1
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong khoảng 10 năm trở lại đây, ngành Dệt May đã có những bước phát  
triển đáng kể. Tốc độ  tăng trưởng bình quân năm của giá trị  sản xuất ngành 
Dệt May giai đoạn 2005 – 2015 đạt 13,64%, tốc độ tăng trưởng xuất khẩu bình 
quân giai đoạn này đạt 18,61%,đưa ngành Dệt May trở  thành ngành có vai trò  
quan trọng  đối với nền kinh tế­xã hội Việt Nam (năm 2015, kim ngạch xuất 
khẩu dệt may đạt 22,8 tỷ  USD, chiếm 14,06% tổng kim ngạch xuất khẩu cả 
nước), và ngành Dệt May Việt Nam cũng có vị  trí quan trọng trên thị  trường 
dệt may thế  giới. Cụ thể, Việt Nam nằm trong tốp 5 quốc gia xuất khẩu dệt  
may lớn nhất thế  giới, chiếm 3,8% tổng kim ngạch xuất khẩu dệt may toàn 
cầu.
Tuy có tốc độ phát triển cao, giá trị kim ngạch xuất khẩu lớn, nhưng giá 
trị gia tăng trong các mặt hàng dệt may của Việt Nam thấp, tỷ suất lợi nhuận  
trong gia công chỉ vào khoảng 5 – 8%, và chỉ  được xếp vào nước có nền công  
nghiệp sản xuất dệt may và thời trang vào loại trung bình trên thế  giới (Theo  
BMI, 2012) nhưng năng lực cạnh tranh của ngành Dệt May còn nhiều khuyết 
điểm, sự  liên kết giữa các mắt xích chưa chặt chẽ  khiến giá trị  gia tăng còn 
thấp. Một trong những yếu tố  quan trọng khiến cho năng lực cạnh tranh của 
ngành còn nhiều khiếm khuyết và thiếu tính bền vững là do tuy số lượng doanh 
nghiệp trong ngành lên đến gần 6.800 doanh nghiệp nhưng phần lớn các doanh  
nghiệp này là những doanh nghiệp siêu nhỏ hoặc nhỏ với nguồn vốn yếu, sản 
xuất phân tán khắp cả nước. Do hầu hết các doanh nghiệp dệt may Việt Nam  
là nhỏ và siêu nhỏ, vốn yếu, khả năng đầu tư phát triển công nghệ  không cao,  
khả  năng huy động vốn đầu tư  thấp, hạn chế  khả  năng đổi mới công nghệ,  
trang thiết bị. Chính quy mô nhỏ  đã khiến các doanh nghiệp chưa đạt được  
hiệu quả kinh tế nhờ quy mô, và chỉ có thể  cung ứng cho một thị trường nhất  
định. Do đó, khi thị trường gặp vấn đề, các doanh nghiệp dệt may sẽ  gặp khó 
khăn trong việc điều chỉnh phương thức thâm nhập thị trường hoặc chuyển đổi 

sang thị trường khác.
Trước thực trạng yếu kém về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp  
nhỏ  và vừa (DNNVV) của ngành Dệt May cũng đang đứng trước thách thức 
cạnh tranh gay gắt cả  ở  trong và ngoài nước, đặc biệt là các doanh nghiệp có 
quy mô nhỏ  và vừa. Để  nâng cao năng lực cạnh tranh cho các các DNNVV  
ngành Dệt May Việt Nam cần thiết có những nghiên cứu tổng thể nhằm đánh 
giá thực trạng năng lực cạnh tranh của các DNNVV trong ngành từ đó đề xuất 
được các chính sách và giải pháp nhằm giúp các doanh nghiệp này có thể  tồn  
tại và phát triển bền vững ngay trong nước cũng như  thị  trường quốc tế trong 
bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng của nền kinh tế nước ta hiện nay. Xuất  
phát từ những lý do đó, tác giả đã lựa chọn vấn đề “Nâng cao năng lực cạnh  
tranh của các doanh nghiệp nhỏ  và vừa Dệt May Việt Nam”   làm đề  tài 
nghiên cứu Luận án tiến sĩ.


2
2. Mục đích, đối tượng, phạm vi và nhiệm vụ nghiên cứu của luận án
2.1. Mục đích nghiên cứu
Làm rõ các vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp  
ngành Dệt May làm cơ  sở  cho việc phân tích và đánh giá thực trạng năng lục  
cạnh tranh của các DNNVV ngành Dệt May Việt Nam, đồng thời cung cấp các  
luận cứ khoa học trong việc đề  xuất các định hướng và các giải pháp cốt yếu  
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho các DNNVV ngành Dệt may phục vụ 
cho việc thực hiện các chiến lược phát triển ngành trong thời gian tới.
2.2. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án là DNNVV ngành Dệt May và năng 
lực cạnh tranh của các DNNVV ngành Dệt May trong mối quan hệ  phát triển 
kinh tế­xã hội và hội nhập kinh tế của Việt Nam.
2.3. Phạm vi nghiên cứu
Về thời gian: Các DNNVV dệt may Việt Nam giai đoạn 2010 ­ 2014.

Về  không gian:  Luận án tập trung nghiên cứu các DNNVV dệt may 
sản xuất may mặc, không nghiên cứu lĩnh vực dệt trong phạm vi cả nước. 
3. Những đóng góp của luận án
Thứ  nhất, hệ  thống hóa và luận giải một số  cơ  sở  lý luận về  nâng cao  
năng lực cạnh tranh của DNNVV của một số  tác giả  trong nước và thế  giới. 
Trên cơ  sở  tổng quan về  mặt lý luận tăng cường năng lực cạnh tranh của 
doanh nghiệp, đã phân tích và đề  xuất sử  dụng các nhóm chỉ  tiêu, yếu tố  cấu 
thành năng lực cạnh tranh của DNNVV ngành Dệt May.
Thứ hai, trên cơ sở  phân tích kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh 
của một số  DNNVV trên thế  giới như: Trung Quốc,  Ấn Độ, Thổ  Nhĩ Kỳ  đã  
làm rõ các tham vấn về nâng cao năng lực cạnh tranh cho các DNNVV dệt may  
Việt Nam.
Thứ ba, trên cơ sở khảo sát, phân tích và đánh giá về thực trạng năng lực 
cạnh tranh của DNNVV dệt may giai đoạn 2010­ 2014, Luận án rút ra được các 
thành tựu nổi bật và phát hiện được những bất cập làm hạn chế năng lực cạnh 
tranh của DNNVV dệt may Việt Nam trong thời gian qua.
Thứ tư, trên cơ sở kết quả phân tích về thực trạng năng lực cạnh tranh của  
DNNVV dệt may thời gian qua, Luận án đã đề xuất hệ thống các giải pháp đột phá và 
các giải pháp hỗ trợ khác, đặc biệt là hệ thống các giải pháp đột phá mang tính trọng 
tâm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của DNNVV dệt may thời gian tới.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận án sử  dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử 
làm phương pháp luận, trong quá trình nghiên cứu luận  án đã sử  dụng các 
phương pháp:
(1)­ Phương pháp phân tích thống kê; tổng hợp; phương pháp chuyên gia, 
trong đó tổng hợp, trích dẫn, kế thừa một số công trình nghiên cứu của các học  
giả, các số  liệu phản  ánh kết quả  kinh doanh và năng lực cạnh tranh của 


3

DNNVV Dệt may và một số đối thủ cạnh tranh chính trong việc đánh giá thực 
trạng năng lực cạnh tranh của DNNVV Dệt may.
(2)­ Phương pháp thu thập thông tin qua việc thực hiện điều tra, khảo sát  
thực tế: điều tra phỏng vấn qua mẫu phiếu điều tra với số  lượng 300 phiếu  
điều tra, có 285 phiếu trả lời, đối tượng điều tra là các nhà quản lý, các khách 
hàng sử dụng sản phẩm của các DNNVV trong ngành Dệt May.
(3)­ Ngoài ra, luận án sử dụng các phương pháp phân tích cả định tính và  
định lượng các số liệu từ các báo cáo tổng kết, từ kết quả điều tra thực tế, sử 
dụng ma trận SWOT để  phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ  hội và thách 
thức đối với DNNVV Dệt May trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh so với 
một số đối thủ cạnh tranh chính.
Việc sử dụng các phương pháp trên có phân tích và so sánh cho phù hợp  
với nội dung cần nghiên cứu của luận án, đặc biệt là có kế  thừa, sử dụng các  
kết quả  nghiên cứu của các công trình nghiên cứu, các tư  liệu hiện có trong  
sách báo, tạp trí, internet và các báo cáo nghiên cứu chuyên sâu.
5. Bố cục của luận án 
Ngoài phần mở  đầu, kết luận, danh mục các bảng, biểu, danh mục từ 
viết tắt và tài liệu tham khảo, luận án gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ  sở  lý luận về  cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của  
doanh nghiệp nhỏ và vừa
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và 
vừa Dệt may Việt Nam
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ 
và vừa Dệt may Việt Nam.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC 
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA 
NGÀNH DỆT MAY
1.1. Khái niệm về cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh

“Cạnh tranh” là một phạm trù kinh tế  cơ  bản. Qua lịch sử  có thể  thấy 
nổi lên hai trường phái tiêu biểu: trường phái cổ điển và trường phái hiện đại.  
Trường phái cổ  điển với các đại biểu tiêu biểu như: Adam Smith; John Stuart  
Mill; Darwin và C.Mác đã có những đóng góp nhất định trong lý thuyết cạnh 
tranh này. Trường phái hiện đại với hệ thống lý thuyết đồ sộ với 3 quan điểm 
tiếp cận: tiếp cận theo tổ chức ngành với đại diện là trường phái Chicago và 
Harvard; tiếp cận tâm lý với đại diện là Meuger, Mises, Chumpeter, Hayek 
thuộc học phái Viên; tiếp cận “cạnh tranh hoàn hảo” phát triển lý thuyết của  
Tân cổ điển. Như vậy, cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều 
lĩnh vực khác nhau và có nhiều quan niệm khác nhau dưới các góc độ  khác 
nhau.


