BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y HÀ NỘI

TỐNG THỊ VÂN THANH

THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NVYT KHỐI LÂM SÀNG BỆNH VIỆN
THANH NHÀN VÀ CÁC YẾU TỐ LIÊN QUAN NĂM 2017

ĐỀ CƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN

HÀ NỘI – 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y HÀ NỘI

TỐNG THỊ VÂN THANH

THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NVYT KHỐI LÂM SÀNG BỆNH VIỆN
THANH NHÀN VÀ CÁC YẾU TỐ LIÊN QUAN NĂM 2017
Chuyên ngành : Quản lý bệnh viên
Mã số
: 60720701

ĐỀ CƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN

Người hướng dẫn khoa học:

TS. Nguyễn Thị Hoài Thu

HÀ NỘI - 2017


CHỮ VIẾT TẮT
BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm y tế

BVĐK

: Bệnh viện đa khoa

CBYT

: Cán bộ y tế

CSSK

: CSSK

NLĐ

: NLĐ


NVYT

: NVYT

WHO

: Tổ chức Y tế thế giới

YTDP

: Y học dự phòng

ĐLLĐ

: Động lực lao động


MỤC LỤC
ĐẶT VẤN ĐỀ...................................................................................................1
Chương 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU...............................................................3
1.1. Nguồn nhân lực y tế................................................................................3
1.2. Động lực lao động...................................................................................4
1.2.1. Khái niệm động lực lao động...........................................................4
1.2.2. Một số học thuyết tạo động lực trong lao động................................4
1.3. Các công cụ tạo động lực cho người lao động........................................8
1.3.1. Các công cụ tài chính.......................................................................8
1.3.2. Các công cụ phi tài chính...............................................................10
1.3.3. Các bộ công cụ đo lường động lực làm việc của NVYT...............13
1.3.4. Lợi ích của việc tạo động lực.........................................................14
1.4. Những nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam.......................................15

1.4.1. Trên Thế giới..................................................................................15
1.4.2. Tại Việt Nam..................................................................................17
1.5. Giới thiệu địa bàn nghiên cứu...............................................................20
1.5.1. Đối tượng, phạm vi, chức năng, nhiệm vụ của bệnh viện Thanh Nhàn.....20
1.5.2. Cơ cấu tổ chức bệnh viện Thanh Nhàn..........................................21
1.5.3. Một số thách thức của bệnh viện:...................................................22
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.................................................26
2.1. Đối tượng nghiên cứu...........................................................................26
2.2. Thời gian và địa điểm nghiên cứu.........................................................26
2.3. Thiết kế nghiên cứu...............................................................................26
2.4. Phương pháp chọn mẫu.........................................................................26
2.5. Phương pháp thu thập số liệu................................................................26
2.6. Xác định các chỉ số, biến số nghiên cứu...............................................27


2.6.1. Phương pháp xác định các biến số nghiên cứu...............................27
2.6.2. Các biến số nghiên cứu...................................................................28
2.7. Thang đo và tiêu chuẩn đánh giá..........................................................33
2.8. Phương pháp phân tích số liệu..............................................................33
2.9. Vấn đề đạo đức trong nghiên cứu.........................................................34
2.10. Sai số theo thống kê và cách khắc phục..............................................34
2.10.1. Sai số theo thống kê:....................................................................34
2.10.2. Cách khắc phục.............................................................................34
Chương 3: DỰ KIẾN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..........................................36
3.1. Đặc điểm chung của đối tượng nghiên cứu..........................................36
3.1.1. Phân loại theo chức danh chuyên môn và trình độ khối lâm sàng......36
3.2. Yếu tố về xã hội, nhân khẩu học...........................................................38
3.3. Yếu tố liên quan đến công việc.............................................................40
3.4. Động lực làm việc của nhân viên y tế..................................................41
3.4.1. Động lực làm việc của NVYT về động lực chung.........................41

3.4.2. Động lực làm việc của NVYT về sự hài lòng công việc................41
3.4.3. Động lực làm việc của NVYT về sự mệt mỏi................................42
3.4.4. Động lực làm việc của NVYT về quan hệ nơi làm việc.................42
3.4.5. Động lực làm việc của NVYT về ý thức trách nhiệm nơi làm việc.....42
3.4.6. Động lực làm việc của NVYT về quan điểm thời gian làm việc. . .43
3.5. Động lực của NVYT khối lâm sàng......................................................43
3.6. Xác định một số yếu tố liên quan đến động lực làm việc của NVYT tại
bệnh viện Thanh Nhàn........................................................................44
3.6.1. Mối liên quan giữa động lực và yếu tố xã hội nhân khẩu nghề nghiệp....44
3.6.2. Mối liên quan giữa động lực và yếu tố liên quan đến công việc....46
3.6.3. Mối liên quan giữa động lực chung của NVYT với các yếu tố động
lực làm việc.......................................................................................47


