DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Quy định về mức thưởng/phạt đối với kết quả đánh giá..........................21
Bảng 2.2 Mẫu bảng đánh giá thực hiện công việc hiện hành...................................22
Bảng 2.3 Kết quả đánh giá thực hiện công việc phòng kinh doanh từ tháng 01 đến
tháng 06 năm 2018..................................................................................................23
Bảng 2.4 Kết quả đánh giá thực hiện công việc phòng nhân sự từ tháng 01 đến
tháng 06 năm 2018..................................................................................................23
Bảng 2.5 Kết quả đánh giá thực hiện công việc bộ phận sản xuất từ tháng 01 đến
tháng 06 năm 2018..................................................................................................24
Bảng 2.6 Kết quả đánh giá thực hiện công việc phòng kế toán từ tháng 01 đến tháng
06 năm 2018............................................................................................................25
Bảng 2.7. Xếp loại bình quân các bộ phận trong 06 tháng đầu năm 2018...............25
Bảng 3.1 Bảng đánh giá thực hiện công việc theo KPI của NV Kinh Doanh..........33
Bảng 3.2 Bảng đánh giá thực hiện công việc theo KPI của nhân viên tuyển dụng
kiêm chế độ.............................................................................................................34
Bảng 3.3 Bảng đánh giá thực hiện công việc theo KPI của nhân viên kế toán thanh
toán.......................................................................................................................... 36
Bảng 3.4 Bảng đánh giá thực hiện công việc theo KPI của thợ đứng máy..............37
Bảng 3.5 Bảng đánh giá thực hiện công việc theo KPI của nhân viên chụp khuôn. 38

i


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Khi chúng ta thực hiện một công việc nào đó, dù lớn hay nhỏ thì cũng cần
phải đánh giá kết quả thực hiện để biết được công việc đó đã được thực hiện tốt hay
chưa, đã hoàn thành ở mức độ nào so với yêu cầu đặt ra. Và quá trình đánh giá đó
người ta có thể hiểu đơn giản là quá trình đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV).
Khi ĐGTHCV sẽ giúp chúng ta cải thiện hiệu quả làm việc, tạo động lực cho người
lao động, góp phần nâng cao kết quả hoạt động chung của Công ty. Ngoài ra, thông

qua ĐGTHCV để đánh giá năng lực của nhân viên, đánh giá khả năng phát triển
trong tương lai của họ để từ đó có thể hoạch định nguồn nhân lực trong tương lai
cho Công ty, đưa ra các quyết định đúng đắn hơn trong việc xét thăng chức, tăng
lương hoặc bãi nhiệm…. Không những vậy, ĐGTHCV còn giúp chúng ta phát triển
được nguồn nhân lực thông qua việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên
để có kế hoạch bố trí đào tạo cho phù hợp, khắc phục các khuyết điểm và phát huy
các điểm mạnh mà họ đang có. ĐGTHCV còn là cơ sở để xây dựng chế độ lương,
thưởng một cách công bằng, chính xác phù hợp với mức độ phức tạp của từng vị trí.
Dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc mà nhà lãnh đạo có thể đánh giá được
hiệu quả của hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại Công ty mình.
Qua những thông tin trên, chúng ta có thể thấy được tầm quan trọng của việc
ĐGTHCV trong mỗi Công ty. Tuy nhiên, việc xây dựng các tiêu chí ĐGTHCV còn
dựa trên các ý kiến chủ quan, cảm tính của người đánh giá, dẫn đến kết quả đánh
giá chưa phản ánh được chính xác mức độ phức tạp của công việc và mức độ hoàn
thành công việc đó của người lao động. Làm cho việc ĐGTHCV không phát huy
được hết các hiệu quả mà nó mang lại.
Trong quá trình thực tập tại Công ty ……………. tôi nhận thấy Công ty đang
gặp phải các vấn đề khá phổ biến ở các Công ty Việt Nam trong việc ĐGTHCV đó
chính là đánh giá theo định tính. Dựa trên nhu cầu muốn nâng cao hiệu quả
ĐGTHCV của Ban Giám Đốc Công ty và mong muốn tìm ra các giải pháp khắc

ii


phục tình trạng trên nên tôi chọn đề tài nghiên cứu: “Xây dựng hệ thống chỉ tiêu
đánh giá thực hiện công việc theo KPI tại Công ty …………….”.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của bài này là xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá thực
hiện công việc theo KPI cho tất cả các vị trí trong công ty nhằm mang lại hiệu quả
tối ưu nhất cho công tác đánh giá.

Để thực hiện mục tiêu trên, bài báo cáo này phải thực hiện được ba nhiệm vụ
chính, đó là : Nêu được các cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc, trình bày
thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH SX TM …………….và
đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc
tại công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là những chỉ tiêu dùng để đánh giá thực hiện công việc
trong Công ty ……………., phương pháp xây dựng và áp dụng hệ thống đánh giá
thực hiện công việc theo KPI tại Công ty nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá và thực
trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty.
Phạm vi nghiên cứu về thời gian là trong khoảng thời gian 06 tháng đầu năm
2018, dựa vào kết quả đánh giá đã được thực hiện của 06 tháng này để phân tích
đánh giá.
Phạm vi nghiên cứu về không gian là tại Công ty TNHH SX TM
…………….. Khách thể nghiên cứu là về việc xây dựng chỉ tiêu đánh giá thực hiện
công việc theo KPI cho tất cả các vị trí tại công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu áp dụng trong bài này là phương pháp
nghiên cứu định lượng, có nghĩa là sử dụng dữ liệu từ kết quả đánh giá thực hiện
công việc trong 06 tháng đầu năm 2018 tại Công ty, từ đó đưa ra các phân tích, nhận
định để làm rõ thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty, nêu ra
những thuận lợi và hạn chế đối với hệ thống đánh giá hiện tại.
Đồng thời, bài báo cáo này còn sử dụng thêm phương pháp quan sát và phỏng
vấn trực tiếp người lao động về công việc của họ để xây dựng hệ thống chỉ tiêu

iii


đánh giá thực hiện công việc theo KPI có tính xác thực, khắc phục được những hạn
chế mà hệ thống đánh giá hiện tại đang áp dụng.


NỘI DUNG CHÍNH
Với sự phát triển của hệ thống thông tin như hiện nay, không khó để mọi
người có thể tìm hiểu, tiếp cận vấn đề đánh giá thực hiện công việc. Tuy nhiên, khi
có quá nhiều thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, chúng ta không biết nên tìm hiểu
từ nguồn nào là đáng tin cậy, là đỡ tốn thời gian thì với thông tin trong Chương 1
của bài báo cáo này sẽ giúp mọi người có một cơ sở lý luận chắc chắn để hiểu hơn
về đánh giá thực hiện công việc là như thế nào.