4
­ Theo định nghĩa được A.Lobe có thể  hiểu cạnh tranh là sự  cố  gắng 
của hai hay nhiều người thông qua hành vi hay khả năng nhất định để cùng đạt  
được một mục đích.
­ Khi bàn về cạnh tranh, Adam Smith cho rằng nếu tự do cạnh tranh, các  
cá nhân chèn ép nhau thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố  gắng làm công 
việc của mình một cách chính xác. Ngược lại, chỉ  có mục đích lớn lao nhưng  
lại không có động cơ thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo  
ra được bất kỳ sự cố gắng nào. Như vậy, có thể hiểu cạnh tranh khơi dậy sự 
nỗ lực chủ quan của con người, góp phần làm tăng của cải của nền kinh tế.
­ Khi nghiên cứu về  cạnh tranh, K.Marx cho rằng “ Cạnh tranh là sự  
ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa những nhà tư bản nhằm giành giật những  
điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ  hàng hóa để  thu lợi nhuận siêu  
ngạch”.
­ Kinh  tế   học  của  P.Samuelson   định  nghĩa:  “Cạnh  tranh  là  sự   tranh  
giành thị trường để tiêu thụ sản phẩm giữa các nhà doanh nghiệp”.
­ Từ  điển rút gọn về  kinh doanh định nghĩa: “Cạnh tranh là sự  ganh  

đua, kình định giữa các nhà kinh doanh trên thị  trường nhằm giành cùng một  
loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về  phía mình”, tức là 
nâng cao vị thế của người này và giảm vị thế của người khác.
­ Theo từ  điển Bách khoa của Việt Nam thì: “Cạnh tranh (trong kinh  
doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các  
thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế  thị  trường, chi phối quan  
hệ  cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất và tiêu thụ  sản phẩm có lợi  
nhất”.
­ Theo các tác giả  của cuốn Các vấn đề  pháp lý về  thể  chế, về  chính 
sách cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh thì: “Cạnh tranh có thể  
được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân  
tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường để  
đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể”.
Ở Việt Nam, khi đề cập đến “cạnh tranh” người ta thường đề  cập đến 
vấn đề giành lợi thế về giá cả hàng hóa, dịch vụ mua bán và đó là phương thức  
để giành lợi nhuận cao cho các chủ thể kinh tế. Trên quy mô toàn xã hội, cạnh 
tranh là phương thức phân bổ  các nguồn lực một cách tối  ưu và do đó nó là  
động lực bên trong thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Mặt khác, với mục tiêu tối  
đa hóa lợi nhuận của các chủ thể kinh doanh, cạnh tranh cũng dẫn đến yếu tố 
thúc đẩy quá trình tích lũy và tập trung tư  bản không đồng đều  ở  các doanh  
nghiệp.
Mặc dù còn nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh, qua các định nghĩa 
trên có thể rút ra những nét chung về cạnh tranh như sau:
Thứ nhất, khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua giữa một (hoặc  
một nhóm) người nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ  thể  cùng tham  
dự. Cạnh tranh nâng cao vị  thế  của người này và làm giảm vị  thế  của những  


5
người còn lại.

Thứ hai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào  
đó mà các bên đều muốn giành giật (như một cơ  hội, một sản phẩm dịch vụ,  
một dự  án hay một thị  trường, một nhóm khách hàng…) với mục đích cuối 
cùng là kiếm được lợi nhuận cao.
Thứ  ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ  thể, có các ràng 
buộc chung mà các bên tham gia phải tuân thủ  như: đặc điểm sản phẩm, thị 
trường, các điều kiện pháp lý, các thông lệ kinh doanh…
Thứ tư, trong quá trình cạnh tranh, các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể 
sử dụng nhiều công cụ khác nhau: cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản 
phẩm dịch vụ, cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm dịch vụ; cạnh tranh bằng  
nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm (tổ chức các kênh tiêu thụ); cạnh tranh bằng dịch 
vụ bán hàng; cạnh tranh bằng hình thức thanh toán…
Đúc kết từ những quan điểm trên, xem xét dưới góc độ kinh tế và góc độ 
doanh nghiệp, theo tác giả, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các tổ chức (doanh  
nghiệp) cố gắng để đạt được những mục tiêu như tăng lợi nhuận, thị phần, và  
khối lượng bán hàng bằng cách thay đổi các yếu tố  hỗn hợp: giá cả, sản  
phẩm, phân phối và xúc tiến. thông qua việc thực hiện phân bổ một cách hiệu  
quả nguồn lực của tổ chức (doanh nghiệp). 
1.1.2. Khái niệm lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là thuật ngữ được sử dụng phổ biến trên các tài liệu, 
trong nghiên cứu và kinh doanh. Tuy nhiên, cho đến nay dường như  vẫn còn 
thiếu một khái niệm chính thống về lợi thế cạnh tranh.
Theo cách hiểu thông thường, lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá  
trị  đặc thù, cho phép có thể  “nắm bắt cơ  hội” kinh doanh  để  mang lại lợi  
nhuận. Vì vậy, khi nói đến lợi thế cạnh tranh là nói đến lợi thế mà một doanh 
nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có so với các đối thủ cạnh tranh. Nghĩa 
là, lợi  thế  cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (giữa các doanh 
nghiệp trong cùng một ngành của một quốc gia), vừa có tính vĩ mô (giữa các  
ngành trong cùng một quốc gia hoặc giữa các quốc gia với nhau).
Theo M.Porter: Cạnh tranh là vấn đề  cơ  bản quyết định sự  thành công 

hay thất bại của doanh nghiệp…Chiến lược cạnh tranh là sự  tìm kiếm vị  thế 
cạnh tranh thuận lợi trong ngành – đấu trường chính của cạnh tranh…Chiến  
lược cạnh tranh nhằm mục đích tạo lập một vị thế cạnh tranh thuận lợi và bền  
vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành.
Có hai vấn đề  trọng tâm làm nền tảng cho việc lựa chọn chiến lược  
cạnh tranh. Thứ  nhất là mức độ  hấp dẫn của ngành để  có thể  mang lại lợi 
nhuận lâu dài và các yếu tố quyết định điều này…Thứ  hai là vị thế  tương đối 
của doanh nghiệp trong ngành. Định vị doanh nghiệp sẽ xác định khả năng thu 
lợi nhuận của doanh nghiệp cao hơn hay thấp hơn mức trung bình của ngành. 
Một doanh nghiệp có khả  năng định vị  tốt sẽ  có thể  thu lợi nhuận nhiều hơn 
ngay cả khi cấu trúc ngành bất lợi và do đó khả  năng sinh lợi của ngành cũng 


6
khá khiêm tốn.
Nền tảng cơ  bản để  hoạt động của doanh nghiệp đạt được mức trên 
trung bình trong dài hạn là lợi thế  cạnh tranh bền vững. Cho dù doanh nghiệp 
có vô số  điểm mạnh và điểm yếu trước các đối thủ  khác, tựu trung lại có hai  
loại lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể sở hữu: chi phí thấp hoặc khác 
biệt hóa. Điều quan trọng của bất cứ thế mạnh hay nhược điểm nào của doanh 
nghiệp cuối cùng vẫn là việc ảnh hưởng từ những ưu/ khuyết điểm đó đến chi  
phí và sự khác biệt hóa có liên quan. Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết 
hợp với phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép 
tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát để đạt được hiệu quả trên mức trung 
bình của ngành, đó là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và  
chiến lược tập trung.
Về cơ bản lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có  
thể tạo cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp đã 
bỏ ra. Giá trị này là mức người mua sẵn lòng thanh toán và một giá trị cao hơn  
xuất hiện khi mức giá thấp hơn các đối thủ  cạnh tranh; hoặc cung cấp những  

tiện  ích độc  đáo khiến người  mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình 
thường. Do đó, cách giải thích này có thể thấy:
Thứ nhất, chiến lược cạnh tranh và mục đích của nó là tìm kiếm, tạo lập  
cho doanh nghiệp một vị thế cạnh tranh thuận lợi và bền vững trong ngành trước  
các đối thủ. Vì đây chính là điều kiện để doanh nghiệp thu được lợi nhuận trên  
mức trung bình và do đó mục tiêu của doanh nghiệp có thể đạt được. Song, điều 
đó chỉ  xảy ra khi doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế  cạnh tranh bền 
vững.
Thứ hai, lợi thế  cạnh tranh của doanh nghiệp xuất hiện và được duy trì 
bền vững, nói cách khác doanh nghiệp thu được lợi nhuận trên mức trung bình 
trong dài hạn khi cùng một chi phí, doanh nghiệp tạo ra cho người mua một giá  
trị vượt trội so với các đối thủ. Vì thế, “Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ 
chức kinh doanh nào là phải xây dựng và duy trì được lợi thế  cạnh tranh bền 
vững. Nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị  trường một giá trị 
đặc biệt mà không có đối thủ  nào có thể  cung cấp được”. Bởi vậy, lợi thế 
cạnh tranh là khái niệm dùng để  chỉ  vị  thế  cạnh tranh thuận lợi của doanh  
nghiệp  so   với   đối  thủ.  Đó   là  “vị   trí  tương   đối”  của  doanh   nghiệp  trên  thị 
trường, mà ở vị trí đó cho phép doanh nghiệp có thể mang đến cho khách hàng  
một giá trị vượt trội so với các đối thủ. Vì thế, khách hàng sẽ chọn sản phẩm, 
dịch vụ  của doanh nghiệp và nhờ  đó doanh nghiệp sẽ  thu được lợi nhuận cao  
hơn mức trung bình của ngành.
Như  vậy,  lợi thế  cạnh tranh là một khái niệm kinh doanh mô tả  các  
thuộc tính cho phép một tổ  chức (doanh nghiêp) thực hiện tốt hơn đối thủ.  
Những thuộc tính này có thể bao gồm quyền khai thác tài nguyên thiên nhiên, vị  
trí địa lý, rào cản gia nhập cao, nguồn cung cấp nhân viên có tay nghề cao, khả  
năng khai thác và  ứng dụng hiệu quả  công nghệ, trang thiết bị  và các công  