3.7. Một số yếu tố liên quan đến động lực làm việc của NVYT tại bệnh viện
Thanh Nhàn khi phân tích hồi quy logistic...........................................48
3.7.1. Kết quả phân tích hồi quy logistic đơn biến...................................48
3.7.2. Kết quả phân tích hồi quy logistic đa biến: Mối liên quan giữa động
lực với các yếu tố liên quan đến công việc.............................................49
3.8. Mối liên quan giữa động lực chung của NVYT với các yếu tố động lực
khi phân tích hồi quy logistic................................................................50
3.8.1. Mối liên quan giữa động lực chung của NVYT với các yếu tố động
lực khi phân tích hồi quy logistic......................................................50
Chương 4: DỰ KIẾN BÀN LUẬN.................................................................51
DỰ KIẾN KẾT LUẬN....................................................................................52
DỰ KIẾN KHUYẾN NGHỊ...........................................................................53
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC



DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1.
Bảng 3.2.
Bảng 3.3.
Bảng 3.4.
Bảng 3.5.
Bảng 3.6.
Bảng 3.7.
Bảng 3.8.
Bảng 3.9.
Bảng 3.10.
Bảng 3.11.
Bảng 3.12.
Bảng 3.13.
Bảng 3.14.
Bảng 3.15.
Bảng 3.16.

Chức danh chuyên môn và trình độ khối lâm sàng tại bệnh viện....36
Yếu tố về xã hội, nhân khẩu học..................................................38
Yếu tố liên quan đến công việc....................................................40
Động lực làm việc của NVYT về động lực chung.......................41
Động lực làm việc của NVYT về sự hài lòng công việc..............41
Động lực làm việc của NVYT về sự mệt mỏi..............................42
Động lực làm việc của NVYT về quan hệ nơi làm việc...............42
Động lực làm việc của NVYT về ý thức trách nhiệm nơi làm việc......42
Động lực làm việc của NVYT về quan điểm thời gian làm việc..........43
Động lực của NVYT khối lâm sàng.............................................43
Mối liên quan giữa động lực với yếu tố xã hội nhân khẩu học....44
Mối liên quan giữa động lực với các yếu tố liên quan đến công

việc...............................................................................................46
Mối liên quan giữa động lực chung của NVYT với các yếu tố
động lực làm việc.........................................................................47
Mối liên quan giữa động lực chung của NVYT với yếu tố xã hội
nhân khẩu học...............................................................................48
Mối liên quan giữa động lực với các yếu tố liên quan đến công
việc...............................................................................................49
Mối liên quan giữa động lực chung của NVYT với các yếu tố
động lực khi phân tích hồi quy logistic........................................50


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 3.1: Cơ cấu chuyên môn..................................................................37
Biểu đồ 3.2. Cơ cấu trình độ.........................................................................37
Biểu đồ 3.3. Động lực của NVYT khối lâm sàng........................................43


1

ĐẶT VẤN ĐỀ
Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của mỗi quốc
gia, con người là nhân tố quyết định mọi thắng lợi hay thất
bại của một hệ thống. Đối với hệ thống y tế, nhân lực có vai
trò đặc biệt quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động
chăm sóc sức khoẻ con người.
Nhận thức rõ vai trò tầm quan trọng của nguồn nhân lực
đối với sự thành công của tổ chức, nhiều nhà nghiên cứu đã
và đang hướng vào việc lý giải câu hỏi: điều gì thúc đẩy họ
dồn hết tâm lực cho công việc, làm việc hăng say, sáng tạo
để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân

NLĐ. Câu trả lời đó là: chỉ có ĐLLĐ mới giúp các cá nhân
cống hiến hết mình để thực hiện được những gì của tổ chức
và bản thân họ mong đợi.
Tạo động lực để khuyến khích nhân viên làm việc đã
được nhiều học giả bàn tới, tuy nhiên chưa có nhiều công
trình nghiên cứu về đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực của NLĐ. Chính vì vậy chưa có một hệ thống tiêu chuẩn
nào để xây dựng phương pháp tạo động lực chung cho các
đơn vị nói chung và các CSYT nói riêng. Tùy vào điều kiện
và hoàn cảnh cụ thể mà mỗi đơn vị xây dựng cho mình một
chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên [1].
Thực tế có rất nhiều quan niệm khác nhau về ĐLLĐ.
Kreiter cho rằng ĐLLĐ là một quá trình tâm lý mà nó định
hướng cá nhân theo mục đích nhất định. Năm 1994 Higgins
đưa ra khái niệm động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để
đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn. Còn theo giáo