Chương 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.1.1 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
Theo Lê Thanh Hà (2012, 211) thì “Đánh giá thực hiện công việc thường được
hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của
người (nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây
dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao động. Đây thực chất là việc so
sánh tình hình thực hiện công việc của chính người (nhóm người) lao động so với
yêu cầu đề ra của tổ chức.”
Theo Tổ hợp Công nghệ Giáo dục Topica (2010) thì “Đánh giá thực hiện công
việc là tiến trình nhằm đảm bảo để người lao động đạt được các tiêu chuẩn hiện
hành và cải thiện việc thực hiện công việc trong quá trình làm việc trong doanh
nghiệp”.
Theo Trần Kim Dung (2009, 237) thì “Đánh giá thực hiện công việc là đánh
giá một cách có hệ thống năng suất và hiệu quả công việc của người lao động; giúp
nhà quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn”.
Khác với khái niệm đánh giá thực hiện công việc nói trên, khái niệm “Đánh
giá công việc đề cập đến việc nghiên cứu, đánh giá về chính công việc mà người lao
động phải thực hiện. Đó là việc xác định:
-


Mức độ phức tạp của công việc.
Mực độ nặng nhọc – độc hại – nguy hiểm của công việc.
Tính trách nhiệm của công việc.” (Lê Thanh Hà, 2012, 212).
iv


Ngoài ra, liên quan đến đánh giá thực hiện công việc, chúng ta còn có khái
niệm “Đánh giá nhân viên được hiểu là việc đánh giá, nhận xét nhân viên theo một
hoặc một số tiêu chí nào đó. Người lãnh đạo có thể nhận xét nhân viên theo các tiêu
chí sau:
- Phẩm chất đạo đức, tác phong làm việc, tinh thần và thái độ làm việc.
- Sức khỏe và mức độ phù hợp của sức khỏe so với yêu cầu của công việc.
- Mức độ hoàn thành công việc của nhân viên và khả năng phát triển trong
công việc, những hạn chế và nguyên nhân.
- Các tố chất có thể phát triển.
- Các khả năng, tiềm năng cần được khai thác.” (Lê Thanh Hà, 2012, 212).
1.1.2 Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc
Thông thường, mỗi tổ chức sẽ có hai phương án đánh giá tương ứng với hai
mục tiêu đó là đánh giá tình hình thực hiện công việc của một tập thể và đánh giá
tình hình thực hiện công việc của cá nhân người lao động, cụ thể như sau:
- Mục tiêu của việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của tập thể người
lao động là giúp cho tập thể đó biết được mức độ hoàn thành công việc của họ so
với các tập thể lao động khác, từ đó tìm ra những nhược điểm và tìm được biện
pháp khắc phục những nhược điểm đó. Đồng thời, còn giúp tập thể lao động tạo ra
sự đoàn kết, phối hợp trong công việc để phấn đấu đạt được các thành tích tốt hơn
các tập thể lao động khác.
- Mục tiêu của việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của cá nhân người
lao động là nhằm giúp người lao động nhận biết được mức độ hoàn thành công việc
của họ so với các tiêu chuẩn công ty đặt ra và so với các nhân viên khác trong cùng
bộ phận. Từ đó kích thích sự phấn đấu, nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ trong

công việc nhằm đạt được kết quả hoàn thành công việc cao hơn trong tương lai.
- Ngoài ra, đánh giá tình hình thực hiện công việc nhằm thực hiện mục tiêu
giúp cho nhà quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn. Thông qua quá
trình đánh giá, nhà quản lý có thể thu thập đầy đủ các thông tin về ưu nhược điểm,
năng lực của từng nhân viên, từ đó có các quyết định khen thưởng, kỷ luật, tăng
lương, bổ nhiệm một cách phù hợp nhất. Đồng thời, các thông tin thu thập được còn
dùng làm căn cứ để có kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tương lai
cho công ty.
1.1.3 Ý nghĩa và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc
1.1.3.1 Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc
v


Đối với người lao động:
- Giúp người lao động khẳng định được vai trò và những đóng góp của mình
trong tổ chức.
- Giúp người lao động phát hiện những sai sót, yếu kém trong công việc, từ đó
có sự phấn đấu, nỗ lực để hoàn thiện công việc tốt hơn.
- Tạo cho người lao động có cơ hội phát biểu ý kiến, thể hiện suy nghĩ của
mình trong công việc, cải thiện hiệu quả công việc nhiều hơn.
- Định hướng cho cá nhân và tập thể thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Đối với công ty, tổ chức:
- Kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở quan trọng để nhà quản lý ra
các quyết định đúng đắn về nhân sự, tiền lương, khen thưởng, kỷ luật …
- Kết quả đánh giá thực hiện công việc xác thực, khách quan góp phần quan
trọng trong việc điều chỉnh thái độ và tâm lý làm việc của người lao động theo
hướng tích cực.
- Giúp nhà quản lý hoạch định được các chiến lược phát triển sản xuất, kinh
cho tổ chức.
1.1.3.2 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc

- Giúp hoàn thiện hơn bảng mô tả công việc và xác định hệ thống các công
việc quan trọng nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Tuyển dụng lao động có trình độ, kỹ năng phù hợp với công việc và thực
hiện công việc một cách hiệu suất và hiệu quả.
- Đào tạo, thúc đẩy, động viên, khen thưởng người lao động về kết quả, thành
tích công việc họ đạt được.
1.2 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC PHỔ
BIẾN HIỆN NAY
1.2.1 Phương pháp xếp hạng
Đây là phương pháp mà tất cả những người học được đánh giá sắp xếp theo
thứ tự từ cao xuống thấp, hoặc từ thấp lên cao theo một tiêu chí hoặc tổng hợp tất cả
các tiêu chí. Cơ sở để thực hiện việc sắp xếp này là tình hình thực hiện công việc cụ
thể của từng cá nhân.
Ưu điểm: Phương pháp xếp hạng khá đơn giản, dể hiểu, dễ áp dụng trên thực
tiễn. Kết quả đánh giá dựa trên phương pháp này có thể được sử dụng cho việc ra
quyết định nhân sự như: Lương bổng, thù lao, thăng tiến, đào tạo, đề bạt đối với
người lao động. Nó cũng cho phép người lao động tự nhìn nhận lại mình và phấn
vi


đấu đạt thứ hạng cao trong đánh giá. Sự thi đua giữa các cá nhân được tạo ra bởi
cách đánh giá này có thể sẽ đưa tập thể trở thành một tập thể mạnh nếu các tiêu chí
đánh giá được đặt ra đúng và đủ.
Nhược điểm: Khi sử dụng phương pháp xếp hạng, một nhược điểm hay mắc
phải là lỗi thiên vị, thành kiến. Ngoài ra, việc xác định thứ tự xếp hạng còn phụ
thuộc vào trí nhớ của người đánh giá. Những sự kiện mới xảy ra chẳng hạn, một
thành công hay một thất bại nào đó của nhân viên mới diễn ra có thể tác động mạnh
đến kết quả đánh giá. Trong khi đó, những thành tích trước đó của người lao động
lại có thể bị bỏ qua hoặc ít được chú trọng trong kết quả đánh giá.Việc đánh giá
theo phương pháp này, nếu không có sự chuẩn bị tốt về các tiêu chí đánh giá rất có

thể thay vì tạo nên sự thi đua lành mạnh sẽ tạo nên sự ganh đua, sự bất hợp tác giữa
những người lao động, qua đó làm giảm tính lành mạnh của bầu không khí tâm lý
trong tập thể lao động.
1.2.2 Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp được thực hiện tương tự như phương pháp xếp hạng
luân phiên, trong đó người ta chia người lao động trong bộ phận ra thành các cặp
khác nhau. Người đánh giá sẽ xem xét từng cặp người lao động trong bộ phận đó,
cân nhắc đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc của từng người, so sánh họ
với nhau để xác định người nào làm việc tốt hơn. Sau đó người đánh giá sẽ tổng
hợp kết quả so sánh, ai có nhiều lần được đánh giá là làm việc tốt hơn so với các
nhân viên khác sẽ được xếp thứ hạng cao hơn.
Để đơn giản hóa việc đánh giá, người ta sử dụng sơ đồ ma trận để thực hiện sự
so sánh từng người lao động với người lao động còn lại trong bộ phận. Sau đó,
người ta đếm số lần người lao động được đánh giá cao hơn những người khác trong
bộ phận. Nếu ai có số lần được đánh giá nhiều hơn sẽ được xếp ở thứ hạng trên.
Trong trường hợp hai người có số lần được đánh giá tốt hơn so với người khác như
nhau, người nào được đánh giá cao hơn khi so sánh cặp giữa họ với nhau sẽ có thứ
hạng cao hơn. Tuy nhiên, trường hợp này trên thực tế khó xảy ra bởi lẽ, về mặt
logic, nếu A được cao hơn B, còn B được đánh giá tốt hơn C thì A cũng sẽ được
đánh giá tốt hơn C, trừ trường hợp việc đánh giá này do những người khác nhau

vii


thực hiện và kết quả đánh giá chịu ảnh hưởng của sự thiên vị, hoặc do định kiến,
thành kiến nào đó của người đánh giá.
1.2.3 Phương pháp cho điểm
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm
được quy định cho các nhân viên trong bộ phận, sao cho khi cộng các điểm được
phân phối có kết quả bằng đúng tổng điểm quy đinh. Khi đó, nếu tổng điểm quy

