HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH – BỘ MÔN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
----------o0o----------

Đề tài:

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
Giảng viên hướng dẫn

: Th.S Vũ Thị Yến

Nhóm lớp

: 08

Nhóm thực hiện

: 06

Hà Nội - 2019


MỤC LỤC
PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TRONG TỔ CHỨC ............................................................................................1
1.1. Khái niệm, mục đích, tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc......... 1
1.1.1.

Khái niệm ..............................................................................................1

1.1.2.

Mục đích ...............................................................................................1

1.1.3.

Tầm quan trọng .....................................................................................1

1.2. Hệ thống và yêu cầu đối với hệ thống đánh giá thực hiện công việc ...............1
1.2.1.

Hệ thống đánh giá lao động.................................................................. 1

1.2.2.

Yêu cầu đối với hệ thống đánh giá lao động .........................................2

1.2.3.

Các lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá ........................................2

1.3. Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá .................................................3
1.3.1.

Lựa chon và thiết kế phương pháp đánh giá .........................................3

1.3.2.

Lựa chọn người đánh giá. .....................................................................5


1.3.3.

Xác định chu kì đánh giá. ......................................................................5

1.3.4.

Đào tạo người đánh giá. .......................................................................5

1.3.5.

Thực hiện đánh giá và phỏng vấn đánh giá. .........................................6

PHẦN 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL .............7
2.1. Giới thiệu về Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel ..................................7
2.1.1.

Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Tập đoàn Viettel ..........7

2.1.2.
Viettel

Cơ cấu bộ máy quản lý hoạt động của Tổng Công ty cổ phần Bưu chính
.............................................................................................................. 8

2.1.3.

Đặc điểm nguồn nhân lực của Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel..
.............................................................................................................10


2.1.4.

Quy trình hoạt động của Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel ....10

2.1.5.

Báo cáo kết quả kinh doanh ................................................................11

2.2. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Tổng Công ty cổ phần
Bưu chính Viettel ...................................................................................................13


2.2.1.

Quan điểm của ban lãnh đao về đánh giá thực hiện công việc ...........13

2.2.2.

Xác định mục tiêu của ĐGTHCV tại Công ty Bưu chính Viettel ..........14

2.2.3.

Quy trình tại công ty ...........................................................................15

2.2.4.

Tiêu chuẩn ĐGTHCV ..........................................................................15

2.2.5.


Phương pháp....................................................................................... 15

2.2.6.

Lựa chọn người đánh giá ....................................................................16

2.2.7.

Lựa chọn chu kỳ đánh giá ...................................................................17

2.2.8.

Đào tạo người đánh giá ......................................................................20

2.2.9.

Phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi.......................................... 21

2.2.10.

Quản lý và sử dụng kết quả đánh giá ..................................................22

2.3. Đánh giá chung về hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Công ty… Bưu
chính Viettel ............................................................................................................23
2.3.1.

Thành tựu đạt được .............................................................................23

2.3.2.


Một số tồn tại ......................................................................................23

2.3.3.

Nguyên nhân tồn tại ............................................................................24

PHẦN 3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN TRONG
CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TỔNG CÔNG
TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL .......................................................27
3.1. Mục tiêu hoạt động của Công ty cho tới năm 2020 .......................................27
3.1.1.

Quan điểm, định hướng phát triển ......................................................27

3.1.2.

Mục tiêu ..............................................................................................27

3.2. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện trong công tác đánh giá thực hiện
công việc tại Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel ..........................................28
3.2.1.
Tăng cường nâng cao nhận thức cho người lao động về vai trò của việc
đánh giá thực hiện công việc.............................................................................. 28
3.2.2.

Tăng cường hoàn thiện các công tác đánh giá thực hiện công việc ....28


PHẦN 1.


CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TRONG TỔ CHỨC

1.1. Khái niệm, mục đích, tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc
1.1.1. Khái niệm
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện công việc của người lao động trong mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn
đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động.
 Có hệ thống: hệ thống chỉ tiêu đánh giá, việc đánh giá được thực hiện một cách
toàn diện, việc đánh giá lặp lại theo từng chu kì.
 Chính thức: việc đánh giá được tiến hành công khai bằng văn bản
 So sánh đánh giá với các tiêu chuẩn đã xây dựng vào thảo luận với người lao
động: thông qua thảo luận biết được khó khăn của người lao động trong công
việc, giúp người lao động phát triển bản thân.
1.1.2. Mục đích


Hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động.



Giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự hợp lý và có thể giải
thích được.



Kích thích động viên nhân viên.




Đo lường thành tích của người lao động.

1.1.3. Tầm quan trọng


Ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của người lao động.



Ảnh hưởng đến bầu không khí trong tập thể, tinh thần, thái độ của người lao
động.



Giúp cho các nhà quản lý thấy được hiệu quả của các chính sách nguồn nhân
lực đang được áp dụng và có biện pháp điều chỉnh phù hợp.

1.2. Hệ thống và yêu cầu đối với hệ thống đánh giá thực hiện công việc
1.2.1. Hệ thống đánh giá lao động
Bước 1: Hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá


Khái niệm: Là các tiêu chí người lãnh đạo sử dụng để đánh giá kết quả thực
hiện công việc của người lao động về số lương, chất lượng, doanh thu…

1





Yêu cầu về tiêu chí đánh giá: Nêu rõ nhiệm vụ cần được thực hiện, mức độ nào
thì được coi hoàn thành nhiệm vụ.



