1

TÓM LƯỢC
Trong điều kiện nền Việt Nam đang dần mở cửa hội nhập với nền kinh tế thế giới
và khu vực như hiện nay, điều quan trọng cấp bách đối với các doanh nghiệp trong
nước là phải củng cố lại sức mạnh của mình, nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển
chất lượng sản phẩm, gây dựng uy tín, tạo lòng tin và sự trung thành của khách hàng
đối với doanh nghiệp. Đặc biệt, khi công nghệ số hóa- công nghệ thông tin phát triển
tạo ra nhiều sự thay đổi lớn về phương thức kinh doanh, tập khách hàng mới, tiếp cận
thị trường nhanh,... Thì việc các doanh nghiệp phải chuyển mình, tìm ra hướng đi mới
hiệu quả và toàn diện là rất cần thiết lúc này. Xây dựng và hoạch định chiến lược kinh
doanh mới sẽ là bước đầu mà bất kì một doanh nghiệp nào muốn chuyển mình đều sẽ
phải thực hiện.
Công ty TNHH Ngọc Anh Minh đã lâu năm trong ngành sơn tại Việt nam, cũng
không tránh khỏi sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ.Việc lựa chọn và xây dựng chiến
lược sản xuất kinh doanh đúng đắn sẽ là yếu tố sống còn, quyết định sự thành công
hay thất bại của của công ty trong thời gian tới.
Thấy được sự cấp thiết đó, trong thời gian thực tập tại công ty TNHH Đầu tư Xây
dựng và Thương mại Ngọc Anh Minh, tác giả đã chọn đề tài “ Hoạch định chiến lược
kinh doanh của công ty TNHH Đầu tư Xây dựng và Thương mại Ngọc Anh Minh” làm
để tài nghiên cứu khóa luận. Nội dung đề tài theo hướng phân tích thực trạng công ty
hiện nay, cùng những thành công và hạn chế của chiến lược kinh doanh hiện tại. Từ
đó, đưa ra chiến lược mới phù hợp hơn giúp đẩy mạnh xâm nhập và mở rộng thị
trường.
Qua phân tích kết hợp với những phương hướng và mục tiêu kinh doanh sản
phẩm sơn SONBOSS của Công ty trong giai đoạn 2014-2016, tác giả kiến nghị một số
kiến nghị có thể đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm này trên thị trường Hà Nội đến năm
2020.
Hà Nội, Ngày … tháng… năm
Sinh viên
MỤC LỤC

TÓM LƯỢC.................................................................................................................. i


2

MỤC LỤC.................................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ.........................................................iv
LỜI MỞ ĐẦU..............................................................................................................5
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU..................................................5
2. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY.......................6
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU......................................................................................8
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU...........................................................8
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.............................................................................8
6. KẾT CẤU KHÓA LUẬN..........................................................................................9
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.............................................................................10
1.1. CÁC KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP........................................................10
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản....................................................................................10
1.1.2. Lý thuyết liên quan đến hoạch định CLKD của doanh nghiệp...........................11
1.2.

Phân định nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp........15

1.2.1. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược.............................................................................15
1.2.2. Hoạch định sứ mạng kinh doanh........................................................................16
1.2.3. Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn................................................................17
1.2.4. Phân tích môi trường chiến lược bên ngoài........................................................17
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ

XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI NGỌC ANH MINH...........................................25
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY..............................................................................25
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty..................................................25
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty.....................................................................25
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty................................................................................26
2.1.4. Kết quả kinh doanh của công ty.........................................................................27
2.2. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN ẢNH HƯỞNG CÁC NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG
KINH DOANH ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY................................................................................................................................ 28
2.2.1. Môi trường bên ngoài........................................................................................28


3

2.3. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY....................................................................36
2.3.1. Thực trạng sáng tạo tầm.....................................................................................36
2.3.2. Hoạch định sứ mạng kinh doanh của công ty....................................................36
2.3.4. Thực trạng công tác phân tích môi trường bên ngoài của công ty......................37
2.3.5. Thực trạng phân tích môi trường bên trong của công ty....................................39
2.3.6. Thực trạng về quyết định chiến lược kinh doanh tại công ty..............................41
2.4. CÁC KẾT LUẬN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH HIỆN NAY CỦA CÔNG TY........................................................................42
2.4.1. Một số thành công..............................................................................................42
2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế..................................................................................43
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY..................................................................44
3.1. DỰ BÁO SỰ PHÁT TRIỂN NGÀNH KINH DOANH VÀ ĐỊNH HƯỚNG
TĂNG TRƯỞNG CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI..................................44
3.1.1. Dự báo sự phát triển ngành trong tương lai........................................................44

3.1.2. Định hướng phát triển chung của Công ty trong thời gian tới............................45
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY...........................................................................................47
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI CÔNG TY................................................................48
KẾT LUẬN................................................................................................................49
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................50
PHỤ LỤC................................................................................................................... 51


4

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

DANH MỤC BẢNG BIỂU,
Bảng: 2.1 Kết quả kinh doanh của công ty..................................................................................27
Bảng 2.2: Bảng kết quả kinh doanh trong lĩnh vực phân phối sơn......................................28
Bảng 2.3 : Đánh giá yếu tố môi trường bên ngoài.....................................................................38
Bảng: 2.4 : Đánh giá yếu tố môi trường bên trong....................................................................39
Biểu đồ 2.1: kết quả kinh doanh của TNHH ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG
MẠI NGỌC ANH MINH ( 2014-2017).......................................................................................27
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ so sánh kết quả hoạt động kinh doanh 2014-2017...........................27
DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ
Sơ đồ: 1.1 Mô hình Quản trị chiên lược tổng quát....................................................................12
Sơ đồ1.2 : Mô hình các cấp chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp...............................13
Hình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ
THƯƠNG MẠI NGỌC ANH MINH............................................................................................26
Hình 2.2: Tăng trưởng kinh tế 2017...............................................................................................29


