ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

TRẦN VĂN QUỐC

CẢI TIẾN LÕI NẮP CHAI
TẠI DÂY CHUYỀN CHIẾT NÓNG CỦA
NHÀ MÁY SUNTORY PEPSICO VIỆT NAM
DựA TRÊN ÁP DỤNG KAIZEN
IMPROVE CAP DEFECTS OF PET HOTFILL LINE
IN SUNTORY PEPSICO VIETNAM BEVERAGE
BASED ON KAIZEN IMPLEMENT
Chuyên ngành: Quản trị kỉnh doanh
Mã số:

60 34 01 02

KHÓA LUẬN THẠC sĩ

TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 3 NĂM 2019


CỒNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA - ĐHQG - HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Cán bộ chấm nhận xét 1:.................................................................................................
Cán bộ chấm nhận xét 2:.................................................................................................
Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp.HCM ngày
tháng năm 2019.
Thành phần Hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:
1......................................................................................................................................

2 ................................................................................................................................................
3 ....................................................................................................................................
4 ...................................................................................................................................
5 ...................................................................................................................................

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá khóa luận và Trưởng khoa quản lý chuyên
ngành sau khi khóa luận đã được sửa chữa (nếu có)

CHỦ TỊCH HỘI ĐÒNG

TRƯỞNG KHOA


ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT
NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC sĩ
Họ tên học viên: TRẦN VĂN QUỐC

MSHV: 1670435 Nơi

Ngày, tháng, năm sinh: 25-05-1993

sinh: Bình Dương Mã

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

số: 60 34 01 02

I. TÊN ĐỀ TÀI: CẢI TIẾN LỖI NẮP CHAI TẠI DÂY CHUYỀN CHIẾT NÓNG

CỦA NHÀ MÁY SUNTORY PEPSICO VIỆT NAM DựA TRÊN ÁP DỤNG
KAIZEN.
II. NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
• Xác định vấn đề về lỗi nắp chai tại dây chuyền chiết nóng của công ty Suntory
PepsiCo Việt Nam.
• Xác định nguyên nhân gốc rễ gây ra vấn đề này và đề xuất giải phát cải tiến
nhằm khắc phục vấn đề này.
• Triển khai thử nghiệm và đánh giá hiệu quả giải pháp.
III. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 12-10-2018
IV.

NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 18-03-2019

V.

CÁN Bộ HƯỚNG DẪN: TS. NGUYỄN THÚY QUỲNH LOAN

Tp. HCM, ngày tháng năm 2019
CÁN Bộ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

CHỦ NHIỆM Bộ MÔN ĐÀO TẠO
(Họ tên và chữ ký)

TRƯỞNG KHOA
(Họ tên và chữ ký)


1


LỜI CÁM ƠN
Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan,
người thầy đã dành rất nhiều thời gian quý báu, tận tình hướng dẫn và hỗ trợ tôi rất
nhiều trong suốt thời gian thực hiện khóa luận tốt nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến các thầy cô thuộc khoa Quản lý Công nghiệp trường
Đại học Bách Khoa - Đại học Quốc gia Tp. HCM đã tận tình giảng dạy và truyền đạt
rất nhiều kiến thức quý báu cho tôi để tôi có thể hoàn thành khóa học cũng như khóa
luận tốt nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả các bạn bè, những người đã chia sẻ cùng tôi
những khó khăn, kiến thức và tài liệu học tập trong suốt quá trình tham gia lớp Cao
học Quản trị Kinh doanh khóa 2016.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn ba mẹ, tất cả bạn bè, người thân, đồng nghiệp và
những cá nhân khác đã hỗ trợ tôi rất nhiều trong quá trình thu thập dữ liệu cho khóa
luận tốt nghiệp này.
Một lần nữa, tôi xin được cảm ơn đến tất cả mọi người.

Tp. HCM, ngày 18 tháng 03 năm 2019
Người thực hiện khóa luận

TRẦN VĂN QUỐC


11

TÓM TẮT KHÓA LUẬN THẠC sĩ
Chất lượng là một trong những ưu tiên hàng đầu trong các mục tiêu cốt lỗi phát triển
của công ty TNHH nước giải khát Suntory PepsiCo Việt Nam. Trên thực tế, số lượng
khiếu nại khách hàng về vấn đề chất lượng liên quan đến dây chuyền chiết nóng PET
tăng cao dẫn đến sự tập trung cho hành động cải tiến, nhằm mục tiêu giảm thiểu khiếu
nại khách hàng, đảm bảo chất lượng và duy trì thương hiệu sản phẩm. Một trong các

