CÂU HỎI TỰ LUẬN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
Câu 1: Hãy trình bày và phân tích những kỹ năng và phẩm chất cần thiết của một người lãnh đạo.
Người ta có thể rèn luyện để trở thành người lãnh đạo hay không? Cho các ví dụ minh họa. (Trang
3)
Câu 2: Giải thích sự khác nhau giữa quyền lực và quyền hạn (Trang 5)
Câu 3: Trình bày mô hình nghiên cứu của trường đại học bang Ohio về hai loại hành vi của người
lãnh đạo? (Trang 6)
Câu 4: Hãy trình bày thuyết đường dẫn tới mục tiêu áp dụng cho người lãnh đạo. Giải thích bằng
các ví dụ của Việt Nam. (Trang 7)
Câu 5: Trình bày thuyết chu kỳ mức độ trưởng thành của người lao động (Trang 8)
Câu 6: Hãy trình bày và phân tích các tình huống có thể xảy ra theo thuyết ngẫu nhiên Fred Fiedler)
trong lãnh đạo? (Trang 12)
Câu 7: Chiến lược gây ảnh hưởng của người lãnh đạo (Trang 13)
Câu 8: “Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề
ra”. Hãy phân tích khái niệm này và phân biệt hai khái niệm Lãnh đạo và Quản trị. (Trang 15)
Câu 9: Hãy phân tích các tiêu chuẩn về hiệu quả lãnh đạo được tiếp cận bởi các phương pháp khác
nhau: (Trang 16)
Mức độ thành công của nhóm (tổ chức) thể hiện qua các chỉ tiêu cụ thể (doanh số, thị phần,
lợi nhuận, …)
Thái độ của người dưới quyền đối với người lãnh đạo (yêu quý, kính trọng, tin tưởng, tuân
thủ…)
Sự đóng góp của người lãnh đạo đối với sự phát triển của nhóm (tổ chức) theo đánh giá của
người dưới quyền và của bên ngoài.
Câu 10: Quá trình lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mà kết quả của nó được thể hiện bởi nhân
viên: (Trang 17)
a)
Sự nhiệt tình, tích cực tham gia một cách tự giác
b)
Sự tuân thủ, phục tùng một cách miễn cưỡng
c)
Sự kháng cự, chống đối, ngầm phá hoại.

Hãy phân tích những kết quả này và cho biết ý kiến nhận xét của anh (chị) về kết quả tốt nhất (a) do
những nguyên nhân cơ bản nào tác động?
Câu 11: Phân tích khái niệ m: “Quyền lực là năng lực tiềm năng của chủ thể trong quá trình gây
ảnh hưởng đối với đối tượng, được thể hiện bởi ba đặc trưng: (Trang 18)
a)
Quyền lực là năng lực (tiề m năng) của người lãnh đạo được sử dụng để gây ảnh hưởng đến
người khác.
b)
Quyền lực nằm trong nhận thức của đối tượng
c)
Quyền lực trong tổ chức có thể tăng hoặc giảm
Câu 12: Trình bày nội dung các cơ sở của quyền lực – những yếu tố tạo ra sức mạnh ảnh hưởng đến
các đối tượng tiếp nhận hành vi lãnh đạo thông qua 3 dạng thức: (Trang 19)
 Quyền lực vị trí
 Quyền lực cá nhân
 Quyền lực chính trị
Câu 13: Trình bày nội dung các chiến lược ảnh hưởng: (Trang 21)
 Chiến lược thân thiện
 Chiến lược mặc cả
 Chiến lược viện dẫn lý do
Điều kiện để thực hiện thành công các chiến lược này như thế nào?
Câu 14: Trình bày nội dung các chiến lược gây ảnh hưởng và điều kiện áp dụng: (Trang 21)
 Chiến lược quyết đoán
 Chiến lược tham khảo cấp trên
 Chiến lược liên minh
 Chiến lược trừng phạt


Câu 15: Phân tích những phẩm chất và kỹ năng cần thiết của người lãnh đạo thành công. Nếu phải
chọn một yếu tố về phẩm chất và một yếu tố thuộc về kỹ năng thì anh (chị) chọn yếu tố nào? Vì

sao? (Trang 22)
Câu 16: Trình bày nội dung thuyết nhu cầu của MC. Clelland về: nhu cầu thành tựu; nhu cầu quyền
lực và nhu cầu liên minh. (Trang 23)
Phân tích 2 xu hướng của nhu cầu quyền lực: Xu hướng cá nhân hóa quyền lực và xu hướng xã hội
hóa quyền lực.
Câu 17: Bản chất công việc của lãnh đạo là: (Trang 23)
 Nặng nhọc, nhiều áp lực
 Công việc đa dạng, phức tạp, luôn đan xen, chồng chéo nhau từ nhiều phía: cấp trên, đối tác,
khách hàng, những vấn đề nội bộ…
 Áp lực của các mối quan hệ, tương tác với nhiều bên (bên trong và bên ngoài tổ chức)
Hãy phân tích những vấn đề trên đây và đưa ra các giải pháp khắc phục những áp lực làm giảm hiệu
quả lãnh đạo.
Câu 18: Phân tích 3 phong cách lãnh đạo: (Trang 24)
Phong cách độc đoán.
Phong cách dân chủ
Phong cách tự do
Ưu nhược điểm của mỗ i phong cách như thế nào?
Câu 19: Lãnh đạo theo tình huống dựa trên việc lựa chọn hành vi lãnh đạo (sử dụng quyền lực lãnh
đạo) và hành vi đáp trả của nhân viên trong sự chi phối của tình huống cụ thể. Hãy phân tích cơ sở
lựa chon hành vi lãnh đạo thông qua mô hình miền xác định hành vi lãnh đạo. (Trang 26)
Câu 20: Thuyết đường dẫn đến mục tiêu (Path – Goal Theory) (Trang 26)
Thuyết này dựa trên cơ sở sự quan tâm đến thúc đẩy động cơ nhân viên:
- Làm cho nhân viên nhận thức rõ mục tiêu công việc.
- Gắn chặt phần thưởng, đãi ngộ có ý nghĩa tương xứng với việc đạt được mục tiêu.
Giải thích rõ ràng về mục tiêu, cách thức thực hiện, hiệu quả kỳ vọng.
Câu 21: Trình bày lý thuyết chu kỳ trưởng thành với những đặc trưng về mức trưởng thành theo chu
kỳ của nhân viên (nhiệt tình, vỡ mộng, miễn cưỡng và tuyệt vời) và các phong cách lãnh đạo tương
ứng (chỉ đạo, kèm cặp, hỗ trợ và ủy quyền) (Trang 27)
Câu 22:
Sự thay đổi của môi trường kinh doanh là một áp lực vô cùng to lớn dẫn đến sự thay đổi theo hướng

thích nghi của tổ chức, hãy phân tích các loại hình thay đổi: (Trang 28)
Thay đổi phát triển
Thay đổi chuyển dạng
Thay đổi về chất
Câu 23: Phân tích quá trình phát triển sự lãnh đạo theo 2 xu hướng: (Trang 30)
 Lãnh đạo hấp dẫn
 Lãnh đạo mới về chất
(Hiếu Nguyễn ST)


Câu 1: Hãy trình bày và phân tích những kỹ năng và phẩm chất cần thiết của một người lãnh
đạo. Người ta có thể rèn luyện để trở thành người lãnh đạo hay không? Cho các ví dụ minh
họa.
a) Những kỹ năng:
1. Khả năng gây ảnh hưởng đến người khác: dùng tài năng, phẩm chất của mình để gây ảnh
hưởng tới mọi người, lôi cuốn mọi người theo con đường của họ, thuyết phục những người
ủng hộ bằng những ngôn ngữ giao tiếp, bằng văn bản và cả hành động.
2. Khả năng khơi dậy niềm tin ở người khác: để truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng với người
khác, bản thân nhà lãnh đạo phải gây dựng được niềm tin của người khác vào mình, làm thế
nào để người khác tin tưởng vào mình và tin vào khả năng của mình, để tạo được sự tin
tưởng của người khác thì các hành động của nhà lãnh đạo cần phải đảm bảo sự nhất quán.
3. Tính kiên định : rất quan trọng khi một tập thể có sự khác biệt về chính kiến và quan điểm.
4. Khả năng quản lý: nhà lãnh đạo muốn quản lý tốt phải có đầu óc tổ chức, hệ thống các công
việc một cách khoa học.
b) Những phẩm chất cần thiết: Để thực hiện công việc chính của nhà lãnh đạo là tạo ra tầm nhìn
cho tổ chức,truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng để mọi người thực hiện tầm nhìn đó, nhà lãnh đạo
phải có những phẩm chất đặc biệt, năng lực lãnh đạo phụ thuộc nhiều vào phẩm chất của nhà lãnh
đạo.Phẩm chất là những yếu tố tạo nên giá trị của nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo là người đứng mũi chị
sào,dẫn dắt tổ chức làm việc để có mục tiêu chung. Như vậy, phầm chất nhà lãnh đạo cần có sẽ là:
1. Đáng tin cậy

2. Chính trực
3. Cung cấp thông tin kịp thời cho nhóm
4. Tính công bằng: nhà lãnh đạo phải làm việc một cách vô tư không phân biệt hay thiên vị
một phía nào.
5. Biết lắng nghe : nhà lãnh đạo cần phải biết lắng nghe hơn là chỉ biết áp đặt và lấn lướt trong
các cuộc hội thảo.
6. Tính nhất quán: là phẩm chất cần thiết giúp nâng cao tầm ảnh hưởng của nhà lãnh đạo.Một
người có tính cách nhất quán nghĩa là người đó không bao giờ sống hai mặt. Hành động của
nhà lãnh đạo phải tương đồng, phù hợp với hệ thống niềm tin, với mục tiêu mà mình theo
đuổi, hướng mọi người thực hiện.
7. Quan tâm chân thành đến người khác: Yêu quý, hòa đồng với mọi người.
8. Bộc lộ sự tin tưởng vào tập thể: luôn luôn sẵn sàng trao lại quyền lực, quyền hạn và trách
nhiệm cho tập thể.
9. Đánh giá công trạng đúng người: thay vì cho rằng tất cả công trạng là của người lãnh đạo.
10. Sát cánh bên tập thể: không chối bỏ trách nhiệm khi gặp khó khăn cung cấp thông tin kịp
thời cho tập thể, không tỏ ra bí mật để chứng tỏ mình quan trọng.
11. Có quá trình phấn đấu và thành công: một nhà lãnh đạo thành công đều phải trải qua một
quá trình phấn đấu lâu dài để đạt được một số thành tựu nhất định.
Nhìn chung, có thể chia các kỹ năng và phẩm chất của một người lãnh đạo giỏi thành bốn nhóm
như sơ đồ sau:

3


c) Người ta có thể rèn luyện để trở thành người lãnh đạo:
+ Hầu hết mọi người đều có khả năng để trở thành những người lãnh đạo giỏi. Lãnh đạo không
phải tự nhiên mà có. Đó là cả một quá trình rèn luyện, mất nhiều thời gian để học hỏi các kỹ
năng.
 Yếu tố chính để mọi người có thể trở thành một người lãnh đạo giỏi là khả năng quan tâm
đến những người khác.

 Yếu tố thứ hai là mục tiêu, tầm nhìn và sứ mệnh của họ. Một người lãnh đạo giỏi có thể vẽ và
chỉ đường cho những người khác.
+ Trong vai trò là lãnh đạo, những kỹ năng của con người rất quan trọng – quan trọng hơn cả
những kỹ năng công nghệ. Lãnh đạo thực sự không dựa trên ví trí hoặc thứ hạng. Nó dựa vào
hành động, các kết quả đạt được, khả năng và hiệu quả công việc.
+ Các công ty lớn luôn phát triển và tạo ra nhiều lãnh đạo giỏi. Họ không bổ nhiệm ai đó trở thành
lãnh đạo mà họ để cho những người lãnh đạo thực sự thể hiện mình. Mọi người luôn bị thu hút
một cách tự nhiên tới những người mà họ muốn làm, tôn trọng và làm việc cùng.
+ Bằng cấp có nghĩa là bạn được đào tạo cơ bản nhưng không có nghĩa là bạn là một lãnh đạo giỏi.
Trải nghiệm mới chính là người thầy dạy tốt nhất.
d) Cho các ví dụ minh họa:
+ Chủ tịch Hồ Chí Minh (1890-1969) sinh ra trong một gia đình trí thức yêu nước. Trước thôi thúc
tìm ra con đường giải phóng dân tộc, giành độc lập, tự do cho đất nước, năm 21 tuổi người đã ra
đi tìm đường cứu nước. Người đã để lại những dấu son trong lịch sử của dân tộc Việt Nam.
Người được UNESCO công nhận là: “Anh hung giải phóng dân tộc và là Nhà văn hóa lớn”
+ George Washington (1732-1799), mặc dù hầu như không được đến trường nhưng ông đã trở
thành tổng tư lệnh quân đội trong cuộc cách mạng ở Hoa Kỳ, sau đó là vị tổng thống đầu tiên
của Hiệp chủng quốc Hoa Kỳ.