Phương pháp xây dựng tiêu chuẩn đánh giá: chỉ đạo tập trung, bàn bạc
dân chủ
Chỉ đạo tập trung
- Ưu điểm: Nhất quán

Bàn bạc dân chủ
- Ưu điểm: Ý kiến của từng cá nhân
được thu tập hợp
- Nhược điểm: Đôi khi người lãnh đạo - Nhược điểm: Tốn thời gian, có xu
không phải người thực hiện nên đưa ra hướng giảm tiêu chí, khó thống nhất.
tiêu chí không chuẩn.
Bước 2: Đo lường sự thực hiện công việc


So sánh với tiêu chuẩn đã đề ra.
Bước 3: Thông tin phản hồi



Từ người lao động.



Từ các bộ phận có liên quan.


1.2.2. Yêu cầu đối với hệ thống đánh giá lao động
 Tính phù hợp: sắp xếp đúng công việc cho người lao động.
 Tính nhạy cảm: đòi hỏi hệ thống đánh giá có những công cụ đo lường có khả
năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người
không hoàn thành tốt công việc.
 Tính tin cậy: được thể hiện sự nhất quán của đánh giá. Có nghĩa là hệ thống
đánh giá phải đảm bảo sao cho mỗi người bất kì kết quả đánh giá độc lập của
những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất nhau về cơ bản.
 Tính chấp nhận được: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng
hộ bởi người lao động.
 Tính thực tiễn: để có thể thực hiện được trên thực tế. Các phương tiện đánh giá
phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và người quản lý.
1.2.3. Các lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá


Thiếu tiêu chuẩn đánh giá cụ thể, rõ rang.



Thiên vị.



Trù dập, thành kiến.



Xu hướng trung bình chủ nghĩa.




Xu hướng thái cực trong đánh giá.
2




Định kiến văn hóa.



Bị ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất.



Hào quang.

1.3. Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá
1.3.1. Lựa chon và thiết kế phương pháp đánh giá
 Phương pháp 1: Thang đo đánh giá đồ họa.
Ưu điểm
Nhược điểm
- Có thể thực hiện dễ dàng
- Dễ mắc lỗi thiên vị, chủ quan
- Có thể lượng hóa nếu tính điểm
- Đánh đồng các yếu tố
- Thuận tiện cho thông tin phản hồi
- Có thể sử dụng một mẫu phiếu cho
nhiều người lao động
 Phương pháp 2: Danh mục kiểm tra.

Ưu điểm
Nhược điểm
- Có thể thực hiện dễ dàng
- Phải thiết kế các câu hỏi mô tả khác
- Tránh được các lỗi như xu hướng trung nhau cho các công việc khác
bình hay sự dễ dãi
- Việc xác định trọng số phức tạp và đòi
hỏi trợ giúp chuyên môn
- Có thể lượng hóa kết quả đánh giá
- Tinh được sự đặc trưng của từng công
việc
 Phương pháp 3: Ghi chép các sự kiện quan trọng.
Ưu điểm
Nhược điểm
- Hạn chế lỗi thiên vị, thành kiến
- Việc ghi chép tốn thời gian và khó thực
- Tạo điều kiện thảo luận với người lao hiện liên tục
động về ưu, nhược điểm của họ
- Tạo sức ép tâm lý với người lao động
- Không lượng hóa kết quả làm việc
- Dễ bị ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất
 Phương pháp 4: Đánh giá thang đo dựa trên hành vi.
 Bản chất: đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh
giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
 Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố: Số lần quan sát và tần số nhắc
lại của hành vi

Ưu điểm
- Ít thiên vị hơn thang đo khác


Nhược điểm
- Thiết kế thang đo tốn thời gian, chi phí
3


- Các đặc trưng được lựa chọn cần - Kết quả đánh giá bị ảnh hưởng nếu các
thận
hành vi không được mô tả cẩn thận
- Cách đánh giá phức tạp
 Phương pháp 5: So sánh
 Bản chất: đánh giá tình hình thực hiện của người lao động trên cơ sở so sánh
các thành viên trong tập thể với nhau. Chỉ tiêu so sánh là tình hình thực hiện
công việc chung.
Ưu điểm
- Đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện
- Có tác dụng trong việc ra quyết định
như lương, thưởng, thăng tiến đối với
người lao động

Nhược điểm
- Dễ phạm lỗi như thiên vị, thành kiến,
sự kiện gần nhất
- Việc cung cấp các thông tin phản hồi
với người lao động bị hạn chế
- Không có tác dụng khuyến khích sự
cộng tác và đoàn kết trong tập thể lao
động

 Các phương pháp so sánh:
 Xếp hạng: có 2 cách xếp hạng

 Thứ nhất là xếp hạng đơn
 Thư hai là xếp hạng luân phiên
 Phân tổ theo tỷ lệ bắt buộc
 So sánh cặp
 Cho điểm
 Phương pháp 6: Sử dụng các bản tường thuật báo cáo.
Ưu điểm
Nhược điểm
Nếu được thực hiện tốt sẽ cung cấp Bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan, năng
thông tin rất hữu ích cho người lao động lực của người làm báo cáo, không phải ai
cũn có khả năng viết tốt
 Phương pháp 7: Quản lý bằng mục tiêu.
 Trước chu kì đánh giá: Lãnh đạo và người lao độngthảo luận về kết quả
cần đạt được và cách thức đánh giá
 Sau một thời gian thực hiện công việc: Lãnh đạo và người lao động điều
chỉnh các tiêu chuẩn nếu cần thiết
 Cuối chu kì đánh giá: Đánh giá kết quả thực hiện công việc trên cơ sở
các tiêu chuẩn đã điều chỉnh
4


