1
1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

HOÀNG THỊ MAI

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI HÀNH CHÍNH
VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TẠI BỆNH VIỆN
CHẤN THƯƠNG CHỈNH HÌNH, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NĂM 2019

ĐỀ CƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH:8720802


2
2

Hà Nội - 2019
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

HOÀNG THỊ MAI

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI HÀNH CHÍNH
VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TẠI BỆNH VIỆN
CHẤN THƯƠNG CHỈNH HÌNH, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NĂM 2019

ĐỀ CƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH:8720802

Hướng dẫn khoa học
TS. BS Trương Trí Hữu

TS. Nguyễn Đức Thành


3
3

Hà Nội - 2019


4

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BV CTCH

Bệnh viện Chấn thương Chỉnh hình Thành phố HCM

DVYT

Dịch vụ y tế

ĐTNC


Đối tượng nghiên cứu

NVYT

Nhân viên y tế

PVS

Phỏng vấn sâu

TLN

Thảo luận nhóm

TM

Tiểu mục

WHO

World Health Organization/Tổ chức Y tế Thế giới


5

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH



6

ĐẶT VẤN ĐỀ
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất trong một tổ chức và là nguồn
lực đầu vào có giá trị nhất của hệ thống y tế. Động lực làm việc của nhân lực y tế sẽ
ảnh hưởng lớn tới kết quả hoạt động của tổ chức cũng như của hệ thống y tế. Động
lực làm việc hay động viên, khuyến khích nhân viên làm việc là một trong những
nội dung quan trọng của công tác quản lý nhân lực không những trong hệ thống y tế
mà còn bất kỳ hệ thống nào.
Một cuộc điều tra gần đây do Jobsite, một trang web về lao động và việc làm
của Anh, thực hiện, thì có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viên
của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm việc tốt
hơn rất nhiều và 50% người lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để
không bị sa thải [24]. Điều này có nghĩa là, khả năng của nhân viên chưa được phát
huy đúng mức bởi họ không có động lực để làm việc. Động lực làm việc không phải
là một chủ đề mới, nhưng nó trở thành một chủ đề trung tâm được quan tâm của
nhiều nhà khoa học trên thế giới. Các nhà nghiên cứu trước đây cho rằng lương
đóng vai trò quan trọng trong các tổ chức, vì thế các nhà nghiên cứu xem lương là
một chính sách tài chính mạnh nhất có thể kích thích động lực của nhân viên [25].
Ngược lại, một số nghiên cứu gần đây cho thấy chính sách tài chính không
phải là sự khích lệ tốt nhất để kích thích nhân viên [26]. Quá trình làm việc của
nhân viên không chỉ bị tác động bởi những phần thưởng vật chất mà còn bị tác động
bởi các yếu tố khác. Theo dòng suy nghĩ này, Robbins (1998) xác định động lực là
sự sẵn sàng cố gắng hết sức của một người trong điều kiện nhu cầu cá nhân được
thỏa mãn [27]. Sự cố gắng này cho thấy các mức độ động lực là khác nhau bởi giá
trị công việc và nhu cầu của người lao động là không giống nhau [28].
Theo Thông tư 08/2007/TTLT BYT ngày 05/6/2007, khối quản lý, hành
chính chiếm tỷ lệ 18-20% trong tổng số cán bộ viên chức của cả bệnh viện [12].
Hoạt động chung tại bệnh viện không thể tách rời nhân viên khối hành chính với
khối lâm sàng và cận lâm sàng, tất cả là một mắt xích, có mối quan hệ chặt chẽ với

nhau.


7

Khối lâm sàng và cận lâm sàng tại BV CTCH cho rằng, công việc của nhân
viên khối hành chính đơn giản là ngồi bàn giấy với hồ sơ, sắp xếp và ghi chép.
Trong tiềm thức của nhiều người, đây có lẽ là một nghề nhàn hạ với những thao tác
đơn giản. Nhưng trên thực tế, ngày nay công việc của nhân viên khối hành chính lại
không đơn giản như cách chúng ta vẫn nghĩ. Có nhiều yêu cầu công việc cần phải
thực hiện đối với họ, xử lý công việc theo đúng quy định của pháp luật.
Hiện nay công việc của khối chuyên môn đòi hỏi họ luôn phải đối diện với
các thách thức mới, các loại bệnh mới, các giải pháp mới trong chẩn đoán và điều
trị bệnh, buộc họ phải luôn cập nhật kiến thức và làm mới bản thân. Chính những
điều đó luôn đem lại cho họ nguồn động lực làm việc, khám phá. Ngược lại, khối
hành chính đảm nhiệm các công việc có tính lặp đi lặp lại và lâu ngày dễ gây nhàm
chán, tẻ nhạt bởi rất nhiều công việc sự vụ lặt vặt hàng ngày, không mang tính mới
mẻ, dễ làm cho nhân viên khối hành chính thụ động, chán nản trong công việc.
BV CTCH TP Hồ Chí Minh là bệnh viện chuyên khoa hạng I trực thuộc Sở Y Tế
TP Hồ Chí Minh, là tuyến cao nhất của Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh phía
Nam về Cơ xương khớp, được Bộ Y tế giao nhiệm vụ phụ trách chỉ đạo tuyến, xây
dựng mạng lưới 21 tỉnh, thành phía Nam từ Ninh Thuận trở vào cũng như chỉ đạo
tuyến chuyên khoa Chấn thương Chỉnh hình tại 24 quận huyện của TP. HCM. BV
CTCH có 770 viên chức, người lao động, trong đó khối hành chính có 133 người,
01 tiến sĩ, 07 thạc sĩ, 11 chuyên khoa II, 54 đại học, còn lại là cán bộ khác, thời gian
qua có ít nhất 03 nhân viên khối hành chính nghỉ việc, và 01 nhân viên mắc bệnh
trầm cảm. Trong năm vừa qua đã có một số nhân viên khối hành chính không hoàn
thành nhiệm vụ được giao, trong khi các nhân viên y tế khối lâm sàng và cận lâm
sàng đều hoàn thành và hoàn thành tốt nhiệm vụ. Vậy câu hỏi đặt ra là: Động lực
làm việc của nhân viên khối hành chính BV CTCH Thành phố Hồ Chí Minh như

