i
TÓM LƯỢC
Những năm gần đây kinh tế Việt Nam phát triển rất nhanh chóng, trong đó dịch
vụ là khu vực kinh tế có vai trò đóng góp ngày càng lớn vào GDP cả nước. Với xu thế
hội nhập toàn cầu, khi các quan hệ hợp tác được thiết lập thì dịch vụ công nghiệp phụ
trợ đã trở thành một bộ phận hiện hữu, không tách rời, cấu thành trong các sản phẩm
của các công ty. Đứng trước xu thế đó, Công ty TNHH tư vấn, đầu tư và giáo dục Trí
Cường đã tận dụng được cơ hội, lợi thế của mình trong lĩnh vực tư vấn du học để có
thể đứng vững trên thị trường, tuy nhiên công ty cũng gặp phải không ít những khó
khăn khi mà sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt hơn.
Nhận thức được tầm quan trọng và ảnh hưởng của năng lực cạnh tranh đối với
các doanh nghiệp nói chung, đồng thời sau quá trình thực tập tìm hiểu thực tế tại Công
Ty TNHH tư vấn, đầu tư và giáo dục Trí Cường cùng những kiến thức đã học được ở
trường em đã lựa chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH
tư vấn, đầu tư và giáo dục Trí Cường”. Với mong muốn đóng góp một phần nhỏ
trong việc đưa ra các giải pháp giúp công ty có thể đạt được những thành tựu, cũng
như khẳng định vị thế trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay.
Trong bài khóa luận, qua việc xem xét tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
cũng như hệ thống lại các kiến thức có liên quan, em đã tiến hành phân tích thực trạng
tại công ty thông qua các phương pháp nghiên cứu. Trên cơ sở đã phân tích, em nhận
thấy công ty có lợi thế cạnh tranh về chất lượng dịch vụ đó là một nền tảng rất tốt để
công ty có thể xây dựng được chữ “tín” trên thị trường. Ngoài ra, công ty còn sở hữu
nguồn nhân lực chất lượng cao, đủ kiến thức và kĩ năng để có thể hoàn thành tốt nhiệm
vụ được giao. Tuy nhiên, công ty vẫn chưa mở rộng tập khách hàng do năng lực đổi
mới dịch vụ và mạng lưới phân phối của công ty còn hạn chế và ở các địa bàn xa trung
tâm thì chưa có cơ sở của công ty nên khách hàng khó tiếp cận. Từ đó em đã đưa ra
một số giải pháp để giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ
cạnh tranh trong ngành.


ii

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian thực tập và làm đề tài khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Nâng
cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH tư vấn, đầu tư và giáo dục Trí Cường” em
đã nhận được rất nhiều sự tận tình giúp đỡ.
Trước hết, em xin chân thành cảm ơn thầy Phùng Mạnh Hùng về những chỉ bảo
của thầy trong quá trình hoàn thành bài khóa luận này cũng như những chỉnh sửa
mang tính thực tế của thầy. Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo của Trường
Đại học Thương Mại, đặc biệt là các thầy cô khoa quản trị kinh doanh về những kiến
thức các thầy cô đã chỉ bảo em trong suốt quá trình học tập và rèn luyện tại nhà
trường. Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn Ông Nguyễn Mạnh Cường – Giám đốc
Công ty TNHH tư vấn, đầu tư và giáo dục Trí Cường cùng tập thể cán bộ, nhân viên
của Công ty đã tạo điều kiện và tận tình chỉ bảo và giúp đỡ em trong suốt quá trình
thực tập và hoàn thành bài khóa luận này. Cuối cùng, cho em gửi lời cảm ơn tới các
bạn trong lớp đã giúp đỡ và động viên em rất nhiều trong quá trình học tập và thực
hiện tốt bài luận luận văn này.
Sinh viên

Nguyễn Thị Nga


iii
MỤC LỤC


iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH tư vấn, đầu tư và giáo dục Trí
Cường.......................................................................................................................................23
Bảng 2.2. Biến động về số lượng và chất lượng lao động trong Công Ty TNHH tư vấn, đầu

tư và giáo dục Trí Cường năm 2016-2018...............................................................................27
Bảng 2.3. Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của Công Ty TNHH tư vấn, đầu tư và
giáo dục Trí Cường năm 2016-2018........................................................................................28
Bảng 2.4. Bảng đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty TNHH tư vấn,
đầu tư và giáo dục Trí Cường..................................................................................................40
Bảng 2.5. Bảng đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tuyệt đối của các đối thủ cạnh tranh
của công ty TNHH tư vấn, đầu tư và giáo dục Trí Cường.......................................................44

Hình 1.1: Mô hình chuỗi giá trị [M.Porter, 1985].......................................................................12
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu đề tài........................................................................................15
Hình 2.1 Sơ đồ cấu trúc tổ chức của công ty TNHH tư vấn, đầu tư và giáo dục....................29
Trí Cường.................................................................................................................................29
Hình 2.2. Cơ cấu thị phần các công ty tư vấn du học trên thị trường Hà Nội.........................36
giai đoạn 2016 – 2018..............................................................................................................36
Hình 2.3. Biểu đồ đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố trong bộ tiêu chí đánh giá
năng lực cạnh tranh liên quan đến marketing..........................................................................37
Hình 2.4. Biểu đồ đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố trong bộ tiêu chí đánh giá
năng lực cạnh tranh liên quan đến phi marketing....................................................................39


v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
NLCT
TNHH
CPTPP
NXB
ĐH
OECD
BCKQKD
HCNS

GDP
VNĐ
USD

Năng lực cạnh tranh
Trách nhiệm hữu hạn
Hiệp định đối tác toàn diện và tiến bộ xuyên Thái Bình Dương
Nhà xuất bản
Đại học
Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế
Báo cáo kết quả kinh doanh
Hành chính nhân sự
Tổng sản phẩm quốc nội
Việt Nam đồng
Đô la Mỹ


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế hiện nay, các thành phần kinh tế cạnh tranh hết sức gay gắt,
nhất là trong thời kỳ Việt Nam đã gia nhập CPTPP, ký kết các hiệp định song phương,
đa phương với một số nước như Nhật Bản, Hàn Quốc, Mỹ,... từng bước hội nhập với
nền kinh tế thế giới, đó là tin vui đối với nền kinh tế nước nhà, nó mang đến nhiều cơ
hội vươn mình cho các doanh nghiệp Việt Nam nhưng đồng thời nó cũng đem lại
nhiều khó khăn thách thức không hề nhỏ - sự cạnh tranh khốc liệt trên thương trường,
đặc thù của mọi nền kinh tế. tuy nhiên chính những khó khăn thử thách đó là động lực
để nền kinh tế phát triển bởi có cạnh tranh thì mới phát triển được.
Trong điều kiện môi trường kinh tế ngày càng hội nhập thì cạnh tranh trên thị
trường sẽ ngày càng quyết liệt, không chỉ có các doanh nghiệp trong nước cạnh tranh