4


Câu 2: Giải thích sự khác nhau giữa quyền lực và quyền hạn
Quyền lực
-Quyền lực của nhà lãnh
đạo là khả năng phân bố
nguồn lực, ra quyết định và
bắt buộc mọi người phải
tuân theo quyết định. Hay
nói cách khác, nó là phương

tiện tác động lên suy nghĩ và
hành động của người khác.
- Ai cũng có thể có quyền
lực vì ai cũng có khả năng
tác động lên suy nghĩ và
hành động của người khác.
-Quyền lực có thể được
thừa nhận một cách hợp
pháp hoặc có thể không.

Quyền hạn
- Quyền hạn là quyền lực của ai đó mà chúng ta chấp nhận được.

- Không phải ai cũng có quyền hạn vì quyền hạn luôn đi đôi với trách
nhiệm và nó phải được chấp nhận bởi mọi người

- Quyền hạn là chính đáng vì nó được thừa nhận một cách hợp pháp.
- Có quyền lực chưa chắc là có quyền hạn, vì quyền lực đó không được
thừa nhận một cách hợp pháp. VD: một tên cướp có súng yêu cầu
mọi người giao nộp tiền, hắn có quyền lực (tác động lên suy nghĩ và
hành động của nạn nhân) nhưng ko có quyền hạn vì ko có đc bất kỳ
sự chấp nhận hợp pháp nào.
-Nguồn gốc: quyền lực - Nguồn gốc: quyền hạn cá nhân thường xuất phát từ chức vụ, uy tín,
thường xuất phát từ yếu tố
chuyên môn, phong cách, lực hút cá nhân.
chức vụ và yếu tố cá nhân
-QL được biểu hiện với - QH được biểu hiện với kích thước 2 chiều: Diện tích nằm ngang
kích thước 3 chiều: Chiều
được thể hiện các chức năng (tài chính, kế toán, tiếp thị, sản xuất,
thẳng đứng tượng trưng

nghiên cứu phát triển, nhân viên). Ảnh hưởng của một người có
cho đẳng cấp quyền lực,
được bằng chiều cao trong cơ cấu tổ chức.
chiều ngang thể hiện các
chức năng, chiều thứ 3 là
trung tâm quyền lực.
-Các loại quyền lực:
- Các loại quyền hạn:
+ Quyền lực vị trí: là quyền
+ Quyền hạn chức vụ: Là quyền hạn đến cùng công việc. Nó bao
lực có được do bổ nhiệm,
gồm:
cho phép họ áp đặt quyền  Quan hệ trực tuyền: Mỗi người bên dưới có 1 và chỉ 1 người lãnh
lực of mình xuống nhân
đạo. Người giữ 1 chức vụ nào đó có quyền ra lệnh và quản lý công
viên và họ phải có nghĩa vụ
việc of cấp dưới trong cùng tuyến.
nghe theo.
 Quan hệ tham mưu: Quan hệ giữa người trợ lý và những người
+ Quyền lực cá nhân: là
cùng báo cáo cho giám đốc.
quyền lực có được do nhân  Quan hệ chức năng: là mqh giữa các nhà quản lý với các chuyên
viên cấp dưới yêu mến,
viên chức năng.
ngưỡng mộ về nhân cách,  Quan hệ ma trận: một nhân viên phải báo cáo với nhiều cấp trên.
chuyên môn và có tầm ảnh
+ Quyền hạn chuyên môn: Đó là sự trao đổi thông tin wa lại giữa
hưởng đối với những người
các cá nhân, bộ phận. tiếp cận với quyền hạn chiên môn, người ta
xung quanh.

thường gặp vần đề chuyên gia:
 Chuyên gia ngoài nhóm: Có quyền hạn được ủy thác, thường chỉ
khuyên và ra quyết định, nhưng ko thực thi quyết định đã đưa ra và
có sự ảnh hưởng lớn đến người khác nhờ chuyên môn.
 Chuyên gia nội bộ nhóm: Là nhóm đa chức năng, bao gồm các
thành viên có kiến thức, kỹ năng thuộc các lĩnh vực khác nhau, làm
việc ở các tổ chức or bộ phận khác nhau vì những mục tiêu nhất
5


định.
+ Quyền hạn chính trị: thực chất được tạo ra từ các đặc điểm of
quyền lực chức vụ, song nó cũng được tạo ra bởi các quá trình hoạt
động of tổ chức, như: kiểm soát quá trình ra quyết định, liên minh,
kết nạp, thể chế hóa.
Câu 3: Trình bày mô hình nghiên cứu của trường đại học bang Ohio về hai loại hành vi của
người lãnh đạo?
Để một tổ chức phát triển ổn định và bền vững, điều trước tiên cần có một người đứng đầu tài
năng và uy tín. Người này ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên, mục tiêu và kế hoạch tổ chức đặt ra. Như
vậy, tổ chức cần gì ở những nhà lãnh đạo này? Hành vi của họ có thể gây ra những ảnh hưởng tích
cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức. Để nhân viên có sự cố gắng, nỗ lực trong công việc, hoàn
thành mục tiêu, kế hoạch do tổ chức đặt ra, là một người quản lý giỏi phải biết đưa ra mệnh lệnh và
kiên định, biết thiết kế cơ cấu tổ chức, điều khiển kết quả theo kế hoạch, và có khả năng liên kết mọi
người lại với nhau, truyền sức mạnh cùng nhau vượt qua mọi khó khăn thử thách. Tất cả đều liên
quan đến phong cách lãnh đạovà nó thể hiện qua hành vi của nhà lãnh đạo. Và các hành vi đó đã được
nghiên cứu, tổng kết trong các thuyết hành vi nhà lãnh đạo.
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC OHIO VỀ HAI LOẠI HÀNH VI CỦA
NGƯỜI LÃNH ĐẠO
Các thuyết hành vi toàn diện nhất bắt nguồn từ nghiên cứu tại trường Đại học Ohio
vào cuối những năm 1940. Các nghiên cứu bắt đầu từ quan niệm lãnh đạo là hành vi cá nhân

trong khi định hướng những hoạt động của nhóm để đạt tới các mục tiêu của nhóm, các
nhà nghiên cứu đã thu hẹp mô tả hành vi của nhà lãnh đạo và từ đó phát hiện ra rằng:
mặc dù hành vi của người lãnh đạo là khác nhau, song các hành vi đó có thể quy lại qua
hai nhóm hành vi tương đối độc lập với nhau. Đó là các hành vi: Quan tâm đến công
việc và quan tâm đến con người.
Nhóm hành vi quan tâm đến công việc bao gồm: Những hành vi có lien quan
đến tổ chức, xác định công việc, các quan hệ công việc, và các mục tiêu.
Người lãnh đạo quan tâm tới công việc được mô tả như là người bố trí người dưới
quyền vào các nhiệm vụ cụ thể, mong đợi người dưới quyền thực hiện tốt các t iêu
chuẩn công việc, và chú trọng vào thời hạn thực hiện nhiệm vụ
Nhóm hành vi quan tâm đến con người bao gồm: sự thân thiện, tin tưởng lẫn nhau, nông
hậu và quan tâm cao đến lợi ích của người dưới quyền. Người lãnh đạo quan tâm đến con người
luôn thể hiện sự gần gũi, gắng bó với người dưới quyền, hỗ trợ, giúp đỡ người dưới quyền phát triển
và tiến bộ, và đối xử công bằng với những người dưới quyền
Do hai nhóm hành vi quan tâm tới công việc và quan tâm đến con người là tương đối độc lập
với nhau nên có thể có 4 dạng phong cách lãnh đạo:
1. Quan tâm tới công việc cao và con người thấp.
2. Quan tâm tới công việc cao và con người cao.
3. Quan tâm tới công việc thấp và con người cao.
4. Quan tâm tới công việc thấp và con người thấp.

6


QUAN TÂM ĐẾN CON NGƯỜI

NHIỀU

CƠNG VIỆC: ÍT
CON NGƯỜI: NHIỀU


CƠNG VIỆC: NHIỀU
CON NGƯỜI: NHIỀU

S3

S2

CƠNG VIỆC: ÍT
CON NGƯỜI: ÍT
S4

CƠNG VIỆC: NHIỀU
CON NGƯỜI: ÍT
S1

ÍT
ÍT

QUAN TÂM ĐẾN CƠNG VIỆC

NHIỀU

Ảnh hưởng:
S1: Người lãnh đạo chủ yếu hướng tới việc làm cho cơng việc được thực hiện, sự quan
tâm đến con người là thứ yếu.
S2: Người lãnh đạo theo đuổi việc đạt đến năng suất cao trong sự cân đối giữa việc làm
cho cơng việc được thực hiện và duy trì sự đồn kết gắng bó của nhóm và tổ chức.
S3: Người lãnh đạo theo đuổi việc động viên sự hài hòa của nhóm và thỏa mãn các nhu
cầu xã hội của người dưới quyền.

S4: Người lãnh đạo đóng một vai trò thụ động và để mặt tình thế diễn ra.
Do quan tâm đến cơng việc và quan tâm đến con người được xem là những nhân tố quan
trọng của nhà lãnh đạo nên các nhà nghiên cứu cho rằng phong cách quan tâm đến cơng việc cao,
con người cao là phong cách tố nhất.
Tuy nhiên, có những ngoại lệ đã được chỉ ra cho thấy rằng cần kết hợp cả các nhân tố tình
huống vào trong lý thuyết. (tự cho ví dụ)
Thuyết hành vi nhà lãnh đạo là một thuyết quan trọng trong các học thuyết lãnh đạo. Tuy
nhiên vẫn còn m ộ t hạn chế lớn đó là nhìn chung chỉ quan tâm đến h a i yếu tố là con
người và cơng việc mà chưa quan tâm đến c á c yế u t ố t ì nh huống trong các học thuyết
trên. Thơng qua q trình nghiên cứu về các thuyết hành vi nhà lãnh đạo, giúp cho chúng ta
hiểu thêm về cách ứng xử, đặc trưng trong phong cách mỗi nhà lãnh đạo, giúp cho mỗi chúng ta có
thể điều chỉnh hành vi cuả mình để trở thành một nhà lãnh đạo ưu tú trong tương lai.
Theo anh (chị), những người lãnh đạo ở Việt Nam thường thể hiện hành vi lãnh đạo theo
hướng nào? (Quan điểm cá nhân nên mọi người tự trả lời, theo Ngun thì lãnh đạo Việt Nam hành
động theo cảm tính và đơi khi đặt quyền lợi cá nhân lên trên quyền lợi của nhóm …)
Câu 4: Hãy trình bày thuyết đường dẫn tới mục tiêu áp dụng cho người lãnh đạo. Giải thích
bằng các ví dụ của Việt Nam.
- Sự ra đời và quan điểm chính của Thuyết đường dẫn tới mục tiêu áp dụng cho người
lãnh đạo
+ Thuyết đường dẫn đến mục tiêu được phát triển để giải thích cách thức mà hành
vi của người lãnh đạo ảnh hưởng tới sự thỏa mãn và thực thi nhiệm vụ của người
dưới quyền. Thuyết này quan tâm đến việc động viên người dưới quyền, xem đó
là con đường lãnh đạo hiệu quả nhất. Cụ thể, người lãnh đạo phải làm những việc:
7


1. Làm cho cấp dưới nhận thức rõ mục tiêu
2. Gắn chặt các phần thưởng với việc đạt được mục tiêu
3. Giải thích rõ cách đạt mục tiêu và những phần thưởng.
+ Các phong cách lãnh đạo phù hợp:

1. Phong cách chỉ đạo:
+ Giải thích mong đợi của mình đối với người dưới quyền.
+ Đưa ra chỉ dẫn, kế hoạch, qui đònh, tiêu chuẩn cụ thể.
2. Phong cách hỗ trợ
+ Đối xử công bằng, thân thiện.
+ Quan tâm nhu cầu cấp dưới, khuyến khích tạo ra bầu không khí hợp tác và
thân thiện.
3. Phong cách tham gia
+ Tham vấn cấp dưới
+ Theo đuổi và quan tâm những đề nghò của người dưới quyền, nhất là khi ra
quyết đònh.
4. Phong cách định hướng thành tựu
+ Đặt ra những mục tiêu mang tính thách thức cho người cấp dưới;
+ Duy trì sự tự tin của cấp dưới và trân trọng họ khi hoàn thành tốt.