thế nào? Những yếu tố nào ảnh hưởng tới động lực làm việc của họ? Để trả lời hai
câu hỏi trên, tôi tiến hành chọn đề tài “Động lực làm việc của nhân viên khối
hành chính và một số yếu tố ảnh hưởng tại Bệnh viện Chấn thương Chỉnh
hình, Thành phố Hồ Chí Minh năm 2019” nhằm phần nào tìm ra những giải pháp
giúp cho nhân viên khối hành chính có động lực hơn trong công việc.


8

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1. Mô tả động lực làm việc của nhân viên khối hành chính tại BV CTCH Thành phố

Hồ Chí Minh năm 2019.
2. Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khối hành

chính BV CTCH thành phố Hồ Chí Minh năm 2019.


9

TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1. Một số khái niệm có liên quan
1.1.1. Nhân lực y tế
Năm 2006, Tổ chức Y tế thế giới (WHO) đã đưa ra định nghĩa: “Nhân lực y
tế bao gồm tất cả những người tham gia chủ yếu vào các hoạt động nhằm nâng cao
sức khỏe”. Theo đó, nhân lực y tế bao gồm những người cung cấp dịch vụ y tế,
người làm công tác quản lý và cả nhân viên giúp việc mà không trực tiếp cung cấp
các dịch vụ y tế. Bao gồm cán bộ y tế chính thức và cán bộ không chính thức (như
tình nguyện viên xã hội, những người chăm sóc sức khỏe gia đình, lang y…) [18].
Từ định nghĩa nhân lực y tế của WHO, ở Việt Nam các nhóm đối tượng được

coi là nhân lực y tế bao gồm các cán bộ, nhân viên y tế thuộc biên chế và hợp đồng
đang công tác trong hệ thống y tế công lập (bao gồm cả quân y), các cơ sở đào tạo
và nghiên cứu khoa học y, dược và tất cả những người khác đang tham gia vào các
hoạt động quản lý cung ứng dịch vụ chăm sóc sức khỏe nhân dân (nhân lực y tế tư
nhân, các cộng tác viên y tế, lương y, bà đỡ, mụ vườn) [19].
1.1.2. Quản lý nguồn nhân lực
Theo Tổ chức Y tế thế giới khu vực Tây Thái Bình Dương (WPRO), quản lý
nguồn nhân lực là một quá trình tạo ra môi trường tổ chức thuận lợi và đảm bảo
hoàn thành tốt một công việc của mình bằng việc sử dụng các chiến lược nhằm xác
định và đạt tối ưu về số lượng, cơ cấu và sự phân bố nguồn nhân lực với chi phí
hiệu quả nhất, chức năng của quản lý nguồn nhân lực gồm: (1) thu hút nguồn nhân
lực, (2) đào tạo và phát triển, (3) duy trì nguồn nhân lực gồm 2 chức năng là kích
thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong tổ chức.
1.1.3. Động lực và động lực làm việc
“Động lực là các quá trình thể hiện cường độ, định lượng và mức độ nỗ lực
cá nhân nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức” [16].
“Động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”. Động lực cá nhân


10

là kết quả của nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người, trong môi
trường sống và làm việc của con người. Do đó, hành vi có động lực trong tổ chức là
kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố: văn hóa tổ chức, kiểu
lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực, cũng như việc thực
hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai
trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính mình; chẳng hạn như: nhu
cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị [5].

Động lực làm việc của nhân viên y tế (NVYT) bị tác động bởi nhiều yếu tố
bao gồm giá trị riêng của NVYT, đạo đức nghề nghiệp, sự trả công, môi trường làm
việc, sự hỗ trợ của hệ thống y tế,… Kỹ năng và năng lực làm việc của NVYT không
được tận dụng nếu động lực làm việc của NVYT yếu kém, muốn NVYT có động
lực làm việc tốt cần phải đề cao giá trị đạo đức của NVYT, trả công thỏa đáng, tạo
môi trường làm việc tốt và các việc hỗ trợ cho NVYT, đặc biệt là đảm bảo có đầy
đủ các trang thiết bị, thuốc thiết yếu, cơ sở hạ tầng, hệ thống thông tin y tế.
1.2. Các phương hướng tạo động lực trong lao động
Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý cần hướng hoạt động của
mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây:
1.2.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân
viên
Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ
mục tiêu đó.
Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện cho người lao động. Ở
đây, các bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan
trọng.
Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người
lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
1.2.2. Tạo điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ
Loại trừ các trở ngại đến quá trình thực hiện công việc của người lao động.
Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc.
Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc.