phương pháp được tiếp cận và khuyến khích bởi tập đoàn là phương pháp 10 bước
Kaizen. Nhóm dự án được hình thành gắn liền với chính sách và chiến lược công ty,
gồm các phòng ban chức năng khác nhau để có sự nhìn nhận và đóng góp xử lý tổng
thể cho vấn đề chất lượng tập trung nhiều tại dây chuyền chiết nóng, vấn đề này được
xác định từ lỗi nắp chai gây ra lỗi sản phẩm đến người tiêu dùng. Nguyên nhân gốc rễ
gây ra lỗi nắp chai là do sự hao mòn các phụ tùng cơ khí, thiết kế không phù hợp đầu
đóng nắp và phụ tùng thay thế chưa thích hợp. Các biện pháp đối phó được xác định
và lên kế hoạch thực hiện dựa trên các đo lường chi tiết trước đó. Sau một lần Khôi
phục và hai lần Cải tiến hệ thống, kết quả đạt được đáng kể khi tỉ lệ nắp lỗi giảm từ
0.15% xuống 0.03% số lượng chai lỗi/ sản lượng cho cả hai kích thước chai 355ml và
450ml thuộc dây chuyền. Kết quả này đã đóng góp đáng kể vào thành công chất lượng
của nhà máy, không chỉ hiệu quả hữu hĩnh và hơn nữa là hiệu quả vô hình liên quan
đến yếu tố uy tín và danh tiếng sản phẩm, thương hiệu công ty. Sự tiêu chuẩn hóa
được thực hiện nhằm xây dựng tiêu chuẩn thực hiện và kiểm tra cho các vấn đề đã
được khắc phục nhằm ngăn chặn sự lặp lại. Ớ bước cuối cùng, nhìn nhận lại hạn chế
và định hướng cho các cải tiến tương lai và áp dụng kết quả thực hiện tốt này cho các
nhà máy trong tập đoàn.


Ill

ABSTRACT
Quality is one of the top priorities in the development objectives of Suntory PepsiCo
Vietnam Beverage Company Limited. In fact, the number of customer complaints
about quality issues related to PET hot fill line increased considerably has led to a
focus on improved action, aimed to minimizing customer complaints and ensure
quality assurance, maintain product brand. The method is approached and encouraged
by the group is the 10-step Kaizen method. The project team is formed in association
with company policies and strategies, including cross-functional departments to have
recognition and contribute to the overall handling of the quality issues in PET hot fill

line, which is identified from cap defects, causing product fails to consumers. By
detailed measurement, the root cause of caps defects are: The wear of mechanical
parts, the design of inappropriate capping chuck and changeover parts are not suitable.
Countermeasures are defined and planned for implementation based on previous
detailed measurements. After once Restoration and twice Kaizen action, the results
was significant when the cap defects rate dipped tremendously from 0.15% to 0.03%
of the number of defective bottles /volume for both product sizes of 355ml and 450ml
in line. This result has contributed significantly to the plant's quality success, not only
the tangible effect but also the invisible effect related to the prestige factors and brand
and company reputation. Standardization is carried out to develop performance
standards as well as to assess corrected issues to prevent repetition. In the final step,
this thesis review the limitations and orientations for future improvements and apply
this good practices to the group's factories.


IV

LỜI CAM ĐOAN CỦA TÁC GIẢ KHÓA LUẬN
•

Tôi xin cam đoan khóa luận này là do tự bản thân tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của
TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan và không sao chép từ bất kỳ công trình nghiên cứu của
các tác giả khác để làm thành sản phẩm của riêng mình.
Tất cả thông tin thứ cấp được sử dụng trong khóa luận này đều có nguồn gốc và được
trích dẫn rõ ràng. Các số liệu sơ cấp được sử dụng trong khóa luận này đều được thu
thập rõ ràng, tuân thủ đúng nguyên tắc và các kết quả nghiên cứu được trình bày trong
khóa luận này là trung thực và chưa được công bố tại bất kỳ công trình nghiên cứu
nào khác.

Tp.HCM, ngày 18 tháng 03 năm 2019

Người thực hiện khóa luận

TRẦN VĂN QUỐC


V

MỤC LỤC
LỜI CÁM ƠN...................................................................................................................i
TÓM TẮT KHÓA LUẬN THẠC sĩ..............................................................................ii
ABSTRACT....................................................................................................................iii
LỜI CAM ĐOAN CỦA TÁC GIẢ KHÓA LUẬN....................................................iv
MỤC LỤC........................................................................................................................V
DANH MỤC CÁC BẢNG.............................................................................................ix
DANH MỤC HÌNH VẼ.................................................................................................X
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT................................................xii
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU...................................................................................................1
1.1................................................................................................................................. L
Ý DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI...............................................................................1
1.2.

MỤC TIÊU ĐỀ TÀI........................................................................................ 3

1.3.

PHẠM VI ĐỀ TÀI...........................................................................................3

1.4.

Ý NGHĨA ĐỀ TÀI...........................................................................................4


1.5.

PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN.......................................................................4

1.6.

BỐ CỤC ĐỀ TÀI.............................................................................................5

CHƯƠNG 2: cơ SỞ LÝ THUYẾT................................................................................6
2.1.

KAIZEN..........................................................................................................6

2.1.1.

Giới thiệu..................................................................................................6

2.1.2.

Lợi thế tiềm năng của KAIZEN...............................................................7

2.1.3.

Bất lợi tiềm ẩn của KAIZEN....................................................................7

2.1.4.

Áp dụng thành công KAIZEN................................................................. 7


2.2.

CẢI TIẾN TẬP TRUNG.................................................................................8


vi

2.2.1.......................................................................................................................... Đ
ịnh nghĩa về Cải tiến tập trung............................................................................8
2.2.2.......................................................................................................................... C
ác phương pháp Cải tiến tập trung......................................................................8
2.2.2.1.

Phương pháp 10 bước KAIZEN......................................................8

2.2.2.2.

Phương pháp theo hướng kiểm soát chất lượng..............................8

2.2.2.3................................................................................................................... P
hương pháp DMAIC.......................................................................................8
2.3.

PHƯƠNG PHÁP 10 BƯỚC KAIZEN.......................................................... 9

2.3.1.

Cấu trúc và khái niệm.............................................................................9

2.3.2.


Cải tiến tập trung dựa trên KAIZEN 10 bước........................................ 12

2.3.2.1.

Bước 1: Chọn chủ đề liên quan đến chính sách..............................12

2.3.2.2.

Bước 2: Nắm rõ tình trạng hiện tại................................................. 13

2.3.2.3.

Bước 3: Thiết lập mục tiêu..............................................................13

2.3.2.4.

Bước 4: Đo lường chi tiết................................................................14

2.3.2.5.

Bước 5: Phân tích nguyên nhân gốc rễ........................................... 16

2.3.2.6.

Bước 6: Biện pháp đối phó và cải thiện..........................................18

2.3.2.7.

Bước 7 : Đánh giá hiệu quả.............................................................19


2.3.2.8.

Bước 8 : Tiêu chuẩn hóa................................................................. 19

2.3.2.9.

Bước 9 : Xem xét lại qui trình.........................................................20

2.3.2.10.

Bước 10 : Thách thức cho tương lai..............................................20

2.4.

BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC...............................................................................20

2.5.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2.................................................................................21

CHƯƠNG 3: TỒNG QUAN CÔNG TY....................................................................22
3.1.

LỊCH SỬ CÔNG TY..................................................................................... 22


vii

3.2.


SẢN PHẨM CÔNG TY................................................................................23

3.3.

QUI TRÌNH SẢN XUẤT DÂY CHUYỀN CHIẾT NÓNG.........................23

3.4.

CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LUỢNG CỦA CÔNG TY....................24

CHƯƠNG 4: GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ.......................................................................25
4.1.

BƯỚC 1 - HÌNH THÀNH CHỦ ĐỀ TỪ CHÍNH SÁCH CÔNG TY..........25

4.2.

BƯỚC 2 - NẮM RÕ TÌNH TRẠNG VẤN ĐỀ.............................................30

4.3.

BƯỚC 3 - THIẾT LẬP MỤC TIÊU..............................................................32

4.4.

BƯỚC 4 - ĐO LƯỜNG CHI TIẾT............................................................... 33

4.5.


BƯỚC 5 - PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN GỐC RẺ...................................36

4.6.

BƯỚC 6 - BIỆN PHÁP ĐỐI PHÓ VÀ CẢI TIẾN........................................39

4.6.1.

Thực hiện khôi phục.............................................................................. 40

4.6.2.

Thực hiện cải tiến.................................................................................. 42

4.7................................................................................................................................. B
ƯỚC 7 - ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ.........................................................................43
4.7.1.

Hiệu quả hữu hình................................................................................. 43

4.7.2.

Hiệu quả vô hình :................................................................................. 45

4.8................................................................................................................................. B
ƯỚC 8 - TIÊU CHUẨN HÓA...............................................................................45
4.9................................................................................................................................. B
ƯỚC 9 - XEM XÉT LẠI QUI TRÌNH..................................................................46
4.9.1.


Các điểm tốt:...........................................................................................46

4.9.2.

Các điểm cần cải thiện :.........................................................................47

4.10............................................................................................................................... B
ƯỚC 10 - THÁCH THỨC CHO TƯONG LAI.....................................................47
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.............................................................48


Vlll

5.2.2.