LỜI MỞ ĐẦU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Thị trường Việt Nam đang ngày càng mở cửa cho các công ty nước ngoài tham
gia, đặc biệt là việc gia nhập WTO. Do vậy, các công ty Việt Nam phải đối phó với sự
cạnh tranh ngày càng gia tăng và có tính quốc tế. Cách duy nhất để các công ty Việt
Nam hoạt động thành công và bảo vệ được thị phần trong nước là phải có các chiến
lược rõ ràng.Chiến lược kinh doanh được hiểu như một kế hoạch toàn diện thống nhất
của doanh nghiệp. Nó đưa ra các xu hướng phát triển trong thời gian dài, khẳng định
mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp, phác họa được nguồn lực cơ bản của doanh
nghiệp, gợi ý cách thức đối phó với những bất chắc thường dễ gặp nhất của doanh
nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Vì vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh giúp
doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội đồng thời tránh những nguy cơ rủi ro có thể
xảy ra.
Doanh nghiệp ở Việt Nam chủ yếu là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ.
Tuy đã có những thành công kỳ diệu, từng bước khẳng định vai trò quan trọng nền
kinh tế, mặc dù vậy, hàng năm vẫn có hàng ngàn doanh nghiệp loại này rơi vào tình
trạng phá sản hoặc biến mất trên thị trường. Một trong những nguyên nhân quan trọng
dẫn tới điều này là do công ty thiếu một tư duy quản trị chến lược, bắt đầu bằng việc
thiếu khả năng hoạch định một chiến lược kinh doanh cho phép thu hút, tìm kiếm
khách hàng và kết thúc thất bại trong việc phát triển một chiến lược kinh doanh. Trong
vài năm trở lại đây, cùng với sự phát triển của nền kinh tế và môi trường kinh doanh
cạnh tranh khốc liệt, công tác hoạch định chiến lược nói chung và hoạch định chiến
lược kinh doanh nói riêng đã từng bước được nhiều doanh nghiệp đầu tư, quan tâm
một cách bài bản và có định hướng.
Vì vậy với mục tiêu mở rộng thị trường, tiếp cận được nhiều nhóm khách hàng
mới và định hướng phát triển lâu dài cho mình, công ty TNHH Đầu tư xây dựng và
Thương mại Ngọc Anh nhất thiết cần phải có được một chiến lược kinh doanh cụ thể
và phù hợp. Nhận thấy được điều này, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Hoạch định chiến
lược kinh doanh của công ty TNHH Đầu tư xây dựng và Thương mại Ngọc Anh
Minh” là đề tài cho bài luận văn tốt nghiệp của mình.



2. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY
Kinh doanh sơn không phải một ngành mới, tuy nhiên đề tài nghiên cứu về lĩnh
vực kinh doanh này không quá đa dạng và phong phú. Các đề tài mà tác giả tham khảo
để hoàn thiện bài viết của mình gồm các đề tài.
Các công trình nghiên cứu về ngành sơn trong nước:
“Chiến lược sản phẩm của công ty sơn Hải Phòng” đề tài tốt nghiệp 2013 dưới sự
hướng dẫn của cô giáo Nguyễn Thị Tâm. Như tên đề tài, tác phẩm đi sâu nghiên cứu
về chiến lược sản phẩm của công ty với danh mục sản phẩm, mẫu mã, nhãn hiệu và
mức độ cung ứng sản phẩm hoàn thiện của công ty. Công ty có sự đa dạng về sản
phẩm, cung ứng các mặt hàng từ sơn dân dụng đến sơn công nghiệp, sơn tàu biển và
sơn công trình biển.
“Giải pháp thị trường nhằm phát triển thương mại sản phẩm sơn trên thị trường
miền Bắc ( lấy công ty TNHH sơn KOVA làm đơn vị nghiên cứu)” của sinh viên Phạm
Thị Huyền năm 2010. Đại học Thương Mại. Tác phẩm tập trung nghiên cứu những lý
thuyết liên quan tới thương mại và phát triển thương mại, thị trường sản phẩm sơn. Từ
đó đó đưa ra ác giải pháp thị trường nhằm mở rộng hơn qui mô, nâng cao hiệu quả
kinh doanh của công ty.
“ Một số giải pháp chiến lược phát triển về chiến lược sơn trang trí của Công ty
TNHH Sơn Jotun Việt Nam đến năm 2010”. Tác phẩm chỉ tập trung nghiên cứu đối
thủ cạch tranh trong phân khúc thị trường sơn cao cấp và công nghệ pha màu
Multicolor. Từ đó các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược và đạt được mục tiêu
chiến lược đề ra.
“Xây dựng kế hoạch Marketing Mix cho sản phẩm sơn nước của Công ty Cổ
phần Đồng Tâm” của lớp chuyển đổi Cao học K22_1 do Th.s Trần Quang Huy hướng
dẫn. Nội dung đề tài phân tích ma trận SWOT để tìm ra điểm mạnh- điểm yếu, cơ hộithách thức. Từ đó đưa ra chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối,
chiến lược xúc tiến hỗ trợ phù hợp với mục đích, nguồn lực của công ty.
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty sơn 4 ORANGES Co; LTD Việt
Nam đến năm 2020”của sinh sinh viên Lư Hồng Kiệt. Nội dung khóa luận phân tích
môi trường bên ngoài, môi trường bên trong từ đó xây dựng chiến lược và lựa chọn

phương án kinh doanh phù hợp.