* Giải thích bằng các ví dụ của Việt Nam.
Hiện nay rất nhiều các cơng ty tại Việt Nam đang áp dụng thuyết đường dẫn tới mục tiêu vì
các nhà lãnh đạo nhận thấy việc cấp dưới nắm bắt được các mục tiêu của cơng ty là rất cần thiết để
đi đến nỗ lực hồn thành mục tiêu. Ví dụ như cơng ty Orudential Việt Nam, Vinamilk, Các cơng ty
cao su. Các cơng ty này thường có những buổi họp với nhân viên để xác định các mục tiêu tuần,
tháng và năm, họ đặt ra các mức thưởng khác nhau đối với các mục tiêu đạt được và kích thích nhân
viên hăng hái làm việc.
Ví dụ như Cơng ty Prudential thường đặt ra các mức doanh số bán hàng làm mục tiêu thực
hiện cho tháng, q, năm. Tương ứng với các mục tiêu đó là các phần thưởng hấp dẫn như % hoa
hồng, du lịch châu á, châu âu… Tạo ra một động lực mạnh mẽ cho tồn cơng ty vì nó khơng chỉ làm
cho thu nhập của họ tăng mà còn làm cho họ cảm thấy thú.
Câu 5: Trình bày thuyết chu kỳ mức độ trưởng thành của người lao động

8



Paul Hersey & Ken Blanchart cho rằng thành công của người lãnh đạo là sự phù hợp giữa phong
cách lãnh đạo và tình huống cụ thể.
Hai ông đưa ra đònh nghóa về chu kỳ về mức độ trưởng thành của người lao động, gồm 2 yếu tố:
 Trưởng thành về công việc
 Trưởng thành về tâm lý.
Bốn giai đoạn trưởng thành của người lao động
 Bắt đầu nhiệt tình
Chưa hiểu biết nhiều về công việc, kỹ năng chưa cao, chưa trưởng thành. Hăm hở, nhiệt tình,
nuôi những hoài bão và mong đợi tốt đẹp.
 Học việc vỡ mộng
Những mặt trái bộc lộ, khó khăn nảy sinh. Càng hoài bão thì càng thất vọng. Kỹ năng còn
thấp, nên chưa thể tự làm chủ công việc.
 Tham gia miễn cưỡng
Kỹ năng làm việc đã phát triển do cố gắng và kinh nghiệm và các hỗ trợ, giúp họ mau chóng
làm chủ được công việc, tuy nhiên trạng thái tâm lý vẫn chưa ổn đònh.
 Thực hiện tuyệt đỉnh
Trưởng thành cao về công việc lẫn tâm lý, biết cách và luôn sẵn lòng thực hiện công việc một
cách tốt nhất.
BẢNG TÓM TẮT 4 GIAI ĐOẠN VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CẦN THIẾT
Mức độ trưởng thành

Các giai đoạn của chu kỳ
4

3

2

1


Về công việc

Cao

Cao

Thấp

Thấp

Về tâm lý

Cao

Biến đổi

Thấp

Cao

Phong cách người lãnh đạo nên áp dụng

Ủy thác

Hỗ trợ

Kèm cặp Chỉ đạo

2. Giải thích thuyết chu kỳ mức độ trưởng thành của người lao động

Phương pháp Lãnh đạo theo tình huống của Kenneth Blanchard và Paul Hersey chỉ ra rằng người
lãnh đạo nên áp dụng các phong cách một cách “thiên biến vạn hố” dựa theo tùy tình huống. Mơ
hình Lãnh đạo theo tình huống của Blanchard dưới đây cho phép người sử dụng phân tích tình
huống nào phù hợp với loại phong cách nhất định, từ đó tự định hình phong cách thích hợp cho
mình.
Trên cơ sở đánh giá khả năng mỗi nhân viên cấp dưới và sự nhiệt tình của họ với cơng việc, phong
cách lãnh đạo cũng cần biến đổi đối với từng người. Thậm chí đối với một nhân viên, người lãnh
đạo có thể áp dụng theo phong cách A ở một thời điểm và phong cách B ở một thời điểm khác.
S1. Telling/Directing: Ở mức độ này người lãnh đạo chú trọng vào phạm vi cơng việc, và khơng
chú trọng phát triển quan hệ với cấp dưới - người lãnh đạo tự định ra trách nhiệm và cơng việc cụ
thể mà cấp dưới phả làm, cũng như thực hiện cơng tác giám sát, quản lý chặt. Ở mức độ này thường
người lãnh đạo ra quyết định một mình sau đó mới cơng bố, do vậy đường đi của giao tiếp trong
trường hợp này thường theo một chiều. Đối với những nhân viên thiếu khả năng nhưng vẫn giữ
nhiệt tình cơng việc, phong cách lãnh đạo này rất phù hợp.
S2. Selling / Coaching: Giống S1, người lãnh đạo cũng chú trọng vào bản thân cơng việc, tuy nhiên
chú trọng nhiều vào cơng tác xây dựng mối quan hệ với cấp dưới. Người quản lý vẫn giữ vị trí chủ
chốt trong việc phân cơng trách nhiệm cơng việc, tuy nhiên họ cũng tham khảo ý kiến thêm từ
những thành phần liên qua. Người lãnh đạo vẫn giữ vị trí chính trong việc ra quyết định, nhưng giao
tiếp đã di theo xu hướng hai chiều qua lại nhiều hơn.
9


S3. Participating/Supporting: Ở mức độ này người lãnh đạo ko chú trọng vào bản thân công việc
mà tập trung xây dựng quan hệ và niềm tin với cấp dưới. Những quyết định nhỏ lẻ hàng ngày được
chuyển giao cho nhân viên. Người lãnh đạo chỉ quan sát bức tranh toàn cảnh. Đối với những đối
tượng “đi theo” có khả năng nhưng thiếu nhiệt huyết và tự tin thì phong cách này rất thích hợp.
S4. Delatating: Ở cách này người lãnh đạo không chú ý đến cả công việc lẫn quan hệ của cấp dưới.
Chính người cấp dưới lại quyết định khi nào cần tham khảo ý kiến của lãnh đạo. Trường hợp này áp
dụng cho những nhân viên có đầy đủ khả năng và nhiệt huyết.
Tương tự, khả năng và nhiệt huyết của những “người theo sau’ được phân biệt theo 4 mức sau:

D4: Khả năng cao, Nhiệt tình lớn: Dành cho những người đã có kinh nghiệm và quen với cách giải
quyết công việc không cần chỉ đạo. Những người này thậm chí còn có kỹ năng chuyên môn sâu hơn
người lãnh đạo.
D3- Khả năng cao, Nhiệt tình công việc thay đổi tuỳ thuộc: Những người này cũng có kinh nghiệm
và khả năng, tuy nhiên họ lại thiếu tự tin “tự bước “hay thiếu động cơ thúc đẩy thực hiện công việc
nhanh chóng.
D2: Có một số khả năng, Nhiệt tình thiếu: Nhân viên cấp dưới có thể có một số kỹ năng, tuy nhiên
không thể thực hiện công việc mà không có sự giúp đỡ. Chính bản thân công việc hay tình hướng là
khá mới mẻ đối với họ.
D1: Ít khả năng, Nhiệt tình lớn: Nhân viên trên tổng thể thiếu những kỹ năng cần có cho công việc,
tuy nhiên có nhiệt tình cao với chúng.
Lý thuyết của Blanchard và Hersey chỉ ra rằng những phong cách lãnh đạo từ S1-S4 cần phải được
áp dụng cho phù hợp với mức độ phát triển của cấp dưới (từ S1-D4), và chính người lãnh đạo phải
biết cách “lách” cho phù hợp.
Quy trình lãnh đạo theo tình huống:
1. Đánh giá sơ bộ nhân viên và công việc của họ.
2. Đánh giá mức độ phát triển của nhân viên trên mỗi nhiệm vụ (D1-D4).
3. Quyết định phong cách lãnh đạo/quản lý phù hợp với từng nhiệm vụ (S1-S4).
4. Thảo luận tình huống với các nhân viên.
5. Lên một kế hoạch hành động chung.
6. Kiểm tra lại và hiệu chỉnh.
Thuyết lãnh đạo theo tình huốngSituational leadership theory
Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống trong các nghiên cứu về tổ chức là một dạng lý thuyết về lãnh
đạo, phong cách lãnh đạo và mô hình lãnh đạo mà theo đó người ta luận chứng rằng các phong cách
lãnh đạo khác nhau sẽ là tốt hơn trong những tình huống khác nhau và nhà lãnh đạo cần phải linh
hoạt để lựa chọn phong cách lãnh đạo của mình sao cho phù hợp nhất với tình huống cụ thể.
Nhà lãnh đạo ứng biến giỏi là người có thể nhanh chóng thay đổi các phong cách lãnh đạo khi tình
hình thay đổi. Hầu hết chúng ta đều nỗ lực làm điều đó trong việc ứng xử với mọi người xung
quanh: chúng ta cố gắng không nổi nóng với nhân viên mới và nhắc nhở những người có tính hay
quên. Mô hình này không chỉ dành riêng cho những người đang ở vị trí lãnh đạo hay quản lý, mà

còn có thể áp dụng cho tất cả những ai đang giữ vai trò lãnh đạo người khác trong công việc, trong
một cuộc chơi và ngay trong gia đình.
Mô hình của Blanchard và Hersey
Tác giả của ví dụ kinh điển nhất về mô hình lãnh đạo là Ken Blanchard, chuyên gia về quản lý mà
sau này trở nên nổi tiếng nhờ loạt bài viết “Làm nhà quản lý trong 1 phút” (One Minute Manager),
và Paul Hersey. Họ đã sáng tạo ra mô hình lãnh đạo theo tình huống vào cuối những năm 1960, nhờ
đó người ta có thể phân tích các nhu cầu của tình hình, sau đó lựa chọn phong cách lãnh đạo phù
10


hợp nhất. Mô hình này trở nên thông dụng với các nhà quản lý trong nhiều năm qua bởi nó rất dễ
hiểu và có thể vận dụng trong hầu hết các điều kiện và thích hợp với hầu hết mọi người.
Mô hình này bao gồm 2 khái niệm cơ bản: phong cách lãnh đạo và mức độ phát triển
Phong cách lãnh đạo- Leadership style
Blanchard và Hersey đã mô tả phong cách lãnh đạo trên phương diện quy mô của sự định hướng và
ủng hộ mà nhà lãnh đạo dành cho các cộng sự dưới quyền của mình. Họ phân loại tất cả các phong
cách lãnh đạo thành 4 dạng hành vi, được ký hiệu từ S1 đến S4:
 S1: “Nhà lãnh đạo điều khiển” xác định vai trò và nhiệm vụ của những người thừa hành và
giám sát họ chặt chẽ. Các quyết định do nhà lãnh đạo đưa ra và đựơc thông báo cho toàn thể
mọi người, vì vậy thông tin liên lạc chủ yếu mang tính một chiều.
 S2: “Nhà lãnh đạo huấn luyện” vẫn xác định vai trò và nhiệm vụ của những người thừa hành,
nhưng lại tìm kiếm các ý tưởng và đề xuất từ phía họ. Việc ra quyết định vẫn là đặc quyền
của nhà lãnh đạo, nhưng thông tin liên lạc đã mang tính hai nhiều nhiều hơn.
 S3: “Nhà lãnh đạo trợ giúp” bỏ qua việc ra quyết định hàng ngày, như phân công nhiệm vụ
và quá trình làm việc. Nhà lãnh đạo tạo điều kiện thuận lợi cho các nhân viên dưới quyền và
tham gia một phần vào việc ra quyết định, nhưng quyền kiểm soát là dành cho các nhân viên
cấp dưới.
 S4: “Nhà lãnh đạo uỷ quyền” vẫn tham gia vào việc ra quyết định và giải quyết vấn đề tồn
tại, nhưng quyền kiểm soát thuộc về các nhân viên cấp dưới. Nhân viên cấp dưới sẽ quyết
định thời điểm và cách thức mà nhà lãnh đạo cùng tham gia vào công việc với họ.