11

1.2.3. Kích thích lao động
Sử dụng tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với
người lao động. Tiền lương là phần chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng

nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Do đó, nó phải được sử dụng như là một
đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ để kích thích người lao động. Tiền lương cũng phải được
trả thỏa đáng so với sự đóng góp của người lao động và phải công bằng.
Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như tăng lương tương
xứng với thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, các
hình thức tiền thưởng, phần thưởng…để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao động
của người lao động.
Sử dụng hợp lý các khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn nhu cầu tinh thần
của người lao động như khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý
xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập phát triển, tạo cơ hội nâng
cao trách nhiệm trong công việc.
Như vậy, động lực làm việc là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến
con người trong lao động. Các học thuyết về động lực làm việc cho thấy có các cách
tiếp cận khác nhau đối với việc tạo động lực. Nhận thức về các học thuyết sẽ giúp
cho người quản lý có phương hướng và biện pháp hợp lý để tạo động lực cho người
lao động trên cả ba lĩnh vực: xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc
cho nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ và
kích thích lao động.
1.3. Các công cụ tạo động lực và động viên người lao động
1.3.1. Công cụ tài chính
Tiền lương
Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động để hoàn
thành công việc theo chức năng nhiệm vụ quy định. Tiền lương là một trong những
bộ phận quan trọng để tạo động lực cho người lao động, nó đóng vai trò kích thích
người lao động hoàn thành công việc có hiệu quả cao. Đối với người lao động, mức
lương nhận được càng cao thì sự hài lòng về công việc càng được tăng cường, giảm


12


lãng phí giờ công, ngày công. Họ sẽ ngày càng gắn bó với tổ chức, tăng năng suất
lao động cá nhân, chất lượng, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Một yêu cầu được đặt ra đó là chế độ tiền lương phải được thực hiện công
bằng. Sự công bằng càng được quán triệt thì sự hài lòng về công việc càng cao, hoạt
động của tổ chức càng hiệu quả. Một khi mục tiêu của tổ chức đạt được lại có điều
kiện nâng cao mức sống vật chất, tinh thần cho người lao động, tạo ra động lực kích
thích. Vì vậy, để đảm bảo hiệu quả của tiền lương trong công tác tạo động lực, nhà
quản lý phải nhận biết được tầm quan trọng và có các biện pháp tăng cường mối
quan hệ này [5].
Tiền thưởng
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả để thù lao cho sự
thực hiện công việc của người lao động. Thưởng giúp người lao động cố gắng, nỗ
lực hết mình trong khi thực hiện công việc, thúc đẩy nâng cao năng suất lao động,
kích thích người lao động thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn.
Để có thể phát huy và tăng cường hiệu quả của tiền thưởng đối với vấn đề tạo
động lực, nhà quản lý phải chú ý tới một số vấn đề sau: xác định đúng đắn và hợp lý
các vấn đề chi trả; điều kiện thưởng và mức thưởng; các hình thức thưởng [5].
Các phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động như: bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiền
trả cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở;
phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là
thành viên trong tổ chức. Có hai loại phúc lợi cho người lao động đó là:
Phúc lợi bắt buộc: là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra
theo yêu cầu của pháp luật. Nó có thể là các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp
thất nghiệp, bảo hiểm y tế.
Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng
kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó [5].
Việc cung cấp các loại phúc lợi có ý nghĩa sau: phúc lợi đóng vai trò quan
trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà,



13

mua xe, tiền khám chữa bệnh…phúc lợi làm tăng uy tín của cơ quan, làm cho người
lao động thấy phấn chấn; từ đó giúp tuyển mộ, tuyển chọn và giữ gìn một lực lượng
lao động có trình độ cao. Góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của người
lao động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động. Đặc biệt còn giúp giảm bớt
gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như: bảo hiểm y tế,
bảo hiểm xã hội [5].
1.3.2. Các công cụ phi tài chính
Bản thân công việc
Công việc có thể được xem như là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất
trong một cơ quan và giữ những chức năng khá quan trọng. Thực hiện công việc
chính là phương tiện để người lao động có thể đóng góp sức mình vào việc thực
hiện các mục tiêu của tổ chức. Đồng thời công việc là cơ sở để một tổ chức thực
hiện các hoạt động quản lý nhân lực đối với người lao động như bố trí công việc,
đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển… Mặt khác công việc có nhiều
tác động rất quan trọng tới cá nhân người lao động như ảnh hưởng tới vai trò,
cương vị của họ trong tổ chức, cũng như tiền lương, sự thỏa mãn và thái độ của họ
trong lao động.
Vì vậy các công việc được thiết kế khoa học theo hướng có các đòi hỏi hợp lý
đối với con người cả về mặt thể lực và trí lực, nhằm tạo điều kiện cho người lao
động làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và có tính
hấp dẫn, thách thức đối với con người để tối đa hóa động lực làm việc [5].
Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức được tạo thành từ tổng thể các triết lý quản lý, mục tiêu hoạt
động, các chính sách quản lý nhân sự, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động, lề
lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dưới và giữa các đồng
nghiệp. Thực tiễn cho thấy, văn hóa tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhân

trong công việc, nó chỉ cho mỗi người thấy bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu
cá nhân. Muốn các thành viên trong tổ chức hết lòng vì mục tiêu chung, tức là có
động lực làm việc thì tổ chức cần thiết lập được một văn hóa lành mạnh. Để làm
được điều này cần phải làm rõ một số khía cạnh: Nhiệm vụ chính là gì? Mục tiêu cần