Ưu điểm
- Người lao động được tham gia vào việc
dự kiến các kết quả họ cần đạt được
- Cho phép cải thiện mối quan hệ lãnh
đạo, nhân viên

Nhược điểm
- Thống nhất kết quả cần đạt được không
phải lúc nào cũng dễ dàng

- Các mục tiêu, kết quả dự kiến thiên về
số lượng, xem nhẹ yếu tố thuộc về chất
lượng, trách nhiệm khi thực hiện công
việc
- Nhân viên thích đặt ra mục tiêu thấp để
dễ dàng thực hiện

1.3.2. Lựa chọn người đánh giá.
 Người lãnh đạo trực tiếp
 Một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác
 Bản thân người lao động
 Doanh nghiệp có thể thành lập hội đồng đánh giá gồm: người lãnh đạo, đại diện
phòng tổ chức, đại diện công đoàn
1.3.3. Xác định chu kì đánh giá.
 Đưa vào các yếu tố
 Tính chất công việc
 Nguồn lực tổ chức
 PP đánh giá
1.3.4. Đào tạo người đánh giá.
Có 2 hình thức:
 Cung cấp văn bản hướng dẫn
 Tổ chức các lớp tập huấn
1.3.5. Thực hiện đánh giá và phỏng vấn đánh giá.
 Mục tiêu của phỏng vấn đánh giá.
 Xác nhận tính đúng sai của việc đánh giá
 Đề ra phương hướng thực hiện công việc trong tương lai
 Các bước phỏng vấn đánh giá.
 Xem lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động
 Tìm cách tiếp cận phù hợp với từng đối tượng người lao động
 Phải xác định rõ thời gian và trao đổi trước người lao động và thời gian

mình dự kiến gặp họ
5


 Dự kiến địa điểm phù hợp
 3 cách phỏng vấn đánh giá.
 Trình bày lắng nghe ( trình bày kết quả, lắng nghe người lao động)
 Trình bày thông báo, thuyết phục
 Trình bày giải quyết vấn đề ( nói cho người lao động điểm yếu)

6


PHẦN 2.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU
CHÍNH VIETTEL

2.1. Giới thiệu về Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel
2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Tập đoàn Viettel
Tổng Công ty cổ phần bưu chính Viettel (gọi tắt là Viettel Post), tiền thân từ
Trung tâm phát hành báo chí được thành lập ngày 01/07/1997. Với nhiệm vụ ban đầu
là phục vụ các cơ quan Quân đội trong Bộ quốc phòng. Năm 2006, Bưu chính Viettel
chuyển đổi từ mô hình hạch toán phụ thuộc sang hạch toán độc lập thành Tổng Công
ty cổ phần Bưu chính Viettel . Năm 2009, Bưu chính Viettel chính thức hoạt động với
tư cách Công ty Cổ phần sau khi thực hiện thành công kế hoạch cổ phần hóa thông qua
việc phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng.
Ngày 13/04/2012, Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội đã cấp giấy chứng
nhận đăng ký doanh nghiệp cho Tổng Công ty CP Bưu chính Viettel, mã số:

0104093672. Với việc cấp phép này Bưu chính Viettel chính thức là Tổng Công ty đầu
tiên trong mô hình Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
Với chiến lược “Mạng lưới đi trước, kinh doanh đi sau”, Tổng Công ty đã trở
thành một trong những thương hiệu hàng đầu Việt Nam về chuyển phát. Sau 20 năm
hoạt động trên thị trường, Viettel Post có mạng lưới tại 63/63 tỉnh/thành phố trên cả
nước, hệ thống các kho diện tích lớn và được đặt tại các vị trí đắc địa, cửa ngõ giao
thương của Việt Nam: Đại lộ Thăng Long – Hà Nội, KCN Quang Minh – Hà Nội;
HCN Hòa Khánh – Đà Nẵng; ICD Tân Cảng – Đồng Nai; KCN Tân Bình – Tp Hồ Chí
Minh.
Không chỉ ở trong nước, từ năm 2009 đến nay, Tổng Công ty đã phát triển
mạng lưới dến thị trường Bưu chính và Logistic tại Campuchia và Myanmar. Ở
Campuchia, Viettel Post đã có mặt tại 24/24 tỉnh/thành phố, đảm nhiệm 100% chu
trình vận chuyển, giao dịch.
Với bề dày kinh nghiệm hoạt động trên thị trường bưu chính, với trí tuệ và tâm
huyết của đội ngũ cán bộ nhân viên, Tổng Công ty đang nỗ lực phấn đấu để doanh thu
không ngừng khởi sắc, chất lượng không ngừng được nâng cao, xứng đáng với sự lựa
7


chọn của các khách hàng, cổ đông và ngội vị doanh nghiệp bưu chính hàng đầu Việt
Nam.
Những phấn đấu, nỗ lục của Tổng Công ty đã được ghi nhận thông qua các giải
thưởng cao quý:
 Năm 2010: nhận giải thưởng “Thương hiệu nổi tiếng nhất ngành hàng Bưu
chính tại Việt Nam năm 2010” do Người tiêu dùng bình chọn.
 Năm 2012: Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam tặng thưởng Huân chương Lao
động hạng Ba.
 Năm 2014: Viettel Post đã được lựa chọn từ 1500 hồ sơ, đại diện cho Viettel,
Viettel Post cùng 62 thương hiệu mạng khác được vinh danh trong lễ công bố
thương hiệu Quốc gia – Vietnam Value 2014

