CCHH AAPP TT EE RR

5

Leadership and Social
Influence Processes

Stewart L. Tubbs
McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 2

Leadership and Social Influence
Processes
•
•
•
•
•
•
•
•
•
McGraw­Hill

Glossary
Case Study
Status and Power

Leadership
Followership
Contingency Theory
Group Norms: Social Influence and Conformity
Group Development
The Systems Approach
© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 3

Glossary
• Ascribed Status—the prestige that goes to a person by 
virtue of his or her birth.

• Attained Status—the prestige that goes to a person on 
the merits of his or her own individual accomplishments.

• Coercive Power—the power an individual has to give 
or withhold punishment.

• Expert Power—our acceptance of influence from those 
whose expertise we respect.

• Followership Styles—behavioral tendencies people 
have toward authority figures (e.g., obedient versus 
rebellious).

McGraw­Hill


© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 4

Glossary
• Groupthink—refers to the tendency of group members 
to share common assumptions which frequently leads to 
mistakes.

• Legitimate Power—the influence we allow others, 
such as our bosses, to have over us on the basis of their 
positions.

• Referent Power—power based on identification with 
the source of power, e.g., having admiration for someone.

• Reward Power—the power an individual has to give  
or withhold rewards.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 5

Case Study
Department 8101
1. What mistakes do you think Rita made as a leader in 

this case?
2. What, specifically, would you have done differently if 
you had been Rita?

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 6

Status and Power
• Types of Status
– Some have theorized that power and status are a 
function of the ratio of the number of successful 
power acts to the number of attempts to 
influence.
– The success rate and relative status of any 
individual will vary from group to group.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 7

Status and Power
• Types of Power
–

–
–
–
–

McGraw­Hill

Reward power
Coercive power
Legitimate power
Referent power
Expert power

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 8

Status and Power
• Power tends to equate to effectiveness in the 
eyes of others.
– Comments in small groups tend to be directed 
more often (by direction of eye contact) to 
higher­status group members than to those of 
lower status.

• Positive and Negative Uses of Power
– Most experts agree that power tactics are 
amoral.
McGraw­Hill


© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 9

Leadership
• An effective leader is essential for optimal 
group performance. 
• Historic Trends
– Trait Theory
• The physical traits associated with leadership were 
height, weight, physical attractiveness, and body 
shape.

– Circumstances Theory
• A person may be an effective leader in one 
circumstance but perform poorly in a different 
circumstance.
McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 10

Leadership
• Historic Trends (continued)
– Function Theory
• Leadership consists of certain behaviors, or  

functions, that groups must have performed.
– 1. Task orientation
– 2. People orientation
– 3. Change­oriented behaviors (Yolk et al, 2002, p. 18)

• Leadership Roles
– Early studies identified three different styles:
• Autocratic
• Democratic
• Laissez­faire
McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 11

Leadership
– Hypothetical Relationship Between Weight and 
Leadership

McGraw­Hill

Source: Copyright © 1971 by Henry R. Martin. Reprinted with 
© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.
permission of Meredith Corporation and Henry Martin.


Slide 12


Leadership

– Leadership Characteristics Appearing in Three 
Studies

McGraw­Hill

Source: Reprinted with permission of Jossey­Bass, from James Kouzes and 
© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Barry Posner. The Leadership Challenge, copyright © 2002 by Jossey­Bass.


Slide 13

Leadership

McGraw­Hill

Source: Adapted from Robert F. Bates. Personality and Interpersonal Behavior. Copyright © 1970 by Holt, Rinehart 
& Winston, Inc. Reprinted by permission of Holt, Rinehart & Winston, Inc. 
© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 14

Leadership
– Interaction Process Analysis. Categories of 
Communicative Acts

McGraw­Hill


Source: Based on Robert F. Bates. Interaction Process Analysis (Reading, Mass.: Addison­Wesley, 1950), p. 9; 
A. Paul Hare. Handbook of Small Group Research (New York: Free Press of Glencoe, 1962), p. 66; and 
© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 15

Leadership
• Leadership Styles
– Manz and Sims (2001) reported:
1. The quality of group output was better under 
democratic leadership.
2. Democratic leadership took more time than 
autocratic.
3. Member satisfaction was higher under democratic 
leadership.
4. The democratic group had the lowest absenteeism.
5. The democratic group fostered more independence.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 16

Leadership—Practical Tips
Harvey Robbins and Michael Finley (1995, pp. 94­
100) offer the following advice on how to be an 

effective leader:
1. Project energy.
2. Be involved and involve others.
3. Assist evaluation and change for the group.
4. Persuade and persevere.
5. Look beyond the obvious.
6. Maintain perspective.
7. Utilize pyramid learning (teach others).
McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 17

Leadership—Practical Tips
Harvey Robbins . . . (continued)

   8. Target energy on success opportunities.
  9. Foster task linkage with others (outside the group).
10. Influence cooperative action.
11. Support creativity.
12. Take the initiative.
13. Eschew the negative.
14. Never be satisfied (seek continuous improvement).

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.



Slide 18

Leadership
• SuperLeaders
– A SuperLeader who gets a lot of other people 
involved is said to develop SuperTeams.
– Manz and Neck (1999) have proposed the idea 
of self­leadership:
• We are each responsible for our own choices.
• The challenge is to channel these choices in a 
desirable direction.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 19

Leadership—Practical Tips
Henry Simms, Jr. and Charles Manz set forth the 
following guidelines for the practice of self­
leadership in their book The New SuperLeadership 
(2001, p. 34).
– Helping others to master a self­leadership system that is 
best suited to their own unique qualities is the ultimate 
goal of SuperLeadership.
– Effective self­leadership combines and balances self­
discipline, natural enjoyment and motivation, and 

effective thinking habits and patterns.
– Learning and development of self­leadership skills have 
considerable value that is worth short­term costs.
McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 20

Leadership—Practical Tips
Henry Simms, Jr. . . . (continued)

– Facilitating the development of others’ confidence in 
their self­leadership capability is an important 
foundation for effective self­leadership practice.
– With patience and persistence, almost everyone can 
become an effective self­leader and be of benefit to their 
organizations.
– Self­leadership is a logical and effective basis for 
influence in a civilized, educated world and will provide 
the best outcomes over the long run.
– Self­leadership is an ethically sound basis for 
organizational leadership as long as it is pursued with 
the resulting benefits to the individual as a first priority.

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.



Slide 21

Followership
• Followership Styles
– Dependent
– Counterdependent
– Independent

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 22

Followership
• Leadership and Followership Styles

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 23

Contingency Theory
• Fiedler and Chemers (1974) and Potter and 
Fiedler (1993) argue that a combination of 
three separate factors determines a leader’s 

effectiveness:
– Leader­member relations
– Task structure
– Position power

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 24

Contingency Theory
• Researchers stress the following functions:
– Task­oriented behavior
– People­oriented, or relationship, behavior
– The readiness of followers

McGraw­Hill

© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.


Slide 25

Contingency Theory
• Fiedler’s Contingency Leadership Model

McGraw­Hill


Source: From Fiedler and Chemers. Leadership and Effective Management (Glenview, Ill: Scott, Foresman, 
© 2004 The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved.
1974), p. 80. Copyright © 1974 by Scott, Foresman & Co. Reprinted by permission of the author.