định cho bộ phận n người là N và điểm của người thứ i là Đi ta có N=∑Đi. Theo
phương pháp này, người được đánh giá cao hơn sẽ được cho điểm cao hơn.
Phương pháp cho điểm cũng có những ưu, nhược điểm tương tự như phương
pháp xếp hạng. Phương pháp này cho thấy, sự khác nhau tương đối về mức độ thực
hiện công việc của người lao động, song cần lưu ý là việc phân bổ điểm sẽ thiếu độ
chính xác cần thiết do căn cứ để cho điểm tổng phần lớn các trường hợp không rõ
ràng.
1.2.4 Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc
Đây là phương pháp đối chiếu, so sánh việc hoàn thành công việc của từng
người với so với tiêu chuẩn đã đề ra đối với chức danh công việc mà nhân viên
đang đảm nhận.
Để thực hiện việc đánh giá theo phương pháp này, cần có bản tiêu chuẩn công
việc của các chức danh công việc trong bộ phận. Người đánh giá sẽ căn cứ vào các
tiêu chuẩn thực hiện công việc so với yêu cầu được ghi trong bản đánh giá để xác
định xem nhân viên có thực hiện được tiêu chuẩn đặt ra không. Sau đó, người đánh
giá sẽ tổng hợp các kết quả đánh giá đối với từng tiêu chuẩn và đưa ra kết quả đánh
giá cuối cùng về mức độ thực hiện công việc.
Phương pháp này có ưu điểm là việc đánh giá dựa trên căn cứ rõ ràng, kết quả
đánh giá phản ánh mức độ đáp ứng chuẩn của nhân viên. Kết quả đánh giá này, có
thể sử dụng làm căn cứ để ra các quyết định về nhân sự, có tác động tạo động lực
nhân viên. Song, nhược điểm của nó là khó có kết quả đánh giá chung chính xác do
mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn khác nhau. Ngoài ra, khi các tiêu chuẩn có
tính định tính, khó có thể đo lường chính xác mức độ thực hiện công việc. Để khắc
phục nhược điểm này, có thể kết hợp với phương pháp định lượng, theo đó, căn cứ
trên tiêu chuẩn công việc, người ta có thể định lượng hóa theo điểm đối với các
viii


trường hợp thực hiện công việc của nhân viên vượt tiêu chuẩn, đáp ứng tiêu chuẩn
hoặc thấp hơn tiêu chuẩn.

1.3 CÁC BƯỚC THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.3.1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
Tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá mà có thể lựa chọn phương pháp đánh giá
cho phù hợp. Nếu mục tiêu đánh giá là để kiểm tra việc đáp ứng các tiêu chuẩn
công việc của người lao động, có thể sử dụng phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn
công việc. Hoặc nếu mục tiêu đánh giá là tạo ra sự thi đua trong một tập thể để phát
triển thì có thể lựa chọn phương pháp xếp hạng…. Trong trường hợp yêu cầu đặt ra
của đánh giá là đánh giá đa mục tiêu, chúng ta có thể sử dụng kết hợp nhiều phương
pháp đánh giá khác nhau. Chẳng hạn, sử dụng kết hợp phương pháp đánh giá theo
tiêu chuẩn công việc với phương pháp cho điểm có thể đáp ứng mục tiêu đánh giá là
đánh giá chính xác năng lực của từng nhân viên, hạn chế sự đánh giá chung chung
cho những nhân viên có kết quả đánh giá gần bằng nhau.
Dựa vào mục tiêu của quản lý để đưa ra các phương pháp đánh giá phù hợp,
tạo môi trường phấn đấu, kích thích sự cố gắng nỗ lực của nhân viên, qua đó đạt
được mục tiêu của quản lý. Nếu nhà quản lý muốn đưa ra các quyết định liên quan
đến thù lao, lương bổng thì nên sử dụng phương pháp xếp hạng hoặc so sánh cặp…
Dựa vào đối tượng đánh giá để lựa chọn phương pháp đánh giá. Vì mỗi đối
tượng khác nhau sẽ có đặc thù công việc khác nhau. Ví dụ, đối với công nhân trực
tiếp sản xuất ra sản phẩm thì nên áp dụng phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn
công việc vì tiêu chuẩn công việc của họ rất rõ ràng, dễ đánh giá.
Để thiết kế phương pháp đánh giá cho phù hợp với thực tế công việc, người
được giao nhiệm vụ thiết kế cần cân nhắc các căn cứ trên để lựa chọn phương pháp
đánh giá cho phù hợp.
1.3.2 Lựa chọn người đánh giá
Thông thường, người quản lý trực tiếp bao giờ cũng được chọn là người đánh
giá có trọng số đánh giá cao hơn so với những người đánh giá khác bởi vì họ là
người trực tiếp phân công công việc, kiểm tra và giám sát quá trình thực hiện công
việc của nhân viên dưới quyền. Tuy nhiên, để việc đánh giá được khách quan cần
bổ sung những người đánh giá khác để tham khảo kết quả đánh giá, bổ sung những
ix



khiếm khuyết mà người quản lý mắc phải như: đồng nghiệp, khách hàng, cấp dưới
hoặc bản thân người được đánh giá.
1.3.3 Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa 2 lần đánh giá liền kề, thường sẽ
được bộ phận quản trị nhân lực xác định trên cơ sở đóng góp ý kiến của các phòng
ban. Và lãnh đạo sẽ là người quyết định cuối cùng về chu kỳ đánh giá.
1.3.4 Huấn luyện người đánh giá
Người phụ trách công tác đánh giá sẽ huấn luyện các kiến thức, kỹ năng đánh
giá thông qua các văn bản hướng dẫn hoặc tổ chức các lớp tập huấn đánh giá cho
những người tham gia đánh giá. Nhằm để họ hiểu sâu về hệ thống đánh giá, thảo
luận về mục đích, phương pháp đánh giá và rèn luyện kỹ năng thực hành đánh giá.
1.3.5 Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc
Những người đánh giá phải tiến hành đánh giá theo mẫu và trình tự đánh giá
đã được tổ chức quy định. Mẫu đánh giá có thể thiết kế dưới dạng phiếu đánh giá,
bảng tường thuật mẫu hoặc thang điểm đánh giá…. Trong quá trình đánh giá, người
đánh giá phải thực hiện hoạt động phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc
thực tế của người lao động với tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào mức độ đáp ứng các tiêu
chuẩn mẫu để cho điểm hoặc xếp hạng hoặc có những nhận xét về ưu, nhược điểm
của người lao động.
1.3.6 Phỏng vấn đánh giá
Phỏng vấn đánh giá được hiểu là cuộc đối thoại chính thức giữa người lãnh
đạo trực tiếp với nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc
của nhân viên, trao đổi về những ưu – nhược điểm của nhân viên, tìm hiểu ý kiến,
quan điểm của nhân viên và đưa ra phương hướng, biện pháp nhằm giúp nhân viên
phát triển hơn trong tương lai.
Đây là khâu cuối cùng của quá trình đánh giá thực hiện công việc nhưng có
vai trò quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá. Để thực hiện thành công,
người lãnh đạo trực tiếp cần:

- Xem xét kết quả đánh giá của những lần đánh giá trước đó để ghi nhận
những nổ lực trong quá khứ và hiện tại của nhân viên.

