Chapter

8

The Negotiations Process & 
Strikes

McGraw­Hill/Irwin
An Introduction to Collective Bargaining & Industrial Relations, 4e 

Copyright © 2008  The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


1 ­ 3

8 ­3

The Four Subprocesses of Negotiations
• Walton and McKersie argued that there are four 
subprocesses of bargaining within the negotiation of 
any collective bargaining agreement:
­ Distributive bargaining
­ Integrative bargaining
­ Intraorganizational bargaining
­ Attitudinal structuring


1 ­ 4

8 ­4

Distributive Bargaining
• Distributive bargaining involves negotiations in which 
one side’s gain is the other’s loss
­ It is a win­lose or zero­sum bargaining
• Wages are an example: If management grants a 
wage increase, workers gain financially at the 
expense of shareholders
­ This type of bargaining leads to conflict
• Unions try to make management agree by 
threatening a strike, while management may 
threaten layoffs


1 ­ 5

8 ­5

Integrative Bargaining
• Provides gains to both unions and management
­ A “win­win” negotiation
­ Labor and management both gain when they 
resolve problems that impede productivity and 
organizational performance
­ The introduction of new technology can provide an 
avenue for integrative gains, since it works best 
with appropriate changes in work practices


1 ­ 6


Why Integrative Bargaining Can Be 
So Difficult

8 ­6

• Integrative issues contain the promise of joint gains
• But the parties are simultaneously confronted with 
how to divide any joint gain
­ Thus, integrative bargaining prompts the 
occurrence of distributive bargaining
­ Integrative solutions are sometimes blocked by 
labor and management’s disagreement over how to 
divide the productivity gains


1 ­ 7

Integrative and Distributive Bargaining 
Involve Different Tactics
• Integrative bargaining is difficult because parties send 
confused signals to each other
­ They both require very different tactics
• In distributive bargaining, demands are 
overstated, information withheld, and a tough 
image projected
• In integrative bargaining, an open exchange of 
information and airing multiple voices
­ Integrative bargaining can also be difficult since the 
problems that impede productivity are not always 

obvious

8 ­7


1 ­ 8

8 ­8

Intraorganizational Bargaining
• Occurs when there are different goals or preferences 
within either side
­ Unions commonly experience differences between 
senior and junior members
­ Senior members want higher pensions while 
younger workers prefer up­front wage increases
­ Surface bargaining, or “shadow boxing,” occurs 
when a representative lacks authority


1 ­ 9

8 ­9

Attitudinal Structuring
• Negotiations involve uncertainty
• It’s difficult to anticipate how much strike 
power each side possesses
­ Attitudinal structuring is the degree of trust the 
sides feel toward each other

­ If both sides share a high degree of trust, 
integrative bargaining is easier
• If both sides work together amicably, their 
“perspective­taking ability” is greater and  
integrative bargaining is more likely to succeed


1 ­ 10

8 ­10

Management’s Objectives 
• The development of wage targets is the heart of the 
internal management planning process in the early 
stages of negotiations
­ The negotiating team must recommend targets that 
reflect top management’s goals
­ If they are rejected, the team loses influence and 
credibility with top management


1 ­ 11

8 ­11

The Union’s Targets
• Management must take the union’s preferences into 
account when setting bargaining targets
­ Unless management totally dominates the 
bargaining, they must consider the acceptability of 

their wage offer to the union
­ The union’s bargaining power determines the 
extent to which management considers union 
preferences


1 ­ 12

8 ­12

Local Labor Market Comparisons
• If an employer ignores the local job market, high 
turnover or low morale could result
­ Employers do not always pay the lowest wage possible 
in their labor market
­ Paying higher wages will attract better qualified workers 
and reduce training costs and turnover
­ Labor market comparisons are more likely to be used 
where the union is weak
­ Where the union is strong, their bargaining power is used 
to do better than the local market


1 ­ 13

8 ­13

Product Market Factors
• Competition on the basis of lower labor costs has 
been the dominant factor in management’s drive to 

hold down labor costs
­ Particularly in low skill jobs
• The threat of outsourcing has been an important part 
of management’s approach to negotiations in recent 
years