Hướng nghiên cứu tiếp theo..................................................................49

TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................50
PHỤ LỤC 1 - DANH SÁCH THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA.....................52
PHỤ LỤC 2 - CÁC YÊU CẦU THIẾT KẾ VÀ THÔNG TIN HOẠT ĐỘNG CẦN
GHI NHẬN ĐÊ NẮM BẮT TRẠNG THÁI MÁY....................................................53
PHỤ LỤC 3 - SO SÁNH CÁC PHƯONG PHÁP PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN
GÓC RẺ.......................................................................................................................55
PHỤ LỤC 4 - CHI TIẾT QUÁ TRÌNH THựC HIỆN CẢI TIẾN KHẮC PHỤC LỖI
NẮP CHAI.................................................................................................................. 56
LÝ LỊCH TRÍCH NGANG......................................................................................... 61


IX


DANH MỤC CÁC BẢNG
•

Bảng 2.1. Sự so sánh các bước cải tiến giữa các phương pháp..........................9
Bảng 2.2 Ví dụ về các chỉ số đo lường...............................................................14
Bảng 2.3 Ví dụ cụ thể về biện pháp đối phó.......................................................18
Bảng 4.1 Bảng tuyên ngôn dự án cải tiến...........................................................29
Bảng 4.2 Phân loại khả năng phát hiện và mức độ bị khiếu nại cho các lỗi nắp 32
Bảng 4.3 Xây dựng kế hoạch cho 7 bước của phương pháp 10 bước KAIZEN 32
Bảng 4.4 Kế hoạch cụ thể cho bước 6 - Biện pháp đối phó cho việc Khôi phục

và Cải tiến...........................................................................................................39
Bảng 4.5 Ghi nhận trạng thái thực tế trước khi khôi phục.................................40
Bảng 4.6 Nghiên cứu và đưa ra các hành động khôi phục.................................41
Bảng 4.7 Mô hình SIPOC tại máy đóng nắp (Pedro & Jose, 2009)...................42
Bảng 4.8 Tiêu chuẩn hóa cho các vấn đề đã giải quyết......................................46


X

DANH MỤC HÌNH VẼ
•

Hình 1.1 Thống kê số lượng nắp lệch và tỷ lệ nắp lệch tại dây chuyền chiết nóng 3
Hình 2.1 Sơ đồ dù KAIZEN...............................................................................6
Hình 2.2 Qui trình 10 bước KAIZEN................................................................9
Hình 2.3 Sơ đồ 10 bước cải tiến KAIZEN.......................................................11
Hĩnh 2.4 Giao tiếp hai chiều giữa quản lý và người phụ trách...........................12
Hĩnh 2.5 Mối quan hệ giữa phân tích Why-Why và 4M....................................17
Hĩnh 2.6 Bản đồ chiến lược (Niven, 2010)........................................................21

Hĩnh 3.1 Các sản phẩm của công ty.................................................................23
Hĩnh 3.2 Sơ đồ dây chuyền chiết nóng chai PET............................................24
Hĩnh 4.1 Giá trị vận hành của tập đoàn SBF....................................................25
Hĩnh 4.2 Bản đồ chiến lược của công ty SPVB.................................................26
Hĩnh 4.3 Bản đồ chiến lược của khối sản xuất...................................................27
Hĩnh 4.4 Từ chính sách đến kiểm soát chất lượng của công ty..........................27
Hĩnh 4.5 Thống kê khiếu nại khách hàng trong năm 2018.................................30
Hĩnh 4.6 Thống kê các nguyên nhân dẫn đến khiếu nại khách hàng..................31
Hĩnh 4.7 Thống kê sản lượng, tuổi thọ, độ pH và mức độ rủi rocủa từng sản
phẩm chiết nóng..................................................................................................31
Hĩnh 4.8 Thu hẹp phạm vi đo lường chi tiết.......................................................33
Hĩnh 4.9 Qui trình từ thối chai đến đóng nắp chai.............................................34
Hĩnh 4.10 Quan sát ghi nhận và đánh giá hiện tượng, các khả năng gây ra lỗi
nắp bởi phòng kỹ thuật và vận hành...................................................................35


XI

Hình 4.11 Phân tích biểu đồ xương cá lỗi nắp chai............................................37
Hình 4.12 Phân biệt Restoration và KAIZEN....................................................37
Hình 4.13 Phân tích Why-Why tìm nguyên nhân gốc rễ....................................38
Hình 4.14 Thực hiện đại tu khôi phục máy đóng nắp tại hiện trường................40
Hình 4.15 Thống kê tỷ lệ lỗi nắp sau bước cải tiến thiết kế Chuck đóngnắp..43
Hình 4.16 Thống kê tỷ lệ nắp lỗi sau khi áp dụng Khôi phục và Cải tiến..........44


Xll

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
COPQ (Cost of Poor Quality): Chi phí chất lượng kém