 Năm 2016:
 11/2016: nhận giải thưởng Thương hiệu Quốc gia năm 2016 do Bộ Công
Thương tặng.
 12/2016: được vinh danh trong lễ công bố thương hiệu Quốc gia lần thức hai.
 Năm 2017:
 5/2017: nhận Huân chương Lao động hạng Nhì
 12/2017: Viettel Post lọt top doanh nghiệp 5000 tỷ đồng.
 Năm 2018:
 Nhận cờ thi đua của Bộ Quốc phòng năm 2018.
 Giải thường Sao Vàng Đất Việt năm 2018.
 Giải thưởng Thương hiệu Quốc gia 2018.
2.1.2. Cơ cấu bộ máy quản lý hoạt động của Tổng Công ty cổ phần Bưu chính
Viettel
Sơ đồ:

8


rèn luyện mỗi ngày của nhân viên Viettel Post.
Không chỉ rèn luyện các phẩm chất của người bưu chính quân đội, mỗi cán bộ
nhân viên Hình 1: Mô hình quản trị, cơ cấu bộ máy quản lý của Viettel Post
Tổng Công ty được chia ra 2 khối chính là: khối cơ quan tổng công ty (các
phòng ban) và khối các đơn vị trực thuộc (gồm khối hoạch toán phụ thuộc và khối
hoạch toán độc lập). Các công ty con do Tổng Công ty nắm giữ cổ phần, vốn góp chi
phối.
9


2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực của Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel
Tại Viettel Post, Công nghê thông tin không chỉ là công cụ hỗ trợ đắc lực hoạt

động sản xuất kinh doanh mà còn lấy đào tạo nguồn nhân lực là nền tảng phát triển.
Năm 2017, “chúc thỏ” được chọn để trở thành linh vật của Viettel Post. Hình
tượng “chú thỏ” mang trọn 4 phẩm chất: Nhanh – Thông minh – Trung thực – Thân
thiện cũng là mục tiêu của Viettel Post được nâng cao năng lực làm việc qua hoạt động
đào tạo. Viettel Post coi đào tạo là nền tảng phát triển. Viettel Post không chỉ được biết
đến là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực chuyển phát mà còn có đội ngũ nhân lực
chất lượng cao. Như đại diện của Viettel Post đã chia sẻ: Viettel Post luôn coi trọng
việc đầu tư xây dựng con người. Đây chính là hoạt động đầu tư cho sự phát triển bền
vững, đầu tư cho tương lai của doanh nghiệp.
Hằng năm, Viettel Post tổ chức gần 300 lớp đào tạo cho nhân viên mới, đào tạo
theo chức danh và đào tạo nguồn lãnh đạo quản lý.. Công ty lựa chọn nhiều hình thức
đào tạo: online, tại chi nhánh, tại trụ sở chính để phù hợp với từng đối tượng.
Lấy khách hàng là đích đến cuối cùng cùng với việc không ngừng nâng cao
chất lượng đội ngũ nhân lực trong suốt những năm qua. Viettel Post đã dần khẳng định
thương hiệu số 1 trên thị trường chuyển phát với mạng lưới rộng khắp và một quy
trình hoạt động hiện đại, hỗ trợ khách hàng mọi lúc mọi nơi.
2.1.4. Quy trình hoạt động của Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel
Cơ cấu tổ chức quản lý, quản trị và kiểm soát của Công ty bao gồm:


Đại hội đồng cổ đông: gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan
quyết định cao nhất của Công ty



Hội đồng quản trị: hoạt động kinh doanh và các công việc của Công ty chịu sự
giám sát và chỉ đạo của Hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị là cơ quan có đầy
đủ quyền hạn đề thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không thuộc
thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.




Ban kiểm soát: giám sát tình hình tài chính của công ty, tính hợp pháp trong các
hoạt động của thành viên Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc,….



Tổng giám đốc: là người điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của Công
ty; chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị; chịu trách nhiệm trước Hội đồng
quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao.
10




Công ty sẽ ban hành một hệ thống quản lý mà theo đó bộ máy quản lý sẽ chịu
trách nhiệm và nằm dưới sự lãnh đạo của Hội đồng quản trị. Công ty có một
Tổng Giám đốc, các Phó Tổng Giám đốc, một Kế toán trưởng do Hội đồng
quản trị bổ nhiệm và các cá nhân giữ chức danh quản lý khác do Tổng Giám
đốc bổ nhiệm. Tổng Giám đốc và các Phó Tổng Giám đốc có thể đồng thời là
thành viên Hội đồng quản trị.

11


2.1.5. Báo cáo kết quả kinh doanh
Dưới đây là kết quả kinh doanh của Viettel Post trong năm 2018:

12



Tiếp theo là Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giữa niên bộ (Quý II/2019)
của Tổng CTCP Bưu chính Viettel:

13


14


Theo bizlive.vn, doanh thu Viettel Post tăng 63,4%; lợi nhuận tăng 40% trong
quý II/2019.


Theo đó, doanh thu thuần của Viettel Post đạt 1.677 tỷ đồng tăng 63.4% so vói
cùng kỳ năm ngoái, lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 168,7 tỷ
đồng tăng 41,4% so với mức 120 tỷ của cùng kỳ năm ngoái.



Tổng lợi nhuận trước thuế của Viettel Post đạt 109,8 tỷ đồng tăn 38.9% so với
mức 78 tỷ đồng của cùng kỳ năm 2018, chủ yếu đến từ hoạt động kinh doanh.
Kết thúc quý II/2019, lợi nhuận sau thuế của Viettel Post đạt 87 tỷ đồng tăng
40% so với quý II/2018.