1 ­ 14

8 ­14

The Firm’s Ability to Pay
• The effects of wage adjustments on profits also 
influence management’s wage target
­ This is especially salient in small firms and firms 
facing a weak union
­ Management tries to shift from cost of living 
issues to the firms ability to pay
• Unions are reluctant to lower their requests unless the 
firm can demonstrate economic crisis


1 ­ 15

8 ­15

Internal Comparisons
• Every negotiation is watched by the firm’s other 
employees
­ Management must consider the cost of pay 

increases to other union and non­union employees 
in the firm
­ They often consider if unionized hourly worker 
increases will lead to raises for supervisors and 
other white­collar employees


1 ­ 16

8 ­16

The Dynamics of Management’s Decision­
Making Process
• The process of establishing management bargaining 
strategies involves extensive intraorganizational 
bargaining
­ This can be as intense as the bargaining with the 
union
­ The process is replete with ambiguities and 
conflicts of authority
­ Management continually tries to predict what is 
required for a settlement


1 ­ 17

Union and Worker Involvement in 
Negotiations

8 ­17


• The Role of the Union Negotiating Committee
­ The makeup of the union committee varies across 
unions
• Typically includes some union officers, support 
staff, and elected worker representatives
• The committee will meet prior to negotiations 
to establish strategy and demands
• They typically solicit issues from the 
membership


1 ­ 18

Acquisition of Strike Authorization if at 
Impasse

8 ­18

• If a union comes to an impasse with management, 
typically two steps occur:
­ The local union seeks a strike authorization from 
membership
­ Authorization is needed from the national union
• Strike approval is an important process, since it 
enables striking workers to receive strike 
benefits from the national union
• Union will typically poll members before a strike



1 ­ 19

8 ­19

Contract Ratification
• When an agreement is reached between management 
and the union negotiating committee, the union begins 
contract ratification procedures
­ Some unions send the agreement to a council of 
lower level officers for review
­ Union constitutions typically require that members 
vote on a new contract


1 ­ 20

Union Leaders’ Roles in Shaping 
Strategies

8 ­20

• Leaders must discard unrealistic goals of the 
membership
­ The goals of older, more skilled workers may 
prevail in selecting preferences for bargaining
­ Union leaders may ultimately consider union 
security over members’ wishes
­ Communications, upward and downward, are key 
to effective leadership
­ Unions use modern media – including the Internet 

– to communicate with their members and the 
public


1 ­ 21

8 ­21

The Cycle of Traditional Negotiations
• The Early Stages
­ Both parties present their opening proposals
­ Some proposals may be critical to the parties
­ Others may be withdrawn at various stages of 
negotiation
­ The involvement of different representatives can 
smooth intraorganizational bargaining within the 
union


1 ­ 22

8 ­22

The Presentation of a Laundry List
• The union can recognize the interests of various 
constituencies by including them in the laundry list
­ Some issues will be aired and then disposed of 
without agreement
­ This process takes the pressure off of the union 
leadership

­ A long list of demands can also be used to 
camouflage the real priorities of the union


1 ­ 23

8 ­23

Employer Behavior in the Early Phase
• Employers often present their own laundry list
­ They will often delay wage and major economic 
agreement until the late stages of the negotiations
• Wage issues can be emotional and divisive
­ “Grandstanding” on both sides may take place in 
the discussions


1 ­ 24

8 ­24

The Middle Stages
• The middle stages involve more serious 
considerations
• Both sides estimate the relative priorities
• They estimate if an agreement can be reached without 
a strike
• Signal issues of possible compromise



1 ­ 25

8 ­25

The Final Stages
• The final stages begin as the strike deadline 
approaches
• Off­the record discussions may take place between 
two individuals or small groups from both sides
­ Sometimes with the assistance of a mediator
­ Each party is trying to convince the other of the 
credibility of its threats
­ They try to get the other side to decrease their 
bottom line
­ Each tries to assess the other’s “real” positions