x


- Xác định những hành vi nổi trội của nhân viên và những nhược điểm lớn
nhất của họ mà người đánh giá cần nhấn mạnh trong quá trình trao đổi.
- Dự kiến trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận với từng đối tượng tùy thuộc
vào cá tính, năng lực, phẩm chất của đối tượng đánh giá.
Đồng thời, khi thực hiện cuộc phỏng vấn đánh giá, người đánh giá cần tuân
thủ những yêu cầu cơ bản sau:
- Nhấn mạnh mục tiêu của đánh giá là vì sự phát triển trong tương lai của nhân
viên và hoàn thiện quá trình thực hiện công việc của họ chứ không phải là để soi xét
và kỷ luật.
- Nhấn mạnh những mặt tích cực, khả năng, tiềm năng của họ cần được khai
thác để tạo sự phát triển mạnh trong tương lai.
- Những nhược điểm cụ thể nên trao đổi riêng, không công bố rộng rãi.
- Thực hiện phỏng vấn đánh giá ở những nơi có mức độ yên tĩnh cao, ít bị làm
phiền nhất.
- Các ý kiến phê bình cần cụ thể, có dẫn chứng rõ ràng, không nói chung
chung, mập mờ.
- Hướng các ý kiến phê bình vào công việc, không lẫn sang đặc trưng nhân
cách.
- Luôn bình tĩnh, lắng nghe, không tranh cải với đối tượng được đánh giá.
- Chỉ ra các hành động mà nhân viên cần thực hiện để hoàn thành công việc
tốt hơn.
- Nhấn mạnh rằng người đánh giá sẵn sàng giúp đỡ để người lao động hoàn
thành công việc tốt hơn.
Kết thúc cuộc phỏng vấn, người đánh giá cần nhấn mạnh lần nữa về các mặt

tích cực trong thực hiện công việc của nhân viên và bày tỏ sự tin tưởng đối với
thành công của họ trong tương lai.
1.4 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO KPI
1.4.1 Khái niệm về KPI
“KPI – Key Performance Indicator là phương pháp Đo lường hiệu suất (kết
quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một Hệ thống chỉ số hiệu suất (một tập
hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động
của tổ chức). Có 3 loại chỉ số đo lường hiệu suất như sau:

xi


- Chỉ số kết quả cốt yếu – KRI: cho biết bạn đã làm được gì với 1 viễn cảnh
(Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi & Phát triển, Môi trường &
Cộng đồng, Sự hài lòng của nhân viên … ) trong Chiếc lược của tổ chức.
- Chỉ số hiệu suất – PI: cho biết bạn cần làm gì.
- Chỉ số hiệu suất cốt yếu – KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu
suất lên một cách đáng kể.” (David Parmenter, 2009).
1.4.2 Cơ sở nền tảng cho việc ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI)
Có 04 nền tảng cho việc phát triển và ứng dụng KPI như sau:
- Mối quan hệ giữa cấp lãnh đạo với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân
phối và những khách hàng chủ chốt của tổ chức. Có thể hiểu việc này nhằm tạo ra
sự thông hiểu lẫn nhau để thống nhất cách thức thực hiện các chỉ số KPI. Cấp lãnh
đạo có thể cam kết với họ về việc thiết lập và duy trì cách thức thực hiện các chỉ số
KPI một cách hiệu quả. Đồng thời, việc thiết lập mối quan hệ này để cùng xây dựng
định hướng chiến lược áp dụng các chỉ số KPI vào thực tiễn.
- Trao quyền cho đội ngũ nhân viên chủ chốt. Đây là một việc làm cần thiết để
tăng hiệu quả truyền đạt thông tin từ cấp trên xuống cấp dưới và từ cấp dưới lên cấp
trên. Giúp đội ngũ nhân viên chủ chốt có những hành động kịp thời để điều chỉnh
những tình huống có ảnh hưởng xấu đến các chỉ số KPI. Hơn nữa, việc trao quyền

cho họ còn tạo điều kiện để họ xây dựng và lựa chọn các chỉ số KPI phù hợp với bộ
phận của mình nhằm tạo ra hiệu quả thực hiện cao hơn.
- Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành
công việc. Có thể hiểu, ban quản trị cần phải xây dựng một phương pháp đo lường
kết hợp với chế độ báo cáo một cách thống nhất để dẫn đến một hành động cụ thể.
Việc xây dựng chế độ báo cáo có thể theo ngày/tuần/tháng và những báo cáo này
phải đề cập đến các yếu tố quyết định thành công của tổ chức. Báo cáo phải đảm
bảo tính chính xác, kịp thời và hiệu quả để từ đó có thể tập trung vào việc đưa ra các
quyết định đúng đắn.
- Mối liên kết giữa các chỉ số KPI với định hướng chiến lược của tổ chức. Một
tổ chức sẽ gặt hái được nhiều thành công hơn nếu dành thời gian xác định và truyền
tải được tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của tổ chức thông qua các công việc hằng

xii


ngày của họ. Ban lãnh đạo công ty phải đóng vai trò là kim chỉ nam để định hướng
xây dựng các chỉ số KPI theo sứ mệnh của tổ chức.
1.4.3 Phát triển và ứng dụng các chỉ số KPI thông qua mô hình 12 bước
của David Parmenter
Thông thường các tổ chức bắt đầu xây dựng hệ thống các chỉ số KPI bằng
cách cố gắng lựa chọn các chỉ số hiệu suất cốt yếu ngay lập tức mà không có kế
hoạch chuẩn bị cụ thể, chính vì vậy mà các chỉ số hiệu suất cốt yếu này không tạo ra
hoặc ít tạo ra hiệu quả rõ rệt trong công việc. Với mô hình 12 bước của David
Parmenter sẽ hướng dẫn cho tổ chức các bước chuẩn bị, xây dựng và ứng dụng các
chỉ số KPI một cách hiệu quả như sau:
- Bước 1: Sự cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao. Nó được thể hiện ở việc
đội ngũ quản trị cấp cao dành sự quan tâm đối với quá trình xây dựng các chỉ số
KPI, đưa ra ý kiến nhận xét, góp ý để hoàn thiện việc xây dựng. Phải chọn được
chuyên gia tư vấn dày dặn kinh nghiệm để tư vấn cho quá trình xây dựng các chỉ số

KPI. Đội ngũ này phải luôn để tâm đến các chỉ số KPI từ khi mới xây dựng đến khi
được áp dụng, phải là người dẫn dắt, định hướng xuyên suốt trong quá trình xây
dựng và triển khai.
- Bước 2: Thành lập nhóm thực thi chỉ số KPI có sức thuyết phục. Nhóm này
nên là các thành viên lâu năm tại các bộ phận, có năng lực, nhiệt huyết muốn thực
hiện theo một cái mới để nâng cao hiệu quả công việc dưới sự giám sát, hỗ trợ của
chuyên gia tư vấn. Khi thực thi các chỉ số KPI cho nhóm này thì cơ hội thành công
sẽ rất lớn, là tiền đề quan trọng để triển khai áp dụng cho toàn tổ chức.
- Bước 3: Thiết lập quy trình và hình thành văn hóa “ Hãy làm đi”. Không nhất
thiết phải phụ thuộc quá nhiều vào chuyên gia tư vấn mà tổ chức có thể tự thực hiện
dựa trên những công cụ và nguồn lực có sẵn. Hướng dẫn, đào tạo cho các nhóm để
họ có thể xây dựng các chỉ số KPI phù hợp cho bộ phận của mình. Việc xây dựng
được quy trình và hình thành văn hóa “ Hãy làm đi” giúp cho tổ chức loại bỏ được
thói quen làm việc quan liêu, trì trệ, tạo tinh thần làm việc tích cực, năng động, chủ
động trong công việc.
- Bước 4: Xây dựng chiến lược phát triển chỉ số KPI tổng quát. Trước hết
chúng ta cần xác định cách thức đo lường hiệu suất mà tổ chức đang áp dụng. Sau
đó có kế hoạch cụ thể phân chia thời gian thực thi các chỉ số KPI theo từng giai
xiii