7
nghệ mới, khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng, hoặc (và) năng lực  

quản trị doanh nghiệp…
1.1.3. Khái niệm năng lực và năng lực cạnh tranh
Cạnh tranh gắn liền với hành vi của chủ thể như hành vi của doanh nghiệp  
kinh doanh, của cá nhân kinh doanh và của một nền kinh tế. Trong quá trình cạnh  
tranh với nhau, để  giành lợi thế  về  phía mình các chủ  thể  phải áp dụng nhiều  
biện pháp nhằm duy trì và phát triển lợi thế  của mình trên thị  trường. Các biện  
pháp này thể hiện một sức mạnh nào đó của chủ thể, được gọi là năng lực cạnh  
tranh hay sức cạnh tranh hoặc khả năng cạnh tranh của chủ thể đó. Khi muốn chỉ 
một sức mạnh, một khả năng duy trì vị trí của sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó trên  
thị trường thì người ta dùng thuật ngữ “sức cạnh tranh của hàng hóa” hoặc “năng 
lực cạnh tranh của hàng hóa”.
Hiện nay, các thuật ngữ “năng lực cạnh tranh”, “sức cạnh tranh” và “khả  
năng cạnh tranh” được sử dụng nhiều ở Việt Nam và chúng có thể dùng để thay 
thế cho nhau. Theo M.Porter, hiện chưa có một định nghĩa nào về năng lực cạnh 
tranh được thừa nhận một cách phổ biến, có thể thống kê một số định nghĩa như 
sau:
­ Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh có nghĩa là 
sức cạnh tranh trên thị trường nhờ xây dựng và áp dụng chiến lược hợp lý mà 
có.
­ Trong Từ  điển thuật ngữ  chính sách thương mại: “Sức cạnh tranh là  
năng lực của một doanh nghiệp hoặc một ngành, một quốc gia không bị doanh  
nghiệp khác, ngành khác đánh bại về năng lực kinh tế”.
Do vậy, khi nghiên cứu năng lực cạnh tranh người ta thường xem xét, phân 
biệt năng lực cạnh tranh theo 4 cấp độ: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực 
cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh sản  
phẩm.
Tóm lại, năng lực của một doanh nghiệp là những nguồn lực cấn thiết  
để doanh nghiệp có thể vận hành và thực hiện được các chiến lược trong sản  
xuất, kinh doanh. Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là những nguồn  
lực cần thiết để  doanh nghiệp có thể  vận hành và thực hiện được các chiến  

lược cạnh tranh trong sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của  
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi 
của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của  
doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ  thực lực của doanh nghiệp. Đây là  
các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí 
về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng 
biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng 
một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm  
yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách  
tương  ứng với các đối tác cạnh tranh. Trên cơ  sở  các so sánh đó, muốn tạo nên  


8
năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với 
đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi  
hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh 
tranh.
1.2. Đề xuất mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ 
và vừa ngành Dệt May
Mô hình nghiên cứu được lựa chọn trong luận án về cơ bản mô hình này 
phỏng theo mô hình của Michael Porter có lược đi một vài yếu tố “ngoại vi” và 
bổ sung thêm yếu tố “nội vi” cho phù hợp với mục đích nghiên cứu của đề tài.
Xác lập các tiêu chí và chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của DNNVV  
ngành Dệt May dựa trên mô hình của Michael Porter
Có rất nhiều tiêu chí dùng để  đánh giá năng lực cạnh tranh của một  
doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi xem xét, nghiên cứu và phân tích cụ thể tình hình 
thực tế  mỗi lĩnh vực sẽ  có thể  sử  dụng các tiêu chí khác mà phạm vi nghiên 
cứu chưa thể  bao quát đầy đủ. Dưới đây là một số  yếu tố  chủ  yếu thường  
được xem xét khi đánh giá năng lực cạnh tranh của DNNVV ngành Dệt May  

như sau:
(i) Năng lực tài chính
Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh được trước hết phải có đủ năng lực  
về  tài chính. Tình hình tài chính của doanh nghiệp thể  hiện sức mạnh của 
doanh nghiệp trong cạnh tranh. Trong đó, vốn là một trong những điều kiện 
cần để doanh nghiệp duy trì và mở rộng hoạt động của mình. Do đó, khả năng 
huy động vốn và sử  dụng vốn hiệu quả  sẽ  làm cho năng lực tài chính của 
doanh nghiệp mạnh lên.
(ii) Năng lực quản lý và điều hành
Đây là tiêu chí đánh giá trình độ quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp trong tổ 
chức sản xuất của doanh nghiệp. Tiêu chí về  năng lực quản lý và điều hành  
doanh nghiệp được xác định bởi hiệu quả  và hiệu lực của các chiến lược, 
chính sách kinh doanh cụ thể sau: các chính sách Marketing; chính sách đào tạo  
và phát triển nguồn nhân lực; chính sách đầu tư…Tăng cường năng lực quản lý  
và điều hành doanh nghiệp góp phần quan trọng trong việc đưa doanh nghiệp 
dành thắng lợi trên thương trường trước các áp lực cạnh tranh gay gắt của các  
doanh nghiệp trong và ngoài nước. Điều này thể hiện ở việc ban hành các công 
cụ quản lý, các chế độ chính sách, các chiến lược kinh doanh và phối hợp mọi  
nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thúc đẩy doanh nghiệp phát triển.
(iii) Tài sản vô hình của doanh nghiệp
Trong cơ chế thị trường, sự cạnh tranh luôn diễn ra quyết liệt, mà yếu tố 
quan trọng nhất là vị trí của doanh nghiệp trong lòng khách hàng. Do vậy, uy tín 
đóng vai trò quyết định tới sự thành bại trong cuộc chiến để khẳng định sự tồn  
tại và sức mạnh của doanh nghiệp. Giá trị vô hình của doanh nghiệp được đánh 
giá thông qua hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đến thái độ và hành vi của  
khách hàng, các đối tác của doanh nghiệp trong và ngoài nước. Mức độ  nhận 


9
biết được tiềm lực này thông qua mức độ nhận biết/hiểu rõ/quen thuộc về sản  

phẩm, những đặc điểm hình ảnh cụ thể, những yếu tố cân nhắc khi mua  sắm,  
mức độ thỏa mãn hay sự giới thiệu cho những người khác.
(iv) Trình độ trang thiết bị và công nghệ
Ngày nay, khoa học và công nghệ  đóng vai trò quan trọng đối với doanh 
nghiệp trong việc sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh trên thị trường. Sự thay 
đổi của công nghệ ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch  
vụ. 
(v) Năng lực Marketing
Hệ  thống bán hàng và các hoạt động Marketing đưa sản phẩm đến với  
khách hàng, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Sức mạnh cạnh tranh 
được tạo ra bởi hoạt động marketing và bán hàng hết sức to lớn. Chất lượng  
phục vụ  khách hàng góp phần không nhỏ  tới việc nâng cao chất lượng sản  
phẩm dịch vụ. Nó xây dựng hình  ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp trong lòng  
khách hàng, giữ  khách hàng trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp. Để 
đánh giá năng lực Marketing của doanh nghiệp cần phải  đánh giá được hệ 
thống các tiêu chí như: hệ thống phân phối; các chính sách về  giá; chiết khấu; 
hoa hồng hay các chính sách chăm sóc khách hàng. Đặc biệt các hoạt động 
quảng bá tuyên truyền sản phẩm dịch vụ cũng như hình ảnh của doanh nghiệp.
(vi) Cơ cấu tổ chức
Việc xem xét, phân tích sự phù hợp của mô hình tổ chức và bộ máy quản  
lý một cách thường xuyên sẽ  giúp doanh nghiệp hạn chế  được các bất cập  
đang tác động bất lợi đến hoạt động sản xuất chung của một doanh nghiệp  
đồng thời đưa ra các quyết định về điều chỉnh, hoàn thiện mô hình tổ chức hợp 
lý sẽ  giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn doanh nghiệp được 
hiệu quả.
(vii) Nguồn nhân lực
Con người là yếu tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại, phát triển của 
doanh nghiệp. Trình độ, chất lượng đội ngũ lao động  ảnh hưởng đến chất 
lượng của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp. Lao động phải 
có trình độ, cùng với lòng hăng say làm việc thì mới tiếp cận, vận hành được  

công nghệ trình độ cao. Đó là cơ sở để tạo nên sức mạnh cạnh tranh cho doanh 
nghiệp. Tiêu chí về  trình độ  của người lao động được đánh giá thông qua sự 
phát triển trình độ của người lao động và năng suất lao động.
(viii) Năng lực đầu tư nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và  
ứng dụng những công nghệ  mới kịp thời, để  tạo lợi thế  cạnh tranh trên thị 
trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh; nâng cao chất  
lượng sản phẩm; cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí… Hoạt động này  
có sự  khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành, đồng thời còn phụ 
thuộc vào  nhiều yếu tố như: đặc trưng của sản phẩm; nguồn nhân lực; nguồn  
vốn; sự  hỗ  trợ  của Chính phủ… Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phát 