2
trình Hành vi tổ chức của Tiến sĩ Bùi Anh Tuấn thì ĐLLĐ là
những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm
việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm
việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân
NLĐ [2].
Trong hoạt động quản lý nhân sự, động lực làm việc
của NLĐ là một chủ đề được quan tâm đặc biệt không chỉ
bởi bởi động lực biểu hiện cho sức sống, sự linh hoạt mà còn
là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp, quyết định tới sự thành công
hay thất bại của tổ chức [3].

Bệnh viện Thanh Nhàn là bệnh viện hạng I trực thuộc
Sở Y tế Hà Nội, đóng trên địa bàn quận Hai Bà Trưng. Trong
hoạt động thực tiễn quản lý nhân sự tại bệnh viện Thanh
Nhàn, chúng tôi thấy có nhiều vấn đề liên quan đến động lực
làm việc của NLĐ cần được làm rõ. Mặc dù bệnh viện đã
xây dựng chính sách đãi ngộ để khuyến khích nhân viên, vẫn
còn tồn tại một số vấn đề như tỷ lệ chuyển và thôi việc cao
chủ yếu ở khối lâm sàng (27 viên chức và 43 hợp đồng do
đơn vị thỏa thuận trong giai đoạn 2014-2016), vẫn tồn tại
một số bất đồng trong công việc, nhân viên chưa hài lòng
với công việc ở nhiều góc độ: áp lực công việc cao, sự tôn
trọng, mối quan hệ đồng nghiệp, cấp trên cấp dưới, sự thăng
tiến, cơ hội đào tạo học tập... Do vậy việc tìm hiểu các yếu tố
liên quan đến động lực làm việc của NLĐ là một vấn đề cần
thiết phải nghiên cứu. Khi làm rõ được những yếu tố liên
quan đến động lực làm việc của NLĐ, các nhà quản lý mới
có thể biết yếu tố nào cần động viên, thúc đẩy, tạo động lực


3
cho NLĐ làm việc tốt hơn theo yêu cầu và mục tiêu của tổ
chức. Đồng thời tạo động lực sẽ giúp NLĐ có tinh thần làm
việc hăng say hơn, NLĐ được thoả mãn nhất về các chính
sách đãi ngộ của tổ chức [4].
Để trả lời cho câu hỏi và để nâng cao chất lượng phục
vụ bệnh nhân, đồng thời nắm được tâm tư nguyện vọng của
các CBYT bệnh viện. Chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài:
“Thực trạng động lực làm việc của NVYT khối lâm sàng
bệnh viện Thanh Nhàn và các yếu tố liên quan năm 2017”
với hai mục tiêu sau:

1. Mô tả động lực làm việc của NVYT khối lâm sàng bệnh viện Thanh
Nhàn năm 2017.
2. Phân tích một số yếu tố liên quan đến động lực làm việc của NVYT
khối lâm sàng bệnh viện Thanh Nhàn năm 2017.

Chương 1
TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1. Nguồn nhân lực y tế
Nhân lực y tế được coi là một thành phần rất quan trọng
của hệ thống y tế, là yếu tố chính bảo đảm hiệu quả và chất
lượng dịch vụ y tế. Các lựa chọn của NVYT về sử dụng
nguồn lực (như chỉ định xét nghiệm, kê đơn thuốc, hoặc quy
định về danh mục trang thiết bị ở các tuyến...) sẽ ảnh hưởng
lớn đến tính hiệu quả của toàn bộ hệ thống y tế. Khi xây dựng
chính sách, nhà hoạch định chính sách thường tập trung vào
khâu phát triển nguồn nhân lực, trong khi cần phải quan tâm
đến cả tính hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực cả từ khía
cạnh Nhà nước lẫn các cơ sở y tế [5]. Quản lý và điều hành