đoạn phù hợp với quy mô của tổ chức. Đồng thời, linh hoạt trong tiến độ thực hiện,
có thể không áp dụng đồng bộ trong tất cả các bộ phận, mỗi bộ phận sẽ có 1 tiến độ
triển khai áp dụng cho phù hợp với đặc thù của bộ phận đó.
- Bước 5: Phổ biến hệ thống các chỉ số KPI đến tất cả nhân viên trong tổ chức.
Điều đầu tiên cần thực hiện trong bước này là phải tiến hành khảo sát để tìm hiểu
nhận thức của nhân viên về hệ thống đánh giá hiện tại trong tổ chức, những điều bất
cập có thể xảy ra khi áp dụng các chỉ số KPI. Phải chỉ ra được hệ thống đánh giá
mới đã được Ban Giám Đốc chấp thuận để khắc phục những nhược điểm của hệ
thống đánh giá cũ. Phải vẽ lên được viễn cảnh của tổ chức sau một thời gian áp

dụng các chỉ số KPI để nhân viên dần định hướng được những mong muốn trong
tương lai của tổ chức. Và sau cùng là phổ biến các chỉ số KPI bằng những phương
thức linh động nhất như thuyết trình, thảo luận đóng góp ý kiến hoặc sử dụng bảng
khảo sát…
- Bước 6: Xác định các yếu tố thành công của tổ chức như các kết quả tài
chính, sự hài lòng của khách hàng, khả năng học hỏi và phát triển, các quy trình nội
bộ, sự hài lòng của nhân viên, môi trường và cộng đồng
- Bước 7: Lưu lại các chỉ số KPI trong cơ sở dữ liệu. Đảm bảo dữ liệu lưu trữ
được kiểm tra, cập nhật thường xuyên và khả dụng đối với toàn bộ nhân viên. Đồng
thời, tạo nên tính thống nhất về dữ liệu trong toàn tổ chức.
- Bước 8: Lựa chọn các phép đo lường hiệu suất cấp độ nhóm. Các chỉ số đo
lường thích hợp của nhóm sẽ giúp cho các nhóm điều chỉnh hành vi một cách nhất
quán vì lợi ích chung của nhóm và của tổ chức.
- Bước 9: Lựa chọn các chỉ số KPI cốt yếu có sức thuyết phục của tổ chức.
Sau khi đã thảo luận, áp dụng thì các bộ phận sẽ hiểu được các chỉ số KPI nào là cốt
yếu để thực thi cho bộ phận của mình một cách hiệu quả. Phải đảm bảo các chỉ số
KPI cốt yếu không được vượt quá 10 chỉ tiêu trong toàn tổ chức.
- Bước 10: Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp. Khung báo cáo này phải
đáp ứng được yêu cầu về các cấp độ khác nhau trong tổ chức và chu kỳ báo cáo
phải thường xuyên, trong thời gian ngắn để có thể đưa ra các quyết định kịp thời.
- Bước 11: Tạo điều kiện thuận lợi để sử dụng các chỉ số KPI có sức thuyết
phục. Trong bước này, vai trò của ban quản trị cấp cao rất quan trọng, họ phải tạo
điều kiện để áp dụng các chỉ số KPI một cách rộng rãi và gắn liền với văn hóa của
tổ chức. Có nghĩa là nếu một cán bộ chủ chốt nghỉ việc thì các chỉ số KPI gắn liền
xiv


với vị trí đó vẫn được thực thi. Họ phải trao quyền cho nhân viên để có những hành
động kịp thời ngăn chặn các tình huống dẫn đến sai sót.
- Bước 12: Điều chỉnh các chỉ số KPI để đảm bảo tính phù hợp. Trong quá

trình phát triển, có thể nhiều chỉ số KPI không còn phù hợp với chiến lược phát
triển của tổ chức, vì vậy cần phải điều chỉnh các chỉ số này cho phù hợp, nhưng cần
lưu ý là phải duy trì được hiệu quả sử dụng các chỉ số KPI cốt yếu vì chúng liên
quan mật thiết với các yếu tố quyết định thành công của tổ chức.
TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG
1. Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động
trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về
sự đánh giá đó với người lao động. Đây thực chất là việc so sánh tình hình
thực hiện công việc của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề
2.

ra của tổ chức.
Đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa: Giúp tạo động lực cho người lao
động hoặc tập thể người lao động hướng đến việc đạt được các mục tiêu của tổ
chức; Là cơ sở quan trọng để nhà quản lý ra các quyết định đúng đắn về nhân
lực; Là cơ sở để nhà quản lý đánh giá được mức độ hoàn thành của hệ thống
các chính sách quản trị nhân lực; Tạo cơ sở cho việc trả thù lao lao động dựa
trên kết quả lao động cuối cùng; Là cơ sở để hoàn thiện các điều kiện thực
hiện công việc; Góp phần tạo bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể, xây

3.

dựng đạo đức nghề nghiệp và điều chỉnh thái độ làm việc của người lao động.
Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc chủ yếu gồm: Phương pháp
xếp hạng, Phương pháp so sánh cặp; Phương pháp cho điểm; Phương pháp

4.

đánh giá theo tiêu chuẩn công việc.

Các bước thực hiện đánh giá thực hiện công việc gồm: Lựa chọn và thiết kế
phương pháp đánh giá; Lựa chọn người đánh giá; Xác định chu kỳ đánh giá;
Huấn luyện người đánh giá; Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu thực hiện công

5.

việc; Phỏng vấn đánh giá.
KPI – Key Performance Indicator là phương pháp Đo lường hiệu suất (kết quả
thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một Hệ thống chỉ số hiệu suất (một
tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện
hoạt động của tổ chức). Có 03 loại chỉ số hiệu suất là: Chỉ số kết quả cốt yếu –
xv


KRI cho biết bạn đã làm được gì, Chỉ số hiệu suất – PI: cho biết bạn cần làm
gì và Chỉ số hiệu suất cốt yếu – KPI cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu
6.

suất lên một cách đáng kể.
Mô hình 12 bước của David Parmenter giúp cho việc phát triển và ứng dụng
các chỉ số KPI hiệu quả gồm: Sự cam kết của đội ngũ lãnh đạo cấp cao; Thành
lập nhóm thực thi chỉ số KPI có sức thuyết phục; Thiết lập quy trình và hình
thành văn hóa “Hãy làm đi”; Xây dựng chiến lược phát triển chỉ số KPI tổng
quát; Phổ biến hệ thống các chỉ số KPI đến tất cả nhân viên trong tổ chức; Xác
định các yếu tố thành công của tổ chức; Lưu lại các chỉ số KPI trong cơ sở dữ
liệu; Lựa chọn các phép đo lường hiệu suất cấp độ nhóm; Lựa chọn các chỉ số
KPI cốt yếu có sức thuyết phục của tổ chức; Xây dựng khung báo cáo ở tất cả
các cấp; Tạo điều kiện thuận lợi để sử dụng các chỉ số KPI có sức thuyết phục;
Điều chỉnh các chỉ số KPI để đảm bảo tính phù hợp.


Để làm rõ cho vấn đề đang được nghiên cứu, chúng ta sẽ đi tìm hiểu tình hình
thực tế đánh giá thực hiện công việc của một công ty chuyên về sản xuất tem decal
nước dán nón bảo hiểm, Công ty có quy mô nhỏ nhưng đã áp dụng hệ thống đánh
giá thực hiện công việc để đánh giá nhân viên, là một mô hình công ty sản xuất phổ
biến tại Việt Nam hiện nay.