10
triển sản phẩm mới rất quan tâm đến hoạt động R&D, liên kết với các đơn vị 
nghiên cứu khác để đưa các công trình nghiên cứu mới vào sản xuất.
(ix) Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế
Hội nhập Kinh tế quốc tế, trước hết các doanh nghiệp phải khẳng định 
được vị  thế  trên thị  trường trong nước trên cơ  sở  tăng cường hợp tác kinh  
doanh với các đối tác trong nước để các bên cùng có lợi. Sau đó buộc các doanh 
nghiệp  phải  cân  nhắc, xem  xét  đến khả   năng tham  gia kinh  doanh trên  thị 
trường quốc tế  mà không chỉ  bó hẹp chiếm lĩnh thị  trường trong nước. Việc 
tham gia hợp tác quốc tế sẽ tận dụng được các cơ hội để mở rộng thị trường,  
tìm các đối tác để  cùng kinh doanh có lợi. Khi đó doanh nghiệp có thể  đứng 
vững trên thương trường, khẳng định vị  thế  của doanh nghiệp  ở  thị  trường  
trong và ngoài nước. 
Từ  các chỉ  tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ  và  
vừa trên ta có thể tổng hợp lại như sau:
Bảng 1.1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
nhỏ và vừa ngành Dệt May

Nhóm chỉ số
Năng lực tài chính

Tài sản vô hình của 
doanh nghiệp

­
­
­
­
­
­
­
­

Trình độ trang thiết bị 
và công nghệ

­
­

Năng lực quản lý và 
điều hành

Năng lực Marketing
Cơ cấu tổ chức
Nguồn nhân lực
Năng lực đầu tư R&D
Năng lực hợp tác trong 
nước và quốc tế


­
­
­
­
­
­
­
­
­
­
­
­
­

Các chỉ số thành phần
Tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận
Tỷ suất lợi nhuận
Tăng trưởng thị phần
Khả năng phân tích đối thủ cạnh tranh
Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh
Năng lực hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược
Khả năng nâng cao thương hiệu và uy tín doanh nghiệp
Khả năng nâng cao thương hiệu về sản phẩm, dịch vụ 
trên thị trường
Năng lực về công nghệ
Khả  năng  ứng dụng KHCN vào cung cấp sản phẩm dịch  
vụ
Khả năng và tốc độ đổi mới công nghệ
Mức độ hiện đại và công nghệ đang sử dụng

Năng lực nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Khả năng giảm giá bán
Khả năng phân phối và xúc tiến hỗn hợp
Độ linh hoạt trong tổ chức, đổi mới sản xuất
Mức độ chuyên môn hóa trong sản xuất
Đánh giá lao động
Động lực đối với người lao động
Phương tiện và thiết bị dành cho R&D
Nguồn nhân lực cho R&D
Khả năng liên doanh, liên kết, hợp tác trong nước
Khả năng hợp tác quốc tế trong mở rộng thị trường

Nguồn: Kế thừa từ mô hình Michael Porter


11
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA DỆT MAY VIỆT NAM
2.1. Đánh giá cụ thể năng lực cạnh tranh của các DNNVV ngành Dệt May 
qua kết quả khảo sát thực tế
Hoạt động cạnh tranh của DNNVV dệt may gặp nhiều khó khăn, thách 
thức khi những đối thủ cạnh tranh trực tiếp là các doanh nghiệp quy mô lớn và 
các doanh nghiệp có vốn đầu tư  trực tiếp nước ngoài (FDI). Việc chiếm lĩnh 
khả  năng cạnh tranh bằng nhiều khía cạnh của doanh nghiệp quy mô  lớn, 
doanh nghiệp FDI bởi những sản phẩm đa dạng, những chính sách phân phối 
sản phẩm hiệu quả, chính sách tài chính  ổn định và phát triển...Những khó  
khăn, thách thức này là rào cản lớn đối với DNNVV, gây ra nhiều khó khăn cho  
hoạt động của sản xuất kinh doanh của DNNVV.  Điều này được thể  hiện 
thông qua một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của DNNVV như sau:

2.1.1. Năng lực tài chính
Năng lực tài chính có vai trò quan trọng trong hoạt động của DNNVV dệt 
may, năng lực tài chính quyết định việc đầu tư  máy móc, thiết bị, công nghệ 
hiện đại, năng lực tài chính quyết định việc có mở  rộng sản xuất kinh doanh 
hay không, hay năng lực tài chính quyết định đến thu nhập của người lao động. 
Một số chỉ tiêu tài chính của DNNVV dệt may được khái quát trong bảng 2.1.
Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu về năng lực tài chính của DNNVV ngành Dệt 
May 
Đơn vị: Giá trị (nghìn tỷ đồng); Tốc độ (%)
Năm
STT
Chỉ tiêu
2010
2011
2012
2013
2014
1
Doanh thu
Tổng doanh thu
502,34 570,86 616,47 715,80
1.1
861,538
5
6
5
8
1.2 Tốc độ tăng doanh thu
­
13,64

7,98
16,11
20,35
2
Lợi nhuận
2.1 Tổng lợi nhuận
8,724
10,962 13,153 19,144 16,583
2.2 Tốc độ tăng lợi nhuận
­
25,63
19,98
45,54
­13,37
3
Vốn đầu tư
3.1 Tổng vốn đầu tư
39,724 48,375 44,650 37,259 69,627
Tốc   độ   tăng   vốn   đầu 
3.2
­
21,77
­7,70
­16,55
86,87
tư
Nghĩa vụ nộp ngân  
4
sách
4.1 Nộp NSNN

1,7448 2,1924 2,6306 3,8288 3,3166
4.2 Tốc độ tăng nộp NSNN
­
25,65
19,98
45,54
­13,37


12
Nguồn: Tổng cục Thống kê và tổng hợp của tác giả 2015
Bảng 2.1 cho thấy: tổng doanh thu của DNNVV dệt may đều tăng qua các 
năm, từ  năm 2010 – 2014. Đây là dấu hiệu tốt đánh giá hoạt động sản xuất 
kinh doanh của DNNVV có hiệu quả. Điển hình tổng doanh thu năm 2014 tăng 
20,35% so với năm 2013, chứng tỏ  tốc độ  tăng của ngành dệt may nói chung, 
của DNNVV dệt may nói riêng là lớn. Bảng 2.1 cũng cho thấy: mặc dù tổng 
doanh thu tăng qua các năm, nhưng lợi nhuận không phải năm nào cũng tăng. 
Điều này được thể hiện ở năm 2014 so với năm 2013, tuy doanh thu tăng nhưng  
lợi nhuận năm 2014 lại giảm so với năm 2013, nguyên nhân một phần do năm 
2014 DNNVV gặp nhiều khó khăn khi cạnh tranh với sản phẩm nhập khẩu, giá 
nguyên vật liệu đầu vào tăng cao và phải đầu tư nhiều vào cơ sở vật chất, máy 
móc thiết bị...
2.1.2. Năng lực quản lý và điều hành
Trong những năm trở lại đây, đối với DNNVV công tác quản lý và điều 
hành ở cấp độ vĩ mô đã có sự chuyển biến tích cực. Điều này được thể hiện ở 
mức độ đánh giá của chính cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp khi được  
khảo sát. Tuy nhiên, sự chậm trễ và kém linh động của thời gian trước đã ảnh 
hưởng đáng kể  đến việc quản lý và điều hành, do đó muốn thay đổi không  
phải một sớm, một chiều có thể  thay đổi được ngay. Sự  nhận thức thấy tầm  
quan trọng của việc quản lý và điều hành sẽ  tác động tích cực đến hiệu quả 

của nó. 
Bên cạnh đó, đối với các doanh nghiệp có quy mô lớn, với doanh nghiệp 
FDI của ngành dệt may thì yếu tố  này đóng vai trò quan trọng. Các đối thủ 
cạnh tranh này chú trọng và thường xuyên điều chỉnh cách thức  điều hành 
nhằm gắn sát sườn với cán bộ, công nhân viên của doanh nghiệp. Điển hình có  
thể  thấy hàng loạt hệ  thống văn bản, các quy định của doanh nghiệp được  
điều chỉnh đúng thời điểm, nhằm tạo thuận lợi cho cán bộ, công nhân viên làm 
việc một cách phù hợp hơn. 
Qua kết quả khảo sát của tác giả  có thể  đánh giá các DNVVV yếu kém 
hơn các đối thủ cạnh tranh chính về năng lực quản lý và điều hành. Lý giải cho  
phần này cũng xuất phát từ  nhận thức theo cách mô hình quản lý gia đình, các 
DNNVV bị động hơn trong việc thay đổi cách thức quản lý và điều hành theo  
thời gian. Số liệu khảo sát kết quả này của DNNVV, doanh nghiệp quy mô lớn 
và doanh nghiệp FDI lần lượt theo mức độ  cao ­ khá ­ trung bình là: 44 ­ 82 ­ 
156/285 phiếu đánh giá (phụ lục ­ mẫu phiếu số 1).
2.1.3. Tiềm lực vô hình (giá trị phi vật chất của doanh nghiệp)
Tiềm lực vô hình là một trong những vũ khí cạnh tranh sắc bén của doanh  
nghiệp trên thị trường. Đo lường giá trị này rất khó mà đó là những giá trị được 
cảm nhận bởi chính khách hàng của doanh nghiệp. Đối với các DNNVV dệt 
may trên thị trường hiện nay gặp bất lợi trong cạnh tranh với các đối thủ chính, 
điều này cũng dễ hiểu bởi hình ảnh của các DNNVV là không rõ nét trong tâm 
trí khách hàng trên thị trường. Các doanh nghiệp này ít chú trọng đến việc xây 