4
tốt nguồn nhân lực y tế không những giúp nâng cao chất
lượng dịch vụ y tế mà còn tăng cường công bằng trong CSSK
và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực [6].
Khái niệm nguồn nhân lực y tế:
Năm 2006, WHO đã đưa ra định nghĩa: “Nhân lực y tế
bao gồm tất cả những người tham gia chủ yếu vào các hoạt
động nhằm nâng cao sức khoẻ”. Theo đó, nhân lực y tế bao
gồm những người cung cấp dịch vụ y tế, người làm công tác
quản lý và cả nhân viên giúp việc mà không trực tiếp cung

cấp các dịch vụ y tế. Nó bao gồm NVYT chính thức và cán
bộ không chính thức (như tình nguyện viên xã hội, những
người CSSK gia đình, lang y...); kể cả những người làm việc
trong ngành y tế và trong những ngành khác (như quân đội,
trường học hay các doanh nghiệp) [7].
Theo định nghĩa nhân lực y tế của WHO, ở Việt Nam
các nhóm đối tượng được coi là “Nhân lực y tế” sẽ bao gồm
các cán bộ, NVYT thuộc biên chế và hợp đồng đang làm
trong hệ thống y tế công lập (bao gồm cả quân y), các cơ sở
đào tạo và nghiên cứu khoa học y/dược và tất cả những
người khác đang tham gia vào các hoạt động quản lý và cung
ứng dịch vụ CSSK nhân dân (nhân lực y tế tư nhân, các cộng
tác viên y tế, lang y và bà đỡ/mụ vườn). Khi xây dựng và
thực hiện các kế hoạch đào tạo, sử dụng, quản lý và phát huy
nhân lực y tế, cần đề cập tất cả mọi nguời thuộc “nhân lực y
tế” theo định nghĩa đã nêu trên [8].
1.2. Động lực lao động
1.2.1. Khái niệm động lực lao động


5
Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức
đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên
sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động
lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng
của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc
đẩy NLĐ hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động [9].
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực
trong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình quản trị nhân lực “ĐLLĐ là sự khao khát,

tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một
mục tiêu, kết quả nào đó” [10].
Theo giáo trình hành vi tổ chức “ĐLLĐ là những nhân
tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện
của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ”
[11].
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố
gắng từ chính bản thân mỗi NLĐ mà ra. Như vậy mục tiêu
của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để
NLĐ có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ
chức.
1.2.2. Một số học thuyết tạo động lực trong lao động.
Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và được
tiếp cận dưới nhiều hình thức riêng. Tuy nhiên các học
thuyết cùng có chung một kết luận là việc nâng cao động lực


6
cho NLĐ sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và thắng lợi hơn
của tổ chức.
1.2.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow.
Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu mong
muốn được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự nhất
định. Theo ông con người có năm nhu cầu cần được thỏa
mãn và được sắp xếp thứ tự thỏa mãn theo tháp nhu cầu
sau:
T
h o à n

Tự
ự hoàn
tthi
h i ệ
ệ n
n

Đ
ợ c
c
t ô n
t r ọ
ọ ng
n g
Đư
ượ
tôn
tr
X
ã
h ộ
ộ i
i
Xã
h
A n
t o à n
An
toàn
T

â m
s i n h
l ý
Tâm
sinh
lý
Tâm sinh lý: bao gồm sự cáu giận, khao khát, che chở,
tình dục và các nhu cầu cơ thể khác.
An toàn: An toàn và được bảo vệ khỏi những tổn hại tinh
thần và thân thể.
Xã hội: Cảm giác yêu mến, sự phụ thuộc, sự chấp nhận
và tình bạn.
Được tôn trọng: các yếu tố bên trong như lòng tự trọng,
tự do và thành tích; các yếu tố bên ngoài như địa vị sự công
nhận và sự quan tâm.
Tự hoàn thiện: Có động lực để trở thành người mà
chúng ta có thể trở thành, bao gồm sự trưởng thành, đạt được


7
tiềm năng và hoàn thành nguyện ước của mình.
Học thuyết của Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu
trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp
theo trở nên quan trọng hơn.
Lý thuyết nhu cầu của Maslow được những nhà quản lý
hiện nay công nhận bởi tính lô-gích và dễ hiểu, tuy nhiên
giới nghiên cứu không công nhận giá trị của nó. Maslow đã
không đưa ra một chứng minh thực tế nào và một số nghiên
cứu ủng hộ giá trị của lý thuyết đã cố gắng tìm kiếm các
bằng chứng để chứng minh giá trị của nó nhưng không thành

công. Hầu như không có bằng chứng nào thể hiện cách tổ
chức cấu trúc nhu cầu theo phương diện của Maslow, rằng
các nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra động lực hay một
nhu cầu được thỏa mãn sẽ chuyển tiếp lên cấp độ nhu cầu
mới. Tuy vậy các lý thuyết trước đây, đặc biệt là những lý
thuyết hợp lý theo trực giác, hình như đang dần dần mất đi
[12].
1.2.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg.
Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn
trong công việc và tạo động lực, ông chia các yếu tố thành 2
nhóm như sau:
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực
và sự thỏa mãn trong công việc như sau.
 Sự thành đạt.
 Sự thừa nhận thành tích.
 Bản chất bên trong công việc.