Lũy kế từ đầu năm đến hết quý II/2019, doanh thu của Viettel đạt 3.017 tỷ đồng
tăng 58,5% so với cùng kỳ năm ngoái. Tổng lợi nhuận trước thuế đạt 206 tỷ
đồng, tăng 41% so với cùng kỳ năm 2018. Lợi nhuận sau thuế đạt 163,9 tỷ

đồng, tắng 41,2% so với cùng kỳ năm ngoái.



Tại ngày 30/06/2019, tổng tài sản của Viettel đạt 3.095 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu
đạt 748 tỷ đồng tăng lần lượt 9,2% và 1,1% so với cuối năm 2018.

2.2. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Tổng Công ty cổ phần
Bưu chính Viettel
2.2.1. Quan điểm của ban lãnh đao về đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động nhân sự rất quan
trọng đối với tổ chức. Công tác đánh giá thực hiện công việc của tổ chức không chỉ
chịu ảnh hưởng của chính những yếu tố bên trong của nó như mục tiêu đánh giá,
phương pháp đánh giá, người đánh giá…mà nó còn chịu tác động của đặc điểm hoạt
động chính sách của tổ chức.
Một trong những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến công tác ĐGTHCV đó chính là
văn hóa của doanh nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp đều xây dựng cho mình những nét
văn hóa đặc thù mang bản sắc rất riêng. Văn hóa doanh nghiệp đang ngày càng khẳng
định vai trò quan trọng của nó trong đời sống doanh nghiệp và quyết định tới sự
trường tồn phát triển của doanh nghiệp. Thông qua xây dựng và phát triển văn hóa
doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ định hướng và điều chỉnh tư duy, suy nghĩ và hành
động của người lao động. Do đó, văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động gián tiếp
đến kết quả THCV của người lao động.
Công ty bưu chính Viettel là một thành viên của tổng công ty bưu chính viễn
thông quân đội nên nó cũng mang nét văn hóa của tổng công ty với tám giá trị cốt lõi
đó là: thực tiễn là tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý, trưởng thành qua những thách
15


thức và thất bại, thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh, sáng tạo là sức sống, tư duy

hệ thống, kết hợp đông tây, truyền thống và cách làm người lính, Viettel là ngôi nhà
chung. Những giá trị cốt lõi này đã đi vào trong nhận thức của mỗi thành viên trong
ngôi nhà chung Viettel, nó đã tác động đến suy nghĩ và hành động của họ. Là một
doanh nghiệp có cội nguồn từ quân đội, đi lên từ sức mạnh truyền thống và cách làm
người lính là nét văn hóa tiêu biểu và hoàn toàn khác biệt so với các doanh nghiệp
khác trong lĩnh vực bưu chính viễn thông. Trong họ luôn nổi lên truyền thống kỷ luật,
đoàn kết, chấp nhận gian khổ, quyết tâm vượt qua mọi thử thách, gắn bó máu thịt với
cách làm quyết đoán, nhanh, triệt để. Viettel là ngôi nhà chung, mỗi thành viên là một
viên ghạch để xây nên ngôi nhà ấy, đoàn kết và nhân hòa trong ngôi nhà ấy là tiền đề
cho sự phát triển. Viettel luôn coi sự sáng tạo và tiên phong là những kim chỉ nam
hành động. Điều này thể hiện rất rõ trong tiêu chí đánh giá thực hiện công việc của
doanh nghiệp.
Bên cạnh tác động của văn hóa doanh nghiệp, các chính sách về lương thưởng
cũng như khả năng được đề bạt, thăng tiến cho người lao động cũng ảnh hưởng đến
công tác ĐGTHCV. Khi các chính sách thay đổi nó sẽ ảnh hưởng đến mục tiêu của
công ty, từ đó nó ảnh hưởng đến mục tiêu của ĐGTHCV cũng như việc lựa chọn
phương pháp ĐGTHCV, chu kỳ đánh giá, người đánh giá…
2.2.2. Xác định mục tiêu của ĐGTHCV tại Công ty Bưu chính Viettel
Theo quan điểm của lãnh đạo công ty, quản lý nhân viên hiệu quả nhất là cách
quản lý gắn liền với lợi ích tài chính. Hiện nay, nguồn thu nhập lớn nhất của người lao
động trong công ty là từ tiền lương, tiền thưởng của họ. Nên khi gắn kết quả thực hiện
công việc với lợi ích tài chính sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động hoàn thành tốt
công việc ở mức tốt nhất (mặc dù phương pháp này vẫn có những hạn chế nhất định).
Cũng chính vì điều này, mục tiêu lớn nhất của công tác ĐGTHCV tại công ty là làm
căn cứ để trả lương, thưởng và xét nâng bậc lương hàng tháng, quý, năm. Mục tiêu này
của công ty cũng nhằm là thực hiện đúng nguyên tắc trả lương là thực hiện chế độ trả
lương theo hiệu quả công việc được giao.
Ngoài ra, một mục tiêu quan trọng nữa của công tác ĐGTHCV của công ty đó
là làm căn cứ sử dụng và sắp xếp lao động: giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, điều chuyển, cho
thôi việc…Thông qua ĐGTHCV để bố trí sắp xếp lao động của công ty cho phù hợp

đảm bảo đúng nguyên tắc “đúng người đúng việc”
Và mục tiêu cuối cùng đó là càm căn cứ giáo dục, đào tạo và đào tạo lại
CBCNV cho phù hợp.
16