với nhau mà còn có sự tham gia cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ngoài. Để tồn
tại và phát triển trong một thị trường nhiều cơ hội cũng như không ít khó khăn thì một
doanh nghiệp cần phải có năng lực cạnh tranh đặc biệt. Nếu doanh nghiệp không có ý
thức nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thì doanh nghiệp đó sẽ có nguy cơ bị tụt
hậu và có nguy cơ bị đào thải khỏi thị trường. Chính vì vậy mà hiện tại vấn đề nâng
cao năng lực cạnh tranh là cần thiết hơn bao giờ hết.
Nền kinh tế phát triển kéo theo nhu cầu, đời sống của con người cũng lên cao.
Hiện nay du học dường như đã trở thành một xu hướng phổ biến ở Việt Nam. Một
phần vì tất cả các bậc cha mẹ đều mong muốn con em mình được đào tạo, được tiếp
cận với những tri thức mới từ bên ngoài, được biết thêm nhiều kiến thức từ những
quốc gia có nền giáo dục tiên tiến. Một phần khác, nhu cầu tuyển dụng nhân sự cao
cấp hiện nay rất lớn trong khi thị trường lao động chỉ đáp ứng chưa đến 30% và các
doanh nghiệp trong nước cũng như các doanh nghiệp nước ngoài đều đang nhắm vào
nguồn nhân lực được đào tạo từ bên ngoài.
Số liệu thống kê chưa đầy đủ cho thấy, có hơn 60.000 du học sinh Việt Nam đang
ở nước ngoài. Mỹ là một trong những nước hấp dẫn du học sinh Việt Nam nhiều nhất
với gần 10.000 người. Thế nhưng để có thể đặt chân được lên đất Mỹ quả là một vấn
đề nan giải cho các học sinh, sinh viên Việt Nam. Từ quá trình chuẩn bị hồ sơ, làm bài
trắc nghiệm trình độ tiếng anh đến phỏng vấn... đều đòi hỏi kiến thức, kỹ năng và sự
khôn khéo. Nhận thấy được việc tư vấn du học sinh là một thị trường tiền năng nên
công ty Trí Cường đã ra đời nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Môi trường kinh
doanh tư vấn du học đang là một miếng bánh ngọt cho các doanh nghiệp đang kinh
doanh trong ngành hay các doanh nghiệp đang có ý định gia nhập ngành do nhu cầu
thị trường ngày càng cao. Chính vì điều này mà thị trường kinh doanh du học nói


2
chung và tư vấn du học nói riêng dần trở nên ngột ngạt với nhiều đối thủ cạnh tranh,
để đứng vững trong ngành thì công ty TNHH tư vấn, đầu tư và giáo dục Trí Cường cần
năng cao năng lực cạnh tranh của mình với đối thủ mà điều này là một trong số các

điểm còn thiếu sót của công ty. Mặc dù với bề dày hoạt động nhưng các chính sách
nhằm phát triển thương hiệu của công ty là chưa được đầu tư khiến uy tín thương hiệu
của công ty tuy có nhưng tầm ảnh hưởng không cao. Công tác quản lý đội ngũ cán bộ
nhân viên đang còn lỏng lẻo chưa khai thác được hết năng lực của họ. Việc ủy quyền
ủy nhiệm trong công ty tuy có nhưng còn hạn chế do việc dồn trách nhiệm bề một
người gây ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Hệ thống phân phối của công ty chưa
có tầm phủ rộng so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Để cạnh tranh được trên thị trường khắc nhiệt hiện nay, công ty cần khắc phục
những tồn tại trên. Chính vì vậy mà tác giả quyết định chọn đề tài “Nâng cao năng lực
cạnh tranh tại Công ty TNHH tư vấn, đầu tư và giáo dục Trí Cường” làm đề tài
nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp.
2.Tổng quan các công trình nghiên cứu
2.1.Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài
Chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp. Trên
thế giới đã có rất nhiều công ty xây dựng thành công chiến lược kinh doanh của mình
tạo cơ sở cho những lý luận, cơ sở thực tiễn cây chiến lược ra đời. Thực tiễn và lý luận
quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng ở các
nước phát triển đặc biệt sôi động và thường xuyên cập nhật (trên các tạp chí khoa học).
Các công trình nghiên cứu nước ngoài tiêu biểu có thể kể đến:
[1]. Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB trẻ. Cuốn sách phân
tích của Porter về các ngành công nghiệp, đã thâu tóm sự phức tạp của cạnh tranh với
năm yếu tố nền tảng. Ông giới thiệu một trong những công cụ mạnh mẽ nhất: Chiến
lược cạnh tranh phổ quát chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lược đã
biến định vị chiến lược trở thành hoạt động có cấu trúc. Ông chỉ ra phương pháp định
nghĩa lời thề cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn
toàn mới về cách tạo và phân chia lợi nhuận.
[2]. Fred R. David (2004), Khái quát về quản trị chiến lược, NXB thống kê. Tác
phẩm cung cấp cho bạn đọc một công trình có giá trị và ý nghĩa chiến lược, giải quyết
những bức xúc về tình hình kinh tế. Cuốn sách trình bày có hệ thống từ khái niệm
chung cho đến những vấn đề chiến lược cụ thể.

[3]. John Manzella (2014), “Five Essential Strategies To Enhance
Competitiveness”, The Manzella Report, đề cấp đến xu hướng mới và cạnh tranh toàn
cầu đang buộc các công ty Mỹ phải thiết kế lại mô hình kinh doanh và tìm kiếm một
lợi thế lớn hơn để duy trì hoặc tăng vị trí thị trường của mình các công ty trong mọi


3
ngành đang đua nhau để tạo ra giá trị lớn hơn các đối thủ cạnh tranh. Để đạt được điều
này, nhiều người đang nghiên cứu sâu hơn về năng lực cốt lõi của mình và thuê ngoài
các chức năng không phải là cốt lõi của các nhà sản xuất Mỹ khác. Chiến lược này cho
phép các công ty Mỹ tập trung vào những gì họ làm tốt nhất. Do đó, nếu một công ty
sản xuất động cơ, trọng tâm là tập trung mọi nỗ lực sản xuất động cơ tốt nhất trong
ngành và ký hợp đồng phụ tất cả các chức năng không cần thiết với các công ty khác.
[4]. Doug Stein (2015), “Four Strategies to Improve Competitiveness,
Compliance and Efficiency in the Contact Center”, ICMI, trong thị trường ngày nay,
có rất nhiều trở ngại làm tăng chi phí và sự phức tạp để tạo ra sự hài lòng của khách
hàng liên tục trong trung tâm liên lạc. Từ việc xử lý hàng loạt các tương tác khách
hàng đa kênh với sự giám sát về quy định tăng lên, công ty của bạn đang phải đối mặt
với nhiệm vụ khó khăn của việc duy trì hiệu quả và tuân thủ trong khi vẫn đảm bảo
khách hàng của bạn nhận được dịch vụ tốt nhất có thể. Stein đã chỉ ra bốn chiến lược
để nâng cao năng lực cạnh tranh, tuân thủ và hiệu quả trong Contact center: Take
control of compliance management; Ensure a seamless and smooth customer journey;
Develop teams with the right people; Understand and act on information.
2.2.Tình hình nghiên cứu trong nước
2.2.1.Tổng quan các công trình nghiên cứu sách, báo
Vấn đề cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh luôn là một đề tài có sức hấp
dẫn đối với các nhà nghiên cứu, hoạch định cũng như quản lý của doanh nghiệp.
Một số đề tài có liên quan:
[1] Nguyễn Bách Khoa (2004), “Chiến lược kinh doanh quốc tế”, NXB Thống
kê. Cuốn sách trình bày bản chất và vai trò của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

kinh doanh quốc tế, tư duy và các loại hình chiến lược kinh doanh, đánh giá môi
trường chiến lược kinh doanh, phân tích tình thế kinh doanh của doanh nghiệp.
[2]. Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Hoàng Việt (2015), “Quản trị chiến lược”,
NXB Thống kê, Giáo trình đã nêu tổng quan về quản trị chiến lược và các bước cơ bản
của giai đoạn hoạch định chiến lược, giúp người đọc có những định hình khái quát về
chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển thị trường. Cuốn sách cũng trình bày
những vấn đề để thực thi chiến lược thành công, kiểm soát chiến lược và hướng dẫn
phân tích tình huống chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
[3]. Nguyễn Bách Khoa (2004), “Phương pháp luận xác định năng lực cạnh
tranh và hội nhập kinh tế quốc tế của doanh nghiệp”, Tạp chí khoa học Thương mại
số 4&4, Đại học Thương Mại, Tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì và
phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm của
doanh nghiệp trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một
thị trường mục tiêu xác định.