8
 Trách nhiệm lao động.
 Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản
thân của NLĐ. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo
được động lực cho NLĐ.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ
chức:
 Các chế độ và chính sách quản trị của tổ chức.
 Sự giám sát công việc.
 Tiền lương.
 Các mối quan hệ con người trong tổ chức.

 Các điều kiện làm việc.
Học thuyết này đã chỉ ra hàng loạt những yếu tố tác
động tới tạo động lực và sự thỏa mãn nhu cầu của NLĐ,
đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới thiết kế và
thiết kế lại ở nhiều tổ chức.
Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động
tới động lực làm việc của NLĐ, đồng thời cũng gây được ảnh
hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở
nhiều tổ chức. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán phán
rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì
trên thực tế, đối với một NLĐ cụ thể, các yếu tố này hoạt
động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy. Việc động
viên NLĐ đòi hỏi chúng ta phải giải quyết thỏa đáng đồng
thời cả hai nhóm yếu tố [4].
1.2.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.


9
Nhà tâm lý học Vroom (1964) cho rằng con người sẽ được
thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới
mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể
thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được
mục tiêu. Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ
thúc đẩy con người làm việc sẽ xác định được bởi giá trị mà
họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm
tin mà họ có. Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc
đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào
mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được
những mục tiêu đó. Thuyết của Vroom có thể được phát biểu
như sau:

Động cơ thúc đẩy = Niềm đam mê x Niềm hy vọng
Chính vì thế theo ông các nhà quản lý cần phải làm cho
NLĐ hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực- thành
tích, thành tích- kết quả/ phần thưởng. Thuyết kỳ vọng lý
giải rõ ràng về biến số hiệu quả công việc như năng suất lao
động, tình trạng vắng mặt, và thay thế nhân sự. Nhưng
thuyết này ít đề cập đến các yếu tố ràng buộc nhân viên khi
phải ra quyết định. Thuyết kỳ vọng khá chính xác vì nhiều
hành vi con người bị tác động bởi kết quả mong đợi. Tuy
nhiên thuyết này chỉ dừng lại ở việc giải thích hành vi con
người [13].
1.2.2.4. Thuyết nhu cầu của McClelland: Thuyết này tập trung vào 3 nhu cầu
được định nghĩa như sau:
Nhu cầu thành tích: Là động lực muốn vượt trội, thành
đạt liên quan đến các tiêu chuẩn, phấn đấu để thành công.
Nhu cầu quyền lực: Là muốn người khác cư xử theo


10
cách khác với cách cư xử thông thường của họ.
Nhu cầu hội nhập: Là mong muốn các quan hệ thân mật
và gần gũi các cá nhân với nhau.
Trong ba nhu cầu hên, McClelland và các nhà nghiên
cứu sau này chủ yếu tập trung chú ý vào nhu cầu thành tích.
Những người có nhu cầu thành tích cao làm việc tốt nhất khi
xác định được khả năng thành công là 0,5 tức là 50 - 50 cơ
hội thành công. Họ không thích đánh cược tỷ lệ cao bởi sẽ
không cảm thấy thỏa mãn với những thành tích đạt được nhờ
cơ may. Tương tự họ không thích tỷ lệ thấp (khả năng thành
công cao) bởi vì như vậy các kỹ năng của họ không được thử

thách. Họ muốn đặt ra mục tiêu hơi quá sức một chút so với
năng lực của mình.
Tóm lại những nghiên cứu đầu tiên về động lực thì
lý thuyết của McClelland được giới nghiên cứu ủng hộ nhất.
Tuy nhiên ảnh hưởng thực tế của nó lại ít hơn so với các lý
thuyết khác [12].
1.3. Các công cụ tạo động lực cho người lao động.
1.3.1. Các công cụ tài chính
Tiền lương
Tiền lương là một trong những bộ phận quan trọng để
tạo động lực cho NLĐ, nó đóng vai trò kích thích NLĐ hoàn
thành công việc có hiệu quả cao. Đối với NLĐ, mức lương
nhận được càng cao thì sự hài lòng về công việc càng được
tăng cường, giảm lãng phí giờ công, ngày công. Họ sẽ ngày
càng gắn bó với tổ chức, tăng năng suất lao động cá nhân,
chất lượng, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ
chức [14]. Nghiên cứu của Võ Văn Tài cũng cho rằng “ thu


11
nhập ảnh hưởng đến động lực làm việc nói riêng và liên
quan đến chất lượng nguồn nhân lực nói chung’’, “nếu thù
lao được trả xứng đáng sẽ kích thích được làm việc tích cực
hơn” [15].
Tiền thưởng
Tiền thưởng giúp NLĐ cố gắng, nỗ lực hết mình trong
khi thực hiện công việc, thúc đẩy nâng cao năng suất lao
động, kích thích NLĐ thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu
chuẩn.
Để có thể phát huy và tăng cường hiệu quả của tiền

thưởng đối với vấn đề tạo động lực, nhà quản lý phải chú ý
tới một số vấn đề sau: Xác định đúng đắn và hợp lý các vấn
đề chi trả; Điều kiện thưởng và mức thưởng; Các hình thức
thưởng [16].
Các phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng
các hỗ trợ về cuộc sống cho NLĐ như: bảo hiểm sức khỏe;
BHXH; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ lễ,
nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương
tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm
việc hoặc là thành viên trong tổ chức.
Có hai loại phúc lợi cho NLĐ đó là:
Phúc lợi bắt buộc: là các khoản phúc lợi tối thiểu mà
các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Nó có
thể là các loại bảo đảm, BHXH, trợ cấp thất nghiệp, BHYT.
Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra
tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của


12
người lãnh đạo ở đó. Nó bao gồm các loại sau:
Các phúc lợi bảo hiểm: Bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm
nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao động.
Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu
trí.
Tiền trả cho những thời gian không làm việc: do thỏa
thuận ngoài mức quy định của pháp luật như nghỉ phép, nghỉ
giữa ca, tiền đi du lịch...
Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt.
Việc cung cấp các loại phúc lợi có ý nghĩa sau:

Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo
cuộc sống cho NLĐ như hỗ trợ tiền mua nhà, mua xe, tiền
khám chữa bệnh...
Phúc lợi làm tăng uy tín của cơ quan, làm cho NLĐ
thấy phấn chấn từ đó giúp tuyển mộ tuyển chọn và giữ gìn
một lực lượng lao động có trình độ cao.
Góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của
NLĐ sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động [14].
Đặc biệt còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong
việc chăm lo cho NLĐ như BHXH, BHYT.
1.3.2. Các công cụ phi tài chính
Sự hài lòng về công việc
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự phát triển của
tổ chức. Để tạo ra sự trung thành và gắn bó với tổ chức cần
tạo ra sự hài lòng của NLĐ với công việc họ đang thực hiện.
Việc làm hài lòng và việc tạo ra sự trung thành sẽ giúp cho
tổ chức bớt được các chi phí tuyển dụng, đào tạo và giảm
các lỗi sai hỏng trong quá trình làm việc từ các nhân viên


13
mới. Đội ngũ nhân viên có tay nghề cao và giàu kinh nghiệm
thường hoàn thành công việc một cách hiệu quả trong thời
gian ngắn hơn so với nhân viên mới và thiếu kinh nghiệm
trong công việc [17].
Định nghĩa trong từ điển của Trường Đại học Cambridge
“sự hài lòng đối với công việc là cảm giác của niềm vui và
thành tích mà bạn trải qua trong công việc của bạn khi bạn
biết rằng công việc của bạn là đáng làm, hoặc mức độ mà
công việc của bạn mang đến cho bạn cảm giác này. Nhiều

người quan tâm nhiều hơn về hài lòng trong việc làm hơn là
việc làm kiếm được số tiền lớn” [18].
Trong bối cảng hiện nay, những tiến bộ của xã hội đã
khiến người dân ý thức rõ hơn việc chăm lo và bảo vệ sức
khỏe. Họ ngày càng đòi hỏi cao hơn với hệ thống bệnh viện
do đó trách nhiệm, chức năng của bệnh viện ngày càng
nhiều hơn, tính phức tạp vì vậy cũng tăng lên dẫn đến vai
trò, nhiệm vụ của những nhân viên trong bệnh viện cũng
nặng nề hơn. Thời gian gần đây, những cán bộ bệnh viện,
đặc biệt là các CBYT trực tiếp điều trị, chăm sóc người bệnh
đang bị những áp lực nặng nề do khối lượng công việc
nhiều, tình trạng bệnh nhân quá tải, môi trường làm việc
phức tạp, các chế độ còn chưa đáp ứng đầy đủ. Các nghiên
cứu trên thế giới đã chỉ ra rằng, sự hài lòng đối với công
việc của NVYT sẽ đảm bảo duy trì nguồn nhân lực và nâng
cao chất lương các dịch vụ CSSK tại các CSYT. Giảm sự hài
lòng đối với công việc của NVYT sẽ làm giảm chất lượng
các dịch vụ y tế cung cấp cho bệnh nhân.
Bản chất công việc
Công việc có thể được xem như là một đơn vị mang


14
tính tổ chức nhỏ nhất trong một cơ quan và giữ những chức
năng khá quan trọng. Thực hiện công việc chính là phương
tiện để NLĐ có thể đóng góp sức mình vào việc thực hiện
các mục tiêu của tổ chức. Đồng thời công việc là cơ sở để
một tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực đối
với NLĐ như bố trí công việc, kế hoạch hóa lao động, đánh
giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển... Mặt khác

công việc có nhiều tác động rất quan trọng tới cá nhân NLĐ
như ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong tổ chức
cũng như tiền lương, sự thoả mãn và thái độ của họ trong lao
động.
Vì vậy các công việc được thiết kế khoa học theo hướng
có các đòi hỏi hợp lý đối với con người cả về mặt thể lực và trí
lực nhằm tạo điều kiện cho NLĐ làm việc với năng suất cao,
sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và có tính hấp dẫn,
thách thức đối với con người để tối đa hoá động lực làm việc
[14].
Văn hóa công sở
Văn hóa công sở cũng giống như bất cứ loại hình văn
hóa nào khác, là một loại hành vi và quy ước mà con người
dựa vào đó để điều khiển các mối quan hệ của mình với
người khác. Văn hóa công sở là một dạng đặc thù cả văn hóa
xã hội, là sự pha trộn riêng biệt của các giá trị, niềm tin,
chuẩn mực, vẻ đẹp và cách hành xử trong hoạt động công sở,
mà các thành viên trong công sở cùng tiếp nhận để ứng xử
với nhau trong nội bộ công sở và phục vụ cộng đồng với sự
tác động của hệ thống quan hệ thứ bậc mang tính quyền lực
và tính xã hội, tạo nên một dấu ấn riêng biệt, giúp phân biệt


15
công sở này với công sở khác. Văn hóa công sở ảnh hưởng
đến các thành viên một cách trực tiếp hay gián tiếp [19].
Thực tiễn cho thấy, văn hóa công sở ảnh hưởng rất lớn
đến hành vi cá nhân trong công việc, nó chỉ cho mỗi người
thấy bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Muốn
các thành viên trong tổ chức hết lòng vì mục tiêu chung tức

là có động lực làm việc thì tổ chức cần thiết lập được một
văn hóa mạnh. Để làm được điều này cần phải làm rõ một số
khía cạnh: Nhiệm vụ chính là gì? Mục tiêu cần đạt được và
làm thế nào để đạt được mục tiêu đó?... Với việc làm rõ các
vấn đề trên NLĐ thấy rõ trách nhiệm cần phải góp sức vào
việc đạt được các mục tiêu đó.
Hơn nữa khi các thành viên gắn kết, cùng hòa đồng trong
môi trường công việc chung và hiểu được ai là người cần thiết
phải hợp tác thì nhiệm vụ của nhóm mới được hoàn thành và
lợi ích của từng thành viên mới được đảm bảo.
Bên cạnh đó, mối quan hệ cấp trên cấp dưới được thắt
chặt thì việc phản hồi thông tin sẽ được thông suốt, khuyến
khích cấp dưới phát huy sáng tạo và đóng góp ý kiến cho
việc ra quyết định quản lý và tạo được sự nhất trí cao giữa
các thành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết
của các thành viên với tổ chức.
Việc tạo dựng được một nền văn hóa mạnh trong tổ
chức sẽ giúp NLĐ cảm thấy hưng phấn trong công việc, có
động lực làm việc nên nỗ lực sáng tạo trong công việc và
giảm sự lưu chuyển lao động. Kết quả là cơ quan luôn hoàn
thành các mục tiêu công việc đã được xác lập đồng thời nâng