LITFR (Lost Time Injury Frequency Rates): Tỷ lệ tần suất bị thương mất ngày công
OEE (Overall Equipment Effectiveness): Hiệu suất thiết bị tổng thể
OTIF (On Time and In Full): Đúng thời gian và đầy đủ
TEEP (Total Effective Equipment Productivity): Tổng mức hữu dụng thiết bị
TQC (Total Quality Control): Kiểm soát chất lượng tổng thể
TQM (Total Quality Management): Quản lý chất lượng tổng thể
SBF (Suntory Beverage and Food): Tập đoàn nước giải khát và thực phẩm Suntory
SPVB (Suntory PepsiCo VietNam Beverage): Công ty TNHH NGK Suntory PepsiCo
VN
SMW (SBF Monozukuri Way): Cách thức vận hành sản xuất của SBF SMV (Suntory
Monozukuri Value): Chuẩn giá trị sản xuất của tập đoàn Suntory SKU (Stock Keeping
Unit): Đơn vị phân loại sản phẩm TBM (Time Base Maintenance): Bảo trĩ định kỳ
thời gian
CILT (Cleaning-Inspection-Lubrication-Tightening): Vệ sinh-Kiểm tra-Bôi trơn-Siết
chặt


1

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1.

LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Mối quan hệ giữa quản lý chất lượng tổng thể (TQM) và hiệu quả tổ chức là một chủ
đề thường xuyên trong một số ngành quản lý, bao gồm quản lý sản xuất, và nó được
quan tâm bởi cả nghiên cứu khoa học và quản lý thực hành. TQM đã trở nên phổ biến
rộng rãi trên toàn thế giới do sự tương tác và tác động của nhiều yếu tố và thực tiễn
khác nhau đến kết quả kinh doanh, đặc biệt là ở các nước phát triển (Calvo-Mora và
cộng sự, 2014; Chavez và cộng sự, 2013; Evans và Lindsay, 1995; Dean và Bowen,

1994; Garvin, 1991). Ngành công nghiệp thực phẩm là một trong những ngành công
nghiệp đã đáp ứng với sự phát triển của TQM. Điều này không có gì ngạc nhiên khi
các doanh nghiệp nhận ra rằng chất lượng tốt hon dẫn đến uy tín sản phẩm cao hơn,
tăng thị phần, khả năng xuất khẩu tốt hơn, lợi nhuận cao hơn và hơn thế sự hài lòng
của nhân viên được cải thiện.
Hướng tiếp cận Kaizen là một chiến lược quy trình kinh doanh quan trọng được sử
dụng bởi các công ty (kể cả đa quốc gia) để nâng cao hiệu suất sản xuất và chất lượng
của họ (Manuel, 2012). Kaizen là một thuật ngữ tiếng Nhật có nghĩa là “cải tiến” hoặc
“thay đổi để trở nên tốt hơn”, được áp dụng trong nhiều lĩnh vực như chế tạo, sản
xuất, kỹ thuật, quản lý và hỗ trợ các quá trình vận hành trong doanh nghiệp.
Sự thành công của Kaizen đã thúc đẩy phương pháp này trở nên phổ biến và được áp
dụng rộng rãi nhiều hơn, không chỉ các nước phương đông, mà còn ở các nước
phương Tây. Công ty Yamaha Motor Electronics Việt Nam đã thực hiện các dự án
Kaizen lớn để đáp ứng mục tiêu phát triển và điều kiện thực tế sản xuất. Trước khi cải
tiến dây chuyền Armature có 2 dây chuyền và năng suất 1 ca vào khoảng 800 sản
phẩm/ca và với 6 công nhân và có những thời điểm phải làm 3 ca, sau khoảng 6 tháng
triển khai đồng bộ, năng suất đã tăng lên 1250 sản phấm/ca chỉ với 4 công nhân và đã
chấm dứt tình trạng làm 3 ca (Văn phòng NSCL, 2015). Lockheed Martin là một công
ty Hoa Kỳ chuyên về công nghệ tiên tiến, hàng không vũ trụ, quốc phòng, an


2

ninh, hoạt động với quy mô toàn cầu. Từ năm 1992 tới 1997, công ty này đã đạt được
rất nhiều cải tiến đáng kể, đó là chi phí sản xuất giảm 38%, hàng tồn kho giảm 50%,
tỷ lệ khiếm khuyết chỉ còn bằng 3,4/một máy bay, thời gian vận chuyển giảm từ 42
tháng xuống còn 21,5 tháng. Nhờ việc áp dụng Kaizen, vào năm 2000, công ty đã
được trao tặng giải thưởng Shingo về Hoạt động xuất sắc trong Sản xuất (Văn phòng
NSCL, 2015).
Đối với tập đoàn Nước giải khát và thực phẩm Suntory (SBF). Giá trị vận hành sản