Trong số này, không có một phong cách nào được xem là tối ưu hoặc đáng mong muốn mà tất cả
các nhà lãnh đạo cần đạt được. Nhà lãnh đạo hiệu quả cần phải là người linh hoạt và cần biết ứng
biến tuỳ theo tình hình. Tuy nhiên, mỗi nhà lãnh đạo đều có xu hướng mang một phong cách tự
nhiên và khi áp dụng “lý thuyết lãnh đạo theo tình huống”, họ cần phải biết được phong cách xác
thực của mình.
Các cấp độ phát triển- Development levels
Phong cách lãnh đạo đúng đắn sẽ phụ thuộc vào người được lãnh đạo- tức là phụ thuộc và người
thừa hành. Blanchard và Hersey đã mở rộng phạm vi mô hình lãnh đạo của họ, theo đó mô hình này
còn bao gồm cả mức độ phát triển của người thừa hành. Họ khẳng định rằng, phong cách được lựa
chọn của nhà lãnh đạo cần phải dựa vào năng lực và sự tận tuỵ của các nhân viên cấp dưới. Họ phân
loại khả năng phát triển của những người thừa hành theo 4 cấp độ, được ký hiệu từ D1 đến D4:
 D1: Năng lực thấp, sự tận tuỵ cao- Nhìn chung, những người thừa hành thiếu các kỹ năng
chuyên biệt cần có cho công việc. Tuy nhiên, họ khao khát học hỏi và mong mỏi được chỉ
dẫn.
 D2: Năng lực vừa phải, sự tận tuỵ cao- Những người thừa hành có một số kỹ năng thích
ứng, nhưng lại không thể làm việc mà không được giúp đỡ. Nhiệm vụ hoặc tình huống có thể
trở nên mới mẻ đối với họ.
 D3: Năng lực cao, sự tận tuỵ thất thường- Những người thừa hành có kinh nghiệm và khả
năng, nhưng có thể lại không tin tưởng vào việc khởi sự một mình hoặc thiếu động cơ để làm
việc nhanh chóng và hiệu quả.
 D4: Năng lực cao, sự tận tuỵ cao- Những người thừa hành có kinh nghiệm trong công việc
và cảm thấy tự tin với năng lực cá nhân để có thể làm việc tốt. Thậm chí họ còn giỏi chuyên
môn hơn cả nhà lãnh đạo.
Các cấp độ phát triển cũng mang tính chất nhất thời. Về cơ bản, tôi có thể có kỹ năng, tự tin và có
động lực phấn đấu trong công việc, nhưng lại có thể rơi vào cấp D1 khi đối diện với công việc và có
thể nói công việc đòi hỏi những kỹ năng mà tôi không có. Chẳng hạn, nhiều nhà quản lý thuộc cấp
D4 khi điều hành công việc thường nhật của phòng, ban mình, nhưng tại di chuyển tới cấp D1 hoặc
D2 khi giải quyết một vấn đề nhạy cảm của nhân viên cấp dưới.
Phối hợp giữa lãnh đạo và phát triển
Blanchard và Hersey cho rằng, phong cách lãnh đạo (S1-S4) của nhà lãnh đạo cần phải phù hợp với

cấp độ phát triển (D1-D4) của người thừa hành. Hơn nữa, chính nhà lãnh đạo cần phải thích nghi
11


với điều đó, chứ không phải là người thừa hành. Để có được hầu hết khả năng lãnh đạo theo tình
huống, nhà lãnh đạo cần được đào tạo về phương thức điều hành hiệu quả bằng những phong cách
lãnh đạo khác nhau và cách xác định cấp độ phát triển của người khác.
Để lấy ví dụ về sự bất tương xứng giữa phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo và cấp độ phát triển của
người thừa hành, có thể hình dung bối cảnh sau: Một người mới tham gia vào đội hình của bạn và bạn
được yêu cầu giúp anh ta trong những ngày đầu. Bạn đặt anh ta ngồi trước màn hình máy tính, đưa cho
anh ta một đống tài liệu cần xử lý ngay trong ngày rồi xin lỗi để dự một cuộc họp. Anh ta ở cấp độ D1,
còn bạn lại chọn phong cách S4, rõ ràng là không phù hợp. Mỗi người đều bị thiệt hại bởi người mới đến
cảm thấy bơ vơ và không có động lực phấn đấu, còn bạn lại không có được những tài liệu đã được xử lý.
Một ví dụ khác, hãy hình dung bạn đang bàn giao công việc của mình cho một đồng nghiệp có kinh
nghiệm trước khi đi nghỉ mát. Bạn lên danh sách một loạt những công việc cần làm và đưa cho đồng
nghiệp một bảng chỉ dẫn chi tiết cách thức tiến hành từng công việc. Anh bạn đồng nghiệp ở cấp độ
D4, còn bạn lại chọn phong cách S1. Công việc có thể sẽ được hoàn thành, nhưng đồng nghiệp của
bạn sẽ coi thường bạn vì bạn đối xử với anh ta chẳng khác gì với một thằng đần.
Nhưng hãy để lại những chỉ dẫn chi tiết và bảng kiểm tra đối chiếu cho người mới đến, họ sẽ cảm ơn
bạn nhiều đấy! Hãy nói qua với đồng nghiệp của bạn và để lại vài lời chỉ dẫn thôi trước khi đi nghỉ mát,
mọi chuyện sẽ đâu vào đấy cả! Bằng cách lựa chọn phong cách lãnh đạo đúng đắn để thích ứng với cấp
độ phát triển của người thừa hành, công việc sẽ được hoàn thành, mối quan hệ sẽ được thiết lập và quan
trọng nhất là cấp độ phát triển của người thừa hành sẽ tăng lên, để cuối cùng đôi bên cùng có lợi.
Câu 6: Hãy trình bày và phân tích các tình huống có thể xảy ra theo thuyết ngẫu nhiên Fred
Fiedler) trong lãnh đạo?
Thuyết ngẫu nhiên:
Một trong những thuyết theo tình huống được nghiên cứu một cách kỹ lưỡng và được biết
đến nhiều nhất được đưa vào những năm 1960 là thuyết Fred Fiedler còn được gọi là thuyết ngẫu
nhiên. Thuyết ngẫu nhiên cho rằng việc thực hiện nhiệm vụ của nhóm phụ thuộc vào sự tương tác
giữa phong cách lãnh đạo và mức độ thuận lợi hay bất lợi của tình huống. Fiedler và các cộng sự đã

theo đuổi việc nhận dạng định hướng lãnh đạo riêng của người lãnh đạo và xác định các nhân tố tình
huống ảnh hưởng tới sự lãnh đạo.
1. Mô hình Fiedler?
Mô hình ngẫu nhiên toàn diện đầu tiên về lãnh đạo do Fielder phát triển (1). Mô hình của ông
đề xuất rằng thành tích của nhóm có hữu hiệu hay không lệ thuộc vào sự kết hợp riêng giữa cung
cách của nhà lãnh đạo trong việc tương tác với cấp dưới và mức độ tình huống mà nhà lãnh đạo ảnh
hưởng và kiểm soát tình huống.
Trước hết, về phong cách lãnh đạo, Fredler cho rằng có thể có hai định hướng lãnh đạo:
1/ Định hướng nhiệm vụ;
2/ Định hướng quan hệ.
Người lãnh đạo có định hướng quan hệ là người quan tâm tới những người khác, chú trọng
tới quan hệ con người, nhạy cảm với cảm xúc của người khác và quan tâm tới việc tạo điều kiện cho
người dưới quyền tham gia giải quyết tới các vấn đề của nhóm, tổ chức.
Người lãnh đạo có định hướng nhiệm vụ chú trọng vào việc chỉ đạo công việc cho người
dưới quyền, quan tâm tới cấu trúc công việc, là người định hướng mục tiêu và quan tâm cao tới hiệu
suất.
Từ việc xác định hai hướng lãnh đạo, Fiedler cho rằng hiệu quả của định hướng nhiệm vụ
hay định hướng quan hệ là phụ thuộc vào mức độ thuận lợi hay bất lợi của tình huống. Trong một số
tình huống, người lãnh đạo có định hướng nhiệm vụ là người thành công, trong một số tình huống
khác thì người có định hướng quan hệ sẽ thành công. Mức dộ thuận lợi hay bất lợi của tình huống
được xác định bởi ba yếu tố:
1- Quan hệ của người lãnh đạo và người dưới quyền là tốt hay xấu
2- Cấu trúc nhiệm vụ là cao hay thấp.
3- Quyền lực chính thức của người lãnh đạo là mạnh hay yếu.
12


Yếu tố được xem là quan trọng nhất trong việc xác định mức độ thuận lợi của tình huống là:
(1) Quan hệ của người lãnh đạo và người dưới quyền: Quan hệ này được xác định bới
những đặc tính như sự thân thiện, sự hài lòng, bầu không khí làm việc của nhóm.

(2) Yếu tố quan trọng thứ hai là cấu trúc nhiệm vụ: Mục tiêu có rõ ràng hay không? Những
cách thức để đạt tới mục tiêu có rõ ràng và cụ thể hay không? Quyết định có rõ ràng và
chính xác hay không?
(3) Yếu tố thứ ba xác định tình huống là quyền lực chính thức của người lãnh đạo được
xác định bằng khả năng của người lãnh đạo trong việc đưa ra phần thưởng, khả năng giao
nhiệm vụ cho người dưới quyền, khả năng kiểm soat thông tin.
Fiedler phát triển một công cụ, gọi là bản câu hỏi đồng nghiệp ít được ưa thích nhất
(LPCLeast-preferred co-worker questionnaire), hỗ trợ để đo lường định hướng hành vi của nhà
lãnhđạo, hoặc là định hướng vào nhiệm vụ hay định hướng vào mối quan hệ.
Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler về lãnh đạo đề nghị việc kết nối điểm số đồng nghiệp ít được
ưa thích nhất với bản đánh giá ba biến số ngẫu nhiên để đạt được lãnh đạo tối ưu (tối đa).
Trong nghiên cứu của mình với hơn 1200 nhóm, so sánh kiểu lãnh đạo định hướng công việc
so với định hướng quan hệ cho mỗi trong số tám loại tình huống, Fiedler đã kết luận rằng nhà lãnh
đạo định hướng công việc có khuynh hướng thực hiện tốt nhất trong những tình huống mà hoặc là
rất thuận lợi hoặc là rất bất lợi cho họ (hình X-3). Fiedler dự báo rằng, khi gặp phải một trường hợp
I, II, III, VII hoặc VIII, nhà lãnh đạo định hướng công việc sẽ thực hiện tốt. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo
định hướng mối quan hệ thực hiện tốt nhất trong những tình huống thuận lợi
ở mức trung bình- loại (trường hợp) IV đến VI.
Quan tâm đến con người

Hình X-3: Kết quả tìm được của mô hình Fiedler.
(1) F. E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (New York: McGraw-Hill, 1967)
Câu 7: Chiến lược gây ảnh hưởng của người lãnh đạo
- 1. Chiến lược thân thiện:
+ Làm cho người khác thấy họ quan trọng
+ Hành động khiêm tốn, công nhận tài năng người khác
+ Cư xử thân thiện, yêu cầu lịch sự
+ Nêu vấn đề đúng lúc
+ Làm cho công việc quan trọng
+ Thông cảm trước khó khăn vấn đề của người khác