4
[4]. Nguyễn Thị Liên Điệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách
kinh doanh, NXB lao động Xã hội. Tác phẩm này nghiên cứu về các chiến lược và
chính sách trong quản trị kinh doanh. Nghiệp về hoạch định các chính sách hiện tại và
lâu dài trong môi trường cạnh tranh toàn cầu, vạch ra những giải pháp giúp doanh
nghiệp định hướng được các chiến lược kinh doanh nhằm nắm bắt được những cơ hội
và mối đe dọa của môi trường bên ngoài từ đó hạn chế những rủi ro có thể xảy ra bất
cứ lúc nào trong quá trình thực hiện ý định kinh doanh, vì trong kinh doanh sẽ có
những rủi ro xảy ra.
[5]. Bộ môn quản trị chiến lược( 2011), Bài giảng Quản trị chiến lược, trường
Đại học Thương Mại. Giáo trình bao gồm các nội dung về chiến lược, quản trị chiến
lược, hoạch định chiến lược, nội dung công tác sáng tạo tầm nhìn chiến lược, hoạch
định sứ mạng, xác định mục tiêu chiến lược, phân tích môi trường kinh doanh và các
loại hình chiến lược của doanh nghiệp. Ngoài ra, giáo trình còn cung cấp thêm những

vấn đề về quản trị cơ bản trong thực thi chiến lược và công tác kiểm tra đánh giá chiến
lược của doanh nghiệp.
2.2.2.Tổng quan các luận văn của sinh viên các khóa trước ( tình hình nghiên
cứu luận văn)
[1]. Luận văn tốt nghiệp của sinh viên Lê Duy Tiến – ĐH Thương Mại thực hiện
năm 2016 với đề tài: “Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh cổ phần kĩ thuật đại
cơ Việt Nam”
[2]. Luận văn tốt nghiệp của sinh viên Ngô Thị Ánh Tuyết – ĐH Thương Mại
thực hiện năm 2017 với đê tài “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH
Dịch vụ và tiếp vận liên kết Thương mại”
[3]. Nguyễn Thị Lê (2017), Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần
Xây dựng và Nội thất REMAK trên thị trường Hà Nội, Luận văn tốt nghiệp - Trường
Đại học Thương Mại.
[4]. Nguyễn Thị Thủy (2018), Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty TNHH Cơ khí và Thương mại Echo, Luận văn tốt nghiệp - Trường Đại học
Thương Mại.
Nhìn chung những luận văn nghiên cứu đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh”
trong những năm trước cũng đã đánh giá và đưa ra những giải pháp tốt cho vấn đề
nghiên cứu ở thời điểm hiện tại. Nền kinh tế luôn phát triển và biến động không ngừng
cho nên vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp cũng gặp phải những
khó khăn mới cần được khắc phục. Tuy nhiên mỗi đề tài thiên về sản phẩm riêng. Đây
không phải là đề tài mới nhưng nghiên cứu vấn đề “Nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty TNHH tư vấn, đầu tư và giáo dục Trí Cường” thì cho đến nay chưa có đề tài
nào nghiên cứu.


5
3.Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu: Kết hợp những thực trạng về tình hình kinh doanh của
Công ty TNHH Tư vấn, Đầu tư và giáo dục Trí Cường và những kiến thức đã học để

đóng góp một số biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Tư
vấn, Đầu tư và giáo dục Trí Cường
Nhiệm vụ nghiên cứu:
Một là: Hệ thống hóa những cơ sở lý luận chung về năng lực cạnh tranh và nâng
cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm khái niệm, nội dung và các yếu tố
cấu thành nên năng lực cạnh tranh
Hai là: Khảo sát các điều kiện về nguồn lực và hoạt động kinh doanh, các yếu tố
cấu thành và yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty từ đó làm rõ năng
lực cạnh tranh của Công ty TNHH Tư vấn, Đầu tư và giáo dục Trí Cường, đánh giá
thành công, hạn chế, nguyên nhân thực trạng đó.
Ba là: Đưa ra các định hướng, tìm kiếm và đề xuất giải pháp hữu hiệu để nâng
cao năng lực cạnh tranh của Công ty, giải quyết được hạn chế còn tồn tại, tăng cường
hiệu lực trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1.Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu chính của bài là các nhân tố ảnh hưởng và các tiêu chí
đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH tư vấn, đầu tư và giáo dục Trí Cường
và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty.
4.2.Phạm vi nghiên cứu
4.2.1.Phạm vi về nội dung
- Đề tài nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty TNHH tư vấn, đầu tư và giáo
dục Trí Cường tập trung vào nghiên cứu bốn vấn đề cơ bản sau:
+ Nhận diện các đối thủ cạnh tranh trực tiếp
+ Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh cho ngành kinh doanh
+ Đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp
+ Đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp trong tương quan
với các đối thủ cạnh tranh


6

4.2.2.Phạm vi về không gian
- Khách thể nghiên cứu của đề tài: Công ty TNHH tư vấn, đầu tư và giáo dục Trí
Cường có trụ sở tại ngõ 474 Xã Đàn, Nam Đồng, Đống Đa, Hà Nội.
- Phạm vi thị trường địa lý mà đề tài tập trung nghiên cứu: Khu vực Hà Nội và
các tỉnh thành lân cận
- Phân đoạn khách hàng: công ty tâp trung vào lứa tuổi thanh thiếu niên, sinh
viên có mong muốn râ nước ngoài học tập, những khách hàng có nhu cầu đi du lịch,
xuất cảnh,...
- Nhóm dịch vụ đề tài tập trung nghiên cứu: dịch vụ tư vấn du học, hỗ trợ xin
visa,..
4.2.3.Phạm vi về thời gian
Để phục vụ cho quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả sử dụng các báo cáo kinh
doanh từ năm 2016-2018 và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty TNHH tư vấn, đầu tư và giáo dục Trí Cường có hiệu lực triển khai
đến năm 2023 và tầm nhìn đến năm 2028.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1.Phương pháp thu thập dữ liệu
5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: phương pháp phỏng vấn.
Phương pháp phỏng vấn được tiến hành nhằm thu thập các giữ liệu sơ cấp liên
quan đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và những khó khăn cùng hướng đi
doanh nghiệp định hướng trong giai đoạn 2018-2022. Để đạt được mục đích này cuộc
phỏng vấn diễn ra nhằm thu thập 3 nội dung:
Thứ nhất, tình hình thực hiện triển khai các biện pháp nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của công ty.
Thứ hai, những khó khăn công ty gặp phải khi thực hiện các biện pháp này.
Thứ ba, hướng đi của công ty trong thời gian tới như thế nào để nâng cao năng
lực cạnh tranh của công ty.
Cuộc phỏng vấn được diễn ra trong thời gian làm khóa luận để giúp cho nội dung
luận văn sát với thực tế và ứng dụng được trong giai đoạn 2019-2023 của công ty.