xuất Suntory là nền tảng để tiến hành các chính sách của công ty. Bốn chính sách
chính hàng đầu của tập đoàn là: (1) Người tiêu dùng và khách hàng trên hết, (2) Xây
dựng chất lượng sản phẩm trong toàn chuỗi cung ứng, (3) Sự phát triển của toàn thể
nhân viên và (4) Theo đuổi sự không xảy ra tổn thất. Từ chuẩn giá trị của tập đoàn
SBF, được thể hiện thông qua cách thức vận hành sản xuất, các giá trị này được truyền
đạt đến các công ty trực thuộc, trong đó có Công ty TNHH Nước Giải Khát Suntory
PepsiCo Việt Nam (SPVB).
Chiến lược trọng tâm khối sản xuất (SPVB) được thể hiện qua năm mục tiêu: (1) Tăng
trưởng sản lượng, (2) Đảm bảo chất lượng và tuân thủ, (3) Tối ưu hóa chi phí sản xuất,
(4) An toàn và tuân thủ về môi trường và (5) Tăng cường năng lực khối sản xuất.
Trong đó Chất lượng luôn là mối quan tâm hàng đầu nhằm mang đến chất lượng sản
phẩm an toàn, tin cậy đến với khách hàng và người tiêu dùng. Chất lượng tốt hon dẫn
đến uy tín sản phấm cao hơn, tăng thị phần, khả năng xuất khấu tốt hơn, lợi nhuận cao
hơn và hơn thế sự hài lòng của nhân viên được cải thiện.
Trong năm 2018, công ty nhận được 21 trường hợp khiếu nại của khách hàng đang
vượt quá mục tiêu là 18 trường hợp. Các khiếu nại này tập trung chính liên quan đến
dây chuyền chiết nóng, mà lỗi chính từ lỗi nắp trong quá trĩnh đóng nắp chai. Ngoài
ra, theo thống kê của nhà máy (Hình 1.1) số lượng nắp lỗi và tỷ lệ nắp lỗi tại dây
chuyền chiết nóng khá cao. Tỉ lệ lỗi nắp cao dẫn đến rủi ro về sản phấm không đạt yêu
cầu chất lượng cao, điều này dẫn đến chi phí cho sản phẩm lỗi càng lớn, đặc biệt khi
các sản phấm lỗi có thể ra ngoài thị trường đến khách hàng và người tiêu dùng.



Mục tiêu

Nội dung thực hiện

Dữ liệu thứ cấp


Dữ liệu sơ cấp

Xác định vấn Bước 1: Hình thành chủ đề Dữ liệu ghi nhận bởi Ghi nhận thực tế tại
đề về lỗi nắp dựa vào chính sách công

nhà máy

chai

Dữ liệu từ chính sách

tại

chuyền

dây ty-

nhà máy

chiết Bước 2: Hiểu rõ thực trạng. công ty

nóng

Bước 3: Thiết lập mục tiêu

Xác

định Bước 4: Đo lường chi tiết.

Ghi nhận trực tiếp tại


nguyên

nhân Bước 5: Xác định nguyên

nhà máy

gốc rễ gây ra

nhân gốc rễ


vấn đề này và

Phỏng vấn nhà quản lý

đề

trực tiếp của quá hình

xuất

giải

phát cải tiến

sản xuất và đánh giá
trực

tiếp


tại

hiện

trường
Triển khai thử Bước 6: Biện đối phó và cải Dữ liệu ghi nhận bởi Ghi nhận trực tiếp tại
nghiệm và đánh thiện
giá

hiệu

giải pháp

nhà máy

nhà máy

quả Bước 7: Đánh giá hiệu quả

Phỏng vấn nhà quản lý

Bước 8: Tiêu chuẩn hóa

hực tiếp của quá hình

Bước 9: Xem xét lại qui

sản xuất và đánh giá


hình

trực

Bước 10 : Thách thức cho

trường

tiếp

tại

hiện

tương lai

1.2.
BÓ CỤC ĐỀ TÀI
Đề tài nghiên cứu được chia làm 5 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Mở đầu - Trình bày lý do hĩnh thành đề tài, mục tiêu, phạm vi đề tài, ý nghĩa
của đề tài và bố cục của đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết - Trình bày các khái niệm, cơ sở lý thuyết về phương pháp
Kaizen 10 bước và bản đồ chiến lược. Từ đó trình bày cụ thể chi tiết cho phương
pháp 10 bước KAIZEN được tiếp cận để giải quyết vấn đề trong chương 4.
Chương 3: Tong quan công ty - Giới thiệu tổng quan về công ty, lịch sử hình thành, các sản
phẩm, dây chuyền sản xuất, hệ thống quản lý chất lượng và vấn đề đang gặp phải.
Chương 4: Giải quyết vấn đề -Thực hiện 10 bước KAIZEN để giảm lỗi nắp tại dây chuyền
PET nóng của công ty Suntory PepsiCo Việt Nam.
Chương 5: Ket luận và kiến nghị - Trình bày tóm tắt các kết quả chính, những đóng góp và
những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo.