Như vậy, có thể thấy mục tiêu của ĐGTHCV của công ty rất rõ ràng. Tuy nhiên,
một mục tiêu lớn rất quan trọng của ĐGTHCV đó là cải tiến sự thực hiện công việc
của người lao động thì công ty chưa đưa ra. Đây chính là nhược điểm trong việc xác
định mục tiêu ĐGTHCV của công ty.
2.2.3. Quy trình tại công ty
Hiện nay, công tác ĐGTHCV của Công ty Bưu chính Viettel được thực hiện
dựa trên quy chế ĐGTHCV do phòng Tổ chức Lao động thuộc TCT Viễn thông Quân
đội xây dựng và ban hành, phục vụ cho việc đánh giá hiệu quả công việc của CBCNV
toàn TCT và các đơn vị trực thuộc (trong đó có Công ty Bưu chính Viettel). Dựa trên
quy chế của tổng công ty, công ty đã có những sửa đổi bổ sung cho phù hợp với đặc
điểm của công ty mình.
Phòng TCLĐ Công ty Bưu chính Viettel có trách nhiệm cung cấp các văn bản
hướng dẫn cụ thể, tổ chức triển khai, kiểm tra cũng như thông báo tình hình thực hiện
công tác ĐGTHCV tại công ty lên cấp trên khi có yêu cầu. Tất cả mọi vướng mắc
trong quá trình thực hiện sẽ được phản ánh về phòng TCLĐ của TCT để được hướng
dẫn, bổ sung và sửa đổi cho phù hợp.
2.2.4. Tiêu chuẩn ĐGTHCV
Tiêu chí đánh giá cũng được xác định các tiêu chí khác nhau tùy theo thời kì
đánh giá. Theo kết quả điều tra cho thấy, có 49% số người được hỏi cho rằng tiêu chí
đánh giá của công ty hiện nay là hợp lý, có 28% cho rằng tương đối hợp lý và 23%
cho là chưa hợp lý. Sở dĩ vẫn còn nhiều người cho rằng tiêu chí đánh giá chưa hợp lý
vì họ cho rằng tiêu chí đánh giá cần phải đặc trưng cho từng công việc. Nhưng việc
xây dựng tiêu chí chi tiết phù hợp cho từng công việc không phải là dễ dàng, hơn nữa
cũng khó so sánh. Chúng ta chỉ có thể sử dụng kết hợp một số phương pháp đánh giá

tùy vào từng công việc chứ không phải tất cả. Phần này sẽ được chi tiết trong giải
pháp.
2.2.5. Phương pháp
Hệ thống ĐGTHCV của công ty được xây dựng dựa trên sự kết hợp hai phương
pháp là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp phân phối bắt buộc tùy
theo từng thời kỳ đánh giá. Khi sử dụng kết hợp hai phương pháp này, nó sẽ giúp hạn
chế mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc. Hơn nữa, khi áp
dụng tỷ lệ phân phối bắt buộc thì người lao động sẽ phải làm việc hăng say hơn, nỗ lực
17


nhiều hơn để đạt được kết quả cao để có thể đạt được xếp loại mong muốn vì mỗi một
bậc chỉ được ấn định một tỷ lệ phần trăm tương đối trong tổng số người được đánh giá
từng cấp.
Trong trường hợp các phòng ban đơn vị không đủ người, không đảm bảo được
tỷ lệ đánh giá theo quy định thì các đơn vị sẽ phải tổng hợp lại kết quả đánh giá của
các bộ phận; ban giám đốc các đơn vị và các trưởng phòng sẽ họp xem xét và thống
nhất để xác định lại.
2.2.6. Lựa chọn người đánh giá
Thực hiện theo quy chế đánh giá xếp loại CBCNV của tổng công ty, thẩm
quyền đánh giá tại công ty được xét từ trên xuống dưới, tức là cấp trên trực tiếp sẽ
đánh giá nhân viên cấp dưới theo đúng cấp quản lý của mình; trong đánh giá quý
người lao động tự đánh giá mình theo một biểu mẫu riêng. Tuy nhiên, trong biểu mẫu
đánh giá tháng của công ty có sửa đổi thêm là có cả người lao động tự đánh giá.
Như vậy, cách lựa chọn người đánh giá của công ty hiện nay mới chỉ là
cách thức đánh giá một chiều (theo chiều từ trên xuống) chứ chưa có sự tham giá đánh
giá của cấp dưới đối với cấp trên. Nhược điểm của phương thức này là cấp trên trực
tiếp có thể chỉ nhấn mạnh vào một vài khía cạnh mà bỏ qua các khía cạnh khác. Ngoài
ra, theo cách thức này thì người lao động luôn ở thế bị động, luôn chịu một áp lực vô
hình từ phía cấp trên do trong họ luôn lo sợ bị cấp trên đánh giá thấp. Đặc biệt khi kết

quả này lại gắn liền với lợi ích vật chất của họ đó chính là tiền lương, thưởng hàng
tháng của họ. Hơn nữa, trường hợp những cán bộ lãnh đạo như giám đốc, phó giám
đốc công ty, hay giám đốc, phó giám đốc trung tâm, đơn vị thì chỉ có cấp quản lý cao
hơn của họ đánh giá. Mà những người quản lý này thường lại rất ít khi tiếp xúc họ vì
phụ thuộc vào vấn đề khoảng cách địa lý. Nên kết quả đánh giá của những đối tượng
này chưa nêu lên được kết quả chính xác, toàn diện mọi mặt. Trong những trường hợp
này, chỉ những nhân viên chịu sự quản lý trực tiếp của họ mới là những người có khả
năng đánh giá chính xác nhất hiệu quả làm việc, năng lực quản lý của họ. Và khi đó,
cấp trên cũng sẽ ý thức đến nhu cầu của cấp dưới và sẽ quản lý tốt hơn. Sự đánh giá
hai chiều ( cả cấp trên và cấp dưới) sẽ đem lại kết quả đánh giá chính xác và công
bằng hơn.