13
dựng và phát huy hình ảnh của mình. Họ cho rằng, vấn đề trọng tâm là làm sao 
để tiêu thụ được nhiều sản phẩm hàng hóa. 
Việc làm không bài bản và thiếu khoa học, nên các DNNVV không nhận 
thức được sự tác động mạnh mẽ và hiệu quả của giá trị phi vật chất của doanh 
nghiệp, làm cho giá trị của doanh nghiệp được nâng cao. Do vậy, các DNNVV 

thường gặp bất lợi khi cạnh tranh với các đối thủ chính trên thị trường. 
Kết quả  khảo sát của tác giả  cũng đã chỉ  ra nhược điểm này của các 
DNNVV dệt may trên thị trường Việt Nam. Làm sao để nâng cao giá trị phi vật  
chất của DNNVV để tăng dấu ấn của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng là  
việc làm cần thiết trong DNNVV hiện nay. Kết quả  khảo sát của DNNVV, 
doanh nghiệp quy mô lớn và doanh nghiệp FDI ngành dệt may lần lượt theo  
mức độ cao – khá – trung bình là: 26 – 59 – 183/285 phiếu đánh giá (phụ lục –  
mẫu phiếu số 1).
2.1.4. Trình độ trang thiết bị và công nghệ
Trình độ trang thiết bị và công nghệ sẽ quyết định đến khả năng sản xuất  
ra sản phẩm của doanh nghiệp. Sản phẩm đạt chất lượng ở cấp độ nào, trình độ 
trang thiết bị và công nghệ quyết định đến năng suất và giá thành sản phẩm của  
doanh nghiệp. 
Đối với các DNNVV trình độ trang thiết bị và công nghệ được đánh giá ở 
một số  nội dung như: Năng lực  ứng dụng công nghệ  vào sản xuất của các  
doanh nghiệp này hạn chế nhiều so với các đối thủ cạnh tranh chính. Một mặt  
do khó khăn về nguồn vốn của doanh nghiệp, DNNVV thường tận dụng những  
trang thiết bị cũ, điều đó làm giảm năng suất và chất lượng sản phẩm, dẫn đến 
giá thành sản phẩm cao. Mặt khác, đa số các DNNVV sản xuất  ở quy mô nhỏ 
lẻ, manh mún nên không chú trọng nhiều đến trang thiết bị và công nghệ. 
Thêm vào đó, khi muốn  ứng dụng trang thiết bị  và công nghệ  hiện đại  
vào sản xuất, buộc các DNNVV phải chuẩn bị  được đội ngũ nhân lực có tay 
nghề, trình độ  nhằm đáp  ứng yêu cầu về   ứng dụng khoa học kỹ  thuật. Đảm 
bảo có thể  sử  dụng một cách thành thạo công nghệ  hiện đại, nhằm đạt hiệu  
quả kinh tế cao. 
Thực tế, đối với các doanh nghiệp dệt may quy mô lớn, hay các doanh  
nghiệp FDI luôn có nền tảng tài chính vững mạnh, họ  sẵn sàng đầu tư, đổi  
mới công nghệ nhằm tăng năng suất, chất lượng và giảm giá thành sản phẩm.  
Điều này rất quan trọng để doanh nghiệp có thể cạnh tranh trên thị trường. 
Kết quả  khảo sát của tác giả  về  yếu tố  trình độ  trang thiết bị  và công  

nghệ  cũng cho thấy, đa số  các DNNVV được khảo sát thống nhất quan điểm, 
thiếu vốn, cách tiếp cận các tổ chức, tín dụng hạn chế đã dẫn đến kết quả  là  
khó khăn trong việc ứng dụng công nghệ tiên tiến, hiện đại trong sản xuất sản 
phẩm. Điều đó được thể hiện đối với các DNNVV, doanh nghiệp quy mô lớn  
và doanh nghiệp FDI ngành dệt may theo mức độ  cao – khá – trung bình lần  
lượt là: 19 – 91 – 152/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 1) . Kết quả 


14
điều tra này chứng tỏ  DNNVV ít thay đổi và  ứng dụng công nghệ  tiên tiến,  
hiện đại hơn so với các đối thủ cạnh tranh chính.
2.1.5. Năng lực Marketing
‒ Chính sách giá bán sản phẩm
Trước tình hình ngày càng khó khăn của thị  trường như  hiện nay, việc 
các DNNVV sử  dụng chính sách giá bán linh hoạt và hiệu quả  là cần thiết. 
Nhưng điều đó dường như khó thực hiện, DNNVV chưa linh động, bám sát thị 
trường trong việc điều chỉnh chính sách giá bán một cách linh hoạt, nhằm đáp  
ứng tâm lý và thị  hiếu của khách hàng. Các DNNVV thường xây dựng chính 
sách giá bán sản phẩm trong khoảng thời gian dài, khó điều chỉnh chính sách 
giá bán vì thị trường nhỏ hẹp, chủ yếu là các nhà buôn bán nhỏ lẻ, thị trường là 
thị trường ngách. Điều này gây bất lợi so với các đối thủ cạnh tranh chính trong  
cạnh tranh. 
Chính sách giá bán linh hoạt giúp khách hàng tiếp cận sản phẩm dễ dàng  
hơn, tác động trực tiếp đến số  lượng sản phẩm tiêu thụ  của doanh nghiệp. 
DNNVV khó khăn trong việc đảm bảo doanh số  bán khi thị  trường có sự  biến 
động, những tác động của thị trường làm thay đổi thói quen, khả năng thanh toán  
của khách hàng. Do đó, trong mọi hoàn cảnh và điều kiện của thị  trường các  
DNNVV cần xây dựng chính sách giá bán sản phẩm một cách linh hoạt, nhằm 
đảm bảo doanh số tiêu thụ. 
Kết quả  khảo sát cho thấy đa số  các doanh nghiệp được khảo sát đều 

đánh giá mức độ linh hoạt của chính sách giá bán là trung bình, thậm trí một số 
doanh nghiệp còn đánh giá chỉ  tiêu này là thấp. Chỉ  tiêu này  ở  các DNNVV so 
với doanh nghiệp quy mô lớn và doanh nghiệp FDI theo mức độ  cao – khá –  
trung bình lần lượt là: 61 – 105 – 127/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu  
số 1).
‒ Chính sách chăm sóc khách hàng
Chính sách chăm sóc khách hàng của các DNNVV còn nhiều yếu kém,  
thiếu tính chuyên nghiệp và đôi khi không tồn tại ở một số doanh nghiệp. Việc  
thiếu chuyên nghiệp trong việc xây dựng và  ứng dụng chính sách chăm sóc 
khách hàng, làm cho các DNNVV gặp nhiều khó khăn  đối với khách hàng. 
Khách hàng dường như không có thói quen mua lặp lại đối với sản phẩm của  
DNNVV, vì đại đa số  DNNVV khi bán được sản phẩm thì sẽ  ít và thậm trí 
không quan tâm đến việc khách hàng sử dụng sản phẩm đó như thế nào. 
Kết quả khảo sát chỉ tiêu này của DNNVV so với doanh nghiệp quy mô  
lớn và doanh nghiệp FDI theo mức độ  cao – khá – trung bình lần lượt là: 18 –  
107 – 126/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 1).
‒ Chính sách quảng cáo, khuyến mại và tiếp thị
Thời gian gần đây các DNNVV đã bắt đầu và dần ý thức được việc xây  
dựng những chương trình xúc tiến bán hàng cho doanh nghiệp mình, một trong  
những chính sách mà các DNNVV xây dựng và áp dụng ngoài thị trường đó là  
việc khuyến mại bằng nhiều hình thức khác nhau. Trong đó chính sách giảm 


15
giá bán sản phẩm được các DNNVV áp dụng nhiều nhất, việc áp dụng chính 
sách này đem lại hiệu quả tức thời cho các DNNVV, một mặt nó tác động trực  
tiếp đến sức mua của khách hàng, mặt khác các doanh nghiệp có thể  giảm  
lượng hàng tồn kho và thu hồi vốn nhanh nhất. Bên cạnh đó, chính sách quảng 
cáo và tiếp thị các DNNVV ít quan tâm hơn, đây là yếu điểm lớn của DNNVV  
so với các đối thủ  cạnh tranh chính. Các DNNVV cho rằng chính sách này 

không tác động trực tiếp đến hiệu quả  bán hàng của doanh nghiệp, nên nhiều 
doanh nghiệp đã không xây dựng và áp dụng chính sách này. 
Để  nâng cao năng lực cạnh tranh của DNNVV trên thị  trường, cần xây 
dựng và áp dụng chương trình xúc tiến bán hàng một cách khoa học và thường 
xuyên. Một mặt các DNNVV nâng cao nhận thức để thấy tầm quan trọng của 
chương trình xúc tiến bán hàng, mặt khác đây là vũ khí cạnh tranh quan trọng  
của DNNVV so với các đối thủ  cạnh tranh chính trên thị  trường. Tỷ  lệ  các  
DNNVV sử dụng công cụ khuyến mại ngày càng tăng cao, việc xây dựng và áp 
dụng chính sách quảng cáo và tiếp thị cũng đã trở thành việc cần thiết đối với 
các doanh nghiệp này. 
Tóm lại, qua kết quả khảo sát, phân tích cho thấy năng lực marketing của  
DNNVV bất lợi đáng kể  so với các đối thủ  cạnh tranh. Tỷ  lệ  lớn các doanh  
nghiệp được khảo sát cho rằng, năng lực marketing của doanh nghiệp  ở  mức 
khá so với các đối thủ  cạnh tranh chính (chiếm tới 50,1%), và nhiều doanh 
nghiệp cũng khẳng định năng lực marketing của doanh nghiệp chỉ  ở mức trung 
bình so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Đặc biệt, trong hệ thống chỉ 
tiêu này thì chỉ tiêu năng lực nghiên cứu thị trường và chăm sóc khách hàng của 
DNNVV, chỉ  ở mức trung bình so với đối thủ cạnh tranh chính (chiếm tới trên  
44%).
2.1.6. Về cơ cấu tổ chức
Hiện nay hầu hết các DNNVV cơ cấu tổ chức là đơn giản, gọn nhẹ. Số 
lượng các phòng, ban đều hạn chế nhằm giảm thiểu chi phí cho doanh nghiệp. 
Bộ máy tổ chức tinh gọn cũng vì đặc thù của các doanh nghiệp này, sản phẩm 
đơn giản, khách hàng chủ yếu ở thị trường ngách, nên các phòng, ban chỉ đảm  
bảo tối thiểu cho hoạt động của doanh nghiệp. Ví dụ  như, đa số  các DNNVV  
bộ  phận thiết kế sản phẩm là không có, nếu có cũng chỉ  dừng lại  ở mức hạn 
chế về quy mô và số  lượng nhân viên. Việc đơn giản hóa bộ  phận các phòng,  
ban dẫn đến các DNNVV thiếu tính chuyên nghiệp trong tổ chức. Một bộ phận 
có thể phải đảm nhận nhiều công việc khác nhau. 
Trong khi đó, các đối thủ  cạnh tranh chính của DNNVV thì cơ  cấu tổ 

chức được bố  trí một cách đầy đủ, khoa học và có tính chuyên môn hóa cao. 
Việc các đối thủ cạnh tranh xây dựng cơ cấu tổ chức đầy đủ, sẽ đảm bảo việc 
tạo ra sản phẩm một cách đa dạng, có tính cạnh tranh cao hơn. Sản phẩm đa 
dạng sẽ  dẫn đến tình trạng những khách hàng  ở  thị  trường phụ  cũng có thể 
được đáp  ứng sản phẩm, điều đó dẫn đến việc các DNNVV dần dần sẽ  mất  
thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh. 