6

CHƯƠNG 2: cơ SỞ LÝ THUYẾT

2.1.

KAIZEN

2.1.1.

Giới thiệu

Kaizen là một từ tiếng Nhật đã trở nên phổ biến ở nhiều công ty phương Tây. Từ này
chỉ ra một quá trình cải tiến liên tục cách làm việc tiêu chuẩn (Chen và cộng sự,
2000). Nó là một từ ghép gồm hai khái niệm: Kai (thay đổi) và Zen (cho tốt hơn)
(Palmer, 2001). Chữ này xuất phát từ ý nghĩa của Gemba Kaizen: “Cải tiến liên tục”
(CỊ). Cải tiến liên tục là một trong những chiến lược cốt lõi cho sự xuất sắc trong sản
xuất, và được coi là quan trọng trong môi trường cạnh tranh ngày nay (Dean và
Robinson, 1991). Nó kêu gọi nỗ lực vô hạn để cải tiến liên quan đến mọi người trong
tổ chức (Malik và YeZhuang, 2006).
Kaizen tạo thành một chiếc ô bao gồm nhiều kỹ thuật bao gầm Kanban, bảo trì toàn
diện (TPM), six sigma, sự tự động hóa, Vừa đúng lúc (Just in Time), hệ thống kiến
nghị và cải thiện nâng suất, vv (Imai, 1986) như trong Hình 2.1.

Customer Orientation
Six Sigma
Total Productive Maintenance


Just-In-Time
Small Group Activities
Automation

Suggestion System
Discipline
Paka-Yake

Hình 2.1 Sơ đồ dù KAIZEN
Vỉệc thực hiện Kaizen liên qưan đến tất cả mọi người - các nhà quản lý và công nhân
- và yêu cầu một cam kết lâu dài đổi với các nguyên tắc Kaizen. Nỏ không có nghĩa là
phải được thực hiện như một quá trình, mà là để được sống ở tát cả các cấp của


7

một tổ chức như một triết lý. Để đạt được điều này, nhà quản lý phải nắm vững một
tập hợp các yếu tố và hệ thống cốt lõi để nhận ra chiến lược Kaizen như: chu trình kế
hoạch-làm-kiểm tra-hành động (PDCA), quy trình so với kết quả, đưa chất lượng lên
hàng đầu, làm việc dựa trên dữ liệu và nguyên tắc mà quy trình tiếp theo là khách
hàng (Imai, 1997).
2.1.2.

Lợi thế tiềm năng của KAIZEN

Khuyến khích phát triển các nhóm nhỏ hon, nhóm tự quản lý, củng cố đội ngũ làm
việc, làm tăng tiềm năng đào tạo tại chỗ và dẫn đến sự hiểu biết hon về sự thay đổi và
hợp tác tại nơi làm việc (Brunet, 2003).
Hệ thống kiến nghị của nhân viên là một phần không thể tách rời của khung quản lý
Kaizen giúp chính thức nhận ra những nỗ lực của nhân viên, cung cấp cho người lao

động một vai trò quan trọng trong sự phát triển công ty và cuối cùng cải thiện sự tham
gia vào công việc (Imai, 1986).
2.1.3.

Bất lợi tiềm ẩn của KAIZEN

Kaizen báo hiệu sự thay đổi vĩnh viễn của hệ thống quản lý. Sau khi triển khai, nó khó
để quay trở lại các hệ thống quản lý trước đó nếu nhu cầu hoặc mong muốn nảy sinh.
Ngoài ra, kể từ khi Kaizen gắn bó với văn hóa Nhật Bản, có thể khó áp dụng trong các
bối cảnh văn hóa khác (Brunet, 2003).
Kaizen có thể tăng gánh nặng cho việc cấp quản lý thấp hơn vì họ không chỉ phải
dành thời gian tại xưởng sản xuất để theo dõi quá trình sản xuất, họ cũng có thể phải
làm việc thêm giờ để hoàn thành nhiệm vụ quản trị thường xuyên của họ (Brunet,
2003).
2.1.4.

Áp dụng thành công KAIZEN

Siemens đã đưa Kaizen đến nhà máy Bỉ vào năm 1993 bằng cách thành lập các nhóm
làm việc tự quản lý, nhấn mạnh tinh thần đồng đội và sự tham gia. Một số vấn đề đã
được giải quyết: Diện tích lưu kho giảm 10% từ năm 1993 đến năm 1994, tỷ lệ lao


8

động gián tiếp giảm từ 25,1% năm 1992 xuống còn 24,8% năm 1995 và độ tin cậy
giao hàng tăng từ 78% lên 83% vào năm 1995 (Imai, 1997).
2.2.