18


2.2.7. Lựa chọn chu kỳ đánh giá
Với mục tiêu đánh giá là làm căn cứ để trả lương, thưởng và xét nâng bậc lương
hàng tháng, quý, năm nên hàng tháng, quý và năm công ty đều đánh giá xếp loại
CBCNV.
Với đặc điểm sản xuất của một công ty bưu chính chuyên kinh doanh dịch vụ
chuyển phát bưu phẩm, bưu kiện và hàng hóa; Đại lý kinh doanh dịch vụ phát hành
báo chí; Kinh doanh dịch vụ viễn thông …thì chu kỳ đánh giá theo tháng là hợp lý.
Hàng tháng, các đơn vị báo cáo doanh thu thu được và công nợ của đơn vị mình, đồng
thời những CBCNV trong phòng ban công ty cũng được giao nhiệm vụ chuyên hướng
để đôn đốc thực hiện mục tiêu kinh doanh của từng đơn vị nên kết quả kinh doanh thu
được hàng tháng là căn cứ quan trọng để đánh giá người lao động.
2.2.7.1. Đánh giá tháng
Nội dung đánh giá tháng của công ty bao gồm 5 tiêu chí đó là: khối lượng công
việc thực hiện; chất lượng công việc thực hiện; chấp hành nội quy, quy chế; sáng tạo,
đề xuất, sáng kiến; thực hiện nhiệm vụ đột xuất.


 Khối lượng công việc thực hiện
Khối lượng công việc thực hiện của mỗi nhân viên trong công ty được ghi cụ
thể trong phiếu giao nhiệm vụ và đánh giá kết quả thực hiện của tháng. Mẫu phiếu này
vẫn còn rườm rà. Vì thế trên thực tế, các cá nhân đơn vị vẫn chưa thực hiện ghi các
nhiệm vụ được giao vào trong phiếu. Hơn nữa, với mẫu phiếu đánh giá này, mặc dù đã
có cách tính điểm cụ thể nhưng nó vẫn chưa thể hiện trên phiếu đánh giá, do đó việc
chấm điểm có thể vẫn dựa trên ý kiến chủ quan chứ không có giải thích cụ thể. Phiếu
giao nhiệm vụ nên tách ra thành một mẫu riêng và sẽ ghi theo từng tuần chứ không
phải theo tháng như trên. Cuối tháng người đánh giá sẽ dựa vào các phiếu giao nhiệm
vụ tuần để đánh giá kết quả công việc.
Khối lượng công việc này được đánh giá trên những chỉ tiêu cụ thể tùy thuộc
vào từng vị trí công việc ví dụ như: doanh thu/người, sản lượng/người hoặc nhiệm vụ
được giao...
Với tiêu chí này, các nhà quản lý sẽ phân chia khối lượng công việc thành từng
mảng nhỏ và giao cho NLĐ thực hiện trong một khoảng thời gian giới hạn nhất định.
19


Tuy nhiên, tỷ lệ khối lượng công việc hoàn thành không phải lúc nào cũng xác định
được rõ ràng, đặc biệt là những công việc như hành chính, văn thư...

 Chất lượng công việc thực hiện
Chất lượng công việc thực hiện được đánh giá dựa trên những chỉ tiêu như: lợi
nhuận/doanh thu, chi phí/khối lượng, mức độ tốt, xấu trong quá trình THCV của
NLĐ... Đây là căn cứ để phân tích đánh giá và đưa ra những giải pháp hoàn thiện
phương pháp thực hiện trong kỳ đánh giá tiếp theo.

 Chấp hành nội quy, quy chế
Những nội quy, quy chế công ty đặt ra giúp đảm bảo được trật tự kỷ cương

cũng như những nét văn hóa đặc trưng của một doanh nghiệp như: thời gian làm việc;
trang phục; yêu cầu khi sử dụng thiết bị của công ty; đeo thẻ nhân viên; đảm bảo sử
dụng tiết kiệm tài sản của công ty... Việc đo lường tiêu chí hiện được công ty thực hiện
khá sát sao. Đầu giờ hành chính, các phòng ban đơn vị sẽ báo cáo quân số cho
PTCLĐ. Thỉnh thoảng, PTCLĐ kiểm tra đột xuất quân số. Giờ giấc vào, ra và nội
dung công việc cần đi hàng ngày của NLĐ đều có sự ghi chép cụ thể của tổ bảo vệ.

 Sáng tạo, đề xuất, sáng kiến
Một trong tám giá trị cốt lõi của văn hóa công ty đó là ‘sáng tạo là sức sống”.
Công ty luôn đề cao những ý tưởng sáng tạo của CBCNV. ‘Sáng tạo tạo ra sự khác
biệt, không có sự khác biệt tức là chết”, ‘trân trọng và tôn vinh từ những ý tưởng nhỏ
nhất” đó là những khẩu hiệu, những cách nhìn về sự sáng tạo của công ty. Để khuyến
khích tinh thần sáng tạo của người lao động, hàng năm tổng công ty tổ chức ngày hội ý
tưởng Viettel.