Chương 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI CÔNG TY …………….
2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CTY …………….
Công ty …………….là công ty chuyên sản xuất các loại tem decal nước được
dùng để dán nón bảo hiểm. Công ty được thành lập vào ngày 06 tháng 09 năm
2017, có trụ sở tại địa chỉ: …………….. Mặc dù là công ty mới thành lập nhưng với
công nghệ sản xuất tem decal nước tiên tiến, chất lượng được đảm bảo, giá cả cạnh
tranh, chính vì vậy mà khách hàng của Công ty đa số là các thương hiệu nón bảo
hiểm nổi tiếng tại Việt Nam như: Asia, Royal, Agu, Napoli, Protec …
xvi


Với đội ngũ nhân viên thiết kế giàu kinh nghiệm trong ngành liên tục cập nhật
các mẫu mã mới, đa dạng từ các loại tem dành cho nón nửa đầu, nón ¾ đầu đến nón
trùm đầu, khách hàng có thể thoải mái lựa chọn. Không những thế, Công ty còn có
đội ngũ nhân viên kinh doanh dày dặn kinh nghiệm, chăm sóc và phục vụ khách
hàng tận tình, chu đáo. Với công nghệ sản xuất bằng máy tự động, hạn chế các thao
tác thủ công nên chất lượng được đảm bảo, tiết kiệm nhân công, giảm chi phí sản
xuất góp phần giảm giá thành sản phẩm, tạo được sự cạnh tranh trên thị trường
trong nước.
Là công ty sản xuất áp dụng công nghệ máy móc tự động để tạo ra sản phẩm,
vì vậy lực lượng lao động tương đối ít, tổng công ty có 36 cán bộ công nhân viên
với 04 phòng ban, thuộc mô hình công ty có quy mô nhỏ. Sau đây, chúng ra sẽ tìm
hiểu về sơ đồ tổ chức của Công ty để hiểu rõ hơn về chức năng, nhiệm vụ cũng như

cơ chế hoạt động của các phòng ban.

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức công ty …………….

Nguồn: Dữ liệu công ty …………….,2018
Tóm tắt chức năng, nhiệm vụ các phòng ban:
- Đứng đầu Công ty là Giám Đốc sẽ đưa ra các định hướng mang tính chiến
lược cho các phòng ban định hướng thực hiện.
xvii


- Phòng kinh doanh được chia thành hai mảng là mảng kinh doanh gồm có 05
nhân viên và mảng thiết kế gồm có 03 nhân viên . Đứng đầu là một Trưởng phòng
kinh doanh sẽ chịu trách nhiệm định hướng và lập kế hoạch cho bộ phận thiết kế tạo
ra những mẫu mã phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, từ đó lập kế
hoạch phát triển kinh doanh cho đội ngũ nhân viên kinh doanh đi phát triển thị
trường, tìm kiếm khách hàng.
- Phòng nhân sự gồm có 03 thành viên sẽ phụ trách tất cả các công việc liên
quan đến nhân sự mà chúng ta sẽ được tìm hiểu kỹ hơn tại mục 2.2 Phòng nhân sự
Công ty ……………..
- Phòng kế toán bao gồm 01 Trưởng phòng kế toán phụ trách việc kiểm soát
các vấn đề tài chính trong Công ty, kiểm tra công việc của 01 nhân viên kế toán
thanh toán và 01 nhân viên kế toán thuế. Nhân viên kế toán thanh toán sẽ phụ trách
luôn việc điều phối 02 nhân viên giao hàng, đảm bảo giao hàng đúng tiến độ cho
khách hàng.
- Đối với bộ phận sản xuất thì đứng đầu là 01 Quản lý sản xuất sẽ chịu trách
nhiệm về tiến độ sản xuất và chất lượng sản phẩm. Dưới Quản lý sản xuất là 01 Tổ
Trưởng sẽ phụ trách công việc quản lý và sắp xếp kế hoạch cho các công đoạn gồm
18 người từ chụp khuôn đến in và QC.
2.2 PHÒNG NHÂN SỰ CÔNG TY …………….

Với mô hình công ty nhỏ nên phòng nhân sự cũng được tổ chức khá đơn giản
gồm 03 người theo sơ đồ tổ chức sau:

Nguồn: Dữ liệu công ty …………….,2018
2.2.1 Trưởng Phòng Nhân Sự
Công việc chính của Trưởng Phòng Nhân sự gồm có hoạch định và quản lý.
Các công việc cụ thể của hoạch định như là xây dựng và kiện toàn cơ cấu tổ chức,
quy chế quản lý, quy trình tác nghiệp và nội quy làm việc; Lập kế hoạch tuyển
xviii


dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực định kỳ năm, quý, tháng; Lập ngân sách
nhân sự, xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích – kích thích
người lao động làm việc; Làm việc với các cơ quan truyền thông về hoạt động của
công ty, các cơ quan Nhà nước về các vấn đề lao động, hành chính... Còn nhiệm vụ
cụ thể trong khâu quản lý là tổ chức và thực hiện công tác hành chính theo chức
năng nhiệm vụ của phòng nhân sự và theo yêu cầu của Giám đốc, đánh giá thực
hiện công việc của nhân viên trong phòng nhân sự.
2.2.2 Nhân viên tuyển dụng kiêm chế độ
Công việc ở vị trí này sẽ thực hiên hai nhiệm vụ chính, đó là:
- Tuyển dụng, khâu này gồm các công việc như: Lập và triển khai các kế
hoạch tuyển dụng nhằm đáp ứng yêu cầu nhân lực của các bộ phận về yêu cầu tuyển
dụng nhân viên cũng như các hoạt động công chúng nhằm nâng cao hình ảnh của
công ty; Xây dựng và thực hiện quy trình tuyển dụng như quảng cáo, thu nhận hồ
sơ, phỏng vấn, thương lượng với ứng viên; Tìm cách tốt nhất để nâng cao các hoạt
động tuyển dụng như giới thiệu tại trường Đại học, Cao đẳng hoặc tham gia hội chợ
việc làm và đăng quảng cáo trên báo, trên Internet ...; Đề xuất với cấp trên trực tiếp
về mọi ý tưởng sáng tạo nhằm cải thiện và nâng cao chất lượng công việc của bộ
phận.
- Thực hiện các thủ tục về BHXH; Theo dõi ký kết hợp đồng lao động theo

quy định của pháp luật; Chăm lo đời sống, thăm hỏi ốm đau, tổ chức sinh nhật hàng
tháng cho cán bộ công nhân viên trong công ty….
- Tổ chức thực hiện đánh giá công việc Phòng kinh doanh, Phòng kế toán.
2.2.3 Nhân viên hành chính kiêm tiền lương
- Thực hiện các công việc hành chính bao gồm: Quản lý kho hồ sơ, đồng phục,
tủ đồ cá nhân, quản lý văn phòng phẩm; Quản lý thủ tục xin nghỉ phép,nghỉ việc;
Xử lý các trường hợp vi phạm nội quy công ty; Lập kế hoạch và triển khai các hoạt
động về vệ sinh an toàn lao động;
- Thực hiện công tác chấm công, tính lương, tính thuế thu nhập cá nhân, các
quyết định liên quan đến lương, thưởng.
- Tổ chức thực hiện đánh giá công việc Bộ phận sản xuất.
2.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TẠI CÔNG TY
2.3.1 Trình độ người lao động
Một trong những mục tiêu của việc đánh giá thực hiện công việc là nhằm
cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động. Có nghĩa là người lao động phải
xix


tự đánh giá bản thân để có thể phát hiện những sai sót của bản thân thông qua mẫu
đánh giá của công ty. Nhưng nếu người lao động có trình độ quá thấp, họ không
hiểu được cách đánh giá và ý nghĩa của việc thực hiện đánh giá hoặc không biết chữ
thì họ không thể thực hiện việc đánh giá này, nếu có thì kết quả đạt được cũng chưa
phản ánh và chưa mang lại hiểu quả như mục tiêu đưa ra. Và nếu tỉ lệ người lao
động có trình độ thấp chiếm tỷ trọng lớn trong công ty thì mục tiêu này có thể
không thực hiện được. Ngược lại, nếu người lao động có trình độ từ 12/12 trở lên
thì việc đánh giá sẽ dễ dàng hơn, cán bộ hướng dẫn sẽ dễ truyền đạt nội dung, mục
đích và ý nghĩa của việc đánh giá để người lao động dễ tiếp thu, hiểu nhiều hơn và
thực hiện đúng hơn bảng đánh giá, góp phần thực hiện mục tiêu công ty đặt ra.
2.3.2 Hệ thống các tiêu chí đánh giá

Đây là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến việc đánh giá. Các
tiêu chí cần được xây dựng cụ thể, rõ ràng thì người được đánh giá mới có thể hiểu
và thực hiện nó.
Các tiêu chí đánh giá cần được sắp xếp theo mức độ quan trọng giảm dần
nhằm nhấn mạnh các tiêu chí quan trọng mà bảng đánh giá hướng đến.
Không nên xây dựng quá nhiều tiêu chí đánh giá cho một công việc, các tiêu
chí sẽ dễ bị chồng chéo làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Chẳng hạn, ở công
việc thiết kế mẫu của nhân viên thiết kế có đến hai tiêu chí đánh giá như: Tỉ lệ hoàn
thành các mẫu thiết kế được giao; Tỉ lệ các mẫu thiết kế trễ, không hoàn thành đúng
hạn. Như vậy, với cùng một kết quả mà chúng ta có đến hai tiêu chí đánh giá cũng
giống như chúng ta đánh giá hai lần trên một kết quả công việc. Ở tiêu chí tỉ lệ hoàn
thành các mẫu thiết kế được giao được tính theo công thức là lấy số lượng mẫu thiết
kế được giao trừ đi số lượng mẫu thiết kế không hoàn thành hoặc trễ tiến độ nhân
với 100. Trong công thức này thì các mẫu thiết kế trễ, không hoàn thành đúng hạn
đã được sử dụng, nếu đánh giá theo tiêu chí thứ hai một lần nữa sẽ bị trùng kết quả.
2.3.3 Công tác tổ chức đánh giá
Công tác tổ chức đánh giá cần được thực hiện công khai, minh bạch và đúng
kế hoạch. Công khai, minh bạch để tránh tình trạng thiên vị, bao che, kết quả đánh
giá không phản ánh được năng lực làm việc và đóng góp thật sự của người được
đánh giá. Thực hiện việc đánh giá đúng kế hoạch để tạo thành một chu kỳ đánh giá
nhất định, mang tính ổn định, kết quả đánh giá giữa các tháng không có sự sai lệch
về thời điểm đánh giá, từ đó người quản lý có thể nhìn vào kết quả đánh giá giữa
xx


các tháng liền kề hoặc cùng một tháng ở những năm khác nhau để có thể đưa ra các
quyết định đúng đắn hơn.
2.3.4 Tổ chức công đoàn
Trong các quyết định xét tăng lương, bổ nhiệm, kết quả đánh giá có thể bị ảnh
hưởng từ tổ chức công đoàn. Bảng đánh giá chủ yếu phản ánh năng lực làm việc và

mức độ đóng góp của người được đánh giá chứ không đề cao thời gian làm việc của
người được đánh giá. Vì vậy, nếu kết quả đánh giá của những người lao động làm
việc lâu năm tại công ty không tốt bằng những người lao động có thời gian làm việc
ngắn hơn thì tổ chức công đoàn có thể can thiệp để bảo vệ quyền lợi cho những lao
động làm việc lâu năm tại công ty.
2.4 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 06 THÁNG
ĐẦU NĂM 2018 TẠI CÔNG TY …………….
2.4.1 Quy định về đánh giá thực hiện công việc theo tháng
Theo bảng 2.2 Mẫu bảng đánh giá thực hiện công việc hiện hành thì mục
I/Năng lực công việc sẽ do trưởng mỗi bộ phận đánh giá, mục II/Đạo đức, tác
phong sẽ do phòng nhân sự đánh giá.
Từ ngày 01 đến ngày 02 hàng tháng, phòng nhân sự sẽ phát bảng đánh giá cho
từng bộ phận tự đánh giá. Chậm nhất đến ngày 05 các bộ phận sẽ nộp bảng đánh giá
đã có đánh giá của trưởng bộ phận về cho phòng nhân sự. Bộ phận nào nộp trễ thì
trưởng bộ phận đó sẽ bị trừ 2 điểm trên tổng điểm đánh giá.
Từ ngày 06 đến ngày 07 hàng tháng phòng nhân sự sẽ đánh giá và tổng hợp
điểm trình lên Ban Giám Đốc xét duyệt.
Chậm nhất đến ngày 09 hàng tháng phòng nhân sự sẽ công bố điểm đánh giá
của tất cả các bộ phận tại Bảng tin của Công ty. Nhân viên nào thắc mắc thì liên hệ
phòng nhân sự để được giải đáp.
Bảng 2.1. Quy định về mức thưởng/phạt đối với kết quả đánh giá
Số điểm đạt được

Sếp hạng

Hình thức thưởng/phạt

Từ 95đ trở lên

A


Thưởng 10% mức lương hiện hưởng

Từ 85đ đến dưới 95đ

B

Thưởng 07% mức lương hiện hưởng

Từ 70đ đến dưới 85đ

C

Thưởng 05% mức lương hiện hưởng

Từ 50đ đến dưới 70đ

D

Không thưởng, không phạt

Dưới 50 điểm

E

Viết bảng giải trình lý do không đạt
Nguồn: Dữ liệu công ty …………….,2018
xxi



Bảng 2.2 Mẫu bảng đánh giá thực hiện công việc hiện hành

BẢNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Họ & tên của nhân viên: …………………………………….Bộ phận: …………………………
Chức vụ: …………………………………………………… Kỳ đánh giá: …………………….
Thời điểm bắt đầu làm việc: …………………………………
Bảng đánh giá

Điềm
STT

Khung điểm

Yếu tố để đánh giá
1

1

I/ NĂNG LỰC CÔNG VIỆC
Khối lượng công việc đảm nhiệm
Chất lượng công việc
Kiến thức/ Kỹ năng trong công việc
Khả năng giải quyết tình huống khẩn cấp, khó khăn
Hoàn thành các công việc được giao
Tổng % hoàn thành
II/ ĐẠO ĐỨC,TÁC PHONG
Mối quan hệ với cấp trên, dưới, đồng nghiệp, khách

2
3


hàng, …trong công việc
Tinh thần làm việc đồng đội
Tinh thần trách nhiệm trong công việc,chuyên cần

1
2
3
4
5

4
5

2

3

4

đạt được
5

và đúng giờ
Ý thức bảo vệ, tiết kiệm tài sản của Công ty
Thái độ làm việc và tính độc lập trong công việc
Tổng điểm hoàn thành

Hướng dẫn đánh giá:
- Trưởng bộ phận cho điểm vào các ô tương ứng với từng tiêu chí. Mỗi tiêu chí là 100 điểm.