Các công trình nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh trong nước:
“ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phân đầu tư dầu khí Sao
Mai- Bến Đình đến năm 2025” của thạc sĩ Trần Thị Hồng Hiếu. Đánh giá khái quát và
cụ thể môi trường, chỉ ra điểm mạnh, yếu của công ty từ đó đưa ra chiến lược kinh
doanh và giải pháp hoàn thiện chiến lược.
“Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH nhà nước một thành viên
Công trình Viettel giai đoạn 2007-2010”. Nội dung nghiên cứu thị trường và lựa chon
chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của công ty.
“ Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH
Thanh Hùng” của tác giả Bùi Thị Anh Thu năm 2014. Nội dung đề tài hoàn thiện quy
trình hoạch định chiến lược, từ đó đưa ra các giải pháp về tài chính, marketing, nhân
sự giúp hoàn thiện công tác hoạch định.
“ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH một thành viên giầy
Thụy Khuê đến năm 2020”. Luận văn thạc sĩ tại Đại học Bách Khoa của tác giả
Nguyễn Thị Lan Hương. Đề tài giúp công ty TNHH một thành viên giầy Thụy Khuê
có cái nhìn rõ rang hơn về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, từ đó
nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để có những chiến lược
kinh doanh cụ thể trong quá trình phát triển của mình.
“Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần xi măng sông
thao đến năm 2015 tầm nhìn 2020”. Luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Văn Khánh năm
2015.
“ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần in tổng hợp Cần Thơ
giai đoạn 2016-2020”. Luận án tiến sĩ của tác giả Hồ Tú Lan năm 2015.
Các công trình nghiên cứu về hoạch định chiến lược của nước ngoài:
Michael Porter là một trong những giáo sư lỗi lạc nhất trong lịch sử của Đại học
Harvard. Với những tác phẩm kinh điển như “Chiến lược cạnh tranh” (Competitive
Strategy năm 1980 ), “Lợi thế cạnh tranh” (competitive advantage) …được xem như là



sách gối đầu giường của giới quản trị kinh doanh trên khắp thế giới trong suốt gần 30
năm qua.
- Henry Mintzberg người Canada, từng làm việc ở hai trường kinh doanh: McGill
ở Montreal và INSEAD ở Pháp tập trung nghiên cứu lĩnh vực quản trị chiến lược với
sự kết nối của tính chuẩn xác học thuật và sự tận tụy tìm kiếm những triển vọng mới.
Đỉnh điểm của công việc này là ấn phẩm “The Rise and Fall of Strategic Planning”
(“Những thăng trầm của hoạch định chiến lược).
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài xoay quanh các mục tiêu chính sau:
Một là, hệ thống hóa cơ sở lí luận cơ bản về hoạch định chiến lược gắn với đặc
điểm của doanh nghiệp.
Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược của công ty. Từ đó
rút ra được thành công, hạn chế và nguyên nhân của vấn đề.
Ba là, đề xuất một số giải pháp giúp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh của Công ty.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu
Các nhân tố cấu thành ảnh hưởng đến hoạt động hoạch định chiến lược kinh
doanh tại Công ty TNHH đầu tư xây dựng và thương mại Ngọc Anh Minh.
Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Đề tài đánh giá tình hình kinh doanh sơn tại công ty TNHH Ngọc
Anh Minh.
Về thời gian: Đề tài nghiên cứu, đánh giá các số liệu của công ty trong bốn
năm trở lại đây từ 2014 đến 2017.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ giới hạn trong phạm vi cấp doanh nghiệp với
thị trường trong nước. Tài liệu, số liệu được sử dụng trong luận văn thông qua các báo
cáo, tổng kết của công ty TNHH Ngọc Anh Minh, các tạp chí, các báo cáo, sách tham
khảo.

5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thu thập các thông tin, dữ liệu liên quan
đến vấn đề hoạch định chiên lược của doanh nghiệp .


- Phương pháp điều tra trắc nghiệm:
+ Nội dung bảng câu hỏi: Điều tra các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động
hoạch định của doanh nghiệp
+ Hình thức: Bảng câu hỏi gồm 19 câu, điều tra 5 người bao gồm Giám đốc, 2 kế
toán, 1 nhân viên vận chuyển, 1 nhân viên chăm sóc khách hàng.
Phương pháp thu thập dữ kiệu thứ cấp: Bản báo cáo tài chính, các tài liệu,.. liên
quan nhằm có số liệu xác thực để đối chiếu và sử dụng nghiên cứu.
- Phương pháp điều tra phỏng vấn:
Đây là phương pháp trực tiếp đến công ty hỏi, phỏng vấn các nhà quản trị trong
công ty nhằm thu thập thông tin sâu hơn về vấn đề phân tích môi trường chiến lược
kinh doanh của công ty. Nhằm tăng tính khách quan của luận văn, nên cần tìm hiểu ý
kiến của các chuyên gia trong việc phân tích môi trường chiến lược kinh doanh
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
- Từ các thông tin dữ liệu bên phòng hành chính nhân sự, phòng kế toán cung
cấp
- Thu thập thông tin, dữ liệu qua các trang web chuyên về kinh tế, các bài báo
kinh tế, sách tạp chí kinh tế chuyên sâu để tìm hiểu xem xét các yếu tố môi trường
chiến lược có tác động ảnh hưởng như thế nào đến hoạch định chiến lược của các công
ty nói chung và của công ty.
Phương pháp xử lý dữ liệu: Dựa trên các dữ liệu sơ cấp và các dữ liệu thứ cấp, sử
dụng các mô hình TOWS, QSPM để đưa ra nhận định đánh giá và quyết định lựa chọn
chiến lược.
6. KẾT CẤU KHÓA LUẬN
Ngoài phần mở đầu và phần kết thúc thì kết cấu nội dung của bài báo cáo gồm 3
chương:

Chương 1: Lý luận chung về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng và đánh giá công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty TNHH đầu tư xây dựng và thương mại Ngọc Anh Minh


Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty.


CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.
1.1. CÁC KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Chiến lược
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa : “chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp
các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong
một tổng thể cố kết chặt chẽ”.
Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình
các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của
thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”.
1.1.1.2. Chiến lược kinh doanh
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tuỳ theo mục đích
nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có
những quan niệm khác nhau về chiến lược.
“ Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt
tới các mục tiêu dài hạn “ (G. Hissh).
“ Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ
vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và

những hành động chính xác của doanh nghiệp” ( Alain Charlec Martinet).
Một cách tổng quát, G.Johnson & K.Scholes định nghĩa:” Chiến lược bao hàm
việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách
thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các
mục tiêu đó”.
1.1.1.3. Quản trị chiến lược
Theo F.David, 2008:“Quản trị chiển lược được định nghĩa là một tập hợp các
quyết định và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi
và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của một
doanh nghiệp”


Xét về quá trình, quản trị chiến lược được xem như là một quá trình quản lý bao
gồm việc hình thành một tầm nhìn chiến lược (strategic vision), thiết lập những mục
tiêu, soạn thảo một chiến lược, thực hiện chiến lược đó, và theo thời gian phải điều
chỉnh chiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh.
1.1.1.4. Hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo Giáo trình Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại của PGS.TS Nguyễn
Hoàng Long và PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt đồng chủ biên cho rằng: “Hoạch định
chiến lược là một chức năng quản trị của một tổ chức, bao gồm việc: xác định các ưu
tiên, tập trung các nguồn lực, và củng cố các hoạt động vận hành, nhằm bảo đảm cho
các nhân viên của tổ chức và các bên có liên quan khác cùng hướng đến những mục
tiêu chung, đạt được sự thống nhất về các kết quả dự kiến, đánh giá và điều chỉnh
phương hướng hoạt động của tổ chức để đáp ứng môi trường kinh doanh luôn biến
động.
Hoạch định chiến lược là nỗ lực của tổ chức nhằm đưa ra những quyết định và
những hành động cơ bản có vai trò định hình và hướng dẫn cho tổ chức đó muốn trở
thành cái gì, phục vụ cho ai, làm gì, lý do tại sao làm việc đó, và chú trọng đến tầm
nhìn tương lai. Việc hoạch định chiến lược có hiệu quả không chỉ vạch ra đích đến mà
tổ chức muốn đạt được và những gì cần phải làm để đi đến đó, mà còn nêu rõ cách

thức đo lường mức độ thành công”.
1.1.2. Lý thuyết liên quan đến hoạch định CLKD của doanh nghiệp
1.1.2.1. Quản trị chiến lược
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định
sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai.
Như vậy, quản trị chiến lược theo quan điểm của F.David đã thể hiện cơ bản
được các ý trên. Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động
được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực hiện và đánh giá các chiến
lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của một doanh nghiệp. Từ


định nghĩa này có thể thấy: Hoạch định- Thực thi- Đánh giá là ba hoạt động cơ bản của
quá trình quản trị chiến lược.

Sơ đồ: 1.1 Mô hình Quản trị chiên lược tổng quát
1.1.2.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về
vấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các
nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn
của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh
doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp
đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào ( thí dụ: liên
kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập...)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh

của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết
hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh,


các thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược
định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
Chiến lược chức năng
Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực
của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược chức năng được phát
triển nhằm thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện các cấp
chiến lược khác.
Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu
và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các
chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả
Sơ đồ1.2 : Mô hình các cấp chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2.3. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo Jack Welch, nếu không có lợi thế thì đừng cạnh tranh. Lợi thế là nền tảng
cho sự cạnh tranh. Chính vì vậy, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp
nổi bật, những cái mà các đối thủ cạnh tranh khác không có, doanh nghiệp đó sẽ hoạt
động tốt hơn những doanh nghiệp khác. Lợi thế cạnh trạnh là yếu tố cần thiết cho sự
thành công và tồn tại lâu dài, hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.
Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và sự
đáp ứng khách hàng. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, chúng ta nói đến lợi thế mà một
doanh nghiệp đang có hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh của họ.


Theo M. Porter, doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 3 lợi thế cạnh tranh bên
vững:


 Chiến lược chi phí thấp
Lợi thế về chi phí là khí một doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm tương tự với
mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Để thực hiện thành công chiến lược
này, doanh nghiệp cần thiết phải luôn tập trung vào việc kiểm soát và giảm các chi phí
xuống mức thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.

 Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược khác biệt hóa cung cấp những sản phẩm và dịch vụ không phải
với mức giá thấp nhất mà là có những tính năng hoặc đặc điểm khác biệt đối với
những sản phẩm của đối thủ và như vậy doanh nghiệp có thể bán ra với mức giá cao.
Chiến lược này thường là hiệu quả khi nhu cầu của khách hàng là đa dạng và khi công
nghệ cho phép tạo ra những sản phẩm khác biệt.
Có nhiều cách để tạo ra sự khác biệt như thông qua chất lượng tốt hơn, thiết kế
đẹp hơn, tinh tế hay phù hợp hơn, thời gian giao hàng hay phục vụ nhanh hơn hay
chính xác hơn, hình ảnh thương hiệu cao cấp hay khác biệt, sáng tạo hơn, công nghệ
hiện đại hơn, v.v… Chiến lược này yêu cầu người áp dụng phải hiểu rõ về giá trị thực
sự khách hàng mong muốn, có năng lực marketing mạnh, và có được sự phối hợp giữa
các bộ phận chức năng trong nội bộ tốt.
 Chiến lược tập trung hóa
Chiến lược tập trung có nội dung ngược lại của chiến lược đa dạng hóa. Tức
doanh nghiệp sẽ đầu tư toàn bộ nguồn lực con người, nguồn lực tài chính vào phát
triển một phân khúc hẹp và có tính cạnh tranh độc quyền để đạt được lợi thế cạnh
tranh có tính cục bộ hơn là trên cả một thị trường rộng lớn.
1.1.2.4. Các loại hình chiến lược kinh doanh

 Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược nay được hiểu là sự mở rộng phạm vi hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa bắt nguồn từ các lí do: Thứ nhất, do hoạt động truyền thống
không đạt mức tăng trưởng cao hay do cường độ cạnh tranh cao trong ngành; Thứ hai

là tìm cách phân tán rủi ro; Thứ ba là sản phẩm hiện tại đảm bảo cho sự tăng trưởng,
giúp thôi thúc doanh nghiệp đa dạng hóa.


Chiến lược đa dạng hóa có 3 dạng: chiến lược đa dạng hóa hàng dọc, chiến lược
đa dạng hóa hàng ngang, chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.

 Chiến lược tích hợp
Chiến lược tích hợp là chiến lược mà một doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và
cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất ( tích hợp phía trước) hoặc tự giải
quyết khâu tiêu thụ sản phẩm ( tích hợp phía sau). Ngoài ra, chiến lược tích hợp hàng
ngang là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối
thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.

 Chiến lược thị trường
Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm được gọi là
các chiến lược thị trường do các chiến lược này có mục tiêu nhằm cải thiện vị thế cạnh
tranh của các sản phẩm, dịch vụ trên thị trường của doanh nghiệp.

 Chiến lược đầu tư
Chiến lược đầu tư đề cấp đến số lượng và loại nguồn lưc phải đầu tư để đạt được
lợi thế cạnh tranh. Hai yếu tố quyết định đến lựa chon chiến lược đầu tư là: Vị thế của
công ty trong ngành và các giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành.
1.2. Phân định nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của Doanh
nghiệp
1.2.1. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn, hiểu đơn giản là một bức tranh về tương lai mong muốn của một tổ
chức. Khi bạn thấy một tuyên bố tầm nhìn chiến lược được viết ra chỉ 2-3 dòng, bạn
hãy nhớ rằng nó là hội tụ tinh tuý của nhiều thứ, từ tri thức đến kinh nghiệm, từ khuôn
mẫu đến sáng tạo và cả sự điên rồ.

Dù đơn giản, tầm nhìn đóng vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình xây dựng
chiến lược. Nếu bạn có một tầm nhìn rõ ràng, bạn sẽ xác định được chiến lược đúng
đắn cho tổ chức. Nếu bạn không có tầm nhìn rõ ràng, bạn sẽ không thể có một chiến
lược phù hợp.
Nội dung của tầm nhìn phải đáp ứng 3 mục tiêu. Thứ nhất, tầm nhìn chỉ rõ
phương hướng phát triển chung cho tổ chức.Thứ hai, tầm nhìn sẽ khiến mọi người
hành động theo đúng hướng đã xác định. Thứ ba, tầm nhìn giúp cho việc phối hợp hiệu
quả và nhanh chóng hành động của các thành viên trong tổ chức.
Yêu cầu trong sang tạo tầm nhìn chiến lược, bao gồm:
- Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu đối với mọi người


- Truyền cảm hứng và tạo động lực cho nhân viên cố gắng làm việc
- Có khả năng tạo nên sự tập trung vào thế mạnh tốt nhất của tổ chức
- Thể hiện một tương lai tốt đẹp hơn
1.2.2. Hoạch định sứ mạng kinh doanh
Sứ mạng kinh doanh là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng
minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội. Hoạch
định sứ mạng kinh doanh thực chất là hoạt động trả lời cho câu hỏi: “công việc kinh
doanh của công ty nhằm mục đích gì?”.
Sứ mệnh kinh doanh là lý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thường thể hiện sứ
mệnh của mình bằng một "tuyên bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó
tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại. Tìm được sứ mệnh kinh doanh, doanh nghiệp
mới biết được mục đích tồn tại và giá trị của doanh nghiệp mình. Không có sứ mệnh
kinh doanh, khẳng định doanh nghiệp sẽ không thể đi xa, đi lâu dài được.
Bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp thường đề cập tới những nội
dung:
- Khách hàng: Khách hàng là các tổ chức, các đại lý, cửa hàng bán buôn, bán lẻ,
người tiêu dùng cuối cùng hay tất cả các thành phần trên?
- Sản phẩm: Sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì?