16
cao khả năng thích ứng với sự biến đổi của môi trường kinh
doanh để tồn tại và phát triển [14].
1.3.3. Các bộ công cụ đo lường động lực làm việc của NVYT
Patrick M Mbindyo và cộng sự (2009) nghiên cứu
phát triển bộ công cụ nghiên cứu động lực của NVYT tại
một số bệnh viện huyện tại Kenya năm 2009. Nghiên cứu

được tiến hành trên 684 nhân viên trong thời gian 18 tháng
với bộ câu hỏi gồm 23 tiểu mục chia làm 7 yếu tố. Kết quả
cho thấy 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
NVYT: Động lực làm việc chung (3 tiểu mục), sự không hài
lòng với công việc (2 tiểu mục), sự hài lòng với công việc (3
tiểu mục), thực sự hài lòng với công việc (3 tiểu mục), sự
cam kết của bệnh viện (5 tiểu mục), sự tận tâm với bệnh viện
(4 tiểu mục), kỷ luật làm việc (3 tiểu mục) [20].
Nghiên cứu của Hoàng Hồng Hạnh năm 2011, bộ công cụ đo lường các
yếu tố liên quan đến động lực làm việc của bác sĩ bệnh viện Y Học cổ Truyền
Trung Ương, với 45 tiểu mục thuộc 14 yếu tố với hệ số tin cậy Crombach’s
alpha lần lượt là: động lực làm việc chung 0,601 (4 tiểu mục), sự không hài
lòng với công việc 0,712 (2 tiểu mục), sự hài lòng với công việc 0,602 (3 tiểu
mục), thực sự hài lòng với công việc 0,666 (3 tiểu mục), sự cam kết của bệnh
viện 0,788 (5 tiểu mục), sự tận tâm với bệnh viện 0,763 (4 tiểu mục), kỷ luật
làm việc 0,646 (4 tiểu mục), chế độ chính sách và cơ chế quản lý 0,856 (10
tiểu mục), điều kiện làm việc 0,818 (3 tiểu mục), các yếu tố về công việc
0,842 (8 tiểu mục), sự thừa nhận thành tích cá nhân 0,916 (7 tiểu mục), sự
thăng tiến bản thân 0,822 (6 tiểu mục), sự thành đạt bản thân 0,924 (5 tiểu
mục), yếu tố lãnh đạo đồng nghiệp 0,924 (6 tiểu mục) [21].
Nghiên cứu của Hoàng Mạnh Toàn năm 2013, bộ công cụ đo lường động
lực làm việc của điều dưỡng viên lâm sàng bệnh viện Giao Thông Vận Tải


17
Trung Ương, với 46 tiểu mục thuộc 7 yếu tố, có hệ số tải nhân tố (Factor
loading > 0,6) và hệ số tin cậy Cronbach’s alpha của 7 yếu tố thành phần lần
lượt là: các yếu tố công việc 0,72; sự thừa nhận thành tích 0,84; sự phát triển
sự nghiệp 0,85; sự thành đạt 0,85; gia đình 0,79; quan hệ với lãnh đạo và
đồng nghiệp 0,86; chính sách và chế độ quản trị 0,87; và điều kiện làm việc

0,86 [22]. Bộ công cụ chưa được kiểm định giá trị và độ tin cậy trước khi đưa
vào nghiên cứu.
Nghiên cứu Nguyễn Thị Hoài Thu sử dụng bộ công
cụ của Patrict Mbyndo tiến hành ở Kenya đã được kiểm định
trên NVYT tại Việt Nam, với 22 tiểu mục thuộc 6 yếu tố
được định nghĩa là sự hài lòng công việc (7 tiểu mục), mối
quan hệ nơi làm việc (3 tiểu mục), quan điểm về thời gian
làm việc (3 tiểu mục), động lực chung (3 tiểu mục), sự say
mê (2 tiểu mục) và sự tận tâm (4 tiểu mục).
1.3.4. Lợi ích của việc tạo động lực
Tạo động lực mang lại lợi ích cho NLĐ, cho cơ quan và
gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:
1.3.4.1. Đối với NLĐ
Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có ĐLLĐ
thì NLĐ sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say,
kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ
rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng
cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho NLĐ.
Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được
phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi
thực hiện một công việc nào đó.
Tăng sự gắn bó với công việc và với cơ quan: khi đã
cảm thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công