14

đạt được và làm thế nào để đạt được mục tiêu đó?... Với việc làm rõ các vấn đề trên,
người lao động thấy rõ trách nhiệm cần phải góp công sức vào việc đạt được các mục
tiêu đó [5].
Hơn nữa, khi các thành viên gắn kết, cùng hòa đồng trong môi trường công
việc chung và hiểu được ai là người cần thiết phải hợp tác, thì nhiệm vụ của nhóm
mới được hoàn thành và lợi ích của từng thành viên mới được đảm bảo.
Bên cạnh đó, mối quan hệ cấp trên - cấp dưới được thắt chặt thì việc phản hồi
thông tin sẽ được thông suốt, khuyến khích cấp dưới phát huy tính sáng tạo và đóng
góp ý kiến cho việc ra quyết định quản lý và tạo được sự nhất trí cao giữa các thành
viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức.
Việc tạo dựng được một nền văn hóa lành mạnh trong tổ chức sẽ giúp người lao
động cảm thấy hưng phấn trong công việc, có động lực làm việc nên nỗ lực sáng tạo
trong công việc và giảm sự lưu chuyển lao động. Kết quả là cơ quan luôn hoàn
thành các mục tiêu công việc đã được xác lập, đồng thời nâng cao khả năng thích
ứng với sự biến đổi của môi trường kinh doanh để tồn tại và phát triển [5].
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
1.4.1. Các giá trị thuộc về cá nhân
Năng lực
Là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm đã đúc kết được trong suốt quá trình
học tập và làm việc thực tế. Mỗi người có những khả năng riêng nên động lực khiến
họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy
khả năng của mình thì động lực chăm sóc người bệnh sẽ tăng lên.

Nhu cầu về vật chất
Là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của mỗi con người như
ăn, mặc, đi lại, chỗ ở... Đây là nhu cầu chính và cũng là động lực chính khiến mọi
người làm việc. Cuộc sống ngày càng được nâng cao nhu cầu của con người cũng
thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng sang nhu cầu về chất.
Nhu cầu về tinh thần
Là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được những điều kiện để tồn
tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu về các giá trị


15

tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm: nhu cầu học tập để nâng cao trình độ; nhu cầu
thẩm mỹ và giao tiếp xã hội; nhu cầu công bằng xã hội.
Phẩm chất, tính cách cá nhân
Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi người và được thể hiện qua quan điểm
của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó. Quan điểm của mỗi người có thể mang
tính tích cực hoặc tiêu cực. Do vậy, tạo động lực cho họ còn chịu một phần ảnh
hưởng từ phẩm chất và tính cách của họ.
1.4.2. Các yếu tố bên trong công việc
Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà họ đang làm, đó là sự phù
hợp giữa năng lực làm việc với trình độ, khi con người cảm thấy công việc đang
làm là phù hợp với mình họ sẽ tích cực làm việc để đạt được mục tiêu và ngược lại
khi công việc không phù hợp thì dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập trung
vào công việc hoặc có thể bỏ việc.
1.4.3. Các yếu tố thuộc môi trường quản lý
Tất cả những quy định, quy trình làm việc, công tác giám sát và quản lý
trong bệnh viện đều có những ảnh hưởng nhất định tới động lực làm việc, cụ thể:
Điều kiện và thời gian làm việc
Đây là yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ tới động lực làm việc, khi điều kiện

làm việc và thời gian thuận lợi, môi trường làm việc đảm bảo an toàn, mọi người sẽ
yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn.
Tổ chức nơi làm việc
Là sự sắp xếp, bố trí công việc hợp lý, đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất
để phát huy một cách tối đa năng lực của bản thân.
Thu nhập
Là số tiền mà họ nhận được sau khi hoàn thành công việc được giao. Khi con
người cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ
có động lực để làm việc phục vụ cho tổ chức. Chế độ tiền lương không công bằng
sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực làm việc vì khi đó họ cho rằng mình đang bị đối
xử không công bằng. Vì vậy, người quản lý cần phải thực hiện việc chi trả thù lao
làm việc một cách hợp lý nhất, tạo tâm lý thoải mái và tinh thần đoàn kết tập thể.


16

Đánh giá kết quả làm việc
Là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong
mọi bệnh viện. Hoạt động đánh giá kết quả làm việc xác định thành quả mà mỗi
người đã thực hiện được để xem xét các mức khen thưởng hoặc kỷ luật, đồng thời
qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực, thành tích và triến vọng của
từng người từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan. Kết quả đánh giá cũng
có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của từng người nên nếu đánh giá không chính
xác có thể dẫn đến hậu quả không mong muốn.
Kỷ luật lao động
Là những tiêu chuẩn quy định chức trách cá nhân của từng người mà bệnh
viện tổ chức xây dựng dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức.
Khi thực hiện kỷ luật người quản lý nên tránh tình trạng xử lý mang tính cá nhân
gây bất bình cho mỗi người.
Công tác đào tạo

Là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, do đó công tác
đào tạo cần có kế hoạch rõ ràng, đối tượng được đào tạo phải phù hợp với chuyên
môn. Đối với nhân viên khối hành chính họ luôn muốn học tập nâng cao trình độ,
kỹ năng thực hành để đáp ứng được nhu cầu quản lý, vì vậy khi bệnh viện có chính
sách đào tạo hợp lý sẽ tạo được động lực cho họ làm việc tốt hơn.
1.4.4. Văn hóa trong môi trường bệnh viện
Văn hóa ứng xử, giao tiếp trong bệnh viện được duy trì tốt giữa nhân viên y
tế (NVYT) với nhau và giữa NVYT với người bệnh sẽ tạo nên tinh thần đoàn kết
cao, thực hiện công việc dễ dàng hơn, mọi người làm việc với tinh thần hăng say
vui vẻ, NVYT biết quan tâm tớỉ nhau cả trong công việc và trong cuộc sống. Ngược
lại, dù điều kiện cơ sở vật chất có cao, khen thưởng, thu nhập có tốt nhưng không
có môi trường bình đẳng, thân thiện cũng sẽ gây chán nản cho người lao động.
1.4.5. Kích thích làm việc
Sử dụng tiền lương/tiền thưởng như một công cụ cơ bản để kích thích vật
chất đối với người lao động. Tiền lương/tiền thưởng là phần chủ yếu trong thu nhập
và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Do đó, nó phải được sử