Ví dụ: Khi phòng kinh doanh cuối năm kinh doanh vượt chỉ tiêu đề ra, là người lãnh đạo thì phải biết
đề cao thành công cũng như những đóng góp of mọi thành viên trong phòng, ko phủ nhận tài năng of họ
13


và nhấn mạnh đến sự thành đạt of cả phòng. Đồng thời, khi xảy ra bất kỳ sự cố nào cũng phải tìm hiểu
kỹ để có hứng giải quyết thích hợp, trách gây ra sự bực tức trong nhân viên vì không thông cảm trước
các vấn đề khó khăn của người khác. Khi nhân viên có các vấn đề gia đình, sức khỏe có ảnh hường tới
khả năng làm việc thì người cấp trên cần thông hiểu, khuyên nhủ và tìm cách giúp đỡ trong phạm vi có
thể, tạo được sự cảm kích từ nhân viên, an tâm từ nhân viên khác…
- 2. Chiến lược trao đổi hợp tác:
+ Đưa ra phần thưởng
+ Nhắc nhở những việc xảy ra trong quá khứ
+ Thực hiện sự hy sinh cá nhân
+ Thực hiện giúp đỡ
+ Đưa ra các thay đổi về trách nhiệm và nghĩa vụ.
Ví dụ: Khi đề ra các nhiệm vụ cần thực hiện, người cấp trên cần nêu rõ phần thưởng khi nhân viên
hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ của mình. Để khích lệ cho nhân viên, tăng cường tinh thần làm
việc tốt cần nhắc lại những thành quả, những kết quả tốt đẹp họ đã đạt được trong quá khứ, khích lệ
sự tận tâm, quyết tâm… Bên cạnh đó, người cấp trên có thể giảm bớt số thời gian nghỉ ngơi hoặc
vui vẻ giúp đỡ cấp dưới khi có yêu cầu, tránh lối nói “tôi đã giao công việc cho anh thì anh phải tự
xử lý”. Cần cho họ thấy sự ủng hộ và hợp tác từ cáp trên để công việc tiến hành thuận lợi.
- 3. Chiến lược lý lẽ thuyết phục:
+ Đưa ra những phán quyết một cách chi tiết
+ Nêu ra những thông tin ủng hộ
+ Giải thích thật rõ những lý do
+ Trình bày vấn đề phải logic
Ví dụ: Khi phòng ban của bạn cuối năm liên tiếp được giao những nhiệm vụ quá tải nhưng phần
thưởng không được thích đáng hoặc có sự bất mãn giữa các thành viên thì với tư cách là người lãnh
đạo bạn ko nên dựa vào quyền lực của vị trí of mình mà phải biết thuyết phục, trình bày vấn đề rõ

ràng dựa trên kinh nghiệm, chuyên môn cũng như những thông tin khách quan nhất để các thành
viên phấn đấu vì mục tiêu chung of tổ chức. Chiến lược này tóm tắt bằng câu “nói có cơ sở”. Chiến
lược này sẽ giảm bớt những tranh cãi không đáng có vì các cơ sở, lý lẽ thuyết phục đã được ra ngay
từ đầu hoặc trong suốt quá trình làm việc. Không thể nói đại, tùy ý mà lúc nào cũng phải có lý lẽ
chuyên môn, ý kiến chuyên gia… kèm theo để nhấn mạnh và làm chứng cho những vấn đề nêu ra,
như không thể nói “anh phải làm thế vì tôi bảo vậy” mà phải là “anh phải làm thế vì nó nhanh – giải
thích vì sao….”
-4. Chiến lược quyết đoán:
+ Kiểm tra hoạt động of đối tượng
+ Đưa ra những đòi hỏi, yêu cầu.
+ La lớn, cằn nhằn, giận dữ
+ Ra hạn định thời gian chặt chẽ
+ Trích dẫn các quy định, quy chế.
Ví dụ: Khi tổ chức mới đi vào hoạt động, nề nếp nội quy còn lộn xộn, người lãnh đạo phải kiểm tra,
tác động và đưa ra những đòi hỏi yêu cầu rõ ràng để giúp nhân viên hiểu rõ được nhiệm vụ of mình.
Người cấp trên luôn có biểu hiện khiến cho nhân viên cảm thấy sợ. Việc này tạo cho nhân viên lý
do để hoàn thành công việc vì sợ cấp trên khiển trách. Khi giao nhiệm vụ, người cấp trên thường
đưa ra thời hạn cụ thể, như “anh phải hoàn thành công việc trong vòng 2 ngày, nếu không …”, hoặc
“nếu công việc không được hoàn thành trong vòng 5 ngày, tôi sẽ thay thế vị trí của cô”
-5. Chiến lược liên minh, liên kết:
+ Đạt được sự ủng hộ of người khác.
+ Sử dụng những buổi họp chính thức để trình bày những yêu cầu
Ví dụ: Sử dụng những ý kiến ủng hộ nhằm ảnh hưởng đến người khác. Người cấp trên tìm kiếm
những ủng hộ từ cấp trên khác, từ cấp cao hơn hoặc từ nhân viên của mình. Trong các cuộc họp,
những người ủng hộ nhau sẽ tạo thành áp lực tác động lên người khác để đạt được mong muốn, như
14


“bộ phận tôi và bộ phận nhân sự, tài chính mong muốn rằng công ty nên thế này, thế kia…”, “Tất cả
nhân viên chúng tôi có ý kiến thế này…”, “Chúng ta hãy tiến hành biểu quyết, bỏ phiếu kín …”

- 6. Chiến lược tham khảo cấp trên:
+ Đề nghị cấp trên có sự ép buộc đối với người khác.
+ Đề cập đến những ý muốn, nguyện vọng of cấp trên.
+ Tham khảo vấn đề với cấp trên.
Ví dụ: Sử dụng quyền lực của cấp trên cao hơn để củng cố cho mình. Khi bất cứ quyết định nào
được đưa ra, người cấp trên có thể sử dụng cấp cao hơn làm lý lẽ cho mình, như “tôi đã trình bày
với cấp cao hơn và đã được đồng ý”, “anh A đã cho phép rồi, cứ vậy mà thực hiện”, “chị B đã nói là
chúng ta phải tiến hành công việc này” …
- 7. Chiến lược tránh né, trừng phạt:
+ Tránh né, ko thèm nói tới
+ Kiểm soát chặt chẽ hơn
+ Ko tuân thủ ý kiến of họ
+ Báo cáo vượt cấp
Ví dụ: Người cấp trên để mặc cho nhân viên tự làm việc, đồng thời tăng cường sự giám sát, theo
kiểu “tôi không nói gì tới anh, muốn làm gì thì làm nhưng làm gì cũng phải báo cáo với tôi, báo cáo
từng công đoạn, từng quy trình làm việc của anh cho tôi…”. Đồng thời, khi có bất kỳ vấn đề nào
xảy ra thì người cấp trên trực tiếp sẽ không nhận được các phản hồi vì sự né tránh.
Câu 8: “Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu
đã đề ra”. Hãy phân tích khái niệm này và phân biệt hai khái niệm Lãnh đạo và Quản trị.
Trả lời:
“Lãnh đạo quá trình ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”. Đó là
một quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội trong đó lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện
của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo cũng là quá trình
gây ảnh hưởng và dẫn đắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ
chức. Sự thành công của doanh nghiệp, tổ chức chỉ có thể đạt được một cách tốt nhất khi và chỉ khi
các thành viên các thành viên tự nguyện đóng góp công sức của mình. Chính vì vậy, quá trình gây
ảnh hưởng mang tính xã hội chính là quá trình kết hợp một cách tổng lực các phương pháp gây ảnh
hưởng như vật chất và tinh thần, trực tiếp và gián tiếp, cũng như chính thống và phi chính thống để
giúp lãnh đạo tập hợp được sức lực và trí tuệ của mọi người.
Khái niệm và Phân biệt Lãnh Đạo & Quản Trị

1. Lãnh đạo
•
Khái niệm: Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục
tiêu đề ra.
•
Nhà lãnh đạo làm việc để sáng tạo ra những chủ trương đường lối, chính sách để nhà quản trị
hiện thực hóa những chủ trương, đường lối và chính sách đó. Đồng thời cải tiến, khời xướng một
đường lối mới. Đối mặt với hiện trạng để hoàn thiện nó.
Nhà lãnh đạo là người mà các thành viên khác luôn kỳ vọng những gì tốt đẹp nhất, hoàn hảo nhất, là
“phao cứu sinh” cho những hoàn cảnh, trạng thái bế tắc.
Tạo sự khác biệt và truyền cảm hứng cho người khác
Tạo ra những giá trị mới trong hệ thống
Thể hiện sức hấp dẫn bởi nghị lực và niềm tin sắt đá
Hiện thực hóa những ý tưởng sáng tạo
Sẵn sàng đón nhận sự thay đổi
Nội dung cốt lõi:
Quyền lực và sự ảnh hưởng
Phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo
Lãnh đạo theo tình huống
15


Người lãnh đạo mới về chất
2. Quản trị
•
Khái niệm: Quản trị là những cách thức, những thủ đoạn để đưa một tổ chức với những
nguồn lực hữu hạn đạt đến một mục tiêu được đề ra của tổ chức đó.
•
Chức năng của quản trị:

Hoạch định:
+ Đánh giá nguồn lực và thực trạng của tổ chức.
+ Chức năng xác định mục tiêu cần đạt được.
+ Đề ra chương trình hành động để đạt mục tiêu trong từng khoảng thời gian nhất định.
+ Đưa ra các kế hoạch khai thác cơ hội và hạn chế bất trắc của môi trường.
Tổ chức:
+ Chức năng tạo dựng một môi trường nội bộ thuận lợi để hoàn thành mục tiêu.
+ Xác lập một cơ cấu tổ chức và thiết lập thẩm quyền cho các bộ phận, cá nhân, tạo sự phối
hợp ngang, dọc trong hoạt động của tổ chức.
Lãnh đạo là chỉ huy nhân tố con người sao cho tổ chức đạt đến mục tiêu. Nó bao gồm việc
chỉ định đúng tài nguyên và cung cấp một hệ thống hỗ trợ hiệu quả. Lãnh đạo yêu cầu kĩ năng giao
tiếp cao và khả năng thúc đẩy mọi người. Một trong những vấn đề quyết định trong công tác lãnh
đạo là tìm được sự cân bằng giữa yêu cầu của nhân sự và hiệu quả sản xuất.
Kiểm tra là chức năng để đánh giá chất lượng trong tiến trình thực hiện và chỉ ra sự chệch
hướng có khả năng diễn ra hoặc đã diễn ra từ kế hoạch của tổ chức. Mục đích của chức năng này là
để đảm bảo hiệu quả trong khi giữ vững kỉ luật và môi trường không rắc rối. Kiể m tra bao gồm
quản lý thông tin, xác định hiệu quả của thành tích và đưa ra những hành động tương ứng kịp thời.
•
Nhà quản trị: là người thực hiện mục tiêu thông qua người khác qua các công việc: hoạch
định, hướng dẫn, điều khiển, ủy quyền…, là quá trình tiến đến mục tiêu bằng cách hướng dẫn, động
viên người khác thực thi công việc được phân công.
Nhà quản trị thực hiện trách nhiệm của mình thông qua các hình thức:
Hướng dẫn công việc thay cho việc thực hiện
Đánh giá và phát triển đội ngũ nhân viên
Nhà quản trị sử dụng quyền lực của mình trên công việc và đăng ký thực hiện nó, nhân viên
phải trông đợi để có được kết quả tốt và môi trường là việc an toàn.
Nhà quản trị là trung tâm của các mối quan hệ.
Động viên nhân viên- xây dựng văn hóa tổ chức
Câu 9: Hãy phân tích các tiêu chuẩn về hiệu quả lãnh đạo được tiếp cận bởi các phương pháp
khác nhau:

Mức độ thành công của nhóm (tổ chức) thể hiện qua các chỉ tiêu cụ thể (doanh số, thị
phần, lợi nhuận, …)
Thái độ của người dưới quyền đối với người lãnh đạo (yêu quý, kính trọng, tin tưởng,
tuân thủ…)
Sự đóng góp của người lãnh đạo đối với sự phát triển của nhóm (tổ chức) theo đánh
giá của người dưới quyền và của bên ngoài.
Trả lời:
Các nhà lãnh đạo hiệu quả tạo ra tinh thần làm việc bằng cách làm những việc đúng đắn và khiến
cho những người khác cũng làm như vậy. Họ luôn chính trực, có tầm nhìn về mục đích, hướng vào
các cơ hội, vào khách hàng, vào công nghệ và đối thủ cạnh tranh. Hình thành và thực thi một mục
đích đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có đủ hiểu biết về các kỹ năng và nhiệm vụ điều hành. Thử thách là
để phát triển thế mạnh của mỗi người và để những người bình thường làm được những điều phi
thường.
Hiệu quả lãnh đạo được đo lường bởi các tiêu chí:
1.
Mức độ thành công của nhóm
Mục tiêu: Nhiệm vụ của người lãnh đạo là xác định mục tiêu cụ thể và người quản lý sẽ lập
16


kế hoạch chi tiết. Khi kế hoạch được hoàn thành thì chuyển tải thông tin kế hoạch đến cấp trên và
cấp dưới, đồng thời truyền cảm hứng cho cấp dưới hướng đến mục tiêu đó. Trong suốt quá trình thực hiện
kế hoạch, người quản lý sẽ cần đến các công cụ giải quyết vấn đề và khi cần thiết phải ra và thực thi các
quyết định trong phạm vi quyền hạn của mình.