Cuộc phỏng vấn được tiến hành cùng ông Nguyễn Mạnh Cường, giám đốc Công ty
TNHH Tư vấn, Đầu tư và giáo dục Trí Cường.
5.1.2.Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu do người khác thu thập, sử dụng cho các mục đích có
thể là khác với mục đích nghiên cứu của chúng ta. Dữ liệu thứ cấp có thể là dữ liệu
chưa xử lý (còn gọi là dữ liệu thô) hoặc dữ liệu đã xử lý. Như vậy, dữ liệu thứ cấp


7
không phải do người nghiên cứu trực tiếp thu thập. Dữ liệu thứ cấp được sử dụng
trong bài được lấy từ các nguồn sau:
- Nguồn thông tin bên trong: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong
3 năm 2016, 2017, 2018 (doanh thu, lợi nhuận, chi phí, thu nhập bình quân của nhân
viên…). Báo cáo tài chính trong 3 năm (2016-2018), cơ cấu sử dụng lao động…
- Nguồn thông tin bên ngoài: Chủ yếu là các tài liệu liên quan đến lý luận về
Năng lực cạnh tranh (tham khảo các giáo trình, sách nghiên cứu khoa học, các luận
văn khóa trước) thông tin về đối thủ cạnh tranh của công ty thông qua các trang mạng
điện tử.
Các phương pháp tìm kiếm dữ liệu thứ cấp:Thư viện, Các trung tâm tài liệu, Các
cơ sở dữ liệu: thường được các công ty, tổ chức lớn xây dựng bằng cách tập hợp những
thông tin tóm tắt từ rất nhiều các tạp chí chuyên ngành khác nhau, sắp xếp và tổ chức
sao cho việc tìm kiếm thông tin được dễ dàng hơn
5.2.Phương pháp phân tích dữ liệu
5.2.1.Phương pháp phân tích thống kê
Căn cứ vào dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu được để phân tích. Quá trình phân tích
dựa trên phương pháp so sánh qua các thời kỳ, các đối tượng khác nhau để làm cơ sở
phân tích và đưa ra kết luận các vấn đề của đề tài nghiên cứu.
Qua việc thu thập giữ liệu, sử dụng phần mèm Excel, ứng dụng văn phòng để vẽ
các biểu đồ, xử lý kết quả điều tra.
5.2.2.Phương pháp so sánh

Dựa vào số liệu tìm kiếm, thu thập được tiến hành phân tích thực trạng hoạt động
sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH Tư vấn, Đầu tư và giáo dục Trí Cường. Phân
tích, so sánh số liệu, dữ liệu phải đảm bảo kết hợp với tư duy logic nhằm đánh giá
được thực trạng và đưa ra được các giải pháp mang tính khả thi.
Từ những kết quả nghiên cứu từng mặt, phải tổng hợp lại để có nhận thức đầy đủ,
đúng đắn cái chung, tìm ra được bản chất, quy luật vận động của đối tượng nghiên cứu.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài danh mục bảng biểu, sơ đồ hình vẽ, danh mục tài liệu tham khảo, ... Kết
cấu chính đề tài Khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty
TNHH Tư vấn, Đầu tư và giáo dục Trí Cường
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị để nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty TNHH Tư vấn, Đầu tư và giáo dục Trí Cường
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP


8

1.1 Các khái niệm và lý thuyết có liên quan

1.1.1.Các khái niệm cơ bản
1.1.1.1 .Khái niệm cạnh tranh
Ngày nay, thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng rộng rãi và phổ biến trong nền
kinh tế thị trường, cạnh tranh vừa là môi trường vừa là động lực của sự phát triển kinh
tế - xã hội. Do vậy, cạnh tranh có thể được hiểu như sau:
Trong Từ điển Bách khoa Việt nam (tập 1) có viết : “Cạnh tranh (trong kinh
doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương
nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu,

nhằm dành các điều kiện sản xuất , tiêu thụ thị trường có lợi nhất.” Theo định ngĩa
này, cạnh tranh nhằm mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh bằng cách tạo ra sự ganh
đua, giành điều kiên thuận lợi trong sản xuất và kinh doanh.
Theo Michael Porter (1996) : “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của
cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung
bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả của quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa
lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thê
giảm đi.”
Ngoài ra còn rất nhiều các cách hiểu khác nhau về cạnh tranh, nhưng có thể hiểu
chung về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh
tế ( nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẻ, người tiêu dùng, thương nhân...) nhằm giành
lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu thụ hàng
hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế thương mại khác đẻ thu được nhiều lợi ích nhất
cho mình.
1.1.1.2 .Khái niệm năng lực cạnh tranh
Theo M. E Poter (1996): “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thê hiêu là
khả năng chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay
thế) của công ty đó. Năng lực giành giật và chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ cao thì
doanh nghiệp đó có năng lực cạnh tranh cao”. Michael Poter không bó hẹp quan điểm
ở các đối thủ cạnh tranh trực tiếp mà ông mở rộng ra cả các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
và sản phẩm thay thế.
Theo tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) thì : “Năng lực cạnh tranh là
khả năng của doanh nghiệp, ngành, quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và
thu nhập cao hơn trong điều kiện kinh tế quốc tế”.
Theo Nguyễn Bách Khoa (2004) đã định nghĩa: “Năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp được hiêu là tích hợp với các khả năng và các nguồn nội lực đê duy trì
và phát triên thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp


9

đó trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường
mục tiêu xác định”.
Những định nghĩa trên cho thấy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết
phải được tạo ra từ khả năng, thực lực của doanh nghiệp. Như vậy có thể hiểu: Năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi
thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu
dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trường
1.1.1.3 .Các cấp độ cạnh tranh
Cạnh tranh không có một cấp độ nào chung cả, hiện nay trên thế giới người ta
chia canh tranh ra ba cấp độ bao gồm:
-Cạnh tranh cấp độ sản phẩm:
Cạnh tranh diễn ra giữa các sản phẩm hay nhóm sản phẩm được hiểu là tương
quan về sức cạnh tranh của một sản phẩm hay nhóm sản phẩm so với các sản phẩm
hay nhóm sản phẩm cùng loại trên thị trường. Một sản phẩm hay nhóm sản phẩm có
thể được tiêu thụ mạnh hơn do những ưu thế về giá cả, chất lượng sản phẩm, uy tín sản
phẩm, chất lượng của dịch vụ sau bán hàng,... Năng lực cạnh tranh của ngành hay
doanh nghiệp lại được thể hiện qua năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ của nó.
Đây cũng là cái thể hiện rõ nhất năng lực cạnh tranh của các chủ thể nói chung.
-Cạnh tranh cấp độ doanh nghiệp:
Khái niệm cạnh tranh đầu tiên được sử dụng trong lý thuyết công nghiệp. Lý
thuyết này cho rằng một doanh nghiệp được coi là có sức cạnh tranh khi nó có thể
đứng vững trên thị trường bằng cách sản xuất ra những sản phẩm tương tự với mức giá
thấp hơn hay cung cấp các sản phẩm tương tự với các đặc tính về chất lượng hay dịch
vụ cao hơn, đáp ứng được thị hiếu khách hàng trong môi trường cạnh tranh. Một
doanh nghiệp cạnh tranh không thành công sẽ bị đẩy ra khỏi thị trường nếu như doanh
nghiệp đó không cải thiện được hoạt động của mình. Lợi ích mà một doanh nghiệp đạt
được trong cạnh tranh sẽ không tránh khỏi việc gây ra tổn thất cho doanh nghiệp khác
là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Cạnh tranh của một doanh nghiệp trong một
ngành nào đó mang tính sống còn và được đặc trưng bởi trò chơi mà một bên được thì

bên kia phải mất.