17

dụng như là đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích mọi người làm việc. Tiền
lương/tiền thưởng phải được thỏa đáng và phải công bằng so với sự đóng góp của
họ bỏ ra.
Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn nhu
cầu tinh thần của người lao động như: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng môi
trường thân thiện trong bệnh viện, tạo cơ hội học tập phát triển, tạo cơ hội nâng cao
trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến.
1.5. Một số học thuyết tạo động lực trong lao động
1.5.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm

chính: nhu cầu cơ bản (Basic needs) và nhu cầu bậc cao (Meta needs):
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong
muốn có đủ thức ăn, nước uống, được nghỉ ngơi… Những nhu cầu cơ bản này đều
là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những
nhu cầu cơ bản, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại
[3].
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao.
Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an
tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh [3].
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu
bậc cao. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống… họ sẽ không quan tâm
đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng…
Theo Abraham Maslow, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu.
Nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ đáy lên
tới “đỉnh”, phản ánh mức độ “cơ bản” đối với sự tồn tại và phát triển của con người.
Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ
trở thành động lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, thì nhu cầu bậc cao
khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có các nhu cầu chưa được đáp
ứng và các nhu cầu này thúc đẩy con người hành động để thỏa mãn. Cấu trúc của
Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt kê theo một


18

trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp. Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy phải
được thỏa mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy
sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ
bản dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ.

Hình 1: Tháp nhu cầu của Maslow

Tầng thứ nhất: các nhu cầu căn bản nhất thuộc “Thể lý”- thở, thức ăn, nước
uống, tình dục, nghỉ ngơi, nơi trú ngụ, bài tiết. Con người cần có các nhu cầu này để
tồn tại.
Tầng thứ hai: nhu cầu an toàn - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân
thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo. Khi những nhu cầu ở mức
thấp nhất - “nhu cầu sinh lý” được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần có
một nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Họ muốn được đảm bảo về sự an toàn đối với thân
thể.
Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và có ràng buộc về mặt xã hội
- muốn ở trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân
hữu tin cậy. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho
thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Bản chất tự nhiên của con người
là sống tập thể và có cộng đồng xã hội. Mỗi người đều muốn là thành viên của một
nhóm nào đó và duy trì các mối quan hệ với những người khác. Nhu cầu xã hội sẽ
rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn đã được đáp ứng.
Tầng thứ tư: nhu cầu được quý trọng, kính mến - cần có cảm giác được tôn
trọng, kính mến, được tin tưởng. Đây là mong muốn của con người nhận được sự


19

chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là
một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ
được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu
dụng, chính vì vậy, con người thường có mong muốn có địa vi cao để được nhiều
người tôn trọng và kính nể.
Tầng thứ năm: nhu cầu về tự thể hiện bản thân - muốn sáng tạo, được thể
hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là
thành đạt. Nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân là cấp độ cao nhất của
tháp nhu cầu Maslow. Tại nơi làm việc, nhu cầu tự hoàn thiện đặc biệt quan trọng

đối với các chuyên gia và quản lý viên cấp cao, có thể bao gồm cả giám đốc [3].
1.5.2. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Lý thuyết gia quản lý người Hoa Kỳ, Frederick Herzberg đã giải thích sự
thúc đẩy của con người một cách hoàn toàn khác. Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố
thúc đẩy làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là: “Yếu tố duy trì”. Nhóm này chỉ có tác
dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh”, nhưng không làm cho con
người hành động tốt hơn. Các “Yếu tố duy trì” bao gồm thu nhập, sự quản lý, giám
sát và điều kiện làm việc”.
Các “Yếu tố duy trì” thúc đẩy mức độ thỏa mãn trong công việc, đó là một
môi trường làm việc đảm bảo vệ sinh và an toàn, điều kiện cơ sở vật chất, trang
thiết bị làm việc, sự giám sát và giá trị vật chất nhận được. Nếu điều kiện làm việc
nghèo nàn, môi trường là không an toàn, việc giám sát là yếu kém thì sẽ dẫn đến sự
không thỏa mãn và chất lượng công việc không đảm bảo. Các yếu tố duy trì liên
quan mật thiết đến môi trường làm việc. Một môi trường làm việc phù hợp là điều
kiện để thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, cảm thấy an toàn và nhu cầu được gắn bó,
như trong lý thuyết của Maslow về phân cấp nhu cầu. Nó mang đến các nhu cầu căn
bản, vừa đủ an toàn và gắn bó, cũng như tinh thần đồng đội. Tất cả mọi người trong
tổ chức đều mong muốn có thu nhập tương xứng với sức lao động bỏ ra, quản lý
một cách hợp lý và điều kiện làm việc được thoải mái. Khi các yếu tố duy trì được
thỏa mãn, đôi khi người ta lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có yếu tố
duy trì, nhân viên sẽ trở nên bất mãn, năng suất và hiệu quả bị giảm sút.


20

Thứ hai là: “Yếu tố thúc đẩy” bao gồm sự thành đạt, những thách thức, tiến
bộ, sự quan tâm đến công việc, sự nhìn nhận, trách nhiệm, sự thăng tiến và phát
triển là các yếu tố khuyến khích thực sự. Nếu các “Yếu tố thúc đẩy” là yếu tố liên
quan đến nội dung công việc, thì các “Yếu tố duy trì” lại liên quan đến phạm vi của
công việc. Khi thiếu vắng các “Yếu tố thúc đẩy”, nhân viên sẽ biểu lộ sự không hài

lòng, lười biếng và thiếu hứng thú làm việc, sẽ gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần của
nhân viên.
Nhà lãnh đạo, quản lý cần khuyến khích con người thông qua việc chú ý đến
các yếu tố khuyến khích. Các yếu tố duy trì cần đưa đến một mức độ nào đó để đảm
bảo sự khuyến khích không bị suy giảm, sau đó phải tập trung vào các yếu tố
khuyến khích. Nhiều nhà quản lý đã cố gắng dùng các yếu tố duy trì để khuyến
khích và điều đó là sai lầm và không hiệu quả.
Thuyết Frederick Herzberg cho chúng ta các bài học quý báu: các yếu tố duy
trì cần có trước thì các yếu tố khuyến khích mới có tác dụng [3].
1.6. Một số nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam về động lực làm việc
1.6.1. Trên thế giới
Năm 2009, Mbindyio và cộng sự muốn đánh giá động lực làm việc của các
nhân viên y tế làm việc tại tám bệnh viện ở tám quận tại Kenya. Tuy nhiên, do thiếu
một công cụ đánh giá có giá trị và độ tin cậy nên nhóm tác giả đã thực hiện nghiên
cứu phát triển bộ công cụ đo lường động lực làm việc của nhân viên y tế tại các
bệnh viện tại Kenya năm 2009. Một bộ câu hỏi bao gồm 10 câu hỏi được so sánh
giá trị và độ tin cậy với bộ câu hỏi ban đầu gồm 23 câu sử dụng như là một công cụ
đơn giản để đánh giá động lực làm việc của 684 nhân viên y tế làm việc tại các bệnh
viện ở Kenya. Đồng thời nghiên cứu định tính để đánh giá sự phù hợp của từng câu
hỏi được chọn và giá trị của bộ công cụ đo lường. Kết quả là bộ công cụ gồm 10
mục có giá trị đo lường sự thay đổi động lực làm việc theo thời gian đối với các
nhân viên y tế tại Kenya [13].
Năm 2010, Lambrou và cộng sự đã tiến hành khảo sát về động lực làm việc
và sự hài lòng của 286 nhân viên y tế (bác sĩ, nha sĩ, điều dưỡng viên) tại bệnh viện


21

ở Síp đã sử dụng 19 hạng mục được nhóm theo bốn yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc và sự hài lòng của nhân viên y tế là công việc, thù lao, quan hệ đồng

nghiệp và thành tích. Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố thành tích là yếu tố nội tại để
giúp nhân viên có động lực. Điều này cho thấy rằng động lực làm việc của nhân
viên y tế là sự công nhận những nỗ lực của nhân viên, cơ hội thăng tiến của họ từ
phía các nhà quản lý [13].
Năm 2013, Mutale và cộng sự nghiên cứu đánh giá động lực làm việc của
nhân viên y tế ở ba quận nông thôn của Zambia. Mục tiêu nghiên cứu nhằm đánh
giá động lực làm việc dựa trên mức độ hài lòng công việc, động lực chung, áp lực
công việc, tổ chức, sự tận tâm và đúng thời gian sau đó đánh giá mức độ động lực
làm việc chung. Kết quả là nữ có số điểm động lực làm việc cao hơn nam (trung
bình là 78,5 (7,8) so với nam là 74,1 (7,0)). Phân theo công việc thì điều dưỡng có
điểm trung bình cao nhất, trong khi đó nhân viên kiểm soát môi trường y tế có số
điểm thấp nhất (77,4 (7,8) so với 73,2 (9,3)). Nhân viên y tế làm việc trong thời
gian dài hơn (> 7 tháng) có điểm động lực làm việc cao hơn. Nhân viên được tập
huấn trong 12 tháng thì có điểm động lực làm việc cao hơn [16].
Năm 2014, Marc Bonenberger và cộng sự đã tiến hành điều tra cắt ngang và
phỏng vấn 256 NVYT (bác sĩ, điều dưỡng, dược sĩ và các NVYT khác) về ý định
rời khỏi cơ sở y tế hiện tại của họ cũng như hiểu biết của họ về các khía cạnh khác
nhau của động lực và sự hài lòng với công việc của 3 huyện khu vực miền Đông
Ghana. Kết quả nghiên cứu cho thấy 69% người được hỏi là có ý định bỏ việc.
Động lực (OR = 0,74; 95% CI = 0.60-0.92) và sự hài lòng với công việc (OR =
0,74; 95% CI = 0.57-0.96) có liên quan đáng kể tới ý định bỏ việc. Các yếu tố của
động lực và sự hài lòng đối với công việc liên quan đến ý định bỏ việc bao gồm:
phát triển sự nghiệp, khối lượng công việc, quản lý, cam kết với tổ chức và tình
trạng quá tải công việc.
1.6.2. Tại Việt Nam
Năm 2010, Võ Văn Tài đã tiến hành nghiên cứu động lực làm việc của 101
bác sĩ đang làm việc tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Quảng Ninh. Kết quả nghiên cứu
cho thấy: 51,5% số bác sĩ có động lực làm việc; 37,6% số bác sĩ có ít động lực làm



