chiến lược cho
thấy tương lai của doanh nghiệp trong hiện tại bằng cách phân tích môi

trường, dự báo sự thay đổi.
Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng giúp doanh nghiệp làm sáng
tỏ những dữ liệu quan trọng, nguyên nhân, bài học kinh nghiệm. Tiến trình
hoạch định sẽ phải phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, từ
đó làm rõ các thông tin, dữ liệu chủ yếu tác động đến sự phát tri ển c ủa
doanh nghiệp. Bằng cách này doanh nghiệp có th ể th ẩm đ ịnh, đo l ường l ại
chính mình: điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức trong hiện tại và
tương lai, trên cơ sở đó tăng khả năng ứng phó v ới nh ững bi ến động c ủa
môi trường kinh doanh. Mặc khác, hoạch định chiến lược kinh doanh cũng
làm cho doanh nghiệp cảm nhận được cơ hội, nguy cơ tốt h ơn so v ới
không thực hiện nó.
1.2.2.Các cấp chiến lược cơ bản
Tùy theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, nhất là các doanh nghi ệp
có quy mô lớn, các kế hoạch thường được xây dựng và tổ ch ức triển khai ở
ba cấp độ: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và c ấp
chức năng trong mỗi SBU.
Cấp công ty: Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh
mục đầu tư tổng thể của một tổ chức và điều quan trọng nh ất là vi ệc xây
dựng và duy trì một danh mục các ngành kinh doanh có hiệu qu ả cao. Nhìn
chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh của công ty;
11


đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; xác định chiến l ược nh ằm nâng
cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược để điều phối hiệu qu ả các
SBU có liên quan với nhau; phân phối lại các nguồn lực; các quy ết đ ịnh
chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh;
quyết định chiến lược phát triển công ty. Với cấp công ty bao gồm các
chiến lược sau:
- Chiến lược phát triển tập trung: Phù hợp với công ty trong giai đo ạn

quy mô nhỏ, nguồn lực kém, thị trường hẹp. Chiến lược phát triển tập
trung bao gồm các chiến lược:
+ Chiến lược tập trung thâm nhập thị trường: Doanh nghiệp tìm cách
mở rộng quy mô, thị phần ở những thị trường hiện tại, với những sản
phẩm hiện tại.
+ Chiến lược tập trung phát triển thị trường: Doanh nghiệp tìm cách
phát triển thị trường mới trên cơ sở các sản phẩm hiện tại
+ Chiến lược tập trung phát triển sản phẩm: Doanh nghi ệp tìm cách
cải tiến hay đưa ra các sản phẩm mới cho thị trường hiện tại
- Chiến lược tích hợp: Phù hợp khi công ty khi có quy mô khá l ớn,
nguồn lực đang gia tăng và thị trường rộng, chiến lược tích h ợp bao gồm
+ Chiến lược tích hợp phía trước: Doanh nghiệp tìm cách kiểm soát
kênh phân phối, bán hàng
+ Chiến lược tích hợp phía sau: Doanh nghiệp tìm cách ki ểm soát h ệ
thống cung ứng (đầu vào) của mình.
+Chiến lược tích hợp hàng ngang: Doanh nghiệp tìm cách đầu t ư, ki ểm
soát đối thủ cạnh tranh hoặc là sáp nhập, liên kết để kh ống chế th ị tr ường
+ Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm: Phù hợp với doanh nghiệp khi có
quy mô lớn, nguồn lực mạnh và thị trường rộng. Chiến lược đa dạng hóa
sản phẩm bao gồm

12


Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp tìm cách phát tri ển
sẩn phẩm, dãy sản phẩm có liên quan chặt chẽ đến th ị trường, công ngh ệ
hiện tại.
Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Doanh nghiệp tìm cách phát tri ển
sản phẩm, dãy sản phẩm ít liên quan hoặc không liên quan đến th ị tr ường
và công nghệ hiện tại

Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Doanh nghiệp kết h ợp c ả chi ến
lược đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa hàng ngang
- Chiến lược suy thoái: Áp dụng khi doanh nghiệp đang trong th ời kì
suy thoái, thị trường bão hòa, chiến lược suy thoái bao gồm
+ Chiến lược thu hẹp: Được áp dụng khi doanh nghiệp phát triển quá
nhanh, quá rộng cần tổ chức lại, hoặc cần tái cấu trúc hoạt động do áp l ực
cạnh tranh, hoạt động không hiệu quả trên thị trường.
+ Chiến lược cắt giảm: Được áp dụng khi doanh nghiệp cần tập trung
vào thị trường chính hoặc là doanh nghiệp không thành công ở một vài th ị
trường của mình
+ Chiến lược thanh lý: được áp dụng khi doanh nghiệp không còn con
đường nào khác và buộc phải tối thiểu hóa thiệt hại
Cấp SBU: SBU (Strategic Business Unit – đơn vị kinh doanh chiến
lược), một khái niệm được McKinsey và General Electric phát tri ển, có th ể
là một thực thể kinh doanh độc lập đối với công ty và thoả mãn những tiêu
chuẩn sau:
- Có sứ mệnh kinh doanh riêng
- Độc lập với các SBU khác
- Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường
- Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình hoạch đ ịnh v ới
các SBU phụ thuộc hoặc các SBU khác có liên quan
- Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng

13


- Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý c ấp cao và
đủ nhỏ để thực hiện được chức năng phân phối nguồn lực của công ty.
Nhìn chung, các chiến lược kinh doanh cấp SBU bao gồm các nhiệm vụ
và mục tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt đ ược các m ục

tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lược cấp
SBU bao gồm:
- Chiến lược chi phí thấp : Áp dụng khi khách hàng r ất nh ạy c ảm v ề
giá. SBU sẽ tìm cách giảm chi phí sản xuất kinh doanh để gi ảm giá thành
sản phẩm.
- Chiến lược khác biệt hóa cao – Thị trường ngách: SBU t ập trung vào
sản phẩm/dịch vụ có sự khác biệt hóa cao phục vụ cho một nhóm khách
hàng có độ nhạy cảm về khác biệt hóa cao.
- Chiến lược chi phí thấp – Khác biệt hóa – Thị trường ngách: áp d ụng
đối với nhóm khác hàng vừa nhạy cảm về giá vừa nhạy c ảm v ề khác bi ệt
hóa.
- Cấp chức năng: Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động
chức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân
lực). Chiến lược tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ ph ận
nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp SBU.
1.2.3. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Mô hình 5 lực lượng của M.Porter là công cụ h ữu ích đ ể phân tích
cường độ cạnh tranh và các yếu tố kinh tế cơ bản trong một ngành.
M.Porter đã xác định 5 lực lượng tác động mạnh chi phối đ ến c ường đ ộ
cạnh tranh trong một ngành kinh doanh. ( Xem hình 1.1)

14


Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
(Nguồn: Michae E. Porter. 1985. Competivie Strategy. New York: free Press)
(1) Đe dọa gia nhập mới: Đến từ các doanh nghiệp đã và đang có
chiến lược gia nhập vào một thị trường kinh doanh mới. Tác động của vi ệc
gia nhập này là giảm thị phần của các công ty hiện t ại trong ngành, tăng
cường độ cạnh tranh trong ngành.; trong dài h ạn, các doanh nghi ệp ti ềm

năng gia nhập ngành thành công có thể đe dọa tới v ị th ế hiện t ại c ủa các
doanh nghiệp trong ngành.
(2) Đe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế: là nh ững sản
phẩm/dịch vụ đến từ ngành/lĩnh vực kinh doanh khác nh ưng có kh ả năng
thay thế cho sản phẩm/dịch vụ hiện tại trong việc thỏa mãn nhu cầu nh ư
nhau hoặc có thể tăng cường với chi phí cạnh tranh.
(3) Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Ở hầu hết các ngành nghề những
động thái của một công ty sẽ tạo ra tác động có thể quan sát đ ược ở nh ững
đối thủ cạnh tranh khác. Các nhân tố cạnh tranh gi ữa các đối th ủ c ạnh
tranh: số lượng các công ty đối thủ cạnh tranh, tăng tr ưởng c ủa ngành, s ự
đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của sản ph ẩm dịch vụ, kh ối
lượng chi phí cố định và lưu kho, các rào cản rút lui kh ỏi ngành.
15


(4) Sức ép nhà cung cấp: Nhà cung ứng có thể được coi là m ột áp l ực
đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào, hoặc giảm chất l ượng s ản
phẩm hoặc dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp
(5) Sức ép của khách hàng: Người mua có thể được xem như một s ự
đe dọa khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao
và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại khi người mua yếu thế sẽ mang lại cho doanh
nghiệp cơ hội thu được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua bao gồm: các nhà
phân phối, các nhà mua công nghiệp, người tiêu dùng cuối cùng.
1.2.4. Mô thức EFAS
Mô thức EFAS là công cụ đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài đ ể
từ đó nhận dạng các cơ hội và thách thức của môi tr ường đ ối v ới doanh
nghiệp. Quy trình xây dựng ma trận EFAS gồm 5 bước:
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố ( c ơ h ội &
thách thức) có vai trò quyết định đến sự thành công trong dài hạn c ủa công

ty.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi yếu tố này từ 1.00 ( quan
trọng nhất) đến 0.00 ( không quan trọng dựa vào ảnh h ưởng của từng y ếu
tố đến vị tế chiến lược hiện tại của công ty.
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi yếu tố từ 4 (nổi bật- tốt) đến 1
(kém) căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh
nghiệp phản ứng với các yếu tố này. Như vậy sự xếp loại này là riêng bi ệt
của từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp loại quan trọng ở bước 2 là
riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại để xác
định điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các y ếu tố bên ngoài đ ể
xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng đi ểm quan
trọng nằm trong từ 4.00 (Tốt) đến 1.00 ( Kém) và 2.5 là giá tr ị trung bình.
16


1.2.5. Mô thức IFAS
Mô thức IFAS là công cụ để tóm tắt và đánh giá nh ững mặt mạnh và
mặt yếu quan trọng của các bộ phận ch ức năng trong doanh nghi ệp. Mô
thức đánh giá tổng hợp các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh
nghiệp. Quy trình xây dựng ma trận IFAS gồm 5 bước:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng, bao gồm
khoảng 10 đến 20 yếu tố
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.00 ( không
quan trọng) đến 1.00 ( quan trọng nhất) cho từng yếu tố. T ầm quan tr ọng
được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng t ương đối ch ủ y ếu
của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp. Không k ể y ếu t ố đó
là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong thì các yếu tố được xem là có ảnh
hưởng càng lớn đến hoạt động của công ty thì tầm quan tr ọng càng cao.

Tổng điểm quan trọng của các yếu tố phải bằng 1.00.
 Bước 3: Xếp loại cho từng yếu tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất)
căn cứ vào đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp đối với các y ếu tố đó. Việc
xếp loại ở bước này căn cứ vào đặc thù của doanh nghiệp trong khi t ầm
quan trọng ở bước 2 căn cứ vào ngành hàng.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố v ới đi ểm x ếp lo ại
của nó nhằm xác định điểm quan trọng của mỗi biến số.
Bước 5: Cộng điểm quan trọng của các biến số để xác định tổng điểm
quan trọng của doanh nghiệp. Tổng điểm quan trọng xếp loại t ừ 1.00 đến
4.00 với mức đểm trung bình là 2.5.
1.2.6. Mô thức TOWS
Chúng ta sử dụng mô thức TOWS để đưa ra các phương án chiến lược.
TOWS
OPPOTUNITIES
THREATS

STRENGTHS
Chiến lược SO
Chiến lược ST

Bảng 1.1: Mô thức TOWS
17

WEAKNESSES
Chiến lược WO
Chiến lược WT


(Bài gi ảng QTCL – ĐHTM)
 

Quy trình xây dựng mô thức gồm 8 bước:
- Liệt kê các cơ hội được cho là quan trọng nhất t ừ mô th ức phân tích
môi trường bên ngoài EFAS.
- Liệt kê các thách thức được cho là quan trọng nhất từ mô th ức phân
tích môi trường bên ngoài EFAS.
- Liệt kê các thế mạnh bên trong được cho là quan trọng nh ất từ mô
thức phân tích môi trường bên trong IFAS.
- Liệt kê các điểm yếu bên trong được cho là quan trọng nh ất t ừ mô
thức phân tích môi trường bên trong IFAS.
- Hoạch định chiến lược SO (Điểm mạnh & Cơ hội): Chiến lược phát
huy diểm mạnh để tận dụng cơ hội.
- Hoạch định chiến lược WO (Điểm yếu & Cơ hội): Chiến lược hạn chế
diểm yếu để tận dung cơ hội.
- Hoạch định chiến lược ST (Điểm mạnh & Thách thức): Chiến lược
phát huy điểm mạnh để hạn chế thách thức.
- Hoạch định chiến lược WT (Điểm yếu & Thách thức): Chiến lược
vượt qua điểm yếu của doanh nghiệp và né tránh các thách th ức.
1.2.7. Ma trận QSPM
Với kết quả phân tích môi trường bên ngoài và phân tích môi tr ường
nội bộ doanh nghiệp, mô hình phân tích TOWS đưa ra các ph ương án chiến
lược khác nhau, buộc doanh nghiệp phải lựa ch ọn nh ững chi ến l ược phù
hợp. Một trong những kỹ thuật được doanh nghiệp sử dụng đ ể l ựa ch ọn
chiến lược đó là ma trận lựa chọn chiến lược có th ể định l ượng (QSPM).
Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm y ếu/
điểm mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các
thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFAS và IFAS. Ma trận QSPM nên
18



bao gồm 10 yếu tố quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố quan trọng bên
trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố quan trọng bên ngoài và bên trong.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết h ợp) và xác đ ịnh
các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét đ ể th ực hiện. T ập
hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có th ể có nhi ều
nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là
giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chi ến l ược trong
nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score).
Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước
2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của
yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số đi ểm
hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa ch ọn.
Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (ch ỉ xét v ề
yếu tố quan trọng ở bên cạnh).
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng c ủa t ổng s ố
điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng
Có rất nhiều các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược c ủa
Doanh nghiệp từ môi trường bên trong và bên ngoài.
1.3.1. Các yếu tố từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp

 Các yếu tố vĩ mô
- Yếu tố kinh tế
Thực trạng và xu hướng vận động của nền kinh tế có ảnh h ưởng
mạnh mẽ đến sự phát triển của ngành và hoạt động kinh doanh c ủa doanh
nghiệp. Các yếu tố kinh tế vĩ mô cơ bản mà doanh nghiệp xem xét là: T ốc
độ tăng trưởng nền kinh tế. tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái, l ạm phát… Th ực

19