 Thực hiện nhiệm vụ đột xuất
Nhiệm vụ đột xuất là những nhiệm vụ mới, phát sinh trong quá trình làm việc.
Những nhiệm vụ đột xuất này cũng được ghi cụ thể trong phiếu giao nhiệm vụ. Có thể
nói nhiệm vụ đột xuất cũng như ý tưởng sáng tạo, nó phát sinh bất kỳ vào một lúc nào
đó.
Ngày cuối tháng, các phòng ban, đơn vị sẽ tổ chức đánh giá CBCNV và thông
báo. Sau khi công việc đánh giá hoàn tất, kết quả đánh giá của các phòng ban sẽ được
tổng hợp lại và điều chỉnh cho phù hợp
20


* Sử dụng kết quả đánh giá tháng đối với CBCNV
Sau mỗi tháng đánh giá, kết quả đánh giá được sử dụng vào nhiều mục đích.
Trước hết, kết quả đánh giá tháng được sử dụng để tính lương, thưởng tháng cho
CBCNV; đúng với nguyên tắc trả lương là thực hiện chế độ trả lương theo hiệu quả

công việc được giao gắn với mức độ phức tạp, phạm vi trách nhiệm, mức độ quan
trọng và điều kiện làm việc của từng chức danh công tác trong công ty; ngày công thực
tế và thâm niên công tác của mỗi cá nhân. Với cách tính lương dựa trên hiệu quả làm
việc sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc hăng say hơn. Họ sẽ cảm thấy công
bằng hơn, làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít.
Như vậy, kết quả hoàn thành công việc được các cán bộ quản lý của công ty
đánh trọng số rất lớn, có ảnh hưởng đáng kể tới lợi ích mà NLĐ nhận được hàng
tháng.
Ngoài ra, kết quả đánh giá tháng còn được sử dụng để nhắc nhở, phê bình
những mặt yếu và hạn chế của CBCNV cũng như động viên, khuyến khích, khen
thưởng kịp thời những thành tích của CBCNV . Mục đích của việc sử dụng này là
nhằm đưa ra những hỗ trợ kịp thời nhất giúp cho nhân viên trong công ty tiến bộ hơn.
Và cuối cùng là kết quả đánh giá tháng được sử dụng để đánh giá Quý.
2.2.7.2. Đánh giá quý
Trong đánh giá quý, công ty sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
dựa trên ý kiến chủ quan của người đánh giá và cũng kết hợp với một tỷ lệ phân phối
bắt buộc.
Nội dung đánh giá quý gồm có hai tiêu chí lớn đó là: kết quả thực hiện công
việc và ý thức tổ chức, tinh thần, thái độ làm việc. Riêng đối với tiêu chí ý thức, tinh
thần, thái độ làm việc có sự phân chia rõ rệt cho từng đối tượng đánh giá: cán bộ quản
lý, nhân viên nói chung và nhân viên lái xe. Theo đó, mỗi một đối tượng đánh giá sẽ
có một biểu mẫu đánh giá quý khác nhau, phù hợp với từng vị trí công việc để làm căn
cứ đánh giá. Việc đo lường tiêu chí này được quy định rất cụ thể rõ ràng cho từng đối
tượng theo một thang đo từ thấp đến cao.
* Kết quả đánh giá quý được sử dụng vào nhiều mục đích, cụ thể:

 Căn cứ để xét thưởng quý cho CBCNV
21



Mức thưởng cụ thể được căn cứ dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của các
phòng, ban, đơn vị trong công ty. Tiếp đó, thường trực Hội đồng Tiền lương công ty
hàng quý sẽ đề nghị Giám đốc duyệt mức thưởng cho các cá nhân theo mức độ hoàn
thành, đóng góp của họ.

 Căn cứ để bố trí và sử dụng người lao động
Sử dụng kết quả đánh giá quý để làm căn cứ xem xét giao nhiệm vụ, bổ nhiệm
vị trí công tác cao hơn nếu có thành tích công tác tốt. Ngược lại, NLĐ sẽ bị chuyển
công việc khác có mức lương thấp hơn hoặc bị miễn nhiệm nếu có thành tích công tác
không tốt.

 Xét danh hiệu thi đua quý theo quy định
 Cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo và đào tạo lại
Căn cứ vào kết quả đánh giá quý và mục tiêu cũng như định hướng phát triển
của công ty, cán bộ đánh giá từng bộ phận sẽ tiến hành xem xét những kỹ năng, kiến
thức NLĐ cần bổ sung phục vụ cho việc thực hiện nhiệm vụ mới; phát hiện những mặt
còn yếu và yêu cầu cho đào tạo thêm, đào tạo lại đặc biệt đối với những trường hợp
thành tích công tác không tốt.
Các yêu cầu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của từng bộ phận được
tổng hợp lại theo một biểu mẫu chung để chuyển lên phòng TCLĐ công ty xem xét, tổ
chức lớp đào tạo xây dựng chương trình đào tạo phù hợp.
2.2.7.3. Đánh giá năm
Hệ thống đánh giá năm của công ty thực chất là sự tổng kết lại kết quả đánh giá
của các quý trong năm. Tính điểm thưởng phạt tiến bộ được tính trên cơ sở xem xét xu
hướng tiến bộ theo thời gian của CBCNV. Như vậy, phương pháp đánh giá áp dụng
cho hệ thống ĐGTHCV theo năm của công ty chỉ có phương pháp phân phối bắt buộc
dùng để điều chỉnh lại tỷ lệ xếp loại CBCNV cho phù hợp với định mức yêu cầu.
* Sử dụng kết quả đánh giá năm: Kết quả đánh giá năm được sử dụng chủ yếu
bốn mục tiêu sau: nâng bậc lương chức danh; xét danh hiệu thi đua, chiến sĩ thi đua;
bố trí sử dụng người lao động; đào tạo cải tiến và nâng cao

2.2.8. Đào tạo người đánh giá
Đào tạo người đánh giá là một việc rất cần thiết để nâng cao hiệu quả
ĐGTHCV, tăng tính xác kết quả đánh giá. Vì ĐGTHCV là một quá trình phức tạp và
22