- Khung : số 1 là dưới 50đ, số 2: từ 50đ đến dưới 70đ, số 3: 70đ đến dưới 85đ, số 4: từ 85đ đến
dưới 95đ, số 5: từ 95đ trở lên.
Ngày… tháng … năm….
TRƯỞNG BỘ PHẬN

Ngày… tháng … năm….
PHÒNG NHÂN SỰ

Ngày… tháng … năm….
BAN GIÁM ĐỐC

Nguồn: Dữ liệu công …………….,2018
2.4.2 Kết quả đánh giá công việc các phòng ban
Bảng 2.3 Kết quả đánh giá thực hiện công việc phòng kinh doanh
từ tháng 01 đến tháng 06 năm 2018
Số điểm
Stt

Họ tên

Chức vụ

T1/18 T2/18 T3/18 T4/18 T5/18 T6/18

Điểm
bình
quân

xxii



1

Triệu Khánh Long

TP

87

85

88

86

89

86

86.8

2

Trần Bình Thuận

NVTK

75

75


70

73

81

74

74.7

3

Phạm Thị Hương

NVTK

77

72

70

78

77

79

75.5


4

Nguyễn Đình Khoái

NVTK

83

85

87

84

88

88

85.3

5

Trần Minh Hoàng

NVKD

90

86


86

80

87

89

86.3

6

Danh Thị Yến Em

NVKD

73

71

70

77

82

78

75.2


7

Nguyễn Thị Thiện

NVKD

75

71

70

75

75

78

74.0

Nguồn: Dữ liệu công ty …………….,2018
Qua bảng này cho ta thấy không có cán bộ công nhân viên (CB-CNV) nào đạt
được hạng A qua các tháng, tỉ lệ đạt hạng B chiếm 43%, hạng C chiếm 57%, không
có nhân viên hạng D, E.
Bảng 2.4 Kết quả đánh giá thực hiện công việc phòng nhân sự
từ tháng 01 đến tháng 06 năm 2018
Số điểm
Stt


Họ tên

Chức vụ

T1/18 T2/18 T3/18 T4/18 T5/18 T6/18

Điểm
bình
quân

1

Võ Văn Hiệp

TP

85

87

88

86

84

89

86.5


2

Lê Cẩm Diện

NV TD

85

80

81

84

81

80

81.8

3

Lê Thị Nga

NV TL

83

82


87

87

83

88

85.0

Nguồn: Dữ liệu công ty …………….,2018
Trong 06 tháng đầu năm 2018, CB-CNV phòng nhân sự đạt kết quả tương đối
tốt với tỉ lệ 67% CB-CNV đạt loại B, 33% CB-CNV đạt loại C.

Bảng 2.5 Kết quả đánh giá thực hiện công việc bộ phận sản xuất
từ tháng 01 đến tháng 06 năm 2018
Số điểm
St
t
1

Họ tên
Nguyễn Minh Khôi

Chức vụ
QL SX

T1/18 T2/18 T3/18 T4/18 T5/18 T6/18
85


85

88

82

89

86

Điểm
bình
quân
85.8

xxiii


2

Trần Văn Tuấn

TT

83

80

84


83

81

80

81.3

3

Nguyễn Thị Thu Sang

NV QC

78

80

81

77

77

79

78.6

4


Đoàn Thị Thương

NV QC

75

79

82

80

78

77

78.5

5

Trần Minh Hoàng

NV CK

85

86

86


84

82

80

83.8

6

Danh Thị Yến Em

NV CK

83

81

80

85

82

85

82.7

7


Nguyễn Đình Khoái

NV ĐM

78

70

75

77

80

79

76.5

8

Trần Đức Oanh

NV ĐM

75

76

81


80

78

75

77.5

9

Nguyễn Hữu Nhân

NV ĐM

85

83

80

84

80

78

81.7

10


Huỳnh Phước Tài

NV ĐM

80

81

78

80

82

83

80.7

11

Võ Tuấn Dũng

NV ĐM

78

78

80


77

75

75

77.2

12

Lê Tấn Linh

NV ĐM

81

79

82

80

80

78

80.0

13


Nguyễn Văn Thủ

NV ĐM

72

75

75

78

70

74

74.0

14

Nguyễn Ánh Lan

NV PV

83

81

85


85

82

80

82.7

15

Nguyễn Thị Thiện

NV PV

78

80

78

77

82

79

79.0

16


Phan Thị Ngọc Đến

NV PV

83

80

81

85

77

79

81.3

17

Huỳnh Kim Ngọc

NV PV

74

79

80


80

78

75

77.7

18

Nguyễn Thị Quốc Vỹ

NV PV

85

83

80

84

82

80

82.3

19


Võ Thị Như Định

NV PV

80

78

80

83

82

84

81.2

20

Nguyễn Thị Lủy

NV PV

70

77

75


73

75

79

74.8

Nguồn: Dữ liệu công ty …………….,2018
Là bộ phận có số lượng CB-CNV nhiều nhất trong tất cả các bộ phận, cũng là
lực lượng lao động chính trực tiếp tạo ra sản phẩm. Vì vậy, kết quả đánh giá công
việc của bộ phận sản xuất có vai trò quan trọng trong việc phát triển của Công ty.
Qua số liệu Bảng 2.5, ta có thể thấy được tỉ lệ CB-CNV đạt hạng C chiếm tỉ
trọng rất cao 95%, trong khi đó, hạng B chỉ chiếm 5% và không có CB-CNV nào
đạt hạng A.

Bảng 2.6 Kết quả đánh giá thực hiện công việc phòng kế toán
từ tháng 01 đến tháng 06 năm 2018
Số điểm
Stt
1

Họ tên
Nguyễn T Thanh Thảo

Chức vụ
TP

T1/18 T2/18 T3/18 T4/18 T5/18 T6/18
80


82

88

83

88

86

Điểm
bình
quân
84.5

xxiv


2

Nguyễn Thị Kim Ngân

KT TT

81

83

78


80

85

84

81.8

3

Hoàng Thị Diễm

KT thuế

78

80

83

80

87

85

82.2

4


Nguyễn Văn Thùy

NV GN

80

82

78

80

81

79

80.0

5

Võ Văn Thới

NV GN

80

80

83


82

81

80

81.0

Nguồn: Dữ liệu công ty …………….,2018
Từ số liệu Bảng 2.6 cho thấy CB-CNV phòng kế toán đạt 100% loại C từ
tháng 01 đến tháng 06 năm 2018.
Bảng 2.7. Xếp loại bình quân các bộ phận trong 06 tháng đầu năm 2018
Đvt: %
Bộ phận

Hạng A

Hạng B

Hạng C

Hạng D

Hạng E

Tổng

Kinh doanh


43

57

100

Nhân sự

67

33

100

100

100

Kế toán
Sản xuất

5

95

100

Tổng cộng

29


71

100

Nguồn: Dữ liệu công ty …………….,2018
Theo số liệu Bảng 2.7 Kết quả đánh giá thực hiện công việc của tất cả các bộ
phận chỉ tập trung ở hai thứ hạng là hạng B chiếm 29% và hạng C chiếm 71% từ
tháng 01 đến tháng 06 năm 2018. Tương ứng số điểm sẽ dao động từ 70 điểm đến
95 điểm, như vậy chúng ta có thể đánh giá chung là tất cả CB-CNV trong công ty
làm việc tốt. Tuy nhiên, qua quá trình thu thập số liệu về tỉ lệ hàng hư, hàng lỗi
trong 06 tháng đầu năm của công ty thì tỉ lệ này đạt đến 28%. Từ đây chúng ta có
thể thấy kết quả đánh giá thực hiện công việc chưa thật sự chính xác với kết quả
thực hiện công việc thực tế của người lao động. Hơn nữa, một hệ thống đánh giá có
đến 05 thứ hạng nhưng đa số các CB-CNV chỉ đạt 02 thứ hạng là hạng C, hạng B
và thậm chí không có CB-CNV nào đạt được hạng A suốt thời gian 06 tháng.
2.4.3 Những mặt thuận lợi và hạn chế trong việc duy trì áp dụng hệ thống
đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp hiện tại ở công ty.
2.4.3.1 Thuận lợi
Với phương pháp đánh giá hiện tại, người quản lý đã quen cách đánh giá này
nên có thể thực hiện bảng đánh giá một cách dễ dàng và nhanh chóng.
xxv