- Thị trường: Doanh nghiệp chủ yếu cung cấp cho thị trường nào? Địa bàn Hà
Nội,
các tỉnh miền Bắc, miền Trung, miền Nam hay trên phạm vi cả nước…
- Công nghệ: Công nghệ hiện có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh
ngiệp?
- Quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: các mục tiêu
kinh tế mà doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm hướng tới là doanh thu, lợi nhuận,
mở rộng thị trường hay là vị thế cạnh tranh...
- Triết lý kinh doanh: là niềm tin, giá trị và ưu tiên của doanh nghiệp kinh doanh
sản phẩm…
Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của
doanh nghiệp là gì? Năng lực về tài chính mạnh, công nghệ hiện đại,... hay lợi thế về
chất lượng cao, giá thấp,…
- Mối quan tâm với hình ảnh cộng đồng: Doanh nghiệp có quan tâm tới vấn đề
môi trường, vấn đề đạo đức kinh doanh, từ thiện không…?


- Mối quan tâm đối với nhân viên: Chính sách nhân sự và đãi ngộ đối với nhân
viên
như thế nào?
1.2.3. Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn
Mục tiêu là cái đích cuối cùng mà bạn muốn đạt được trong một thời gian nhất
định.
Mục tiêu dài hạn là mục tiêu có thời gian thực hiện trên 3 năm, là những mục tiêu
lớn mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Thường những mục tiêu dài hạn mang tính
bước ngoặt và giúp công ty có vị thế cao hơn trên thị trường. Đặt ra các mục tiêu dài
hạn giúp công ty có mục đích rõ ràng, từ đó các kế hoạch hàng động cụ thể và những
điều chỉnh trong thời gian thực hiện các mục tiêu ngắn hạn không bị chệch hướng.
Các nhà quản trị chiến lược thường thiết lập 7 nhóm mục tiêu dài hạn: mục tiêu
lợi nhuận, mục tiêu hiệu quả, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân sự, quan hệ với nhân

viên, khả năng dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội.
Việc đặt ra mục tiêu dài hạn cần được tính toán kỹ càng và đảm bảo các yêu cầu:
- Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể và xác định được
- Mục tiêu phải có thời gian cụ thể
- Mục tiêu đặt ra phải lớn hơn khả năng hiện tại của công ty
- Mục tiêu phải có tính khả thi
1.2.4. Phân tích môi trường chiến lược bên ngoài
Môi trường vĩ mô

 Nhân tố kinh tế
Yếu tố môi trường bên ngoài đầu tiên tác động đến doanh nghiệp là yếu tô kinh
tế. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến doanh nghiệp. Các ảnh hưởng chủ
yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh
tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Vì các yếu tố này tương đối rộng
nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biến các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực
tiếp nhất đối với doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế có thể kể đến như: Giai đoạn trong
chu kỳ kinh tế; Xu hướng của GNP; Tỷ lệ lạm phát; Lãi suất ngân hàng; Chính sách
tiền tệ; Mức độ thất nghiệp; Chính sách tài chính
Mỗi yếu tố kinh tế nói trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ. Thí dụ, trong giai đoạn
suy thoái kinh tế, mọi người dân buộc phải cắt giảm mọi khoản chi tiêu thì những


doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh những mặt hàng xa xỉ, đắt tiền như sơn bảo vệ
toàn diện sẽ có nguy cơ không bán được hàng, ngược lại đối với những doanh nghiệp
sản xuất kinh doanh những mặt hàng thiết yếu rẻ tiền thì đây là một cơ hội để tăng
nhanh bán hàng.
 Nhân tố chính trị
Có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp
phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt
nhà máy và vệ sinh môi trường. Các yếu tố chính phủ và luật pháp gồm: Các quy định

về chống độc quyền; Các luật về bảo vệ môi trường; Các sắc luật về thuế; Các chế độ
đãi ngộ đặc biệt; Các quy định trong lĩnh vực ngoại thương; Các quy định về thuê
mướn và khuyến mãi; Mức độ ổn định của Chính phủ.
Chính sách của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh
nghiệp. Những tác động ảnh hưởng chủ yếu của luật đối với hoạt động của một doanh
nghiệp thể hiện ở chỗ: Các quy định về giao dịch: hợp đồng, sự bảo vệ các bằng sáng
chế, phát minh, luật bảo vệ nhãn hiệu thương mại, bí quyết công nghệ, quyền tác giả,
các tiêu chuẩn kế toán. Môi trường luật pháp chung: Luật môi trường, những quy định
cụ thể về sức khoẻ và an toàn. Luật thành lập doanh nghiệp, các ngành, các lĩnh vực
kinh doanh. Luật lao động; Luật chống độc quyền và các hiệp hội kinh doanh...
 Nhân tố xã hội
Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết
các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể
tác động đến doanh nghiệp như sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực về đạo đức và
quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Yếu tố xã hội bao
gồm: Quan điểm về mức sống; Phong cách sống; Lao động nữ; Ước vọng về sự
nghiệp; Tính tích cực tiêu dùng; Tỷ lệ tăng dân số...
 Nhân tố tự nhiên.
Các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Tuy
nhiên, các yếu tố về duy trì môi trường tự nhiên hầu như hoàn toàn không được chú ý
tới. Yếu tố tự nhiên bao gồm: Sự ô nhiễm môi trường; khí hậu, thời tiết...


Sự quan tâm của các nhà quản trị kinh doanh ngày càng tăng vì công chúng quan
tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên. Ngày nay các vấn đề ô nhiễm môi
trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng
lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng như các nhà doanh nghiệp
phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
 Nhân tố công nghệ.
It có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào công

nghệ. Chắc chắn ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng
như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp. Các nhà
nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào công
việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định
các công nghệ hiện tại có thể khai thác trên thị trường. Các doanh nghiệp cũng phải
cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ lạc hậu một cách
trực tiếp hoặc gián tiếp.
Môi trường ngành

 Đối thủ cạnh tranh
Bao gồm các nhà sản xuất, kinh doanh cùng sản phẩm của doanh nghiệp hoặc
kinh doanh sản phẩm có khả năng thay thế. Đối thủ canh tranh có ảnh hưởng lớn đến
doanh nghiệp, doanh nghiệp có cạnh tranh được thì mới vó khả năng tồn tại ngược lại
sẽ bị đẩy lùi ra khỏi thị trường, Cạnh tranh giúp doanh nghiệp có thể nâng cao hoạt
động của mình phục vụ khách hàng tốt hơn, nâng cao được tính năng động nhưng luôn
trong tình trạng bị đẩy lùi.
Hiện nay, thị phần sơn ngoại đang chiếm khoảng 60% trên tổng sản lượng tiêu
thụ và sơn nội địa chiếm 40% thị phần. Tuy năng lực cạnh tranh của các hãng sơn nội
địa còn kém so với các đối thủ ngoại, nhưng nhiều doanh nghiệp sơn nội đã cố gắng
chen chân vào thị trường, điển hình là Kova, Đồng Tâm, Tison, Alphanam, Hòa
Bình…
Dù bị lép vế song các hãng sơn nội vẫn chứng tỏ rằng, họ không hề e dè tiếp cận
thị trường. Không thể đối đầu với sức mạnh tài chính của các tập đoàn nước ngoài,
nhưng thời gian qua, nhiều đơn vị đã tung ra những “chiêu thức” khá độc đáo. Đơn cử
như Công ty TNHH Sơn Nero tung ra dòng sản phẩm sơn chống thấm trang trí, có chất
lượng tương đương sản phẩm ngoại nhưng có giá bán thấp hơn từ 30 - 50%.


 Khách hàng
Khách hàng là những người có nhu cầu và khả năng thanh toán về hàng hoá và

dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh . Khách hàng là nhân tố quan trọng quyết
định sự thành bại của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Khách hàng có nhu
cầu rất phong phú và khác nhau tuỳ theo từng lứa tuổi, giới tính mức thu nhập, tập
quán …Mỗi nhóm khách hàng có một đặc trưng riêng phản ánh quá trình mua sắm của
họ. Do đó doanh nghiệp phải có chính sách đáp ứng nhu cầu từng nhóm cho phù hợp.

 Nhà cung cấp
Đó là các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước mà cung cấp
hàng hoá cho doanh nghiệp, người cung ứng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp không phải nhỏ điều đó thể hiện trong việc thực hiện hợp đồng cung
ứng, độ tin cậy về chất lượng hàng hoá, giá cả, thời gian, điạ điểm theo yêu cầu …

 Công chúng
Sự quan tâm của dư luận, các đáng giá tốt về thương hiệu và về doanh nghiệp sẽ
có tác động rất tích cực đến khat năng tiêu thụ và sự tăng trưởng của doanh nghiệp. Và
ngược lại, khi công chúng có cái nhìn “ ghẻ lạnh” với bất kì khía cạnh nào về sản phẩm,
dịch vụ sau bán, thương hiệu,.. thì doanh nghiệp đó chắn chắn không thể phát triển.
1.2.5. Phân tích môi trường nội bộ
 Nguồn lực
Nguồn lực là các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinh
doanh, bao gồm những yếu tố như: Vốn, kĩ năng của nhân công, đọc quyền nhãn hiệu,
tài chính và năng lực quản lí. Hơn thế nữa nguồn lực bao gồm cả những yếu tố cá
nhân, xã hội, tập thể.
Nguồn lực chia thành 2 loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình
Nguồn lực hữu hình
Nguồn lực tài -

Vốn chủ sở hữu, vốn đi vay

chính

Nguồn lực vật -

Khả năng tạo ra ngân quỹ nội bộ doanh nghiệp
Sự tinh xảo về trang thiết bị hay địa điểm nhà máy

chất
Nguồn lực con -

Quyền chiếm lĩnh các nguồn nguyên vatjaa liệu thô
Đào tạo kinh nghiệm, sức phán đoán, trí thông minh, sự

người

sáng suốt, khả năng thích nghi, sự tận tụy với công việc vầ lòng


trung thành của cá nhân các nhà quản tị và người làm việc.
Nguồn lực tổ chức

Kết cấu báo cáo chính thức, các kế hoạch, hệ thống kiểm

tra giám sát, hệ thống tổ chức bộ máy.

Nguồn lực vô hình
Nguồn lực mang tính kỹ năng
Nguồn lực

Bằng sang chế, nhãn hiệu, bản quyền hay bí quyết kinh

doanh

cho Lao động có kỹ thuật, kỹ năng

đổi mới
Danh tiếng

-

Danh tiếng đối với khách hàng: nhãn hiệu, sự chấp nhận

về chất lượng, độ bền và độ tin cậy của sản phẩm
-

Danh tiếng đối với nhà cung cấp

 Năng lực
Năng lực chính là khả năng liên kết các nguồn lực để cùng phục vụ một mục đích
chung. Năng lực biếu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và vô hình riêng
có của mỗi tổ chức. Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên
kết một cách có mục đích, nhằm đạt được kết quả mong muốn. Ví dụ như trong sản
xuất là kỹ năng sản xuất nhung sản phẩm có độ tin cậy cao; trong quản trị là cấu trúc
tổ chức hiệu quả.

 Năng lực lõi
Năng lực lõi thường là điểm mạnh và là nền tảng cho mọi chiến lược cạnh tranh.
Năng lực cốt lõi đáp ứng một số điều kiện như:
- Cung cấp khả năng khả năng tiếp cận vô số phân khúc thị trường.
- Sẽ tạo ra một nhân tố chính đối với lợi ích tiêu dùng được công nhận từ sản
phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp.
- Khó sao chép bởi đối thủ cạnh tranh


Các tiêu chuẩn đặc trưng của năng lực lõi
Năng lực có giá trị
Giúp một doanh nghiệp trung hòa được các mối đe dọa
cũng như cơ hội từ bên ngoài
Năng lực có tính khan Không có nhiều đối thủ khác sở hữu
hiếm


Năng lực khó làm giả

Đối thủ cạnh tranh không thể bắt chước hoặc nếu có bắt
chước thì rất tốn kém sẽ khiến họ không thể phát triển năng

lực đó
Năng lưc không thể Năng lực mà không tồn tại một năng lực nào khác có giá trị
thay thế

tương đương

1.2.6. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược
 Mô hình đánh giá các yếu tố bên ngoài( EFAS):
Đánh giá các yếu tố bên ngoài để từ đó nhận dạng các cơ hội và đe dọa của môi
trường đến công ty.
Bước 1: Xác đinh và lập danh mục từ 10- 20 yếu tố tác động dài hạn đến công ty.
Bước 2:Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi yếu tố từ 0.0- 1.0 tùy vào mức độ ảnh
hưởng lớn dần.
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi yếu tố từ 1-4 theo mức từ tốt đến nổi bật
Bước 4: Nhân giá trị ở bước 2 với giá trị ở bước 3 để ra số điểm quan trọng của
từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của các yếu tố bên ngoài để ra tổng số

điểm quan trọng của công ty. Tổng số điểm nằm ở 4.0( tốt) đến 1.0( kém), 2.5 là giá trị
trung bình.
 Mô hình đáng giá các yếu tố bên trong ( IFAS):
Đánh giá các yếu tố bên trong tương tự với cách đánh giá yếu tố bên ngoài. Liệt
kê 10-20 yếu tố điểm mạnh và điểm yếu của công ty và thực hiện đánh giá
 Mô hình TOWS:
Về mặt nội bộ bên trong, ma trận TOWS giúp tổ chức đó có cơ hội tận dụng
những điểm mạnh, tìm hiểu những điểm thiếu sót của mình và tìm cách giải quyết
chúng một cách hợp lý. Về phía bên ngoài tổ chức, bằng cách phân tích ma trận


TOWS, một tổ chức sẽ học được cách cẩn thận tìm kiếm những cơ hội trên thị trường,
nhận biết các khả năng cũng như học được cách kiểm soát và khắc chế những mối đe
dọa tiềm ẩn.
Bắt đầu bằng việc phân tích các cơ hội bên ngoài và các mối đe dọa. Tiếp đến là
những điểm mạnh và điểm yếu bên trong. Sau đó, hai kết quả phân tích này sẽ được
liên kết với nhau để có đánh giá sâu hơn. Đây cũng là bước tiến giúp TOWS vượt qua
phân tích SWOT truyền thống; những chiến thuật được xây dựng bằng cách kết hợp
các yếu tố với nhau, S-O (Điểm mạnh-Cơ hội), W-O (Điểm yếu-Cơ hội), S-T (Điểm
mạnh-Thách thức) và W-T (Điểm yếu - Thách thức).
Những cơ hội và thách thức bên ngoài được so sánh cùng với những điểm mạnh
và điểm yếu bên trong nhằm giúp doanh nghiệp xác định các lựa chọn chiến lược:
1. Điểm mạnh bên trong và các cơ hội bên ngoài (S-O) - Chúng ta nên sử dụng
thế mạnh của mình như thế nào để tận dụng được các cơ hội sẵn có bên ngoài?
2. Điểm mạnh bên trong và những thách thức từ bên ngoài (S-T) - Chúng ta nên
sử dụng những điểm mạnh của mình như thế nào để phòng tránh hoặc giảm bớt các
mối đe dọa (tiềm ẩn) từ bên ngoài?
3. Điểm yếu bên trong và các cơ hội bên ngoài (W-O) - Chúng ta nên tận dụng
các cơ hội như thế nào để khắc phục những điểm yếu nội tại trong tổ chức?
4. Điểm yếu bên trong và những thách thức bên ngoài (W-T) - Chúng ta nên

giảm thiểu những điểm yếu để từ đó phòng tránh các mối đe dọa tiềm ẩn như thế nào?
Các điểm mạnh

Các điểm yếu

Cơ hội

(STRENGTHS)
SO Strategies

(WEAKNESSES)
WO Strategies

(OPPORTUNITIES)

Chiến lược phát huy điểm Chiến lược hạn chế điểm

Thách thức ( THREATS)

mạnh để tận dụng cơ hội
ST Strategies

yếu để tân dụng cơ hội
WT Strategies

Chiến lược phát huy điểm Chiến lược hạn chế điểm
mạnh để bạn chế thách yếu và né tránh các thách
thức

thức



 Mô hình QSPM
Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà
quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thể thực
hiện trong thời gian sắp tới. Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn
chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative
StrategicPlanning Matrix – QSPM).
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình
thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến
lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và
xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến
trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:
- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quantrọng
bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các matrận EFE
và IFE.
- Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột
phân loại của các ma trận EFE và IFE.
- Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà
tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của
ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

Các yếu tố quan Phân loại
trọng (1)

(2)

Các chiến lược có thể thay thế
Chiến lược 1


Chiến lược 2

Chiến lược 3

Cơ sở của số
điểm hấp dẫn