10
-Cạnh tranh cấp độ quốc gia:
Theo Asian Development Outlook (2003) “Cạnh tranh cấp độ quốc gia là khả
năng cạnh tranh của một nước đê sản xuất các hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được thử
thách của thị trường quốc tế. Đồng thời, duy trì và mở rộng được thu nhập thực tế của
công dân nước đó. Mặt khác, năng lực cạnh tranh quốc gia phản ánh khả năng của
một nước đê tạo ra việc sản xuất sản phẩm, phân phối sản phẩm và dịch vụ trong
thương mại quốc tế, trong khi kiếm được thu nhập tăng lên từ nguồn lực của nó”.
Cạnh tranh không chỉ dừng lại ở cấp độ sản phẩm và doanh nghiệp. Trong bối
cảnh hội nhập toàn cầu hóa hiện nay, cạnh tranh được biết đến phổ biến hơn ở phạm vi
toàn cầu, tức là cạnh tranh giữa các quốc gia. Nếu ở cấp độ cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp, cạnh tranh có thể đẩy một doanh nghiệp ra khỏi hoạt động kinh doanh nếu họ
không thành công trong cạnh tranh thì ở cấp độ quốc gia, điều đó là không thể. Năng
lực cạnh tranh quốc gia là yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của tất cả các sản
phẩm trên thị trường nội địa và xuất khẩu.
1.1.2. Các lý thuyết có liên quan
1.1.2.1. Các lý thuyết về xây dựng và phát triên năng lực cạnh tranh trong
doanh nghiệp
A. Lý thuyết xây dựng năng lực cạnh tranh dựa vào nguồn lực.
Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinh
doanh, bao gồm những yếu tố như: vốn, kỹ năng của người nhân công, độc quyền
nhãn hiệu, tài chính và năng lực quản lý. Hơn thế nữa, nguồn lực còn bao gồm cả
những yếu tố cá nhân, xã hội, tập thể. Tương tự vậy, bí quyết sản xuất của một doanh
nghiệp nếu không được đăng ký bằng sáng chế hay được bảo vệ bởi các biện pháp
kiểm soát khác thì có thể sẽ bị những đối thủ cạnh tranh mua lại hoặc bắt chước theo.
Nhưng khi những bí quyết này được kết hợp với những nguồn lực khác để trở thành
những năng lực cốt lõi , khi đó thì chúng sẽ là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó.

Mỗi một doanh nghiệp sẽ có những nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình của
riêng nó. Trong đó, nguồn lực hữu hình là những tài sản mà ta có thể nhìn thấy và định
lượng được. Còn nguồn lực vô hình bao gồm những yếu tố từ quyền sở hữu trí tuệ,
bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền cho đến các nguồn lực trí tuệ, mạng lưới kinh
doanh, kỹ năng tổ chức kinh doanh, danh tiếng và mối quan hệ với cộng đồng. Nguồn
lực hữu hình được chia thành bốn nhóm là: Nguồn lực tài chính bao gồm vốn chủ sở
hữu, vốn đi vay, khả năng tạo ra ngân quỹ nội bộ doanh nghiệp. Nguồn lực vất chất:
Sự tinh xảo về trang thiết bị hay địa điểm nhà máy, quyền chiếm lĩnh các nguồn
nguyên vật liệu thô. Nguồn lực con người: Đào tạo, kinh nghiệm, sức phán đoán, trí
thông minh, sự sáng suốt, khả năng thích nghi, sự tận tụy với công việc và long trung
thành của cá nhân các nhà quản trị và người làm việc và Nguồn lực tổ chức: Kết cấu


11
báo cáo chính thức, các kế hoạch, hệ thống kiểm tra giám sát, hệ thống tổ chức bộ
máy. Nhưng những yếu tố trên không phải là tất cả giá trị tài sản của một doanh nghiệp
mà bên cạnh đó còn những nguồn lực vô hình. Nguồn lực vô hình của doanh nghiệp
bao gồm các yếu tố: Nguồn lực mang tính kỹ năng: Bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản
quyền hay bí quyết kinh doanh. Nguồn lực cho đổi mới: Lao động có kỹ thuật, kỹ năng
và Danh tiếng: Danh tiếng đối với khách hàng như nhãn hiệu, sự chấp nhận về chất
lượng, độ bền và độ tin cậy của sản phẩm, danh tiếng đối với nhà cung cấp. Các nguồn
lực hữu hình và vô hình đã trở thành yếu tố then chốt cho sự phát triển của lợi thế cạnh
tranh.
B. Lý thuyết xây dựng năng lực cạnh tranh dựa vào phân tích chuỗi giá trị.
Phân tích chuỗi giá trị được coi là một công cụ phân tích chu kỳ chiến lược hàng
đầu của doanh nghiệp. Thực tế đã chỉ ra rằng, mộ doanh nghiệp quản trị các hoạt động
trong chuỗi giá trị trong quan hệ với các đối thủ ra sao luôn là yếu tố then chốt để xây
dựng các năng lực cạnh tranh có giá trị cao và theo đó kích đẩy chúng thành các lợi thế
cạnh tranh bền vững. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp mô tả toàn bộ những hoạt động
cần thiết để đưa một sản phẩm hay dịch vụ từ khâu hậu cần đầu vào, đi qua các công

đoạn sản xuất khác nhau (liên quan đến việc kết hợp giữa chuyển hóa vất chất và đầu
vào các dịch vụ sản xuất khác nhau), đưa đến người tiêu dùng sau cùng và dịch vụ sau
bán. Hầu hết các tổ chức và doanh nghiệp đều tham gia vào hàng trăm, thậm chí là
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
hàng nghìn khâu trong quá trình chuyển đổi các đầu vào thành các đầu ra. Những hoạt
nhân khái
lực quát thành hai nhóm: (1) các hoạt động căn
động này được Quản
phân trị
loạinguồn
một cách
Pháthỗtriển
bản và (2) hoạt động
trợ công
mà tấtnghệ
cả các đơn vị kinh doanh đều phải tiến hành theo
một vài dạng thức nào đó.
Thu mua
M.Porter (1985) đã xác định 5 hoạt động căn bản trong chuỗi giá trị của doanh
nghiệp bao gồm: logistics đầu vào, tác nghiệp, logistics đầu ra, marketing và bán hàng,
Lợi
dịch vụ. Mỗi doanh nghiệp đều phải thực hiện 5 hoạt động căn bản trên ở một mức độ
nào đó và đều phải chắc chắn có các phương tiện để xử lý mỗi hoạt nhuận
động. M.Porter
Các
hoạt
cũng nhận diện 4 hoạt động là những hoạt động hỗ trợ chung. Đó là những chức
động
năng/hoạt động vừa hỗ trợ cho những hoạt động căn bản như là một chỉnh thể bao gồm
Logistics Vận

Logistics Marketing Dịch vụ
hỗ
những hoạt động mua vàđầu
trang
bị, quản
vào
hành trị nguồn
đầu ra nhân
vàlực,
bán phát triển công nghệ và kết
trợ
cấu hạ tầng... thành công của nhiều doanh nghiệp phụ thuộc vào sự xuất sắc trong điều
hàng
hành các hoạt động hỗ trợ.


12

Hoạt động sơ cấp
Hình 1.1: Mô hình chuỗi giá trị [M.Porter, 1985]
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược)
1.1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
A. Các yếu tố môi trườngvĩ mô
Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng gián tiếp lên hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, tuy nhiên sức ảnh hưởng có tác động rất mạnh vì bất kỳ doanh nghiệp nào khi
hoạt động kinh doanh cũng không thể nằm ngoài môi trường vĩ mô được. Môi trường vĩ
mô gồm 4 nhân tố: Kinh tế, chính trị- pháp luật, khoa học công nghệ, văn hóa xã hội. Môi
trường kinh tế quốc gia ổn định hay bất ổn có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, từ đó tác động tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tính ổn định của nền kinh tế được thể hiện dựa trên sự ổn định nền tài chính quốc gia,

ổn định tiền tệ, khống chế lạm phát. Nền kinh tế ổn định, tăng trưởng tốt, nâng cao
được mức thu nhập, đời sống dân cư, từ đó yêu cầu của họ cũng tăng lên đối với các
sản phẩm dịch vụ, và các doanh ngiệp cũng phải nâng cao chất lượng sản phẩm dịch
vụ của mình để thỏa mãn nhu cầu đó. Khi kinh tế ổn định và tăng trưởng, tỷ suất lợi
nhuận cao, nhiều doanh nghiệp tham gia vào thị trường, cường độ cạnh tranh cũng sẽ
tăng cao và ngược lại. Các yếu tố về chính trị - phát luật có ảnh hưởng ngày càng lớn
đến động kinh doanh của các doanh nghệp. Môi trường chính trị, pháp luật ổn định, rõ
ràng và mở rộng là nền tảng cho sự phát triển các doanh nghiệp, tạo môi trường cạnh
tranh bình đẳng, lành mạnh, tâm lý tin tưởng để các doanh nghiệp phát triển đầu tư sản
xuất, cải tiến trang thiết bị từ đó sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đồng
thời hạn chế được các hoạt động cạnh tranh không lành mạnh của những doanh nghiệp


13
xấu. Phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, phong cách, văn hóa…của người dân có
ảnh hưởng gián tiếp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua cách thức
tiêu dùng của khách hàng. Mỗi khu vực, thị trường, vùng miền khác nhau thì người
tiêu dùng có cách thức, yêu cầu khác nhau trong lựa chọn sản phẩm tiêu dùng, doanh
ngiệp cần nắm bắt các yếu tố về môi trường văn hóa xã hội để điều chỉnh các sản
phẩm, dịch vụ của mình cho phù hợp nhằm tối đa hóa doanh thu, nâng cao khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp trên từng phân đoạn thị trường. Sự tiến bộ của khoa học
công nghệ tạo ra những nguyên vật liệu mới, thiết bị máy móc hiện đại, góp phần nâng
cao năng suất lao động, hạ giá thành, tăng thêm chất lượng hàng hóa, dịch vụ, từ đó
góp phần tăng thêm sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Ngày nay, khoa
học công nghệ đang thay đổi nhanh chóng, các doanh ngiệp cần chủ động nắm bắt, đổi
mới khoa học công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh.
B. Các yếu tố môi trường vi mô
Không chỉ có các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp mà các các yếu tố môi trường ngành cũng ảnh hưởng trực tiếp đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi một yếu tố trong môi trường

ngành đều có những ảnh hưởng nhất định tới doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần xác
định đối thủ cạnh tranh hiện tại của mình là ai cũng như năng lực cạnh tranh và vị thế
hiện tại của họ trên thị trường thông qua nghiên cứu, tìm hiểu điểm mạnh, điểm yếu
của họ trên thị trường. Từ đó đề ra những chiến lược cạnh tranh hiệu quả để không
những giữ vững được thị phần mà còn thu hút thêm được nhiều khách hàng. Đối thủ
mới tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản
xuất kinh doanh với doanh nghiệp nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và
quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại và nếu các đối
thủ tiềm ẩn này thực sự gia nhập thì mức độ cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn. Một
yếu tố có tác động trực tiếp và mạnh mẽ nhất tới doanh nghiệp đó là khách hàng. Sức
mạnh khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một doanh nghiệp. Nhìn
chung, sức mạnh khách hàng lớn tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có
một số ít người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp
đặt giá. Nếu khách hàng mạnh, họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ
lợi nhuận của ngành giảm. Một ngành sản xuất kinh doanh đòi hỏi phải có các nguyên
liệu thô – bao gồm lao động, các bộ phận cấu thành và các đầu vào khác. Đòi hỏi này
dẫn đến mối quan hệ bên mua – bên cung cấp giữa các doanh nghiệp và các hãng
cung cấp các nguyên liệu thô để có thể cung cấp sản phẩm. Sức mạnh của nhà cung
cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp.
Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp
đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất,


14
ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng
nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành.
Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản phẩm
thuộc các ngành sản xuất khác. Sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả
năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định, từ đó ảnh hưởng
đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và thêm sức ép từ các bên liên quan như:

cổ đông, công đoàn, chính phủ, các tổ chức tín dụng, các hiệp hội thương mại, dân
chúng,… cũng gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
C. Các yếu tố môi trường bên trong
Để có thể tạo dựng lên một doanh nghiệp thì không thể thiếu những yếu tố môi
trường bên trong doanh nghiệp, đó là những yếu tố ban đầu giúp doanh nghiệp được
hình thành ngay từ những lúc ban đầu. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hiểu là
con người, con người luôn là yếu tố quyết định trong mọi hoạt động, cũng như vậy
trong hoạt động kinh doanh, nguồn nhân lực rất quan trong với hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp hay với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nguồn tài chính là
vấn đề không thể không nhắc đến bởi nó có vai trò quyết định đến hoạt động cạnh
tranh của doanh nghiệp. Khả năng tài chính thể hiện ở quy mô và cơ cấu vốn, nguồn
vốn. Với nguồn vốn lớn, doanh nghiệp có thể tham gia đấu thầu nhiều dự án, có nhiều
cơ hội hơn để đầu tư trang thiết bị hiện đại. Đồng thời cũng tạo được niềm tin đối với
các tổ chức tín dụng và các nhà cung ứng của mình. Tình hình tài chính tốt là cơ sở để
doanh nghiệp tiếp tục hoạt động sản xuất kinh doanh, cũng tạo niềm tin đối với các đối
tác và khách hàng. Máy móc thiết bị là bộ phận chủ yếu và quan trọng nhất trong tài
sản cố định, nó là những cơ sở vật chất kĩ thuật chủ yếu quyết định năng lực sản xuất
của doanh nghiệp, là nhân tố đảm bảo năng lực cạnh tranh. Nếu máy móc thiết bị và
trình độ công nghệ thấp kém sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chất lượng sản
phẩm, làm tăng chi phí sản xuất, sản phẩm của doanh nghiệp sẽ không đạt các yêu cầu
về tiêu chuẩn hóa và thống nhất hóa. Cùng với máy móc thiết bị, công nghệ là yếu tố
ảnh hưởng không nhỏ đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bộ máy quản lý
doanh nghiệp cũng có tầm quan trọng như bộ óc con người, muốn chiến thắng được đối thủ
trong cuộc cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải nhạy bén, chủ động trước tình huống thị
trường, phải đi trước các đối thủ trong việc đáp ứng các nhu cầu mới. Tất cả những hoạt
động đó đều phụ thuộc vào bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Bản thân doanh nghiệp phải
tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình. Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý
tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ triết
lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ
độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi.