Người quản lý phải đạt được các mục tiêu của tổ chức cùng với hoặc thông qua các cá nhân, do vậy
để tạo ra chất lượng công việc cao, người quản lý cần tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, tìm hiểu
và thoả mãn các nhu cầu của người lao động.
Hiệu quả kinh tế: Nhà lãnh đạo thường là người đại diện cho doanh nghiệp trước pháp lý,
trước lợi ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được. Nhà lãnh đạo

duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường kinh tế cạnh tranh, ảnh hưởng đến tính hiệu
quả tài chính, cách phát sinh tiền lời cho đơn vị, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, sự hài
lòng của nhân viên và khách hàng.
Hiệu quả xã hội: Hiệu quả lãnh đạo sẽ tạo dựng được bầu không khí ôn hòa và giữ cân bằng
các mối quan hệ của thành viên trong nhóm, liên kết họ thành một khối. Đồng thời, tạo môi trường
cho tất cả các thành viên phát huy tối đa khả năng của mình để phục vụ mục tiêu chung.
2.
Thái độ của các thành viên trước yêu cầu của người lãnh đạo
Nhiệt tình: Việc liên tục thay đổi để làm mới doanh nghiệp yêu cầu nhà lãnh đạo và nhân
viên cần duy trì lòng trung thành của mình đối với tổ chức, để làm được việc này, nhà lãnh đạo cần
duy trì lòng nhiệt tình của chính bản thân một cách có hệ thống để làm gương, cũng như tạo ra
những điều kiện cần thiết để nhân viên noi theo.
Trách nhiệm: Người lãnh đạo cần truyền tải thông tin rõ ràng để các thành viên trong tổ chức
hiểu được mục tiêu chung của tổ chức mình và cam kết cố gắng đạt được những mục tiêu đó bằng
lòng tin, sự gắn kết với nhau và trách nhiệm của mỗi người.
Ý thức tổ chức kỷ luật tự giác
3.
Mức độ đóng góp của người lãnh đạo đối với sự phát triển của nhóm/ tổ chức
Theo đánh giá khách quan của các thành viên
Theo sự đánh giá khách quan của những người bên ngoài tổ chức
Ví dụ thực tiễn minh họa cho 3 nội dung trên
Bill Gates là người cầm lái vĩ đại, ông đưa ra mục tiêu tối hậu là “chiếm lĩnh thị trường”. Mục tiêu
này được thể hiện trong mọi quyết định, trong mọi cuộc họp, trong mọi khâu từ phân tích, thiết kế
đến sản xuất. Mục đích chung này đã cổ vũ mọi nhân viên Microsoft gắn kết với nhau tạo nên một
lực lượng hùng mạnh. Bill kiểm soát công ty sát sao hơn bất cứ sự kiểm soát của một giám đốc điều
hành ở một công ty lớn nào khác. Ở Microsoft, sáng thứ bẩy hàng tuần, Bill thường dành ít nhất một
tiếng mời các vị phó chủ tịch đến, nghe trình bày và “thọc” vào các chi tiết của từng dự án. Bill đặc
biệt rất quan tâm về các hiệu suất công việc. Bill giữ được kiể m soát tới từng bộ phận thông qua các
phó chủ tịch công ty. Hàng năm, toàn thể công ty Microsoft được chở tới tụ tập ở những nơi có sân
khấu biểu diễn bằng những chuyến xe buýt để vui vẻ nói chuyện với nhau về những vấn đề lớn nhất

của công ty như mục tiêu chiến lược và chiến thuật thực hiện của Microsoft do Bill Gates trực tiếp
diễn giảng. Các thành viên của nhóm cũng thoải mái thảo luận xem xét sắp tới nhóm mình sẽ đi về
đâu. Nó tuy là những cuộc họp nhưng “không buồn ngủ” vì Bill nói chuyện rất vui và sâu sắc. Sau
những buổi vui như vậy, mọi người đều hiểu hơn về tầm nhìn xa trông rộng của Bill Gates
Câu 10: Quá trình lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mà kết quả của nó được thể hiện bởi
nhân viên:
d)
Sự nhiệt tình, tích cực tham gia một cách tự giác
e)
Sự tuân thủ, phục tùng một cách miễn cưỡng
f)
Sự kháng cự, chống đối, ngầm phá hoại.
Hãy phân tích những kết quả này và cho biết ý kiến nhận xét của anh (chị) về kết quả tốt nhất
(a) do những nguyên nhân cơ bản nào tác động?
Trả lời:
Khái niệm
17


Ảnh hưởng là sự tác động của chủ thể đến đối tượng trong đó chủ thể là nguồn gốc, tác nhân của
ảnh hưởng (điều này có nghĩa là nguồn gốc của sự ảnh hưởng chính là chủ thể, ví dụ như một nhà
lãnh đạo mà có tác động ảnh hưởng đến người khác), còn đối tượng là bên nhận sự tác động ảnh
hưởng ấy (có thể là một nhân viên hoặc một ai đó hoặc là một chủ thể khác)
Chủ thể và đối tượng có thể là một hay một nhóm người, một tổ chức (chẳng hạn như Hội đồng
quản trị, toàn thể nhân viên là 1 nhóm, bí thư hoặc chủ tịch hội đồng chủ tịch là một cá nhân) hay
một thực thể vật chất nào đó (chằng hạn như lương tháng 13, sự thăng chức từ phó phòng lên trưởng
phòng). Do đó, một thực thể vật chất cũng chính là tác nhân gây ảnh hưởng.
Như vậy sự ảnh hưởng, tác nhân và chính sự ảnh hưởng ấy có thể là con người cũng có thể
không phải là con người hay chỉ là một thực thể nào đó đều có thể gây ra tác động ảnh hưởng hoặc
bị ảnh hưởng.

Kết quả của ảnh hưởng có thể tạo ra:
−
Sự hưởng ứng nhiệt tình, trách nhiệm
−
Tuân thủ, phục tùng theo bổn phận
−
Chống đối, kháng cự
Nếu như sự tác động ảnh hưởng đó đúng mục tiêu và phù hợp với mục tiêu của tổ chức thì nó sẽ
được hưởng ứng nhiệt tình, nhưng ngược lại nếu sự tác động ảnh hưởng đó mà đem lại mục tiêu cá
nhân cho người lãnh đạo thì sẽ bị chống đối. Có rất nhiều nhà lãnh đạo lạm dụng chức quyền của
mình để gây ảnh hưởng đến người khác vì mục tiêu cá nhân. Cho nên nhà quản trị và nhà lãnh đạo
khác nhau ở chỗ: quyền lực của nhà lãnh đạo có thể thực hiện vì mục tiệu của tổ chức cũng có thể
thực hiện mục t iêu của cá nhân mà người khác rất khó có thể biết., trong khi đó quyền lực hay tác
động của nhà quản trị rất dễ phổ biến vì bị kiểm soát bởi các thế lực lãnh đạo, nếu nhà quản trị làm
sai đường lối, chính sách của lãnh đạo ngay lập tức sẽ bị kiểm tra, bị khiển trách hoặc thậm chí bị tù
tội.
Có nhiều nhà lãnh đạo thực hiện mục tiêu cá nhân nhưng thông qua nghị quyết của HĐQT,
thông qua nghị quyết của tập thể người lao động, nhà lãnh đạo đã nhân danh một tập thể của một
tổ chức để thực hiện, chính vì thế nhà quản trị và nhân viên ra sức thực hiện đúng đường lối ấy,
nhưng thành công đó nhằm mục tiêu vinh danh nhà lãnh đạo chứ không phải của nhà quản trị và
nhân viên.
Nguyên nhân cơ bản về kết quả sự hưởng ứng nhiệt tình, trách nhiệm đó là:
+ Người lãnh đạo tài giỏi và có đạo đức: có khả năng ảnh hưởng đến người khác, chi phối được
chiều hướng sự việc nhằm đạt kết quả.
+ Nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn bằng cách kết nối hiện tại với tương lai mang lại tương lai tốt
hơn cho tổ chức, cho mục tiêu của tổ chức.
+Nhà lãnh đạo phải tạo được mối quan hệ tốt trong tổ chức: kỳ vọng và tin tưởng vào nhân viên
dưới quyền của mình, tạo điều kiện phát triển nguồn nhân lực của mình.
+ Uy tín của nhà lãnh đạo
Câu 11: Phân tích khái niệ m: “Quyền lực là năng lực tiềm năng của chủ thể trong quá trình

gây ảnh hưởng đối với đối tượng, được thể hiện bởi ba đặc trưng:
d)
Quyền lực là năng lực (tiề m năng) của người lãnh đạo được sử dụng để gây ảnh
hưởng đến người khác.
e)
Quyền lực nằm trong nhận thức của đối tượng
f)
Quyền lực trong tổ chức có thể tăng hoặc giảm
Trả lời:
Quyền lực là năng lực của chủ thể trong việc tác động ảnh hưởng đến đối tượng, tuy nhiên việc sử
dụng quyền lực trong một số trường hợp lại gây ra những hậu quả không tốt nên không ít người
luôn né tránh không muốn sử dụng quyền.
Những nguyên tắc sử dụng quyền lực
−
Quyền lực được sử dụng làm phương tiện đạt mục đích của chủ thể và kết quả của hành vi
này có thể là tốt đẹp, cao quý nhưng cũng có thể hết sức xấu xa, tồi tệ. Quyền lực không là gì cả,
18


không phải là một bông hoa hay một thành tích, một huân chương để cài lên trên áo, mà quyền lực
chỉ là một phương tiện, một công cụ cần thiết của người lãnh đạo được sử dụng để làm phương tiện
đạt mục đích của chủ thể và kết quả hành vi này có thể là tốt đẹp, cao quý nhưng cũng có thể hết
sức xấu xa, tồi tệ. Nếu ai đó lầm tưởng mình đang đứng trên quyền lực thì không phải là một nhà
lãnh đạo thực thụ
VD: Nhà lãnh đạo có thể sử dụng quyền lực của mình để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức của
doanh nghiệp đem lại kết quả tốt đẹp cho doanh nghiệp của mình, nhưng ngược lại nhà lãnh đạo
cũng có thể sử dụng quyền lực của mình để thực hiện những mục tiêu của cá nhân , áp đặt và buộc
nhân viên phải tuân theo quyết định của mình để thực hiện mục tiêu cá nhân mang lại lợi ích riêng
cho nhà lãnh đạo trong khi biết rõ nhân viên không đồng ý hoặc biết rõ quyết định đó sẽ gây thiệt
hại và tổn thất lớn cho doanh nghiệp.

−
Quyền lực chỉ có hiệu quả khi nó được sử dụng phù hợp với phong cách và mục đích của
lãnh đạo.
−
Sự hiểu biết nguồn gốc quyền lực và ứng dụng: quyền lực có nguồn gốc từ đâu và ứng dụng
quyền lực như thế nào: Bản thân nhà lãnh đạo phải hiểu biết rằng nếu quyền lực ấy không có thật
thì không hiệu quả hay là do cấp trên tạo ra thì quyền lực ấy cũng chỉ mang tính chất tạm thời, mậ p
mờ. Quyền lực chỉ có hiệu quả và bền vững khi do chính bản thân nhà lãnh đạo tạo ra.
VD: Trong một tổ chức, nhà lãnh đạo thật sự giỏi dang và đạo dức thì sự nhận thức của nhân viên
cấp dưới sẽ là vô điều kiện, được mọi người tôn trọng bởi vì nhà lãnh đạo này nhận biết được
quyền lực mình đang có là từ đâu và ứng dụng nó như thế nào để mang lại lợi ích và mục tiêu cho tổ
chức chứ không phải cho cá nhân của mình. Ngược lại cũng trong một tổ chức cũng có một số nhà
lãnh đạo có quyền lực trong tay nhưng khi đưa ra quyết định nào đó thì không được nhân viên cấp
dưới tôn trọng hoặc không tán thành bởi vì quyền lực nhà lãnh đạo này có được là do dựa vào sự
quen biết, hoặc bỏ tiền để mua chứ mua quyền. Những nhà lãnh đạo này chưa biết vượt lên trên
quyền hành mình đang nắm giữ, chưa có kinh nghiệm chuyên môn, chưa được đào tạo kỹ năng…do
đó quyền lực chỉ mang tính tạm thời và bị coi thường
−
Cảm nhận về quyền lực và nhận thức quyền lực
VD: Nhà lãnh đạo khi đã có quyển lực trong tay cần phải cảm nhận và nhận thức quyền lực ấy vì lãnh đạo
xuất phát từ trái tim thông qua những mối quan hệ tốt với mọi người trong tổ chức, với nhân viên của mình
chứ không phải cứng nhắc tuân theo những quy định hay là dựa vào quyền lực nắm trong tay mà đe dọa
hoặc áp đạt mọi người phải theo mình để đạt được mục đích

−
Quyền lực là vô hạn: sử dụng quyền lực nhân danh ai đó ngay cả khi người đó không hiện
hữu (vắng mặt, hay đã chết) để đưa ra quyết định nào đó.
VD: Bác Hồ là một vĩ nhân, vị lãnh tụ có một không hai của Việt nam, tuy Bác đã mất nhưng danh
tiếng của Bác đã lan rộng trên khắp thế giới cho tới ngày nay. Trong cuộc tấn công tập đoàn cứ điểm
Điện Biên Phủ, thiên tài quân sư thế giới Võ Nguyên Giáp đã phải dựa vào quyển lực và uy tín của