16
Kết quả khảo sát cho thấy, các DNNVV đều đánh giá cơ cấu tổ chức, sản  
xuất của doanh nghiệp chỉ ở mức trung bình (chiếm khoảng 45%), trong đó yếu  
tố tính chuyên môn hóa trong sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp là bất lợi thế 
nhất (chiếm gần 52%) so với đối thủ  cạnh tranh. Yếu tố  này ở  mức khá chỉ  là 
32,2%.
2.1.7. Về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của DNNVV là vấn đề  lớn mà các doanh nghiệp này đề 
cập tới, khi muốn tăng khả năng cạnh  tranh với các đối thủ chính. Số lượng và 
chất lượng nhân lực trong DNNVV đều thiếu, doanh nghiệp thường sử  dụng 
nguồn nhân lực  ở  mức độ  trung bình, nhằm giảm chi phí. Mặt khác, nguồn  
nhân lực trong các DNNVV dường như  không làm việc trong thời gian dài, 
mang tính cố  định, mà thường thay đổi nơi làm việc khi có cơ  hội tốt hơn.  
Thực trạng này đã tồn tại trong các DNNVV thời gian dài, muốn thay đổi thì 
phải thay đổi từ nhận thức của chính lãnh đạo và chủ doanh nghiệp. Hơn nữa,  
công tác đào tạo nhằm duy trì và phát triển nhân lực trong mỗi doanh nghiệp 
cũng không được thực hiện thường xuyên. Họ  cho rằng, với trình độ  và tay 
nghề hiện có của nhân lực thì chỉ sử dụng ở mức độ đấy, không cần nâng cao  
trình độ, tay nghề. Như  vậy, sau thời gian hệ quả tất yếu sẽ là đội ngũ nhân 
lực trong doanh nghiệp sẽ hạn chế về tay nghề, yếu về chuyên môn. Gián tiếp  
làm giảm tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. 



17
Thực trạng nguồn nhân lực của DNNVV dệt may được khái quát như 
sau:
Bảng 2.2. Thực trạng lực lượng lao động của DNNVV DM giai đoạn 2010 – 
2014
Đơn vị: SL: Số lượng (người); Tỷ lệ (%)
TT

1
2
3
4
5
6

Cơ cấu 
lao động
(Người)
Tổng   số 
LĐ
Trên ĐH
Đại học và 
CĐ
Trung cấp
Công nhân
Chưa   qua 
đào tạo

2010


2011

Năm 
2012
Tỷ 
SL
lệ

SL

Tỷ 
lệ

SL

Tỷ 
lệ

563.080

100

630.929

100

701.320

281


0,04

316

0,04

28.154

5,00

40.632

6,44

2013

2014

SL

Tỷ 
lệ

SL

Tỷ 
lệ

100


815.753

100

1.573.820

100

422

0,06

571

0,07

1.574

0,10

56.176

8,01

90.549

11,1

195.154


12,4

19.708 3,49 38.108 6,04 57.929 8,26 104.008 12,75
291.112 51,70 375.213 59,47 440.428 62,80 467.753 57,34

213.095
946.653

13,54
60,15

223.937 39,77 176.660 28,01 146.365 20,87 152.872 18,74

217.344

13,81

Nguồn: Niên giám thống kê và tổng hợp của tác giả 2014
Số liệu bảng 2.2 cho thấy: từ năm 2010 đến năm 2014 số lượng nhân lực 
ngành DM của DNNVV tăng lên, từ  trên 500.000 lao động năm 2010 tăng lên 
trên 1,5 triệu lao động năm 2014. Đây là số liệu đáng mừng đối với ngành, tốc  
độ  tăng số  lượng lao động của ngành có sự  chuyển dịch theo hướng tích cực.  
Lao động chưa qua đào tạo có xu hướng giảm dần, lao động có trình độ  (đặc 
biệt lao động có trình độ cao) có xu hướng tăng đáng kể. Tỷ  lệ lao động chưa 
qua đào tạo năm 2010 khoảng gần 40%, đến năm 2014 đã giảm xuống chỉ còn 
gần 14%. Tỷ lệ lao động trình độ trên đại học năm 2010 chỉ ở mức 0,04%, năm  
2014 tăng lên 0,1%. Đây là thời cơ tốt để các doanh nghiệp tăng khả năng cạnh  
tranh.


Hình 2.1. Cơ cấu lao động DNNVV ngành DM theo trình độ năm 2014
Nguồn: Tổng hợp của tác giả 2014
Hình 2.1 cho thấy cơ  cấu lao động DNNVV ngành DM năm 2014 thì tỷ 
lệ công nhân chiếm cao nhất (trên 60%), thấp nhất là lao động có trình độ  trên 


18
đại học (chiếm tỷ  lệ  0,1%). Thực trạng lao động có trình độ  cao đang thiếu 
trầm trọng, cần có những chiến lược và giải pháp để  đào tạo và thu hút lao  
động có trình độ vào làm việc trong ngành DM thời gian tới. Kết quả khảo sát 
cũng cho thấy chất lượng và trình độ  lao động của DNNVV so với đối thủ 
cạnh tranh cũng thấp, tỷ  lệ  cao – trung bình – thấp tương  ứng là: 3 – 121 –  
149/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 1). Hơn nữa, yếu tố tạo động 
lực khuyến khích người lao động của DNNVV so với đối thủ cạnh tranh cũng  
yếu, tỷ  lệ  cao – trung bình – thấp tương  ứng là: 2 – 86 – 151/285 phiếu đánh 
giá (phụ lục – mẫu phiếu số 1).
2.1.8. Năng lực đầu tư nghiên cứu và triển khai
Nghiên cứu khoa học là một trong những nhiệm vụ thường xuyên để các 
doanh nghiệp có thể  tạo ra sản phẩm mới.  Ứng dụng NCKH hiệu quả  góp 
phần sản xuất sản phẩm có chất lượng cao hơn, giá thành rẻ  hơn và quan 
trọng là tăng sức cạnh tranh trên thị trường. 
Thực tế cho thấy, các DNNVV thường ít chú trọng đến khâu này. Họ cho  
rằng công tác R&D quá tốn kém và không có lợi ích, việc nghiên cứu đòi hỏi 
phải có đội ngũ nhân lực có trình độ  cao, có khả  năng ứng dụng vào sản xuất 
kinh   doanh   của   doanh   nghiệp.   Kết   quả   khảo   sát   cho   thấy:   tỷ   lệ   lớn   các 
DNNVV cho rằng việc R&D là không quan trọng đối với doanh nghiệp, cụ thể 
các DNNVV cho rằng năng lực R&D của doanh nghiệp so với đối thủ  cạnh 
tranh theo các tiêu chí: Rất quan trọng – Quan trọng – Không quan trọng lần  
lượt là: 26 – 93 – 166/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 4). Điều này 
đồng nghĩa với việc các DNNVV không quan tâm đến công tác R&D. 

Bên cạnh đó, năng lực  ứng dụng NCKH và cải tiến kỹ  thuật vào sản  
xuất của DNNVV cũng có nhiều hạn chế. Đây là yếu điểm lớn, một mặt là do 
trình độ  năng lực nhân lực của doanh nghiệp yếu kém, không có khả năng đáp 
ứng. Mặt khác, do các DNNVV không có những bộ  phận chuyên trách về  lĩnh 
vực NCKH để  đảm trách công việc này. Kết quả  khảo sát cho thấy tỷ  lệ  các  
DNNVV đánh giá về mức độ: Rất quan trọng – Quan trọng – Không quan trọng 
lần lượt là: 40 – 103 – 142/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 4). 
Từ những số liệu và thực trạng của DNNVV có thể  thấy: do không chú 
trọng và quan tâm đến khâu R&D đã làm cho sức cạnh tranh của DNNVV so  
với đối thủ cạnh tranh chính bị bất lợi.
2.1.9. Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế
 DNNVV ngành dệt may hiện nay chủ yếu hoạt động ở thị trường trong  
nước, các DNNVV có mối quan hệ  chặt chẽ  với các doanh nghiệp khác trong 
ngành. Chính điều này đã tạo thói quen cho DNNVV khách hàng chủ yếu là nội  
địa, khách hàng nội địa dễ  tính và có nhiều lựa chọn hơn cho doanh nghiệp  
cung cấp sản phẩm. Việc chỉ duy trì khách hàng nội địa làm cho DNNVV khó  
có thể  cạnh tranh với các đối thủ  chính. Nói cách khác, việc hợp tác và liên 
doanh liên kết với nước ngoài gặp nhiều khó khăn đối với DNNVV. 