15
1.2 Phân định nội dung nghiên cứu đề tài nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty TNHH tư vấn, đầu tư và giáo dục Trí Cường
1.2.1 Mô hình nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
NHẬN DIỆN CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRỰC
TIẾP

XÂY DỰNG BỘ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CHO NGÀNH KINH DOANH

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TUYỆT
ĐỐI CỦA DOANH NGHIỆP

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TƯƠNG
ĐỐI CỦA DOANH NGHIỆP TRONG TƯƠNG QUAN
VỚI CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu đề tài
(Nguồn: Tác giả nghiên cứu)
1.2.2.Phân định nội dung nghiên cứu đề tài nâng cao năng lực cạnh của
doanh nghiệp
1.2.2.1. Nhận diện các đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Đối thủ cạnh tranh có thể được định nghĩa là một tổ chức bất kỳ cung ứng, hay
trong tương lai có thể cung ứng những sản phẩm và dịch vụ có mức độ lợi ích tương tự
hay ưu việt hơn cho khách hàng. Yếu tố cạnh tranh là yếu tố do khách hàng quyết
định. Một trong những lỗi lầm phổ biến nhất của các nhà quản trị chiến lược trong việc
nhận diện các đối thủ cạnh tranh là họ hoàn toàn nhìn từ góc độ của nhà cung ứng chứ
không phải từ góc độ của một khách hàng. Ngược lại, trong chừng mực mà doanh
nghiệp thấu hiểu phạm vi cạnh tranh, họ có thể tập hợp nguồn lực để triển khai một

chiến lược cạnh tranh thích hợp, bất kể phản ứng đó liên quan đến sự đối kháng, hợp
tác, hay một phương án chiến lược nào khác. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của
doanh nghiêp:


16
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: quyết định tính chất và mức độ tranh đua giành giật
lợi thế trong ngành, mà mục đích cuối cùng là giữ vững và phát triển thị phần hiện có,
đảm bảo thu được lợi nhuận cao nhất. Cạnh tranh trở lên khốc liệt khi ngành ở giai
đoạn bão hoà hoặc suy thoái hoặc có đông đối thủ cạnh tranh cùng năng lực. Đây là
đối tượng ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp, là động lực kích thích mỗi doanh
nghiệp không ngừng phải nâng cao năng lực của mình.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là đó là những doanh nghiệp chưa tham gia vào loại hình
kinh doanh này nhưng có đủ tiềm năng và sẵn sàng nhảy vào kinh doanh. Khi một ngành có
sự gia tăng thêm đối thủ cạnh tranh mới thì hệ quả là tỷ suất lợi nhuận giảm và tăng thêm
mức độ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh mới tham gia vào thị trường sau nên họ có lợi
thế trong ứng dụng những thanh tựu mới của khoa học, công nghệ. Không phải lúc nào
cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, nhưng khi đối thủ mới xuất hiện thì vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp sẽ thay đổi. Vì vậy doanh nghiệp cần phải tạo cho mình một hàng
rào ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ mới.
Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của một công ty là những đối thủ tìm cách
thỏa mãn cùng những khách hàng với những nhu cầu giống nhau và sản xuất ra những
sản phẩm tương tự. Nhận diện các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay tiềm năng cần phải
dựa trên cơ sở thị trường. Công ty cần thu thập thông tin về nhóm chiến lược , mục
tiêu, các mặt mạnh/yếu và các cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh.
1.2.2.2. Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh cho ngành kinh
doanh.
A. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh liên quan đến marketing
- Chính sách giá: Giá sản phẩm là yếu tố quan trọng trong chiến lược cạnh tranh
của doanh nghiệp. Với cùng một sản phẩm có chất lượng như nhau nhưng sản phẩm

nào có giá thấp hơn sẽ thắng trong cạnh tranh và ngược lại sẽ bị đào thải khỏi thị
trường bởi người tiêu dùng. Chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách giá phù hợp,
linh hoạt nhằm thu hút sự quan tâm của khách hàng hơn đối thủ cạnh tranh.
- Mạng lưới phân phối: Trước hết để tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp cần phải
lựa chọn thị trường, nghiên cứu thị trường và lựa chọn kênh phân phối để sản phẩm
sản xuất ra được tiêu thụ nhanh chóng, hợp lý và đạt được hiệu quả cao. Doanh nghiệp
cần xây dựng mạng lưới phân phối rộng khắp, đó chính là cách đưa sản phẩm tới
khách hàng một cách nhanh nhất đồng thời còn là cách để quảng bá sản phẩm của
công ty. Thông thường kênh phân phối của doanh nghiệp được chia thành 5 loại
sau:Đại lý, bán buôn, bán lẻ, người tiêu dùng, người sản xuất, các kênh phân phối của
công ty cần trao đổi thông tin với nhau, đưa những phản hồi chính xác từ khách hàng.
- Chương trình truyền thông, xúc tiến bán: Marketing là một trong những khâu
quan trọng giúp cho sản phẩm của doanh nghiệp tiếp cận được đến với khách hàng.


17
Doanh nghiệp nào có hoạt động marketing tốt vừa đảm bảo hoạt động quảng cáo, xúc
tiến vừa đảm bảo việc tiết kiệm tối đa chi phí dành cho hoạt động marketing. Hoạt
động bán hàng là hoạt động mang lại doanh thu cho doanh nghiệp. Để có thể cạnh
tranh với các đối thủ khác thì hoạt động bán hàng của doanh nghiệp phải được chú
trọng và có nhiều đổi mới với những cách tiếp cận khác nhau đến khách hàng và có
những chương trình bán hàng phù hợp với từng thời điểm của thị trường để kích thích
nhu cầu mua hàng, giúp doanh nghiệp bán được nhiều sản phẩm hơn và hơn hết mang
lại doanh thu cao.
- Dịch vụ chăm sóc khách hàng: Hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp không
dừng lại sau lúc bán hàng, thu tiền của khách hàng mà để nâng cao uy tín và trách
nhiệm đến cùng đối với người tiêu dùng về sản phẩm của doanh nghiệp thì doanh
nghiệp cần phải làm tốt các dịch vụ sau bán hàng. Doanh nghiệp chăm sóc khách hàng
tốt sẽ làm cho khách hàng yên tâm và quay lại với doanh nghiệp, trở thành khách hàng
trung thành vì khách hàng là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp và ngược lại.
- Chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những
thuộc tính của sản phẩm thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu
dùng xác định phù hợp với công dụng của sản phẩm. Chất lượng sản phẩm trở thành
công cụ cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp trên thị trường bởi nó biểu hiện sự
thoả mãn nhu cầu khách hàng của sản phẩm. Chất lượng sản phẩm ngày càng cao tức
là mức độ thoả mãn nhu cầu ngày càng lớn dần đến sự thích thú tiêu dùng sản phẩm ở
khách hàng tăng lên, do đó làm tăng khả năng thắng thế trong cạnh tranh của doanh
nghiệp. Tuy nhiên nhiều khi chất lượng quá cao cũng không thu hút được khách hàng
vì khách hàng sẽ nghĩ rằng những sản phẩm có chất lượng cao luôn đi kèm với giá cao.
Khi đó, họ cho rằng họ không có đủ khả năng để tiêu dùng những sản phẩm này.
Nói tóm lại muốn sản phẩm của doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh được trên
thị trường thì doanh nghiệp phải có chiến lược sản phẩm đúng đắn, tạo ra được những
sản phẩm phù hợp, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường với chất lượng tốt.
B. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh liên quan đến phi marketing
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố rất quan trọng, nó quyết
định mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt
động đầu tư ngắn hạnh và dài hạn, các chi phí cho hoạt động sản xuất, quảng cáo, bán
hàng,... Để đánh giá năng lực tài chính của doanh nghiệp thường chú ý tới các chỉ tiêu
như doanh thu, lợi nhuận, tài sản, nguồn vốn. Tài chính càng mạnh, khả năng chỉ trả
các hoạt động liên quan đến hoạt động kinh doanh hay duy trì doanh nghiệp càng được
đảm bảo, khả năng xoay vòng vốn nhanh để đảm bảo dòng tiền luôn được đầu tư đúng
đắn, không bị ứ đọng, đồng thời các hoạt động diễn ra đều đặn không bị ngưng. Mặt


18
khác, tình hình tài chính yếu kém sẽ làm cho doanh nghiệp mất khả năng chi trả, hoạt
động kinh doanh và duy trì bị gián đoạn, ảnh hưởng đến các mục tiêu lâu dài của
doanh nghiệp.
- Năng lực quản trị và lãnh đạo: Năng lực lãnh đạo của nhà quản trị liên quan tới

phong cách lãnh đạo, việc thiết lập bộ máy tổ chức trong doanh nghiệp, việc sử dụng
các phần mềm quản lý bộ máy tổ chức,... Bộ máy quản lý doanh nghiệp cũng có tầm
quan trọng như bộ óc con người, muốn chiến thắng được đối thủ trong cuộc cạnh tranh đòi
hỏi doanh nghiệp phải nhạy bén, chủ động trước tình huống thị trường, phải đi trước các đối
thủ trong việc đáp ứng các nhu cầu mới. Tất cả những hoạt động đó đều phụ thuộc vào bộ
máy quản lý của doanh nghiệp. Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ
quản lý cho chính mình. Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài
yếu tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao
quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt, thích nghi
cao với sự thay đổi.
- Nguồn nhân lực: là yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của công ty. Hiện
nay, các doanh nghiệp thường đặt vấn đề nhân lực lên hàng đầu, bởi vì nguồn nhân lực
là nguồn tài nguyên không bị cạn kiệt. Tuy nhiên không phải cứ có nguồn nhân lực
dồi dào thì năng lực cạnh tranh cao mà nó còn thể hiện ở chất lượng nguồn lực như thế
nào. Trình độ nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý cúa các cấp lãnh đạo, trình độ chuyên môn
của các cán bộ công nhân viên, trình độ tự tưởng văn hóa của mọi thành viên trong doanh
nghiệp. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao, thể
hiện trong kết cấu kỹ thuật của sản phẩm, mẫu mã, chất lượng và từ đó uy tín, danh tiếng của
doanh nghiệp sẽ ngày càng tăng. Doanh nghiệp sẽ tạo được vị trí vững chắc của mình trên
thương trường và trong lòng người tiêu dùng, hướng tới sự phát triển bền vững.
- Năng lực R & D: Ngày nay nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng cao, chính
vì vậy hoạt động R & D tại các doanh nghiệp được đánh giá khá quan trọng. Nghiên
cứu sản phẩm mới với đặc tính mới, nghiên cứu thiết kế bao bì mẫu mã sản phẩm thu
hút người tiêu dùng là những hoạt động chính của hoạt động R & D. Tuy nhiên nếu tất
cả các doanh nghiệp đều thúc đẩy hoạt động này thì doanh nghiệp của chúng ta cần
phải tìm ra điều mới mẻ để thu hút sự quan tâm của người tiêu dùng về sản phẩm của
công ty. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm giúp cho doanh nghiệp tạo ra được những
sản phẩm mới và mang tính đột phá so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, các sản
phẩm mới này còn là 1 trong những việc ứng dụng thành công khoa học vào trong sản
xuất. Giúp doanh nghiệp tận dụng được những phát minh, thành tựu khoa học trong

việc phát triển.
- Quy mô sản xuất và cơ sở vật chất kỹ thuật: Quy mô sản xuất càng lớn thể hiện
doanh nghiệp đó có năng lực tài chính vững vàng, khả năng sản xuất cao, có thể đáp


19
ứng lượng lớn sản phẩm dịch vụ cho nhu cầu của người dân. Cơ sở vật chất thiết bị tốt,
hiện đại thì quá trình sản xuất sản phẩm không bị gián đoạn, sản phẩm sản xuất ra đảm
bảo được chất lượng tốt. Đây là yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Hiện nay các doanh nghiệp không ngừng nâng cao cải tiến chất lượng cơ sở
vật chất nhằm tăn năng suất lao động.
1.2.2.3.Đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp
Việc đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp được tiến hành qua
các bước sau:
Bước 1: Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh (NLCT marketing và
NLCT phi marketing) của doanh nghiệp. Lưu ý: tùy theo đặc thù của doanh nghiệp sẽ
xây dựng bộ tiêu chí NLCT khác nhau.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng (Ki) cho mỗi NLCT này từ 1.0 (quan trọng
nhất) đến 0.0 ( không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng
NLCT đến vị thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có
thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những
doanh nghiệp không thành công. Tổng độ quan trọng của tất cả các NLCT này bằng 1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại (Pi) cho mỗi NLCT từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các
NLCT này. Việc xếp loại ở bước này căn cứ vào đặc thù của doanh nghiệp khi tầm
quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng.
Bước 4: Nhân Ki với Pi để xác định số điểm quan trọng của từng NLCT

DSCTDN=
Trong đó:

DSCTDN: Điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổn thể của doanh nghiệp
Pi: Điểm bình quân tham số i của tập mẫu đánh giá
Ki: Hệ số k quan trọng của tham số i
Bước 5: Cộng điểm quan trọng của từng NLCT để xác định tổng số điểm quan
trọng của NLCT tổng thể của doanh nghiệp.
Nếu tổng điểm của toàn bộ các yếu tố được đưa vào ma trận từ 2,50 trở lên thì
doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình. Ngược lại, tổng số
điểm trong ma trận nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp
thấp hơn mức trung bình.
1.2.2.4.Đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp trong tương
quan với các đối thủ cạnh tranh
Việc đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp trong tương quan
với các đối thủ cạnh tranh được tiến hành qua 3 bước sau:


20
Bước 1: Xác định đối thủ cạnh tranh chủ yến của doanh nghiệp (đối thủ cạnh
tranh trực tiếp có vị thế dẫn đạo hoặc thách thức trên cùng thị trường mục tiêu của
doanh nghiệp nghiên cứu hoặc là đối thủ được đánh giá có năng lực cạnh tranh mạnh
và hội nhập hữu hiệu trên thị trường tổng thể)
Bước 2: Xây dựng bảng đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của đối thủ cạnh
tranh này
Bước 3: Chia tổng điểm NLCT của doanh nghiệp cho tổng điểm quan trọng
NLCT của đối thủ cạnh tranh để xác định NLCT tương đối của doanh nghiệp

DSCTSS=
Trong đó:
DSCTSS: Chỉ số sức cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp
DSCTDN: Điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổn thể của doanh nghiệp
DSCTDS: Sức cạnh tranh của doanh nghiệp chuẩn đối sánh (đối thủ cạnh tranh

trực tiếp có vị thế dẫn đạo hoặc thách thức trên cùng thị trường mục tiêu của doanh
nghiệp nghiên cứu hoặc là đối thủ được đánh giá có năng lực cạnh tranh mạnh và hội
nhập hữu hiệu trên thị trường tổng thế)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp giúp các doanh nghiệp đánh giá
được năng lực cạnh tranh của mình trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh
tranh trên thị trường mục tiêu, từ đó tìm ra được những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Phương pháp này sẽ cho phép
những năng lực cạnh tranh nào cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và
những năng lực nào cần phải xây dựng, từ đó, đề ra các biện pháp nhằm duy trì, củng
cố và xây dựng các năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.