CẢI TIẾN TẬP TRUNG


Dưới đây trình bày phương pháp KAIZEN 10 bước của Suntory Beverage and Food
(Suntory Monozukuri Way, 2017)
2.2.1.

Định nghĩa về Cải tiến tập trung

Cải tiến tập trung có nghĩa là cải tiến với mục tiêu loại bỏ tất cả tổn thất trong chuỗi
cung ứng. Mục tiêu của việc cải tiến này vào một khu vực quan trọng với các liên kết
mạnh mẽ đến chính sách và chiến lược của công ty, và quá trình cải tiến đi từ việc
đánh giá tình trạng hiện tại đến việc ngăn chặn sự tái diễn và tiêu chuẩn hóa.
2.2.2.

Các phương pháp Cải tiến tập trung

Có ba phương pháp cải tiến tập trung chính: KAIZEN, hướng kiểm soát chất lượng,
DMAIC. Những phương pháp này có thể được so sánh với hướng dẫn sử dụng hoặc
kế hoạch cho việc cải tiến tập trung.
2.2.2.1.

Phương pháp 10 bước KAIZEN

Phương pháp 10 bước KAIZEN được tập đoàn Suntory Beverage & Food (SBF) cụ
thể hóa thêm 3 bước 1, 9 và 10 từ lý thuyết về KAIZEN gốc. Phương pháp và văn hóa
KAIZEN 10 bước được tập đoàn SBF khuyến khích và thúc đẩy trong toàn tập đoàn.
Do đó phương pháp này được tiếp cận và áp dụng thực hiện cho đề tài này, chi tiết
mục 2.3.
2.2.2.2.

Phương pháp theo hướng kiểm soát chất lượng


Phương pháp này được tiếp cận cho kiểm soát chất lượng tổng thể (TQC) hay Quản lý
chất lượng tổng thể (TQM).
2.2.23. Phương pháp DMAIC
Phương pháp chung được tiếp cận cho việc thực hiện cải tiến. Nó thường được áp
dụng trong Six Sigma.


Bước 1:
Chọn chủ đề
Ịiên quan đến *
chính sách
Bước
1

Bước 2: Nắm
rõ tình trạng *
hiện tai

Bước
3:
Thiết
lập
mục tiêu

Qui trình 10 bước KAIZEN

DMAIC

Bước 5: Phân

tích nguyên
nhân gốc rễ

Bước 4: Đo
lường chi tiết

QC 7 bước

Chọn chủ đề liên quan đến chính
sách

2

Nắm rõ tình trạng hiện tại

3

Thiết lập mục tiêu

4

Đo lường chi tiết

Đo lường

Đo lường chi tiết

5

Phân tích nguyên nhân gốc rễ


Phân tích

Phân tích nguyên nhân gốc rễ

Xác định

Nắm rõ tình trạng hiện tại
Thiết lập mục tiêu

Biện pháp đối phó và cải thiện
Cải thiện
Biện pháp đối phó và cải thiện
---------------\
Bước 10:
Bước
6:
Bước 9:
Bước 7:
quả
Đánh
giá hiệu quả
Thách
thức
Bước
8:
7 Đánh giá hiệu
Biện
pháp
Xem xét

Đánh
cho tưcmg
Chuẩn
đối phó và
lai
quy
giá hiệu
Kiểm soát hóa
Chuẩn hóa
cải thiện
8 Chuẩn hóa
trình
quả
9 Xem xét quy trình
Hình 2.2 Qui trình 10 bước KAIZEN
Thách thức cho tương lai
10
Bảng 2.1. Sự so sánh các bước cải tiến giữa các phương pháp
6

l

’ -J


10

Như bảng so sánh cho thấy, các bước 1, 9 và 10 trong 10 Phương pháp KAIZEN là
các bước gốc của SBF không bao gồm trong các phương pháp cải tiến tập trung khác.
Các bước này dựa trên các ý nghĩa sau:

Bước 1: Chọn chủ đề liên quan đến chính sách: Mọi người tham gia vào các
cải tiến đều hiểu giá trị và tầm quan trọng của họ.
Bước 9: Xem xét quy trình: Một đánh giá nghiêm túc về toàn bộ quá trình,
trong đó không chỉ kết quả mà còn là toàn bộ quá trình (điểm tốt/ phản hồi) được tổng
hợp và chia sẻ để mọi bài học kinh nghiệm có thể được sử dụng đầy đủ trong các cải
tiến khác.
Bước 10: Thách thức cho tương lai: Nhằm mục đích khuyến khích tiếp tục
thực hiện các cải tiến chủ động khác bằng cách làm rõ vấn đề nào mà mỗi người tham
gia vào các cải tiến cần giải quyết tiếp theo (tìm các vấn đề sâu, mở rộng theo chiều
ngang, V.V.).