19
Thực tế cũng chứng minh, kết quả khảo sát các DNNVV về chỉ tiêu năng 
lực hợp tác trong nước và quốc tế, đa số các DNNVV chỉ quan tâm đến việc liên 
doanh, hợp tác với các doanh nghiệp khác trong nước. Chỉ tiêu này phản ánh ở các  
mức độ: cao – khá – trung bình là: 87 – 151 – 38/285 phiếu đánh giá ( phụ  lục –  
mẫu phiếu số  1). Mặt khác, việc liên doanh liên kết với thị  trường quốc tế  thì  
DNNVV ít quan tâm, họ  mặc định việc làm này là vô cùng khó khăn, khi doanh 
nghiệp của họ chỉ có quy mô nhỏ và vừa. Điều này cũng được phản ánh bằng kết  
quả khảo sát ở các mức độ: cao – khá – trung bình là: 7 – 28 – 157/285 phiếu đánh 
giá (phụ lục – mẫu phiếu số 1). 

Vậy, việc chỉ  quan tâm đến thị  trường trong nước mà không có chiến  
lược để vươn ra thị trường quốc tế, đã đồng tình với việc làm giảm sức cạnh 
tranh của DNNVV ngành dệt may so với đối thủ cạnh tranh chính. 
2.1.1. Tổng hợp so sánh năng lực cạnh tranh của DNNVV so với đối thủ 
cạnh tranh chính
Từ việc phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của DNNVV ngành 
dệt may VN, kết hợp với việc khảo sát năng lực cạnh tranh của DNNVV so 
với những đối thủ  cạnh tranh chính (DN dệt may có quy mô lớn, DN dệt may 
FDI), có thể  tổng hợp và so sánh một cách khách quan về  năng lực cạnh tranh  
của DNNVV so với những đối thủ  này. Kết quả  tổng hợp so sánh các chỉ  tiêu  
cạnh tranh mang tính chất tại một thời điểm nhất định, vì những chỉ tiêu này có  
thể thay đổi nhanh chóng nhờ  sự  thay đổi của mỗi DN trong những thời điểm  
khác nhau. Kết quả tổng hợp được thể hiện trong các bảng 2.3:
Bảng 2.3. So sánh giá trị năng lực cạnh tranh của DNNVV so với 
đối thủ cạnh tranh chính là các DN quy mô lớn và DN FDI
Tầm  Giá trị năng lực cạnh 
Điểm số đánh giá
quan  tranh của DNNVV
TT
Chỉ tiêu
DN
DN 
DN  trọn
DN
DN
DN 
g
NVV LỚN
FDI
NVV LỚN

FDI
Về năng lực 
1.08
1
3
1.270 1.252
3.252 3.810 3.756
tài chính
4
Năng lực về 
1.02
2 quản lý điều 
3
1.241 1.242
3.063 3.723 3.726
1
hành
Tiềm lực  vô 
3
3
949 1.163 1.257
2.847 3.489 3.771
hình
Trình độ trang 
4 thiết bị và 
3
955 1.224 1.263
2.865 3.672 3.789
công nghệ
Vể năng lực 

1.15
5
2
1.247 1.243
2.304 2.494 2.486
Marketing
2
929 1.228 1.232
1.858 2.456 2.464
6 Cơ cấu tổ 
2


20
Điểm số đánh giá
TT

7
8
9

Chỉ tiêu
chức, sản xuất
Về nguồn 
nhân lực
Năng lực 
nghiên cứu và 
triển khai
Năng lực hợp 
tác trong nước 

và quốc tế

Tầm  Giá trị năng lực cạnh 
quan  tranh của DNNVV
trọn
DN
DN
DN 
g
NVV LỚN
FDI

DN
NVV

DN 
LỚN

DN 
FDI

1.01
3

1.251

1.271

3


3.039

3.753

3.813

950

1.237

1.228

2

1.900

2.474

2.456

1.18
8

1.255

1.243

2

2.376


2.510

2.486

9.24 11.11 11.23
23.50 28.38
­
28.747
1
6
1
4
1
Nguồn: Kết quả khảo sát và tính toán của tác giả 2014
Kết quả  phân tích trong bảng cho thấy: Doanh nghiệp có vốn đầu tư 
nước   ngoài   FDI   có   tổng   giá   trị   phản   ánh   năng   lực   cạnh   tranh   là   cao   nhất  
(28.747 điểm), sau đó đến doanh nghiệp có quy mô lớn (28.381 điểm) và cuối 
cùng là DNNVV (23.504 điểm). Kết quả  này phản ánh đúng thực trạng năng  
lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp FDI có nhiều lợi thế vượt  
trội như: nguồn nhân lực có chất lượng cao; tạo được hình ảnh rõ nét của sản  
phẩm với người tiêu dùng. Trong khi đó, doanh nghiệp có quy mô lớn lại có lợi 
thế về một số chỉ tiêu như: Năng lực nghiên cứu và triển khai; năng lực hợp tác  
trong nước và quốc tế.
Bảng 2.4. Tổng hợp kết quả phân tích và so sánh lợi thế cạnh tranh của 
DNNVV so với các đối thủ cạnh tranh chính
Tổng cộng

DNVVV
STT


Chỉ tiêu

I
1
2
3

Về năng lực tài chính
Tăng trưởng doanh thu
Tăng trưởng lợi nhuận
Tăng trưởng thị phần
Năng   lực   về   quản   lý   và 
điều hành
Năng   lực   phân   tích   năng 
lực cạnh tranh và đề  xuất 

II
1

Có 
lợi 
thế

Tươ
Bất 
ng 
lợi 
đươ
thế

ng
X
x
x
x

Đối thủ cạnh tranh 
chính
Khó 
Tươ Khó 
Có  Bất 
xác 
ng 
xác 
lợi  lợi 
địn
đươ địn
thế thế
h
ng
h
X
x
x
x

X

X


x

x


21
DNVVV
STT

2
3
III
1
2
IV
1
2
3
4
5
6
V
1
2
3
4
5

Chỉ tiêu


phương   án   NLCT   của 
DNNVV so với đối thủ 
Năng   lực   phân   tích   và   dự 
báo môi trường cạnh tranh
Năng   lực   quản   trị,   hoạch 
định chiến lược và tổ chức 
thực hiện chiến lược
Tiềm lực vô hình
Hình ảnh và uy tín DN
Mức   độ   nổi   tiếng   của 
SP/DV   và   độ   tin   cậy   của 
các đối tác KD
Trình độ trang thiết bị và 
công nghệ
Năng   lực   ứng   dụng   công 
nghệ trong DN
Trình   độ   công   nghệ   sản 
xuất sản phẩm
Năng   lực   đổi   mới   công 
nghệ trong DN 
Năng  lực  trang thiết  bị   và 
mức   độ   thích   ứng   công 
nghệ trong DN
Trình   độ   công   nghệ   thiết 
kế sản phẩm
Chất   lượng   sản   phẩm   so 
với đối thủ cạnh tranh
Về năng lực Marketing
Giá   bán   sản   phẩm   so   với 
đối thủ cạnh tranh

Chính   sách   giá   bán   và   độ 
linh hoạt của chính sách giá 
bán so với đối thủ
Mức   độ   đa   dạng   về   sản 
phẩm của DN
Năng   lực   cung   cấp   sản 
phẩm của DN 
Năng   lực   nghiên   cứu   thị 

Có 
lợi 
thế

Tươ
Bất 
ng 
lợi 
đươ
thế
ng

Đối thủ cạnh tranh 
chính
Khó 
Tươ Khó 
Có  Bất 
xác 
ng 
xác 
lợi  lợi 

địn
đươ địn
thế thế
h
ng
h

x

x

x

x

X
x

X
x

x

x

X

X

x


x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

X

X

x

x


x

x
x

x

x

x

x

x


22
DNVVV
STT

6
7
VI
1
2
3
VII
1
2

3
4
5
6
7
8
VIII
1
2
3

Chỉ tiêu

trường  và  chăm  sóc  khách 
hàng của DN
Mạng   lưới   và   năng   lực 
phân   phối   sản   phẩm   của 
DN
Năng lực xúc tiến bán hàng 
của DN 
Cơ cấu tổ chức, sản xuất
Năng lực tổ  chức sản xuất 
trong DN
Năng   lực   tổ   chức   mạng 
lưới bán hàng của DN
Tính   chuyên   môn   hóa   sản 
xuất sản phẩm của DN
Nguồn nhân lực
Chất lượng và trình độ  lao 
động của DN

Chất lượng và thái độ phục 
vụ khách hàng của DN
Số lượng lao động của DN
Tạo   động   lực   khuyến 
khích   người   lao   động   của 
DN
Chính   sách   phát   triển 
nguồn nhân lực của DN
Trình độ  học vấn nhân lực 
của DN
Chế độ, chính sách đãi ngộ 
người lao động của DN
Trình độ  tổ  chức lao động 
khoc học của DN
Năng   lực   nghiên   cứu   và 
triển khai (R&D)
Năng lực R&D của DN
Năng lực  ứng dụng nghiên 
cứu   khoa   học   và   cải   tiến 
kỹ thuật vào SX của DN
Trang thiết bị và nguồn lực 

Có 
lợi 
thế

Tươ
Bất 
ng 
lợi 

đươ
thế
ng

Đối thủ cạnh tranh 
chính
Khó 
Tươ Khó 
Có  Bất 
xác 
ng 
xác 
lợi  lợi 
địn
đươ địn
thế thế
h
ng
h

x

x

x

x

X


X

x

x

x

x

x

x

X

X

x

x

x

x

x

x
x


x

x

x

x

x

x

x

x

x

X

X

x

x

x

x


x

x


23
DNVVV
STT

4
IX
1
2

Chỉ tiêu

R&D của DN
Trình   độ   nhân   lực   R&D 
của DN
Năng   lực   hợp   tác   trong 
nước và quốc tế
Năng   lực   liên   doanh   liên 
kết với đối tác trong nước
Năng   lực   liên   doanh   liên 
kết với đối tác nước ngoài