22

việc và vẫn còn 10,9% số bác sĩ chưa có động lực làm việc, đồng thời nghiên cứu
cũng cho thấy: tỷ lệ bác sĩ có động lực làm việc với một số yếu tố còn thấp: yếu tố
thừa nhận thành tích là 38,6%; yếu tố thành đạt là 53,5%; yếu tố quan hệ với lãnh
đạo và đồng nghiệp là 50,5%; yếu tố chính sách và quản trị là 30,7%; yếu tố tạo
điều kiện làm việc là 69,35%; yếu tố thăng tiến 67,3%; yếu tố công việc 81,25%.
Nghiên cứu còn cho thấy các bác sĩ làm việc tại các khoa lâm sàng có động lực
nhiều hơn, vì các bác sĩ cận lâm sàng dễ tìm được việc ở các cơ sở y tế tư nhân, các
bác sĩ có trình độ sau đại học cao hơn nhóm bác sĩ có trình độ đại học [6].
Năm 2010, Nguyễn Khắc Hoàn đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, Chi
nhánh Huế. Nghiên cứu đã cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên, đó là: Môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí
công việc; sự hứng thú trong công việc; và triển vọng phát triển.
Năm 2013, Lê Quang Trí tiến hành nghiên cứu về động lực làm việc của 241
điều dưỡng viên tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Tháp. Kết quả nghiên cứu cho thấy: tỷ
lệ điều dưỡng viên có động lực làm việc theo từng yếu tố đạt thấp: yếu tố thừa nhận
thành tích (30,7%); yếu tố thành đạt (34,4%); yếu tố chính sách, chế độ quản trị
(39,4%); yếu tố điều kiện làm việc (40,7%); yếu tố quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp
(43,2%); yếu tố công việc (44,4%); yếu tố thăng tiến (54,8%) [9].
Năm 2013, Nguyễn Đình Toàn đánh giá động lực làm việc của 142 NVYT
Bệnh viện Đa khoa huyện Lạng Giang. Kết quả nghiên cứu cho thấy động lực làm
việc của NVYT tại bệnh viện thấp (động lực chung 47%), đối với từng khía cạnh:
yếu tố khoản phúc lợi 16%; yếu tố lương 19%; yếu tố khen thưởng phi vật chất
30%; yếu tố người quản lý 60%; yếu tố môi trường làm việc 33%; yếu tố mối quan
hệ với đồng nghiệp 67%; yếu tố bản chất công việc 70%; yếu tố về trao đổi thông
tin nội bộ 51%; yếu tố điều kiện làm việc 17%. Nghiên cứu cũng đã chỉ ra mối liên
quan có ý nghĩa thống kê động lực làm việc chung đối với công việc của NVYT với
3 yếu tố xã hội, nhân khẩu/nghề nghiệp: tuổi, thời gian công tác và thu nhập chính

trong gia đình và 6 yếu tố động lực làm việc: Yếu tố lương, yếu tố người quản lý,
yếu tố khen thưởng phi vật chất, yếu tố môi trường làm việc, yếu tố bản chất công


23

việc và yếu tố trao đổi thông tin nội bộ có giá trị dự đoán động lực làm việc chung
đối với NVYT [7].
Năm 2015, Trần Việt Hảo nghiên cứu động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của bác sĩ Bệnh viện Đa khoa Đồng Tháp. Nghiên cứu tiến hành
theo phương pháp mô tả cắt ngang, kết hợp nghiên cứu định lượng và định tính. Có
tất cả 119 bác sĩ tham gia phát vấn bộ câu hỏi có cấu trúc, 4 lãnh đạo và 4 bác sĩ
tham gia phỏng vấn sâu. Kết quả nghiên cứu cho thấy: Tỷ lệ bác sĩ có động lực làm
việc là 58,8%. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của bác sĩ là: Nhân
khẩu học, nghề nghiệp; nhu cầu bản thân và môi trường làm việc; sự thừa nhận
thành tích; sự thăng tiến, sự thành đạt, mối quan hệ lãnh đạo - đồng nghiệp; chính
sách và chế độ quản trị; điều kiện làm việc [10].
Năm 2016, Hồ Ngọc Thành nghiên cứu Động lực làm việc của NVYT và
một số yếu tố ảnh hưởng tại Bệnh viện Đa khoa Huyện Tam Nông, Đồng Tháp. Kết
quả nghiên cứu cho thấy: Tỷ lệ NVYT có động lực làm việc chưa cao, chỉ khoảng
2/3 có động lực làm việc, tỷ lệ này trong nhóm cán bộ quản lý thấp hơn nhân viên
(58% và 68%). Nghiên cứu cũng cho thấy với 7 yếu tố liên quan đến động lực làm
việc thì tỷ lệ có động lực lao động dao động từ 63% đến 83%. Cao nhất là động lực
dưới góc độ tuân thủ giờ giấc và thấp nhất là động lực làm việc chung. Một số yếu
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NVYT là: 1) Yếu tố lương và khen thưởng
ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc, 2) Yếu tố thăng tiến trong công việc
cũng rất quan trọng đối với bản thân, 3) Nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ chuyên
môn nghiệp vụ có tác động tích cực đến động lực làm việc của NVYT và 4) Yếu tố
môi trường giúp cho nhân viên có động lực khi làm việc [8].
Năm 2017, Huỳnh Ngọc Tuyết Mai đã tiến hành nghiên cứu “Động lực làm

việc và một số yếu tố ảnh hưởng của điều dưỡng tại các khoa Lâm sàng Bệnh viện
Bệnh Nhiệt đới Thành phố Hồ Chí Minh năm 2017”. Tác giả sử dụng nghiên cứu
mô tả cắt ngang, kết hợp nghiên cứu định lượng và định tính. Có tất cả 227 điều
dưỡng viên tham gia phát vấn bộ câu hỏi tự điền, 3 lãnh đạo và 8 điều dưỡng viên
tham gia phỏng vấn sâu. Nội dung nghiên cứu liên quan đến các yếu tố nhân khẩu
học, xã hội học và các tiểu mục/yếu tố tạo động lực làm việc. Kết quả nghiên cứu


24

cho thấy: 1. Điểm trung bình động lực làm việc của điều dưỡng viên tại các khoa
Lâm sàng Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới Thành phố Hồ Chí Minh đạt 3,72/4 điểm
(chiếm 65,87%) cho thấy động lực làm việc của điều dưỡng viên tương đối thấp.
Trong 7 yếu tố, yếu tố tuân thủ giờ giấc và sự tham gia có điểm trung bình cao nhất
đạt 4,29 (88,11%) và thấp nhất là khía cạnh sức khỏe đạt 3,22 điểm (37,01%). Tiểu
mục có điểm động lực làm việc cao nhất là tự hào khi được làm việc tại bệnh viện
đạt 4,19 (80,18%) và thấp nhất là thường nghỉ việc đạt 1,53 (92,07%). Nghiên cứu
cho thấy khoa có mối liên quan có ý nghĩa thống kê với động lực làm việc của điều
dưỡng, cụ thể p = 0,022 < 0,05; 2. Một số yếu tố ảnh hưởng tích cực đến động lực
làm việc của điều dưỡng là nhà lãnh đạo, đồng nghiệp và điều kiện làm việc có tác
động tiêu cực đến động lực làm việc của điều dưỡng viên. Tác giả đã đưa ra kiến
nghị cải thiện chi trả thu nhập tăng thêm bằng cách: căn cứ vào bảng mô tả công
việc và khối lượng công việc đã thực hiện; Ban Giám đốc định kỳ bố trí thời gian tiếp
xúc, lắng nghe ý kiến của điều dưỡng viên nhiều hơn nữa, triển khai và phản hồi những
thông tin có liên quan nhanh chóng, kịp thời; tạo điều kiện hơn cho điều dưỡng viên
tham gia học tập, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ bằng cách: thông báo kế
hoạch đào tạo đã được phê duyệt đến các khoa, phòng để căn cứ thực hiện; đầu tư nâng
cấp hệ thống máy tính, máy in... để điều dưỡng viên có điều kiện làm việc tốt hơn [11].
1.7. Giới thiệu về bộ công cụ đánh giá động lực làm việc
Cũng như các nghiên cứu trên thế giới và tại Việt Nam về động lực làm việc,

hầu hết các nghiên cứu chủ yếu tìm hiểu về động lực làm việc của NVYT và bác sĩ,
điều dưỡng viên, các tác giả nghiên cứu thường sử dụng bộ công cụ đánh giá động
lực làm việc được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết hai yếu tố của Herzberg: yếu tố
động viên và yếu tố duy trì và bộ công cụ đánh giá động lực làm việc của Mbindyo
bao gồm 7 yếu tố với 23 tiểu mục: yếu tố động lực chung (03 tiểu mục), yếu tố sức
khỏe (02 tiểu mục), yếu tố mức độ hài lòng với công việc (03 tiểu mục), yếu tố
thuộc về khả năng bản thân và giá trị công việc (03 tiểu mục), yếu tố cam kết với tổ
chức (05 tiểu mục), yếu tố sự tận tâm (04 tiểu mục), yếu tố về tuân thủ giờ giấc và


25

sự tham gia (03 tiểu mục). Các nghiên cứu trên đã tìm thấy mối liên quan, các yếu
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NVYT...
Trong nghiên cứu này, chúng tôi đánh giá động lực làm việc của nhân viên
khối hành chính tại BV CTCH dựa trên nghiên cứu của Mbindyo về phát triển bộ
công cụ để đo lường động lực làm việc của nhân viên y tế. Bộ công cụ này đã được
tham khảo và lấy ý kiến của Ban Giám đốc, Trưởng/Phó phòng có nhận xét là ngắn
gọn và đã được chuẩn hóa, đánh giá tính giá trị và độ tin cậy. Bộ công cụ bao gồm 3
yếu tố với 10 tiểu mục: yếu tố mức độ hài lòng với công việc (03 tiểu mục), yếu tố
cam kết với tổ chức (04 tiểu mục), yếu tố sự tận tâm (03 tiểu mục).
1.8. Giới thiệu về Bệnh viện Chấn thương Chỉnh hình Thành phố Hồ Chí Minh
Năm 1962: ông Từ Nhận Đức, trưởng bang Hẹ phát động quyên góp tiền
trong giới người Hoa. Ông Dư Nam Hỉ hiến gần 6000m 2 đất để xây dựng bệnh viện
cho người nghèo mang tên Sùng Chính.
Năm 1971: Khánh thành Y viện Sùng Chính 100 giường. Lúc đó khu chỉnh
trực bệnh viện Bình Dân 30 giường.
Năm 1978: Y viện Sùng Chính chuyển thành bệnh viện công và đổi tên thành
bệnh viện Trần Hưng Đạo đa khoa 320 giường.
Năm 1979: Khoa Chấn thương Chỉnh hình bệnh viện Bình Dân 70 giường.

Năm 1983: Khoa Chấn thương Chỉnh hình bệnh viện Bình Dân phát triển 86
giường.
Năm 1984: Hình thành khoa Chấn thương Chỉnh hình bệnh viện Trần Hưng
Đạo 106 giường.
Năm 1985: Khoa Chấn thương Chỉnh hình Bình Dân sát nhập vào Bệnh viện
Trần Hưng Đạo và đổi tên thành Trung tâm Chấn thương Chỉnh hình TP. HCM.
Năm 1996: Trung tâm Chấn thương Chỉnh hình được xếp loại Trung tâm
chuyên khoa đầu ngành hạng I là Trung tâm thực hành của Trung tâm đào tạo Bồi
dưỡng cán bộ Y tế, trường Đại học Y dược TP.HCM.
Năm 1999 -2001: Trung tâm Chấn thương Chỉnh hình có 445 giường nội trú;
1000 giường ngoại trú.
Năm 2002: Quyết định 3398/QĐ – UB của Chủ tịch UBND Thành Phố cho
phép đổi tên Trung tâm Chấn thương Chỉnh hình thành BV CTCH trực thuộc Sở Y
tế TP. Hồ Chí Minh.