Bác Hồ để đưa ra một quyết định vô cùng khó khăn trong trận chiến lịch sử có ý nghĩa quyết định đến
vận mệnh dân tộc và sinh mạng của hàng vạn người lính.
−
Quyền lực là hành động
−
Người có nhiều khả năng ảnh hưởng thì quyền lực càng cao: mọi ý kiến quyết định của
người lãnh đạo có uy tín đều rất có giá trị và có sức cảm hóa cao độ. Sức cảm hóa chính là uy tín
của người lãnh đạo.
VD:
+ Khi một người lãnh đạo có uy tín thì bất kỳ một mệnh lệnh nào, một ý muốn nào của nhà lãnh đạo
cũng trở thành chân lý theo đúng nghĩa của nó, khi đó những người dưới quyền và cấp dưới sẽ đem
hết nghị lực, khả năng, sang kiến để thực hiện những mệnh lệnh đó.
+ Khi người lãnh đạo không có uy tín, mọi mệnh lệnh khi đưa ra sẽ bị nhân viên dưới quyền nghi
ngờ, đem ra bàn tán và sẽ không được thực hiện ngay, thậm chí có thể chờ đợi một mệnh lệnh khác
để bãi bỏ mệnh lệnh đó
Câu 12: Trình bày nội dung các cơ sở của quyền lực – những yếu tố tạo ra sức mạnh ảnh
19


hưởng đến các đối tượng tiếp nhận hành vi lãnh đạo thông qua 3 dạng thức:
 Quyền lực vị trí
 Quyền lực cá nhân
 Quyền lực chính trị
Trả lời:
Khái niệm
Quyền lực là năng lực tiềm năng của chủ thể trong việc tác động ảnh hưởng đến đối tượng. Tuy
nhiên, việc sử dụng quyền lực trong một số trường hợp lại gây ra những hậu quả không tốt nên
không ít người luôn né tránh không muốn sử dụng quyền lực.
Cơ sở của quyền lực
Quyền lực vị trí (do vị trí mang lại quyền lực)

Quyền lực vị trí là thứ do một tổ chức hoặc từ phía trên giao cho. Nhà quản lý có được thứ quyền
lực này nhiều hay ít là do sự tin cậy mà họ đạt được với tổ chức hoặc cấp trên ấy.
−
Quyền hạn do hệ tổ chức quy định chính thức
−
Quyền được kiểm soát các nguồn lực của tổ chức
−
Quyền thưởng/ phạt
Nhà lãnh đạo có quyền đưa ra phần thưởng mà nguời khác mong đợi nhằm khuyến khích họ trong
chuyên môn và hiệu quả công việc. Đồng thời, nhà lãnh đạo cũng có quyền đưa ra những hình phạt
nhằm làm cho đối tượng bị tác động phải tuân thủ theo những quy tắc đã được đặt ra.
−
Kiể m soát và phân phối thông tin:
Để đáp ứng được yêu cầu cần thiết vai trò của một nhà lãnh đạo thì nguồn thông tin đối với nhà lãnh
đạo vô cùng quan trọng. Dù trong một cuộc họp chung của tòan công ty hay gặp riêng một ai, một
nhà lãnh đạo luôn phải thể hiện được khả năng lắng nghe và chọn lọc thông tin của mình. Họ cần
biết lắng nghe từ nhiều chiều và nhận định ra được vấn đề cần giải quyết.
Bên cạnh đó, khi nhà lãnh đạo tiếp cận được nhiều thông tin hữu ích, nên chia sẽ thông tin này với
nhân viên của mình. Nó có thể gây ảnh hưởng đến nhân viên bằng cách thay đổi hành vi và thái độ
của họ.
−
Quyền kiểm soát môi trường làm việc của tổ chức
Quyền lực cá nhân
Quyền lực cá nhân là mức độ cấp dưới tôn trọng, quý mến và phục tùng cấp trên. Nguồn gốc của
quyền lực này có thể xuất phát từ:
Tài năng chuyên môn, kinh nghiệm của bản thân: Là một lãnh đạo không thể không có kiến thức
chuyên môn. Trước khi trở thành nhà lãnh đạo, bất kỳ ai cũng đã từng lãnh đạo một hay hầu hết các
bộ phận chức năng như: bộ phận bán hàng; marketing; tài chính; sản xuất hay R&D. Tùy theo từng
mức độ quản lý khác nhau thì trình độ chuyên môn cần phải đáp ứng được cũng khác nhau. Vì vậy
nhà lãnh đạo phải dành thời gian để đầu tư và đi sâu hơn vào chuyên môn của mình, biết học hỏi và

tự tin để trở thành một lãnh đạo giỏi. Nhờ có quyền chuyên môn mà nhà lãnh đạo có thể biết được
các nhân viên cấp dưới mình làm việc có hiệu quả hay không để từ đó có hướng điều chỉnh cho phù
hợp. Điều đó sẽ góp phần quan trọng giúp các nhà lãnh đạo đạt tới đỉnh cao của sự thành công.
Ngược lại nếu một nhà lãnh đạo mà chuyên môn hạn chế thì sẽ không làm cho nhân viên cấp dưới
mình phục tùng được.
−
Sự thân thiện, lòng trung thành
−
Sự thu hút, hấp dẫn
Nhà lãnh đạo phải hấp dẫn được người khác bằng trí tuệ và nhân cách của mình. Người quản lý,
lãnh đạo mà không có sức hấp dẫn thì không phải lãnh đạo đích thực. Nếu nhà lãnh đạo chỉ biết
dùng quyền lực để áp chế người ta nghe mình thì họ chỉ nghe giả vờ, “bằng mặt mà không bằng
lòng”. Muốn người ta tự nguyện đi theo thì nhà lãnh đạo đó phải có sức hấp dẫn về trí tuệ và nhân
cách.
Quyền lực chính trị
−
Quyền kiểm soát quá trình ra quyết định
−
Quyền liên minh, hợp tác
20


−
Kết nạp: quyền liên kết giữa cá nhân và các tổ chức khác
−
Quyền thể chế hóa các quy định và các quyết định
Nhà lãnh đạo là người thường xuyên đưa ra các quyết định có tính chất quan trọng trong công việc
và nhân viên phía dưới phải thực hiện theo những quyết định đó. Nếu quyết định mà nhà lãnh đạo
đưa ra không hợp lý, không có tính thực tế hoặc những quyết định đó thường mang đến kết quả
không như mong đợi thì sự tin tưởng từ cấp dưới sẽ không còn. Họ sẽ không chung sức và nhiệt

huyết để hoàn thành những mục tiêu như thế.
Câu 13: Trình bày nội dung các chiến lược ảnh hưởng:
 Chiến lược thân thiện
 Chiến lược mặc cả
 Chiến lược viện dẫn lý do
Điều kiện để thực hiện thành công các chiến lược này như thế nào?
Trả lời:
Chiến lược ảnh hưởng rất khác nhau do lệ thuộc vào nhiều nhân tố: mục đích gây ảnh hưởng; địa vị
của chủ thể; địa vị của đối tượng (cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp, đối tác, …); mối quan hệ của
chủ thể và đối tượng.
Chiến lược thân thiện
Chiến lược thân thiện bao gồm việc làm cho mọ i người nhìn bạn như là “một người tốt”. Khi mọi
người nhìn bạn như là một người tốt, quý mến và thân thiện với bạn thì điều đó đồng nghĩa với việc
họ sẵn sàng thực hiện những yêu cầu của bạn. Kỹ năng quan hệ có vai trò quan trọng: nhạy cảm,
thấu hiểu, đồng cảm và chia sẻ, … là những động thái cần thiết để thực hiện chiến lược. Cụ thể:
Tạo cảm giác cho đối tượng thấy họ là người quan trọng
Khiêm tốn, tôn trọng, ngưỡng mộ và thân thiện. Luôn luôn thể hiện sự thân thiện gần gũi
bằng các hành vi phi ngôn ngữ như vỗ vai, siết chặt tay, mỉm cười thân thiện.
Yêu cầu đúng lúc và lịch sự
Sẵn sàng chia sẻ những khó khăn của đối tượng
Chiến lược mặc cả (trao đổi)
Chiến lược này luôn thể hiện tinh thần hợp tác “đôi bên cùng có lợi”. Khéo léo trao đổi để 2 bên đều
đạt được giá trị cao hơn sau quá trình hợp tác kiểu giao dịch theo lợi thế so sánh (tuyệt đối
– A. Smith và tương đối – D. Ricavdo).
Sự trao đổi thành công luôn đòi hỏi chủ thể phải có một mức độ thấu cảm đối với đối tượng.
Muốn vậy, phải đặt mình vào vị trí người khác thì mới thực hiện được sự trao đổi.
Đưa ra phần thưởng
Nhắc lại những tiền lệ
Thực hiện những hành động hy sinh, giúp đỡ
Đề xuất sự thay đổi (tích cực) về trách nhiệm và nghĩa vụ

Hạn chế: tập thói quen đòi hỏi quyền lợi của cấp dưới, khiến họ trở thành những kẻ thực dụng. Do
đó chỉ nên áp dụng với đối tượng có vị thế ngang bằng nhau.
Chiến lược viện dẫn lý do
Đưa ra các thông tin, dữ liệu, chứng cứ làm cơ sở cho những lý do được đưa ra mang tính thuyết
phục.
Đối tượng cảm nhận tầm quan trọng của vấn đề (đòi hỏi của tình thế chứ không phải đòi hỏi của cá
nhân nhà lãnh đạo) và sự thuyết phục được khách quan hóa đối với sự thực hiện nhiệm vụ
Phán quyết cụ thể và chi tiết
Cam kết hỗ trợ
Giải thích lý do
Trình bày vấn đề một cách khoa học, có cơ sở thực tiễn
Câu 14: Trình bày nội dung các chiến lược gây ảnh hưởng và điều kiện áp dụng:
 Chiến lược quyết đoán
 Chiến lược tham khảo cấp trên
21


 Chiến lược liên minh
 Chiến lược trừng phạt
Trả lời:
Chiến lược quyết đoán
Dựa trên những quy định, luật lệ, chế độ, cam kết đã thỏa thuận, đã ban hành; kiểm tra, so sánh,
khen ngợi, phê bình, chỉ trích cụ thể, quyết liệt và đưa ra thời hạn thực hiện.
Khi người lãnh đạo biết chắc ý kiến của mình là đúng và nếu đưa ra thảo luận sẽ kéo dài tiến độ, gây
chậm trễ thì lúc này người lãnh đạo phải dám đưa ra quyết định và dám làm dám chịu. Là người
đứng đầu, người lãnh đạo được trông chờ trong việc đưa ra những cam kết, những quyết định quan
trọng, cho dù những quyết định này đôi khi sẽ tạo ra những tác động lớn ảnh hưởng đến mối quan
hệ giữa người lãnh đạo và những người xung quanh mình thì người lãnh đạo cũng phải chấp nhận
điều đó.
Chiến lược tham khảo cấp trên

Sử dụng áp lực của hệ thống cấu trúc quyền lực để tăng cường sức mạnh. Đây là chiến lược lấy một
người cấp trên có uy tín đưa ra nhằm tăng uy tính, tạo sự thuyết phục đối với cấp dưới về một
công việc hay một sự việc.
Chiến lược liên minh
Vận động lực lượng tập thể, sử dụng các buổi họp, hội nghị chính thức. Đây là chiến lược sử dụng
phương pháp thỏa hiệp, hỗ trợ với nhau để tránh đối đầu với thế lực mạnh. Tuy nhiên, trước khi
thực hiện nhà lãnh đạo nên làm rõ lý do hợp tác: giá trị mang lại, làm thế nào để hợp tác hiệu quả.
Trong lúc hợp tác để giải quyết vấn đề hoặc ra quyết định, nhà lãnh đạo có thể hướng dẫn để tăng
kỹ năng và sự tự tin cho những người có liên quan
Chiến lược trừng phạt
Rút bỏ những đặc quyền sự hỗ trợ, sự cộng tác… đối với cả cấp dưới và cấp trên. Sự cả nể, nhân
nhượng trong cách đưa ra quyết định có thể dẫn người lãnh đạo đến những sai lầm khi tạo tiền lệ
xấu dẫn đến việc làm mất đi cái “uy” trong vị thế là người lãnh đạo. Đôi khi người lãnh đạo cũng
cần quyết tâm một chút trong việc kỷ luật, sa thải một nhân viên nào đó vì hành động của anh ta gây
tổn hại lớn đến lợi ích của công ty.
Câu 15: Phân tích những phẩm chất và kỹ năng cần thiết của người lãnh đạo thành công. Nếu
phải chọn một yếu tố về phẩm chất và một yếu tố thuộc về kỹ năng thì anh (chị) chọn yếu tố
nào? Vì sao?
Trả lời: Các phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo thành công
Phẩm chất lãnh đạo
Kỹ năng
Thích ứng
1. Thông minh
Hiểu biết về môi trường và xã hội
2. Có trình độ tư duy cao, có sự sáng tạo
Tham vọng, định hướng thành tựu
3. Kỹ năng giao tiếp tốt
Quyết đoán, thống trị, kiên trì
4. Hùng biện, thuyết phục
Hợp tác, tin cậy, tự tin

5. Nắm vững yêu cầu nhiệm vụ của tổ chức
Chịu đựng được áp lực
6. Khả năng tổ chức
Năng động, xông xáo, sẵn sàng nhận
7. Kỹ năng xã hội cao
trách nhiệm cá nhân
Các phẩm chất và kỹ năng nêu trên rất quan trọng, là các yếu tố cần và đủ của một nhà lãnh đạo giỏi.
Vì vậy, một người lãnh đạo cần phải hội tụ đầy đủ tất cả các phẩm chất lãnh đạo và các kỹ năng nêu
trên thì mới có thể trở thành người lãnh đạo giỏi, thành công. Vì vậy, nếu bất kỳ nhà lãnh đạo nào
chỉ có một phẩm chất hay một kỹ năng nào trong các phẩm chất, kỹ năng trên thì khó mà trở thành
một nhà lãnh đạo thành công được.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

22


Người lãnh đạo thành công và người lãnh đạo chệch hướng
Phẩm chất

Người lãnh đạo thành công

Sự ổn định cảm 1. Điề m tĩnh, tự tin
xúc
2. Có khả năng dự đoán xu hướng phát

triển giữa thời kỳ khủng hoảng
3. Dám tự nhận lỗi lầm
4. Tích cực hành động điều chỉnh
5. Luôn luôn kiếm tìm giải pháp
6. Tế nhị, lịch thiệp
7. Quan tâm đến người khác
8. Nhiệt tình, quảng giao

Người lãnh đạo chệch hướng
1. Khó kiềm chế cảm xúc, dễ bị kích động
2. Hay giận dữ, phá vỡ quan hệ
3. Hành vi theo bản năng
4. Luôn có tư tưởng phòng thủ
để không bao giờ thất bại
5. Che chắn lỗi lầm
6. Đổ lỗi cho người khác
7. Đam mê kỹ thuật, tự cao nghề nghiệp
8. Loại trừ những người giỏi
9. Kiể m soát, kìm hãm những người có
khả năng phát triển
10. Yếu kém về nhận thức, tư duy quản lý

Câu 16: Trình bày nội dung thuyết nhu cầu của MC. Clelland về: nhu cầu thành tựu; nhu cầu quyền
lực và nhu cầu liên minh.

Phân tích 2 xu hướng của nhu cầu quyền lực: Xu hướng cá nhân hóa quyền lực và xu hướng
xã hội hóa quyền lực.
Trả lời:
Nhu cầu thành tựu
Tìm mọi cách để giải quyết công việc tốt hơn, vượt qua mong đợi và sự kỳ vọng của cấp

trên, của tổ chức
Sẵn sàng đối mặt và vượt qua thử thách
Có nhu cầu cao về việc lập nên những kỳ tích, những kỷ lục mới
Nhu cầu quyền lực
Nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác
Nhu cầu đánh bại đối thủ cạnh tranh
Khát khao chiến thắng
Xu hướng của nhu cầu và quyền lực
Xu hướng cá nhân hóa quyền lực: ít kiềm chế, thích tạo áp lực lên người khác. Đam mê
những biểu tượng quyền lực: phương tiện đắt tiền, sang trọng, luôn tỏ ra vẻ hơn người, tạo ra hào
quang cá nhân, thích tán dương, xu nịnh, …Tìm mọi cách tạo ra sự trung thành của một nhóm
người, là m lu mờ vai trò tổ chức.
Xu hướng xã hội hóa quyền lực: là những người có sự trưởng thành cao về tâm lý, ít phòng
thủ, sẵn sàng lắng nghe người khác. Sẵn lòng hy sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích của tổ chức.
Câu 17: Bản chất công việc của lãnh đạo là:
 Nặng nhọc, nhiều áp lực
 Công việc đa dạng, phức tạp, luôn đan xen, chồng chéo nhau từ nhiều phía: cấp trên,
đối tác, khách hàng, những vấn đề nội bộ…
 Áp lực của các mối quan hệ, tương tác với nhiều bên (bên trong và bên ngoài tổ chức)
Hãy phân tích những vấn đề trên đây và đưa ra các giải pháp khắc phục những áp lực làm
giảm hiệu quả lãnh đạo.
Trả lời:
Công việc nặng nhọc, nhiều áp lực
Áp lực về thời gian, về tâm lý
Phải tiếp nhận, xử lý nhiều thông tin từ mọi hướng (môi trường, cấp trên, cấp dưới, …)
Áp lực công việc và sự cạnh tranh
23


Công việc khác biệt, đa dạng, gián đoạn

Số lượng công việc là rất lớn, rất đa dạng và bị cắt vụn trong khoảng thời gian rất ngắn (một
thống kê cho thấy bình quân một công việc phải giải quyết từ 9 đến 60 phút đối với một nhà quản
trị cao cấp), do đó nhà quản trị đối mặt với hàng núi công việc: hợp đồng với đối tác, với khách
hàng; ra quyết định, chỉ thị về sản xuất, về nhân sự; báo cáo với cấp trên, chuẩn bị nội dung hội
nghị, hội thảo; thương thảo với chính quyền địa phương, với các tổ chức truyền thông và xã hội…
Có rất nhiều công việc, mối quan hệ được khởi xướng từ người khác nhưng nhà quản trị phải
thực hiện một cách bị động nếu không phản ứng linh hoạt thì dễ sai lầm dẫn đến thất bại
Sức ép của cấp trên, của khách hàng về khối lượng, chất lượng và thời hạn luôn đè nặng trên
vai người lãnh đạo vì không phải lúc nào kỳ vọng từ phía bên kia cũng tương xứng với khả năng,
điều kiện của tổ chức và người lãnh đạo.
Các hoạt động ngắt quãng, gãy khúc không cho phép nhà lãnh đạo dành thời gian nghiên cứu
một cach kỹ lưỡng và giải quyết vấn đề một cách triệt để và thấu đáo.
Tương tác
Với người dưới quyền
Cấp quản lý càng cao thì mối quan hệ với cấp dưới càng lớn vì hầu hết các nhân viên đều có chung
một tâm lý là muốn tiếp xúc với lãnh đạo cấp cao để nhận được sự chỉ dẫn, khuyên bảo, sự che
chở…
Với đồng sự
Với người bên ngoài tổ chức
Phương pháp tương tác
Ngôn ngữ văn bản
Điện đàm
Hội họp định kỳ và đột xuất
Tham quan, khảo sát, kiểm tra
Ngôn ngữ nói, đàm phán trực tiếp (65% đến 75% thời lượng)
Quá trình quyế t định
Quá trình ra quyết định: phức tạp, rời rạc, bị chi phối bởi cảm xúc
Quyết định mang tính chính trị
Hoạch định phi chính thức
Câu 18: Phân tích 3 phong cách lãnh đạo:

Phong cách độc đoán.
Phong cách dân chủ
Phong cách tự do
Ưu nhược điểm của mỗ i phong cách như thế nào?
Trả lời:
Phong cách lãnh đạo là một dạng hành vi của người lãnh đạo được sử dụng để gây tác động ảnh
hưởng đến đối tượng.
Ba phong cách lãnh đạo cơ bản (KURT LEWIN):
Phong cách độc đoán:
Là phong cách lãnh đạo với sự tập trung quyền lực cao độ. Với việc nắm giữ tất cả những
mối quan hệ và thông tin chủ yếu, nhà lãnh đạo độc quyền đưa ra các quyết định. Kiến thức kinh
nghiệm cá nhân sẽ giúp nhà lãnh đạo giải quyết hầu như toàn bộ vấn đề của tổ chức.
Phong cách độc đoán này thường được sử dụng trong quân đội.
Đặc điểm cơ bản:
+ Thiên về sử dụng mệnh lệnh
+ Luôn đòi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối
+Thường dựa vào năng lực, uy tín, quyền lực của mình để tự đề ra các quyết định rồi buộc họ làm
theo các ý muốn hay quyết định của nhà quản trị.
+ Nhà quản trị chú trọng hình thức tác động chính thức, thông qua hệ thống tổ chức chính thức.
24


Ưu và nhược điểm:
Ưu điểm: Quyết định của lãnh đạo được thi hành rất nhanh chóng và chính xác với sự thống nhất
gần như tuyệt đối, phát huy cao độ yếu tố thời cơ, bảo mật được thông tin. Trách nhiệm cá nhân lãnh
đạo rất cao.
Nhược điểm:
Người lãnh đạo theo phong cách này có thái độ ứng xử lạnh nhạt, quan cách, hay can thiệp
vào công việc của người khác nên không tận dụng được sức sáng tạo của người dưới quyền. Do đó,
thủ tiêu dân chủ hạn chế khả năng sáng tạo của tập thể các thành viên là nhân viên.

Những người lãnh đạo độc đoán chuyên quyền dễ gây ra tình trạng bất ổn của doanh nghiệp,
tạo cơ sở để phát sinh bè phái, ảnh hưởng đến công việc chung.
VD: STEVE JOBS
Phong cách dân chủ:
PCLĐ dân chủ là phong cách mà theo đó nhà quản trị chủ yếu sử dụng uy tín cá nhân đưa ra những
tác động đến người dưới quyền. Nói cách khác họ rất ít sử dụng quyền lực hay uy tín chức vụ để tác
động đến người dưới quyền.
Những đặc điểm cơ bản:
+ Thường sử dụng hình thức động viên, khuyến khích.
+ Không đòi hỏi cấp dưới phục tùng tuyệt đối.
+ Thường thu thập ý kiến của những người dưới quyền, thu hút, lôi cuốn cả tập thể và tổ chức
không chính thức.
Ưu và nhược điểm: Ưu điểm:
+ Thu hút khích lệ tinh thần dân chủ, sáng tạo từ đội ngũ nhân viên. Rèn luyện tính độc lập, tự chủ
của cấp dưới, tạo điều kiện phát triển dạng văn hóa mở. Huy động được sức mạnh về mọi mặt của
tập thể. Quyết định của lãnh đạo dựa trên đồng thuận của phần đông nhân viên.
+ Nhà lãnh đạo theo phong cách dân chủ luôn lắng nghe mọi phản hồi từ nhân viên để điều chỉnh
kịp thời công việc hoặc các mối quan hệ trong công ty.
Nhược điểm:
+Tốn thời gian, dễ tiết lộ thông tin, có thể mất cơ hội khi thời cơ diễn ra trong thời gian ngắn. Trách
nhiệm lãnh đạo không rõ ràng, những người lãnh đạo kém thường núp bóng dân chủ để “tranh công
đổ lỗi” cho tập thể.
VD: HENRY FORD
Phong cách tự do: Khái niệm:
Là phong cách phát triển cao của phong cách dân chủ với mức độ ủy quyền cao cho cấp dưới.
Người lãnh đạo chỉ định hướng nhiệm vụ, kiểm tra và hỗ trợ. Hầu như mọi quyết định hành động
đều do cấp dưới tự quyết định. Tự do hóa về thông tin được thiết lập và công bố để các thành viên
khác sử dụng phục vụ cho quá trình thực hiện công việc.
Đặc điểm:
+ NQT đóng vai trò là người cung cấp thông tin

+ NQT thường không tham gia vào hoạt động tập thể và sử dụng rất ít quyền lực của mình để tác
động đến người dưới quyền.
+ Phân tán quyền hạn cho cấp dưới, để cho cấp dưới quyền độc lập cao và quyền tự do hành động
lớn.
Ưu và nhược điểm:
Ưu điểm:
+ Phong cách tự do có thể tối đa hóa tính sáng tạo của các thành viên trong tổ chức.
Nhược điểm:
PCLĐ tự do dễ tạo ra tâm lý buồn chán cho người lãnh đạo, dẫn tới tùy tiện, lơ là công việc, làm
cho hiệu năng lãnh đạo có thể bị suy giảm nghiêm trọng dẫn đến hỗn loạn “vô chính phủ”.
VD: BILL GATES
Để trở thành NQT giỏi cần kết hợp được cả 3 phong cách để phát huy được ưu điểm và khắc phục
nhược điểm của nó.
25