Có 
lợi 
thế


Tươ
Bất 
ng 
lợi 
đươ
thế
ng

Đối thủ cạnh tranh 
chính
Khó 
Tươ Khó 
Có  Bất 
xác 
ng 
xác 
lợi  lợi 
địn
đươ địn
thế thế
h
ng
h

x

x

X


X

x

x

x

x

Nguồn: Kết quả khảo sát và tính toán của tác giả 2014
Từ bảng 2.4 cho thấy, đa số các chỉ tiêu phản ánh lợi thế cạnh tranh của 
DNNVV ngành dệt may so với các đối thủ  cạnh tranh chính là bất lợi. Điều 
này cũng phản ánh đúng thực trạng năng lực cạnh tranh hiện nay của DNNVV, 
một số chỉ tiêu quan trọng phản ánh lợi thế cạnh tranh thì các DNNVV đều bất  
lợi, như: năng lực tài chính; nguồn nhân lực; trình độ  nghiên cứu và phát triển 
hay hoạt động marketing. Đây là những chỉ tiêu có lợi thế đối với những DN có  
quy mô lớn hoặc những DN có vốn đầu tư nước ngoài FDI. 
Vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh của DNNVV dệt may là việc làm 
khó khăn và đầy thử  thách. Muốn cải thiện và nâng cao các chỉ  tiêu phản ánh 
năng lực cạnh tranh, các DN này phải không ngừng nỗ  lực và phấn đấu, đặc 
biệt phải có sự định hướng và trợ giúp, nhất là sự hỗ trợ từ các chính sách của 
Chính phủ, tạo môi trường thuận lợi để các DNNVV vận dụng và phát huy.
Như  đã phân tích về  thực trạng năng lực cạnh tranh của DNNVV dệt  
may Việt Nam thời gian qua, đối mặt với những khó khăn và thách thức từ thị 
trường trong và ngoài nước. Các DNNVV đã cố gắng và phấn đấu để đạt được  
những thành tích đáng kể, góp phần vào việc cung cấp cho thị  trường những 
sản phẩm có chất lượng, đóng góp chung vào GDP của cả nước cũng như làm  
gia tăng giá trị của ngành. Một số ưu điểm có thể đánh giá như sau: 

Thứ  nhất, sự  tham gia vào thị  trường của các DNNVV đã giải quyết 
được phần lớn công ăn việc làm cho thị  trường lao động Việt Nam thời gian  
qua, đóng góp đáng kể vào GDP và làm tăng ngân sách Nhà nước. Sự tham gia  
ngày một tích cực của các DNNVV đã phần nào phân chia lại thị  phần thị 
trường trong nước với các đối thủ cạnh tranh. Điều đó làm gia tăng thêm sự lựa  
chọn sản phẩm của khách hàng trên thị trường nội địa. Từ đó, các DNNVV tạo  
sức ép cạnh tranh ngày càng lớn đối với đối thủ cạnh tranh, làm cho khách hàng  
có nhiều lợi thế hơn trong việc lựa chọn tiêu dùng sản phẩm. 


24
Thứ hai, các DNNVV ngành dệt may nhờ tận dụng tốt các nguồn lực sẵn  
từ thị trường nội địa như: giá nhân công rẻ, một số chính sách tín dụng hỗ trợ 
từ  Chính phủ, đã phần nào giúp các DNNVV kiểm soát được giá thành sản  
phẩm. Đây là yếu tố quan trọng để cạnh tranh với các sản phẩm từ nước ngoài 
tại thị trường nội địa. Từ những yếu tố đó, các DNNVV đã linh hoạt hơn trong  
việc điều chỉnh chính sách giá bán sản phẩm theo nhu cầu thị trường. Việc linh  
hoạt điều chỉnh chính sách giá bán sản phẩm tác động trực tiếp tới sức mua  
của khách hàng trên thị trường. 
Thứ  ba,  DNNVV ngành dệt may không ngừng nỗ  lực  trong việc liên 
doanh, liên kết với các nhà đầu tư nước ngoài, nhằm cải tiến và thay thế  máy 
móc, công nghệ thiết bị cũ, lạc hậu để nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu  
quả  sản xuất kinh doanh. Cải tiến và ngày một hoàn thiện hơn về chất lượng  
nguồn nhân lực, xây dựng chính sách đào tạo nâng cao tay nghề  người lao 
động, nhằm có được nguồn nhân lực chất lượng cao, ngày càng tham gia sâu 
hơn nữa vào chuỗi giá trị dệt may toàn cầu. 
Thứ tư, DNNVV tận dụng tối đa đối tượng khách hàng nội địa, khách hàng thu 
nhập thấp chiếm tỷ lệ lớn, trong khi đó các DNNVV có chính sách giá linh hoạt  
khi tiêu thụ sản phẩm tại thị trường nội địa. Với nhóm khách hàng này yếu tố 
giá đóng vai trò quan trọng bậc nhất, tác động trực tiếp tới sức mua. Do đó, đây  

là lợi thế không nhỏ của các DNNVV ngành dệt may Việt Nam.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DNNVV DỆT MAY VIỆT NAM
3.1.   Các   giải   pháp   đột   phá   nhằm   nâng   cao   năng   lực   cạnh   tranh   của  
DNNVV Dệt May Việt Nam
Từ   việc   phân   tích   và   đánh   giá   thực   trạng   năng   lực   cạnh   tranh   của  
DNNVV dệt may Việt Nam, tác giả có cách nhìn tổng thể bức tranh hiện nay  
của DNNVV dệt may. Qua đó, tác giả  mạnh dạn đề  xuất một số  giải pháp  
mang tính đột phá cần thiết nhằm giúp các DNNVV dệt may Việt Nam có thể 
nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, hướng tới việc có thể cạnh tranh 
với các đối thủ cùng ngành ở thị trường nước ngoài.
3.1.1. Tập trung và đẩy mạnh liên doanh, liên kết với doanh nghiệp, nhà  
đầu tư nước ngoài nhằm tăng cường năng lực tài chính của DNNVV
Theo kết quả điều tra, phân tích về khả năng cạnh tranh của DNNVV so 
với các đối thủ cạnh tranh chính, ta thấy năng lực tài chính của DNNVV so với  
các đối thủ cạnh tranh chính hiện nay là trung bình và yếu. Điều này thể hiện  
ở tỷ lệ 32,6% các DNNVV được khảo sát cho rằng năng lực tài chính của DN 
mình chỉ   ở  mức trung bình so với các đối thủ  cạnh tranh chính. Do vậy, để 
nâng cao năng lực cạnh tranh của các DNNVV cần thiết phải nâng cao năng 


25
lực tài chính, để  làm việc này các DNNVV cần phải thực hiện một số  giải  
pháp sau:
3.1.1.1. Xây dựng cơ chế, chính sách khuyến khích sự  liên doanh, liên kết của  
các doanh nghiệp, nhà đầu tư nước ngoài
3.1.1.2. Tăng cường liên kết và hợp tác trong các DNNVV ngành dệt may
3.1.1.3. Chủ động trong việc minh bạch tài chính và tích cực cải tiến, đầu tư  
đổi mới thiết bị, công nghệ hiện đại 

3.1.1.4. Chủ  động hội nhập và thực hiện các Hiệp định thương mại tự  do  
(FTA) đa phương và song phương thế hệ mới
3.1.2.  Cần  chủ  động hơn nữa về  nguồn nguyên liệu sản xuất, nhất là  
trong bối cảnh Việt Nam đã tham gia hiệp định TPP
Trong các công đoạn sản xuất nguyên liệu   cho ngành dệt may  ở  Việt  
Nam thì ngành trồng bông là khó phát triển như  mục tiêu đề  ra. Nguyên nhân 
chính là do nước ta không có lợi thế  cạnh tranh tự nhiên. Trồng bông là ngành 
rất thâm dụng đất đai, lại chịu tác động nhiều bởi thời tiết, khí hậu, nước tưới.  
Tuy nhiên hiện nay diện tích trồng bông  ở  Việt Nam vẫn chưa nhiều và còn  
manh mún, bên cạnh đó, trình độ thâm canh của nông dân chưa tốt, không có hệ 
thống thủy lợi hỗ trợ, điều kiện trồng trọt chủ yếu phụ thuộc vào thiên nhiên, 
sản xuất thu hoạch bằng thủ công nên năng suất, chất lượng bông của nước ta  
kém xa các nước khác trên thế giới dẫn tới giá bán không cạnh tranh so với các 
nước khác trên thế  giới. Chính vì vậy, trong nhiều năm qua Việt Nam phải  
nhập khẩu ngày càng nhiều loại nguyên liệu thô bông, xơ để phục vụ nhu cầu 
nguyên liệu cho kéo sợi và là một trong năm nước nhập khẩu bông lớn nhất 
thế giới, chủ yếu là từ Hoa Kỳ (43%) kế đến là  Ấn Độ, Australia, Bra­xin, Bờ 
Biển Ngà, Pa­kix­tan, Trung Quốc, Indonesia. Rõ ràng, đây không phải là công  
đoạn mà các DNNVV dệt may trong nước có lợi thế và điều này ảnh hưởng ít  
nhiếu đến năng lực cung cấp nguyên liệu đầu vào cho các doanh nghiệp hoạt 
động trong công đoạn kế tiếp là kéo sợi.
3.1.2.1. Tăng cường mạng lưới sản xuất nguyên phụ liệu (sợi, dệt vải, nhuộm,  
hoàn tất)
3.1.2.2.  Phát triển ngành dệt may theo hướng nâng cấp công nghiệp, tức là  
nâng cấp chuỗi giá trị và hoàn thiện cụm công nghiệp dệt may. 
3.1.3. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho DNNVV dệt may một  
cách bền vững và dài hạn
Vấn đề chất lượng nguồn nhân lực luôn là một trong những yếu tố quan 
trọng quyết định sự  thành công trong mỗi DN nói chung và DNNVV nói riêng.  
Việc xây dựng chiến lược, thu hút và sử  dụng nguồn nhân lực một cách khoa  

học và hiệu quả sẽ giúp DNNVV có được chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng